Классификация организационных изменений
Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, т.е. к управлению. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план.
Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.
Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре.
Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией.
Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга, внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает другие.
Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.
Управление изменениями происходит на трех уровнях:
♦ Проект изменений - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.
♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.
Виды организационных изменений(российский подход)
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.
Но для этого он должен их знать и уметь выделять.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.
Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
Внутренние переменные непосредственно являются объектами изменения внутри организации.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология и люди.
Варианты целей организации
Основной целью работы коммерческих организаций является получение прибыли. Для этого имеются веские основания:
За счет прибыли увеличиваются оборотные средства;
За счет прибыли приобретается новое оборудование;
Из прибыли финансируются научные разработки;
Из прибыли возвращаются кредиты и займы; и. т.д.
Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
· ее максимизацию;
· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
· минимизацию прибыли (этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации.
Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты.
Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Но необходимо учитывать, что радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.
Направления совершенствования организационной структуры
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации.
Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях и стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.
Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, изменится система подчиненности.
Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся властные и социальные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.
Направления совершенствования организационной структуры (варианты):
- консолидация филиалов (сокращение их количества);
цели: а) ликвидация неэффективных звеньев;
б) улучшение управляемости и повышение качества управленческого звена в филиалах;
в) концентрация финансовых ресурсов и снижение затрат на управление;
- сокращение штатов (в ходе переаттестации рабочих мест);
цели: а) сокращение затрат;
б) рост мотивации сотрудников(рост оплаты труда оставшимся работникам);
в) повышение управляемости и контролируемости затрат на персонал;
- применение новых форм организационной структуры (виртуальная сетевая организация, обучающаяся организация, проектная организация, матричная организация, бригадная организация);
цели: а) преодоление кризиса роста;
б) развитие организации.
Технология и задачи как объекты организационного изменения
Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах -относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменению нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, т.к. изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.
Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации.
Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.
Персонал как объект изменений
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.
Как показывает практика управления современными организациями в них могут проводиться мероприятия, приводящие к позитивным изменениям в персонале. К таковым относятся:
Техническая подготовка (цель ее заключается в том, чтобы помочь сотрудникам получить общее представление о продукции(услуге, работах) организации и технологии ее производства, ее недостатках и преимуществах по сравнению с конкурентными);
Подготовка к межличностному или групповому общению (тренинги с отдельными работниками или в составе структурных подразделений);
Привлечение сотрудников к участию в опционах, прибылях и др. результатах финансово-хозяйственной деятельности организации для повышения степени их мотивации;
Занятия с целью формирования у сотрудников лидерских качеств (или реализация в организации принципов регулярного менеджмента);
Периодическая оценка качества выполнения работы отдельными работниками, подразделениями и организацией в целом;
Повышение квалификации руководящего состава;
Формирование групп (временных трудовых коллективов) для выполнения отдельных проектов;
Внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа;
Внедрение программ по повышению качества труда.
Для сотрудников организаций и их руководителей полезны в практической деятельности не столько конкретные мероприятия, сколько принципы работы обучающихся организаций , суть которых сводится к следующему:
Обучаться быстрее, чем конкуренты;
Обучаться внутри организации(друг у друга и рабочих групп; Джим Стюарт в книге «Тренинг организационных изменений» пишет: «Коллеги - это во многом недооцененный и недоиспользованный источник развития »);
Обучаться за пределами организации(у поставщиков и потребителей);
Обучаться по вертикали(от вершины до основания организации);
Задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
Прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
Применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
Обучаться в областях, где раньше не обучались.
Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными.
Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.
Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.
Например , руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия новой ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно будет чувствовать обиду.
Более тонкий вопрос - необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.
Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем.
Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.
Выводы:
1. Организационные изменения по содержанию – это изменения в составе и структуре организации, функциях ее элементов, а также изменения, касающиеся целей организации, технологии производства, решаемых организацией задач и персонала организации.
2. Наиболее предпочтительной формой организации, способной адаптироваться в условиях непрерывных изменений в окружающей среде, является обучающаяся организация.
Классификация изменений
Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:
1) В зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:
Порожденные факторами внешней среды;
Порожденные факторами внутренней среды организации.
Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы.
2) В зависимости от вероятности событий различают:
Непредвиденные (спонтанные);
Планомерные (целенаправленные).
3) в зависимости от направленности действия во времени изменения делятся на:
Стратегические;
Тактические;
Оперативные;
Стабилизационные.
4) В зависимости от подхода к управлению изменениями различают:
Эволюционные (постепенные);
Революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление например, реинжениринг).
5) В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на:
Цели (обычно реализуется в управлении по целям);
Задачи (управление по результатам);
Организационную структуру (структурное управление);
Технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);
Поведение персонала (управление организационным поведением);
Опыт (управление через контрольные сравнения − бенчмаркинг).
6) В зависимости от формы различают изменения:
Фронтальные;
Групповые;
Индивидуальные;
7) В зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные с:
Планированием (диагностика, моделирование, программирование);
Функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);
Контролем (учет, анализ, коррекция);
Мотивацией;
Коммуникациями;
Технологией принятия решений.
8) В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают изменения в:
Производственно-технологической деятельности;
Управлении финансами;
Управлении маркетингом;
Управлении персоналом;
Управлении внешнеэкономической деятельностью;
Управлении инновациями.
9) В зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:
Изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);
Радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);
Умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т.д.);
Частичные (слабые) изменения.
4. Модель «большой тройки»
Эта модель базируется на понимании трех взаимосвязанных аспектов в жизни организации:
Внешние и внутренние силы, определяющие движение (развитие) организации;
Основные формы изменений, соответствующие каждому виду взаимодействия внутренних и внешних сил на организацию;
Основные задачи, связанные с управлением процессом изменений.
Эта модель описывает более гибкие организации, способные изменяться, со сравнительно малым числом уровней иерархии и отсутствием жестких границ между функциями и подразделениями, чувствительные к изменениям во внутренней и внешней среде, учитывающие интересы самых разных стейкхолдеров – наемных работников, сообществ, потребителей, поставщиков и владельцев акций.
Естественно организации отличаются в деталях. Промышленные, торговые фирмы выглядят по-разному. Однако эти различия носят косметический характер. Принцип управления, ценностные ориентации и основные параметры, определяющие повседневное поведение организаций удивительно однотипны.
В этом контексте вопрос заключается не в том, как должна выглядеть конкурентоспособная организация, а как она может стать таковой. Именно поэтому консультирование по методологии изменений само по себе является процветающим бизнесом.
Многие учат менеджеров, как достичь конкурентоспособности. Однако сами рецепты и предписания, а также профессиональный жаргон различны. Одни предлагают технологии реализации определенной концепции, например, total quality control (всеобщий контроль качества). Другие занимаются организационной структурой и обучают сотрудников. Это – реформистский подход. Существует и «революционный» подход, когда предлагается полностью изменить менеджмент, изменить систему контроля, перестроить активы. Однако эти бои за контроль над организацией, дающие эффект в каких-то случаях являются дорогостоящими и неоправданными - в других.
Между этими крайностями существует множество взглядов на управление изменениями. Хотя и реформисты, и революционеры в своем роде утописты, верящие в организационное совершенство, печально то, что почти поголовно организации изменяются незначительно по сравнению с тем, как это требуется.
1.Три типа развития организации:
I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.
II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.
III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.
2. Три формы изменений:
I. Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения в:
Активах, которыми она обладает;
Доступности рынков;
Нишах, которые она занимает;
Отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют;
Отношениях с поставщиками;
Отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность.
По мере того, как внешняя среда оказывает давление на организацию и создает возможности для изменений, организация может мягко изменять свою идентификацию во внешней среде, меняя сферу деятельности, продукты, которые она поставляет на рынок, инвесторов, поставляющих капитал и т.д. Крайний случай изменения идентичности – это, когда организация «становится совершенно другой» (в бизнесе, выпускаемой продукции, собственности и т.д.)
II. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того, эффективность организации во внешней среде – в обслуживании рынков, снабжении ресурсами – также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и конфигурации. Независимо от того, каков источник проблемы, необходимость изменения внутренней конфигурации может в конечном счете вылиться в реструктуризацию или оздоровление (оживление) организации.
III. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.
Страница 19 из 20
Классификация организационных изменений.
Важнейшим остается вопрос о том, насколько процессы адаптации предприятий к рынку осуществляется в регулируемой форме и насколько – стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть мер по адаптации предприятий происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров.
В начале 1990-х годов была разработана классификация организационных изменений применявшаяся в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руководства. т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:
Агрессивную (agressive);
Инструкционную (indoctrinative);
Коррозионную (corrosive);
Умиротворяющую (conciliative).
В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий - создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.
Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.
При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать «направленной» коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т.д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд «удельных княжеств», номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации.
Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.
Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях при особо благоприятных внешних условиях или уникальных усилиях руководства предприятия по поддержанию «мира и спокойствия» удается совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями.
Совершенствование управления осуществляется через организационные изменения. Развитие организации - это постоянные целенаправленные изменения в управлении и функционировании организации. Новые организационные структуры, методы выработки управленческих решений, изменения в системе стимулирования труда - все это деятельность по обновлению управления в организации. Средствами такого преобразования выступают замена одних элементов на другие или дополнение уже имеющихся - новыми.
Не все изменения осуществляются менеджментом осознанно. Организация - это живой организм, способный совершенствоваться, подчиняющийся действию закона развития (подробно рассмотрен в разделе II). Кроме того, существует огромное множество изменений, которые возникают стихийно: непредвиденные последствия управленческих решений, случайные события, действие внешних факторов.
Но и среди тех решений, которые принимаются менеджментом целенаправленно, не все являются новшествами в полном смысле слова. К примеру, постепенное увеличение объема выпуска, повышение качества продукции, ремонт и замена оборудования не являются инновациями. В то же время изменения в организационной структуре, качественное обновление оборудования, реализация инвестиционных проектов, безусловно, инновациями являются.
Нововведение - это целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию) новые относительно стабильные элементы. Нововведения обеспечивают переход системы из одного состояния в другое. При этом следует подчеркнуть, что речь идет об инициируемых менеджментом и контролируемых изменениях.
Жизненный цикл инноваций состоит из следующих этапов:
- 1. определение цели изменений;
- 2. разработка новшества;
- 3. внедрение (в том числе испытание, освоение);
- 4. распространение новшества;
- 5. отмирание (вследствие физического или морального исчерпания).
Исследованием инновационной деятельности, ее организации и управления ею занимается складывающаяся новая область научного знания - инноватика, получившая свое название на базе термина innovation (инновация, нововведение), который в XX в. ввел в научное обращение австрийский экономист Й.А. Шумпетер.
Инноватика исследует процесс прогрессивного развития социально-экономического объекта, переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, отличающееся более высокими ключевыми параметрами функционирования.
Предмет инноватики - принципы, законы и закономерности инновационных процессов в социально-экономических системах, модели и методы описания, исследования, организации и управления инновационной деятельностью на макроуровне (национальные инновационные системы), мезоуровне (отраслевые и региональные инновационные системы, инновационные кластеры) и микроуровне (стратегии инновационного развития отдельных предприятий и организаций).
Однако следует отметить, что не все изменения являются инновациями. Хотя само слово "инновация" означает нововведение, новшество, новаторство, под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Инновация - это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.
Можно выделить основные виды инноваций (нововведений).
- 1. Технико-технологические (новое оборудование, новые технологии).
- 2. Продуктовые (новый продукт).
- 3. Социально-экономические, в том числе:
- а) экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);
- б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);
- в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);
- г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).
Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.
Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.
Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом, культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.
Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.
Особенность социальных изменений - отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.
Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием "управленческие". Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.
Приведем классификацию основных видов организационных изменений,
- 1. По цели
:
- а) создание эффективного механизма управления;
- б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
- в) повышение эффективности управления;
- г) изменение основных направлений деятельности;
- д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.
- 2. По объекту изменений
:
- а) изменения организационной структуры;
- б) изменения технологии;
- в) изменения системы управления;
- г) изменения организации и условий труда;
- д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
- е) изменения системы стимулирования и др.
- 3. По уровню проводимых изменений
:
- а) затрагивающие всю организацию в целом;
- б) проводимые на уровне подразделения;
- в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).
- 4. По степени интенсивности осуществления
:
- а) эволюционные (реформы);
- б) революционные (ломка, разрушение старой системы).
- 5. По методам осуществления
:
- а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
- б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).
На сегодняшний день существует ряд классификаций, предложенных различными учеными, в области управления изменениями.
1. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации:
Товаров и услуг;
Стратегии и структуры;
Культуры;
Технологии.
В каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегий, структур, элементов культуры и технологий, которые можно собрать воедино для «нанесения максимально мощного удара» по избранным рынкам.
Технологические изменения (изменения в технологии) - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную, компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно осуществляются сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это скорее изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Корпоративная культура - «модель из основных положений, которые заданная группа придумала, открыла или разработала в попытке справиться с проблемами внутренней адаптации и внешней интеграции. Они исправно работают, что позволяет признать их жизнеспособными и навязать новым членам группы в качестве верного способа восприятия, мышления и ощущения данных проблем».
Культура не только присутствует в «ознакомительных программах», она преобладает в жизни организации. Корпоративная культура существенна для всех компаний благодаря своему влиянию на производительность труда.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.
2. Другие экономисты выделяют пять типичных изменений:
Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
Внедрение продукции с новыми свойствами;
Использование нового сырья;
Изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;
Появление новых рынков сбыта.
Эти положения Й. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. . Позднее, в 30-е гг. XX в. он ввел понятие инновации, трактуя ее как изменение в целях внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.
3. Третья группа экономистов считает, что изменения затрагивают такие элементы организации, как: цели, технология, бизнес-процессы, люди, культура, структура, власть. В процессе развития менеджмент уделяет основное внимание какому-то одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что трансформация оказывает воздействие и на состояние других элементов организации.
4. (Г. Минцберг ) Предлагается классифицировать изменения по двум основаниям (факторам): широте изменений и типу процесса изменений. Широта изменений варьируется от макро- изменений (затрагивают всю организацию) до микро- изменений (затрагивают какой-либо элемент организации). При этом выделяется три основных типа процесса перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся.
Многие ученые по-разному классифицируют изменения; если обобщить и проанализировать все предложенные варианты, то можно предложить обобщенную и доработанную классификацию.
Для более полного и простого понимания видов изменений может быть рассмотрена классификация изменений, представленная в виде диаграммы. (см. рис. 2.1). Целью такой классификации является определение основных аспектов эффективного управления изменениями в организации.
В основе предпринимательского управления, обеспечивающего развитие организации, лежит целенаправленный поиск, а также внедрение нововведений.
Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, в этом случае причины возникновения организационных изменений и сами изменения имеют случайный характер. Если возможная причина возникновения изменений предсказуема и известна периодичность ее появления, то организационные изменения носят регулярный характер. Классификационный признак такого разделения изменений определен как характер возникновения потребности в изменениях.
По преемственности организационные изменения , приводящие к заимствованию существующих организационных элементов из опыта других организаций, являются замещающими. Изменения, приводящие к возврату к организационным элементам, используемым ранее, являются возвратными.
С точки зрения факторов общественного производства изменение рабочей силы предполагает изменение количественного и качественного состава персонала, уровня квалификации и т.д.
Изменение средств производства означает обновление технологии, парка оборудования, технических средств обеспечения техпроцессов; изменение продуктов труда - обновление производимых товаров, освоение новых товаров, расширение ассортимента; изменение процессов труда - изменение связей между участниками трудовой деятельности: сотрудниками, подразделениями, организациями.
Организационные изменения могут возникнуть в связи с изменениями, происходящими вне организации: изменениями в политике, экономике (включая среду непосредственного окружения), социальной сфере, технологии. В рамках данной книги предлагается еще одна классификация внутренних причин преобразований в организации, которые обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения.
Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний».
Из-за неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организации. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять в организации.
По масштабу организационные изменения могут затрагивать часть организации и являться локальными, в этом случае они затрагивают выполняемые обязанности сотрудников, задачи, стоящие перед подразделениями. Если изменения касаются организации в целом либо всего направления деятельности, включающего несколько организаций, то изменения имеют комплексный характер. При этом для одной организации комплексное изменение в рамках направления деятельности может быть локальным.
По степени формализации изменения можно разделить на концептуальные, или абстрактные, и конкретные. Первые связаны с переосмыслением, ревитализацией представления об организации и затрагивают такие элементы организации, как видение (перспектива), культура (новая энергия, новые жизненные силы), имидж и прочие элементы, для которых трудно представить их новую формализованную модель и можно только сформулировать требования и преследуемые цели. Конкретные изменения, или материальные, затрагивают позиции организации на рынке, организационную структуру, программы, системы.
Информационные системы, используемые для обеспечения проведения организационных изменений, адаптированы для моделирования таких элементов, затрагиваемых изменениями, как организационные структуры, функции, связи в рамках этих структур, используемые данные. Классификационный признак такого разделения можно определить как изменение элементов организации, поддающихся моделированию.
По направлению возникающих инициатив изменения сверху вниз предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства в целях концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создании условий для ее решения.
Изменения снизу вверх характеризуются движением, направленным на поиск сотрудниками организации новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности. В такой ситуации следует мобилизовать как можно большее число сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования организации.
Мероприятия по изменению, предпринимаемые по вертикальным осям (т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются рамками существующей административной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности оказываются исчерпанными.
В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси. Изменения «горизонтальные» (межфункциональные) - реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.
Основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).
По степени планирования изменения возможно разделить на непланируемые и планируемые.
Первые происходят независимо от желания руководства, их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий таких изменений. Большое число незапланированных перемен являются приспособительными. В организации их появление не планировали и очень часто не подозревали об этой необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляли перемены, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, имеющими неожиданные новые возможности.
Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Незапланированные изменения часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Планируемые изменения не могут полностью устранить необходимость в незапланированных переменах.
Однако планирование изменений помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Планируемые изменения осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент изменений.
По характеру протекания организационные изменения возможно разделить на эволюционные и революционные. К эволюционным изменениям можно отнести долгосрочный, тщательно осуществляемый, всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система . Революционные изменения - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости.
Целесообразно дополнить классификацию по признаку глубины проводимых изменений. По данному признаку изменения разделяют на коренные, радикальные, умеренные.
Необходимость в коренных изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в системе управления, составе персонала. Новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения.
Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в структуре и соответствующей корректировки организационной культуры,
Умеренные изменения - это наиболее часто встречающиеся изменения. Необходимость в них возникает, когда организации выводят новый продукт на освоенный или новый рынок.
Изменения, как правило, связаны с изменениями в маркетинге и организации производства. Новое состояние имеет старую природу и новые только черты и характеристики. Изменения базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах.
В зависимости от глубины проводимых изменений, охвата ими организации, скорости протекания и некоторых других факторов изменения могут иметь разную срочность. На основании опыта организационных изменений их можно разделить по срочности проведения на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, усовершенствованными или дополнения их ранее не существующими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни, что позволяет предположить необходимость классификации по назначению.
Изменения могут затрагивать направления взаимодействия в организации и выполняемых обязанностей персонала, что вызвано наложением, например, информационной системы на структуру.
В этом случае основное назначение изменения - усовершенствование существующего положения дел в организации. Если в рамках промышленной организации происходит диверсификация деятельности и осваивается новый продукт, то на сотрудников ряда подразделений накладываются дополнительные к уже выполняемым обязанности (обеспечение дополнительной технологической и конструкторской поддержки, планирование выпуска новых продуктов), такие изменения являются дополнениями.
При снятии одного проекта и освоении другого изменение является замещением. Снятие продукта с производства без освоения нового приводит к ликвидационным изменениям.
По способности изменений к распространению можно выделить диффузные, если проводимое изменение приводит к цепи последовательных изменений в организации, и единичные. Для последних характерна незначительная распространенность проводимых изменений, которые касаются, например, только части обязанностей подразделения или сотрудника или если они приводят к незначительному объему последовательных изменений.
По стилю управления изменениями целесообразно разделить их на директивные и партисипативные.
Директивные (навязанные) изменения инициируются руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, снижает деловую активность персонала, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или по крайней мере проинформировать заранее. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются им, то они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Примерами партисипативных изменений являются изменения с участием и изменения с использованием переговоров. Для изменений с участием характерно привлечение к процессу подготовки и осуществлению изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
По реакции на внешние воздействия возможно их разделение на активные и пассивные. Такая реакция в литературе иногда называется активным и пассивным управлением изменениями. В табл. 3.1 представлена сравнительная характеристика активного и пассивного управления изменениями.
Таблица 3.1 - Сравнительные характеристики активного и пассивного управления изменениями
Пассивное управление | Активное управление |
Ответные меры - реакция на внешние изменения | Разработка ответных мер до начала внешних изменений |
Для оценки причины возникших отклонений требуется время | Характерен многовариантный поиск мер |
Пассивное управление | Активное управление |
Первоначально причины отклонений интерпретируются в соответствии с прошлым опытом | Проектные работы по поиску вариантов ответных мер максимально запараллелены |
Поиск новых методов начинается только после отсутствия эффекта от уже использованных | Значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление |
Высокий риск упустить использование новых возможностей, открываемых изменяющейся внешней средой | Выбор ответных мер осуществляется из огромного количества разработанных альтернатив |
Более прогрессивной формой является активное управление изменениями. Разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений. Этот процесс связан с внедрением нововведений, а это приводит к появлению сопротивления. Поэтому при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, чтобы снизить сопротивление, можно изменить неформальные элементы организационной культуры посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления, затем формировать новые системы и структуры управления.
Следует отметить, что на практике может иметь место и смешанный тип управления изменениями, имеющий черты как активного, так и пассивного управления изменениями.
Следует также уделить должное внимание классификации изменений по уровню возникновения сопротивления изменениям. Как известно, любые изменения в большинстве своем сопровождаются сопротивлением, а следовательно, и классифицировать изменения необходимо согласно его уровню. В зависимости от того, что или кого затрагивают изменения, различают индивидуальный, групповой или комплексный уровни. Индивидуальные изменения подразумевают изменения, касающиеся одного конкретного работника. Групповые изменения затрагивают группу людей (сотрудников). Комплексные изменения проводятся во всей системе организации, в частности это изменения в экономике, организационные, технико-технологические и социально-культурные изменения.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-03
Открытие бизнеса