В чем заключаются основные принципы качества Деминга? Как ему удалось повысить конкурентоспособность экономики целой нации? Что представляет собой система качества Деминга?

Уильям Эдвардс Деминг - специалист с мировым именем в сфере менеджмен­та качества. Он считается главным идеологом послевоенного экономического возрождения Японии; но прошло много времени, прежде чем американские предприятия взяли на вооружение его теории и методы.

В 1928 году Деминг защитил диссертацию по математической физике в Йельском университете и следующие десять лет посвятил преподаванию и написанию научных работ по математике, физике и статистике. Лишь в конце 1930-х он познакомился с работой Уолтера Шухарта, в которой автор пытался применить статистические методы к производственным процессам.

Деминг задумался об использовании этих методов Шухарта в непроизводственных процессах, например, в канцелярской, административной и управленческой деятельности.

В 1939 году, устроившись на работу в Американское бюро переписи населения, Деминг применил метод статистического контроля процесса, благодаря чему повысил эффективность работы в шесть раз. В то же время он открыл курсы статистического контроля процесса для инженеров и конструкторов, объединив методы Шухарта с собственными наработками.

После Второй мировой войны, учитывая опыт Деминга как специалиста по статистике, его отправили в Японию в качестве консультанта по переписи населения. В тот момент США занимали ведущие позиции в экономике - системе производства этой страны завидовал весь мир. Наверное, поэтому Америка не видела необходимости в идеях Деминга.

Японцы, в свою очередь, признавали, что их товары не соответствуют международным стандартам. Кроме того, после войны они не могли допустить больших отходов производства и искали методы решения этих проблем.

В Японии Деминг стал членом Союза японских ученых и инженеров (JUSE). Его лекции по статистическим методам и системе качества в компании стали первым шагом к созданию комплекса методов, который теперь известен как (Total Quality Management, TQM). Лишь в конце 1970-х США узнали о достижениях ученого в Японии.

Следующее десятилетие запомнилось волной публикаций о Деминге и его работе. На семинарах, которые прошли в США в эти годы, он говорил о необходимости тотальной трансформации западного стиля управления. В 1986 году ученый опубликовал книгу «Выход из кризиса», в которой были собраны идеи и методики, предопределившие возрождение японской промышленности.

Его идеи получили признание и в Великобритании, о чем свидетельствует создание Британской ассоциации Деминга.

Система и философия Деминга

Практические и теоретические работы Деминга представляют собой не столько инструменты, сколько философию управления, которая фокусируется на качестве и непрерывном совершенствовании. Однако в теории менеджмента она по праву занимает гораздо больше места. Рассмотрим подход Деминга к отклонениям и систематическому решению проблем, на основе которого он разработал 14 принципов, получивших широкое признание и ставших основой теории качества.

Отклонения и решение проблем. Суть теории Деминга заключается в понимании значения отклонений. В работе «Выход из кризиса» он указывает на то, что «центральная проблема менеджмента и лидерства - неспособность понять информацию, которую содержат отклонения». Деминг поставил вопрос, почему события не идут по плану.

Все системы (будь то оборудование, процесс или люди) содержат отклонения, однако, утверждал он, менеджеры должны уметь различать общие и конкретные причины отклонений. Последние обычно приписывают очевидным факторам, таким как изменение процедуры, изменение в процессе и так далее.

Когда эти причины будут устранены, проявятся общие причины, характерные для проектов, процессов или систем. Общие причины обычно выявляют рядовые сотрудники, но только менеджеры имеют полномочия на них воздействовать, чтобы избежать регулярного возникновения проблемы.

По оценкам Деминга, менеджмент ответственен за более чем 85% причин отклонений. Именно эта мысль стояла в центре его обращения к японцам.

14 принципов Деминга. Он сформулировал 14 принципов, которые стали основой для развития информированности сотрудников и управления долгосрочными бизнес-планами и целями. Эти заповеди содержат не столько план действий, сколько философский кодекс менеджмента. Их по-разному интерпретируют как специалисты по управлению качеством, так и эксперты из других областей менеджмента.

1. Постоянно улучшайте продукты и услуги, чтобы сохранить конкурентоспособность, позицию на рынке и рабочие места.
2. Примите новую философию. Западный менеджмент должен реагировать на требования времени, понимать свою ответственность и брать на себя управление изменениями.
3. Покончите с массовым контролем. «Встраивайте» качество в продукт изначально.
4. Прекратите закупать сырье и материалы по минимальной цене. Вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого на производстве.
5. Постоянно улучшайте систему производства и услуг, чтобы повысить качество и уменьшить процент брака.
6. Создайте систему подготовки и переподготовки кадров.
7. Создайте институт лидерства. Цель руководителей заключается в помощи и сопровождении подчиненных для улучшения качества работы.
8. Устраните страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от неэффективных лозунгов и призывов, так как они не всегда достигают своих целей.
11. Откажитесь от количественных норм, поскольку нужно учитывать качество и методы, а не точное количество.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
13. Создайте программу насыщенного образования и переподготовки как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников.
14. Используйте подходящие методы для проведения преобразований. В этом процессе руководители должны работать сообща.

Эти принципы актуальны для менеджмента в целом, а не только для системы управления качеством. Они внесли свою лепту в восприятие Деминга как основателя системы качества и вызвали интерес гораздо более широкой аудитории.

Концепция Деминга: современный взгляд

Вполне естественно, что никого так не превозносили и не критиковали одновременно, как Деминга. Некоторые критиковали его метод, неплохой с точки зрения улучшения, как не способствующий креативности и инновациям. Другие говорили, что метод неэффективен для разработки новых продуктов или выхода на новые рынки. Третьи, особенно , известный специалист по качеству, обвиняли его в слишком большом увлечении статистическими методами.

Но на своих лекциях Деминг предостерегал против увлечения неверной статистикой. Он выступал против цифр, ориентированных исключительно на производительность и контроль, но ратовал за цифры, демонстрирующие уровень качества. Эту идею затем развивал Том Питерс в 1980-х и 1990-х.

Деминг также вызвал широкий интерес своим отказом от управления на основании целей и аттестации персонала. А его мысль о единстве сотрудников заставила воспринимать всеобщее управление качеством как философию заботы. Как это ни парадоксально, но его внимание к сокращению затрат назвали одной из при­ чин сокращений на предприятиях.

Хотя в 1980-е годы США отдавали должное Демингу - не только за то, что он сделал в Японии, но и за идеи и подходы к управлению качеством, - американские компании сегодня почти не обращаются к его методике. Одна из причин этого, возможно, кроется в том, что в 1980-х Деминг продавал работающую систему, тем самым подразумевая, что он нашел единственный способ добиться качества, и, следовательно, перестал обращать внимание на новые проблемы.

В Японии он сначала изучал потребности и нужды производства, внимательно их анализировал и разрабатывал на этом основании концепцию, в Америке же пытался распространить свою философию, а не приспособить ее к другой культуре.

В 1951 году, раньше всех признав заслуги Деминга, Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) учредил премию имени Деминга для японских компаний, которые пре­ взошли других в менеджменте качества. Америка только в 1980-х признала достижения Деминга в Японии и закрепила за ним статус гуру менеджмента качества.

В 1987 году была основана Британская ассоциация Деминга для распространения его концепции в Великобритании.

В начале 1990-х стало понятно, что наследие Деминга оказало существенное и долгосрочное влияние на теорию управления в целом. Почему?

Первая причина - в природе его открытий. Деминг во всем мире известен как один из изобретателей метода всеобщего управления качеством, если не отец-основатель. Революция в японском управлении производством, которая привела к экономическому чуду 1970-1980-х, в основном приписывается ему.

Во-вторых, если 14 принципов сегодня не столь популярны, как после Второй мировой войны в Японии, то это можно объяснить тем, что многие аспекты этих принципов уже были приняты, усвоены и интегрированы в практику управления в 1990-х годах, повсеместно обсуждались и изучались в бизнес-школах.

Третья причина более комплексная и касается масштаба его наследия. Принципы Деминга представляют собой кодекс философии менеджмента, которая охватывает две основные школы управления, доминирующие в XX столетии: научный (жесткий) менеджмент, с одной стороны, и менеджмент человеческих отношений (мягкий) - с другой.

Деминг, несмотря на критику за излишнее увлечение статистическими методами, добивается успеха, объединив их. Свыше половины из 14 принципов касаются персонала. Большинство специалистов по менеджменту склоняются либо к одной, либо к другой школе. Деминг же, подобно Друкеру, сливает их воедино.

Оригинальность и свежесть идей Деминга заключаются в том, что его философия уходит корнями не только в сферу менеджмента, но и в мир математики и дополняется достижениями школы человеческих отношений, которая берет начало не в теории менеджмента, а в наблюдениях за тем, что нужно дать людям, чтобы они работали с наибольшей отдачей.

“Не пытайтесь оспорить выводы Деминга.
Изучите теорию, потому что если теория не вызывает возражений, а логика, ведущая от теории к выводам, верна, то как могут быть неверны выводы?”

Доктор Генри Р. Нив,

английский статистик, ученик и помощник Э. Деминга

Э. Деминг - 14 принципов менеджмента

Политика в области качества

"Упомянутые ниже пункты не охватывают всей философии Деминга, хотя и служат важным ее компонентом. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный список. Они служат средством подготовки разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в четырнадцати пунктах. Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется даже опасным. Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый: рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель - не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это - непрерывный, бесконечный процесс. Это - навсегда".

Доктор Генри Р. Нив

Источник: Деминг, У.Э., Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У. Эдвард Деминг - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.46

Все идеи в представленных 14 пунктах принадлежат Э. Демингу, и они представлены здесь в компактной форме. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат Генри Ниву. 14 пунктов программы Э. Деминга для менеджмента, это выводы, следующие из . – Примечание С. Григорьев.

1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ

"Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой".

Э. Деминг

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий - действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ

"Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента".

Э. Деминг

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ

"Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках".

Э. Деминг

Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ НИЗКОЙ ЦЕНЕ

"Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае - минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить".

Э. Деминг

Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с потребностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потребитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.

5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС

"Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента".

Э. Деминг

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потен­циальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как особых (конкретных), так и общих причин изменчивости. Т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс - эффективным, а потом - еще более эффективным. В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас.

6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ

"Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения".

Э. Деминг

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.

7. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО

"Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству".

Э. Деминг

Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу - это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал философии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в существование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучшений, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, - таким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим противоположное - и образуется порочный круг. Условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т. д.

8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ

"Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Новаторство - исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой".

Э. Деминг

Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ

"Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами".

Э. Деминг

Большинство компаний организовано по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов - кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.

10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ

"Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников".

Э. Деминг

"Делай все правильно с первого раза!", "Нуль дефектов - наша цель!", "Увеличим производство на 10%!" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения - и вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.

11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ

"Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий - для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа - все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными".

Э. Деминг

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»; снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.

12. ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ

"Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество".

Э. Деминг

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда - и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ

"Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания - это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности".

Э. Деминг

В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13 - образованию и новой концепции - самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

14. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ

"Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, - т. е., что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия".

Э. Деминг

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители - очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании - огромны.

(Deming W. Edwards)

Уильям Эдвардс Деминг (1900 – 1993 гг.) родился в городе Сиу, штат Айова. Он получил степень бакалавра по электротехнике в Университете Вайоминга (1921), затем степень магистра Колорадского университета (1925) и докторскую Степень Йельского Университета по математике и физике (1928). Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в

80-х годах. Доктор Деминг назван первым «наставником по качеству». В 1960г. Э. Деминг был награжден одним из высших орденов Японии - орденом Благодатного Сокровища II степени.

Э. Деминг был пригла­шён в 1950г. генералом Д. А. Макартуром, для участия работ в Японии. Э. Деминг сумел убедить К. Исикаву, основателя Кей–Дан–Рен - Японской ассоциации высшего менеджмента, организовать встречу с 45 крупными про­мышленниками. На этой встрече Э. Деминг предложил японцам экспортировать качество в обмен на продовольственные товары. Являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950г. Э. Деминг получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов и принцип постоянного улучшения качества, что произвело революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесшей наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980г. американской ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. До конца своих дней Э. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987г. получил персональное поздравление президента США.

Доктор Эдвард Деминг, обучивший японцев методам статистического управления процессами, всегда подчеркивал, что руководители должны обладать статистическим мышлением и понимать природу вариаций. Он с успехом применил теорию статистического управления процессами в США в годы второй мировой войны и учил этому проектировщиков, инженеров и контролёров, принимавших участие в работе над военными заказами. Такая подготовка кадров привела к существенному снижению брака, переделок и к повышению эффективности производства.

Э. Деминг настаивал на том, что за внесение изменений в системы и процессы несёт ответственность руководство, которое должно понимать и с помощью контрольных карт регулировать вариации в системах и процессах.

Он учил, что все системы в той или иной степени подвержены вариация (изменчивости), т.е. результат их функционирования варьирует вблизи среднего значения: иногда повышается, а иногда понижается по сравнению с ним. В качестве примеров изменяемых параметров можно привести:

Время, необходимое для соединения с абонентами при звонке в справочную службу;

Время, необходимое для оплаты счетов;

Количество ошибок в счетах на выплату денег;

Количество жалоб со стороны внутренних потребителей на получение неверной информации;

Число потерянных часов рабочего времени из-за того, что совещания начинаются с опозданием;

Время, которое потребитель простаивает в очереди;

Процент поездов, приходящих по расписанию;

Количественное значение индекса удовлетворения потребителя;

Количественное значение показателя оценки работы менеджеров.

Э. Деминг широко известен своими теоретическими положениями и в особенности благодаря трём из них: «план, основанный на 14 принципах», «цикл Деминга», «смертельные болезни» и которые представляют собой суть его философии управления качеством.

План Э. Деминга основанный на 14 принципах

Э. Деминг подчеркивает, что принятие 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент в бизнесе ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

По Э. Демингу, раздел «14 пунктов» - основа философии каче­ства. Он содержит 14 тезисов, к которым Э. Деминг приводит пояс­нения и комментарии.

14 принципов Э. Деминга

1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель.

2. Воспримите новую философию.

3. Устраните необходимость массового технического контроля.

4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости.

5. Постоянно занимайтесь совершенствованием.

6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах.

7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве.

8. Искорените страх.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями.

10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов.

11. Избегайте установления необоснованных норм выработки.

12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд.

13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования.

14. Включите каждого в работу по изменению организации.

Рассмотрение постулатов Э. Деминга.

1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель - стать конку­рентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места» и «Не отступайте от достижения твердо установленных производ­ственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг» (принцип Constancy of Purpose - постоянства целей).

Чётко преследуемая цель предприятия . Необходимо поставить чётко определённую цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, это означает:

цели должны быть долговременными;

руководство должно быть настроено серьезно;

убежденность от руководства должна дойти до низов;

90% успеха зависит от руководителя.

2. Воспримите новую философию. «Применяйте новую философию предпринимательства (фи­лософию качества), чтобы добиться стабильности предприятия», т. к. «Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие долж­ны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен».

Новая философия . Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия, это означает:

качество является предпосылкой для производительности;

нельзя смириться с дефектами и ошибками на любом уровне;

довольный заказчик стимул любой деятельности.

3. Устраните необходимость массового технического контроля. «Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, нет и зависимости качества от него. Устраните необхо­димость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара».

Исключить зависимость от массового контроля . Прекратить необходимость комплектного контроля и зависимость от него для достижения качества. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления. Это означает:

управление процессом вместо проверки продукции;

способность обработки изделия в технологическом процессе, и качество этого процесса являются важными критериями;

постоянное усовершенствование качества процесса является задачей всех участвующих.

4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости. «Прекратите попытки строить долговременную стратегию биз­неса на основе демпинговых цен». Вместо этого Э. Деминг советует свести к минимуму совокуп­ные затраты и стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих деталей. Работа с таким поставщиком должна стро­иться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и ло­яльности.

Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой, это означает:

цена ничего не выражает, если качество неясно;

способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, поддающихся обработке в технологическом процессе, должна быть статистически доказана.

5. Постоянно занимайтесь совершенствованием. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производ­ства и обслуживания, чтобы повышать качество и производитель­ность и таким образом постоянно снижать затраты» (принцип Continuous Improvement Process - CIP - процесса постоянного совер­шенствования).

Постоянное усовершенствование систем. Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием.

Это означает:

необходимо усовершенствовать сам процесс, не только его результаты;

это повышает производительность, но и уменьшает затраты;

необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.

6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах. «Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Ис­пользуйте современные методы тренировки и повторной трениров­ки непосредственно на рабочих местах и при выполнении произ­водственных заданий»

Обучать всех работников, в том числе администрацию . Создание современных методов обучения, это означает:

человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном;

введение в практику подготовки кадров;

обучение – мотивирующий фактор;

одной из задач руководящего работника является обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников в его сфере ответственности, предприятие должно иметь план обучения и повышения квалификации.

7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве. «Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу». Э. Деминг считал, что методы контроля за работой администра­ции нуждаются в пересмотре, так же как и контроль за производственными рабочими. По Э. Демингу, работа администрации со­стоит не в надзоре, а в руководстве; руководители должны знать работу, которой они управляют; они должны обладать властью и быть ориентированны на то, чтобы информировать высшую адми­нистрацию об условиях, которые необходимо изменить (хрони­ческий брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, акцент на количество, а не на качество; необходимость принятия администрацией мер по осуществлению предложенных изменений.

Учреждать новые методы руководства . Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь человеку лучше выполнять свою работу. Это означает:

Руководитель является тренером своей группы;

Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой;

Руководитель должен обладать знаниями о статистические методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь.

8. Искорените страх. «Используйте эффективные методы общения между людь­ми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на пред­приятиях». Э. Деминг считал, что:

Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным; обычно потери из-за ухудшения ка­чества работы и дутые цифры верный показатель присутствия страха;

Существует широко распространенное сопротивление новым знаниям, поскольку они могут обнажить некоторые наши ошибки; часто повышение эффективности фирмы, работающей на экспорт или внутренний рынок, вызвано применением результатов фунда­ментальных исследований, за этим следует достижение новых уров­ней качества и появление новых товаров;

Страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содей­ствовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Устранение атмосферы боязни . Необходимо содействовать взаимной коммуникации и другим средствами для устранения боязни в пределах всего предприятия.

Отрицательные примеры:

из-за боязни не выработать заданное количество изделий рабочий сдаст также дефектные детали;

из-за боязни не получить определенного заказа, поставщик обещает безошибочную поставку, хотя у него для этого отсутствуют технические и организационные предпосылки;

если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями . «Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего пред­приятия друг от друга. Работники исследовательских, конструктор­ских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем, как при произ­водстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг». Э. Деминг отмечал, что:

Интересы подразделения часто могут не совпадать с интере­сами предприятия в целом, например, всем очевидны преимуще­ства минимальных товарно-материальных запасов, кроме работни­ков производственного и сбытового отделов;

Часто за просчёт отвечает «крайний», а не тот, кто его допус­тил, например, затраты на гарантийный ремонт в основном зави­сят от конструкции, производственных авралов, сокращения объе­ма приемочных испытаний и т.д. на практике, однако, именно производственников считают виновными за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

Группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, может внести вклад в раз­работку перспективной конструкции и совершенствовать товар, ус­лугу или повысить сегодняшнее качество, если не будет бояться риска; такие группы можно назвать кружками качества» для администрации;

Работа в группах крайне необходима для компании, посколь­ку предполагает, что один ее участник будет компенсировать свои­ми сильными сторонами слабости другого.

Разрушать барьеры между отделами .

Это означает:

барьеры в вертикальном направлении выбывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками;

барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками;

важно видеть и в отношениях внутри предприятия, между отдельными должностями и лицами, отношения между заказчиком и поставщиком.

10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов . «Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилиза­ции масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности». Э. Деминг справедливо полагал, что подобные проповеди вы­зывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, находятся вне власти рабочего:

Плакаты и проповеди адресованы не тем людям; они порож­дены представлениями администрации, что работа с энтузиазмом позволит добиться нулевого брака, повысить качество, производи­тельность и т. д.; в них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;

Такие проповеди и плакаты вызывают горечь, и негодование они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством.

Однако нужны плакаты, объясняющие, что задача администра­ции состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа по­ставщиков, обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или иметь более высокий уровень профессиональной подготовки и т. д., они укрепляют моральный дух.

Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами, это означает:

необходимо отучиться от пустых лозунгов и призывов;

выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

задания сверху вниз отражают желание руководителя без учёта возможностей системы;

11. Избегайте установления необоснованных норм выработки . «Прекращайте практику выделения производственных мощ­ностей на основе жестких норм затрат». Программа менеджмента предполагает, что необходимо:

исключить нормы (квоты) на производстве; изменить руко­водство:

нормы выработки - это заслон на пути повышения каче­ства и производительности; нормы часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего; естественно, у половины рабочих показатели - выше среднего, а у половины - ниже среднего;

инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, боль­ше, чем занятых непосредственно на производстве;

штрафы за брак - не решение проблемы;

сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нор­мам (в Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно);

нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная рабо­та являются демонстрацией неспособности понять, что та­кое хорошее управление, и обеспечить его;

работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;

отказаться от объективистских методов управления, от уп­равления, ориентирующегося на количественные показатели:

если система стабильна, нет нужды определять цель повы­шения производительности и качества в цифрах; цель, на­ходящаяся за пределами возможности системы, не будет до­стигнута;

если система нестабильна, то нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст си­стема - о ее возможностях ничего нельзя сказать; заплани­рованная цель, скорее всего не будет достигнута;

управление, основанное на количественных показателях, - это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно де­лать; очень часто такое управление основано на страхе;

единственные цифры, к которым администрация обязана привлекать внимание подчиненных, должны просто конста­тировать факты, связанные с проблемой выживания;

чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лиде­ром, нужно понимать суть работы, за которую ответствен он сам и его подчиненные;

управлять посредством получения отчетов о качестве, срывах, процентах и т. д. - не самый эффективный способ оптимиза­ции технологического процесса и деятельности людей.

Не ставить жёстко установленных норм . Устраняйте произвольные количественные нормы и задания, это означает:

обеспечить постоянное постепенное усовершенствование процессов;

подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу;

результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. д.

12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд. «Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой».

Этот пункт - один из важнейших в программе, так как он свя­зан с созданием правильной мотивации работников предприятия. В соответствии с этим тезисом необходимо устранить препятствия, которые не позволяют:

кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответ­ственность инспекторов должна быть изменена, они должны отве­чать не за голые цифры, а за качество;

администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством, т. е. отказаться от ежегодной аттестации и объективи­стских методов управления.

Устранить барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией . Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой,это означает:

ясно представить сотрудникам философию предприятия;

согласовать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией;

не допускать выполнение работ, не имеющих смысла;

отменить аттестацию.

13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования . «Разработайте всеобщую программу повышения квалифи­кации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосо­вершенствования».

Поощрять образование и самосовершенствование . Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого, это означает:

учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии;

затраты на обучение должны рассматриваться как необходимая инвестиция;

повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии, начиная сверху;

статистические методы, должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

14. Включите каждого в работу по изменению организации . «Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг». Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Чётко устанавливать обязательства руководства высшего уровн я. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием, это означает:

должна быть приверженность делу качества (повышения) и действенность высшего руководства.

Эти принципы должны составлять основу трансформации всех секторов экономики: крупных и мелких предприятий, занятых в промышленном производстве или в сфере услуг.

АНТИ – ДЕМИНГ

14. Не следует постоянно устанавливать цели по улучшению качества. Если у Вас сейчас покупают продукцию

13. Не принимайте философию новой экономический эпохи, основанную на усилении ответственности высшего руководства в рамках проводимых преобразований. Не надо их излишне загружать.

12. Всегда рассматривайте контроль, как основное средство достижения качества. Контроль вечен и понятен людям

11. Заключайте контракты на закупку, основываясь только одним на одном критерии – низкие цены. За это Вам только спасибо скажут.

10. Не следует постоянно совершенствовать систему производства с целью улучшения качества. Разладить производственный механизм очень легко, а наладить потом трудно.

9. Не обучайте персонал на рабочих местах. На рабочем месте нужно работать.

8. Не экспериментируйте с новыми методами руководства. Эти японские семена плохо ложатся на нашу почву.

7. Нагоняйте страх на подчиненных, это будет способствовать более эффективному управлению коллективом.

6. Укрепляйте барьеры между подразделениями. Каждый должен отвечать за свою работу.

5. Всячески приветствуйте лозунги и призывы, такие как «повышение производительности труда». Эти лозунги легко принять и трудно проверить.

4. Устанавливайте количественные нормы и показатели для рабочих и администрации, так будет легче оценивать их работу.

3. Ставьте барьеры тем, кто слишком гордится принадлежностью к компании. Не надо выделяться среди другого трудоспособного персонала.

2. Душите всевозможные программы образования и совершенствования. Учиться надо было в школе. Карьера сотрудника должна определяться его способностью, приносить доход компании, а не одержимостью получения знаний.

1. Отсекайте персонал от работ по преобразованию компании. Особенно это касается высшего руководства – пускай выполняют свои прямые обязанности.

7 смертельных болезней по Демингу

На пути преобразовании стоят, по выражению Э. Деминга, «смертельные болезни» в области качества, относящиеся не к качеству, а к западному стилю управления, в частности стилю управления в США, существовавшему в конце 70-х гг. Рассмотрим факторы, ме­шающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести её на нет. «Смертельные болезни» - это, как считал Э. Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволя­ющие им добиться успеха.

1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, и которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места» и отсутствие постоянства цели в планировании выпуска продукции и оказания услуг.

2. Упор на получение краткосрочных прибылей. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли: ори­ентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом пе­ред недружественным поглощением и давлением со стороны бан­киров и получателей дивидендов».

3. «Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм». Системы балльных показателей и ежегодных оценок деятельности персонала, ориентированные на заданный конечный результат. Людей поощряют за хорошую работу в системе, но не за ее совершенствование.

4. Текучесть управленческих кадров, выражающаяся в «перескакивании с одного места работы на другое». «Высокий уровень флуктуации в высшем руководстве пред­приятия, «перелёты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной програм­мы, перестановки в кадрах».

5. Руководители полагаются лишь на очевидные количественные показатели, но не менее важными являются неочевидные и даже непознаваемые вещи, как, например, воздействие недовольных потребителей на будущий объем продаж. «Управление на основании только имеющихся цифр, без долж­ного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету пока­зателям».

6. «Сверхвысокие социальные затраты».

7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рын­ков США и Европейского сообщества (ЕС) - чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рас­считывают размеры компенсационных выплат по несчастным слу­чаям».

По мнению Э. Деминга без излечения этих «болезней» нельзя было трансформировать стиль управления в экономике США.

По аналогии смертельные болезни по Э. Демингу в США и Российской федерации в сравнении представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Смертельные болезни по Э. Демингу в США

и Российской Федерации

• Волкова Светлана Владимировна , магистр, ассистент
• Губарев Андрей Викторович , кандидат наук, доцент
• Рязанский государственный радиотехнический университет

• КАЧЕСТВО ТРУБНОЙ ПРОДУКЦИИ
• ПРИНЦИПЫ ДЕМИНГА
• ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
• СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
• ТРУБНЫЙ ЗАВОД

В данной статье рассмотрены 14 принципов Э. Деминга. Предложены мероприятия по их реализации на Рязанском Трубном заводе.

• Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения
• Роль статистических методов в выявлении несоответствий технологического процесса производства труб
• Процедура проведения внутренних аудитов системы менеджмента качества

На современном этапе развития каждое предприятие нуждается в совершенствовании, пусть даже незначительном, но постоянном. 14 Принципов Э. Деминга являются основой для развития предприятия, в частности, управления долгосрочными планами. Их универсальность состоит в том, что они не являются четкой инструкцией или методикой, внедрив которую положительные результаты неизбежны. Они скорее представляют собой предпосылку для нового мышления, которое позволит осознать необходимость перемен и приведет к верным решениям относительно совершенствования предприятия.

На Рязанском Трубном заводе наблюдается необходимость перемен, а именно, улучшения процессов, как производственных, так и административных, а также повышение морального духа сотрудников. Рассмотрим возможные мероприятия по внедрению 14 принципов Деминга на ООО «Рязанский Трубный завод» с целью решения имеющихся проблем.

1 принцип. Постоянно совершенствуйте качество товаров или услуг

Обязательство совершенствования необходимо заложить в политику в области качества предприятия. Сотрудники отделов главного технолога и технического контроля должны периодически исследовать производственные процессы с целью изучения вариации и разработки мероприятий по его совершенствованию. Отдел сбыта должен поддерживать обратную связь с потребителями и принимать во внимания все жалобы и рекламации. Глобальную цель постоянного совершенствования качества трубной продукции необходимо развертывать от руководства предприятия до более мелкого операционного уровня и даже до отдельно взятых сотрудников.

2 принцип. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем

Данный принцип неотделим от первого. Предприятие ставит перед собой глобальную цель - постоянное и непрерывное совершенствование. Принятие новой философии подразумевает поиски путей совершенствования во всех процессах, как внешних, так и внутренних, происходящих на предприятии. По сути, реализация данного принципа требует от руководства предприятия принять и реализовывать все 14 принципов Деминга. В частности, можно предложить следующие мероприятия:

• анализировать требования заказчиков и тенденции на рынке трубной продукции;
• выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками оборудования и материала для изготовления труб – стали;
• анализировать технологические процессы;
• организовывать командировки сотрудников на предприятия аналогичного профиля с целью обмена опытом;
• использовать построение карты потока создания ценности для потребителя с целью оптимизации общего времени цикла производственного процесса;
• применять современные информационные технологии и т.д.

3 принцип. Откажитесь от массового контроля

Данный принцип предполагает встраивание качества в процесс. В силу специфики производства трубной продукции (производство не поточное, при выпуске каждой новой партии, порой небольшого объема, требуется переналадка оборудования) рационально разработать и внедрить контрольные операции, которые заключаются в пробном изготовлении 1-2 единиц продукции с целью контроля их параметров и удостоверения того, что оборудование настроено верно. Они позволят предотвратить появление брака в крупных объемах. Также стоит отметить, что современное трубоэлектросварочное оборудование оснащено средством автоматического обнаружения дефектов – дефектоскопом, который делает пометку на теле трубы в случае выявления какого-либо несоответствия.

Всё это позволит предприятию отказаться от массового контроля готовой продукции, сэкономив при этом ресурсы как человеческие, так и материальные.

4 принцип. Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшайте число поставщиков

Рязанский Трубный завод сотрудничает с поставщиками оборудования и материалов для производства трубной продукции (сталь). Если поставка оборудования осуществляется не периодически, а только в случае необходимости, которая возникает крайне редко, то поставка материала происходит постоянно. При этом, Трубный завод, как и любое другое предприятия, старается сэкономить на исходном материале с целью получения большей прибыли от производства. Однако согласно данному принципу следует в первую очередь ориентироваться на качество поставляемого материала, так как именно это отразится на материальных издержках. Сэкономив на материале, есть вероятность получить на выходе совершенно негодную продукцию, либо через какое-то время узнать от заказчика, что партия труб, уже уложенных под землю, взорвалась, что влечет за собой большие финансовые потери и ухудшение репутации.

Однако высокая стоимость также не гарантирует высокого качества. Именно поэтому заводу необходимо подбирать поставщиков и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Пусть это займет некоторое время, зато в результате будет поставляться материал, который заведомо соответствует требованиям Трубного завода. Это означает взаимное доверие поставщика и предприятия-изготовителя. Предприятие гарантирует своевременную оплату, а поставщик, в свою очередь, необходимое количество стали, соответствующей требованиям.

5 принцип. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания

Как уже было указано в первом принципе, обязательство постоянного совершенствования должно быть отражено в политике в области качества.

Суть данного принципа состоит в том, что даже после преобразований, которые дали хорошие результаты, не стоит прекращать совершенствоваться. Это не значит, что постоянно нужно проводить какие-то глобальные реформы. Не отрываясь от непосредственной деятельности предприятия, следует постоянно искать пути совершенствования. Это должно войти в привычку у всего персонала, в том числе у высшего руководства. Каждый сотрудник, занимающийся какой-либо деятельностью на заводе, будь то юрист или рабочий в производственном цехе, должен искать пути улучшения процессов, которые касаются непосредственно его работы. Например, технолог должен исследовать технологический процесс производства трубной продукции на предмет его улучшения. Контрольные операции, рассмотренные в принципе 3 в данном случае как раз будут примеров таких совершенствований.

6 принцип. Применяйте современные методы обучения персонала

На предприятии тяжелой промышленности, таком как Трубный завод, очень важно, чтобы рабочие производственного цеха могли не только загружать материал на оборудование и включать его, но и умели бы предотвращать неисправности в процессе его работы (простой оборудования приводит к убыткам). Это значительно сократит время обслуживания оборудования. Необходимо обучить их выполнять подобную работу во избежание необходимости при каждой ошибке обращаться за помощью к технологу.

Если у сотрудника возникают трудности в процессе выполнения его основной работы, то именно на его рабочем месте следует показать, как надо выполнять те или иные операции. Ведь именно так можно гарантировать и сразу же проконтролировать результат обучения. Также следует принимать во внимание тот факт, что разных людей, возможно, потребуется обучать разными методами.

Это касается не только производственного цеха, но и любого другого структурного подразделения предприятия. Любой сотрудник предприятия должен быть заменим. Это не значит, что его работу постоянно должен выполнять кто-то другой. Однако в отсутствие конкретного человека, его непосредственный коллега по работе должен уметь выполнить его работу в случае крайней необходимости.

7 принцип. Внедряйте современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены с контроля количественных показателей на контроль качественных

Стиль управления, основанный на лидерстве необходим любому промышленному предприятию, так как нацелен на то, чтобы помогать людям выполнять свою работу наилучшим образом. Руководство должно искать пути совершенствования процессов и продукции. При этом руководитель должен прислушиваться к жалобам рабочих на оборудование, материал и т.д. Ведь это один из путей недопущения выпуска продукции неудовлетворительного качества. При наличии жалобы на оборудование неверным является подход, требующий от рабочих продолжать производственный процесс несмотря ни на что ради выполнения плана производства, так как, во-первых, велика вероятность появления большого числа дефектных труб, а, во-вторых, ремонт трубоэлектросварочного стана на стадии появления неполадок гораздо обойдется дешевле и будет выполнен быстрее чем когда стан сломается совсем.

В настоящее время существует множество различных методик руководства и управления персоналом предприятия. В рамках реализации данного принципа высшему руководству следует изучать и применять эти методики в поисках наиболее подходящей.

8 принцип. Исключите страх ошибки: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто

На пути совершенствования деятельности предприятия важно рассматривать любые идеи. Однако чаще всего управление подстроено таким образом, что рядовые сотрудники испытывают страх перед начальством, особенно если на предприятии активно действует система штрафов. На Рязанском Трубном заводе отчасти действует именно такая система, поэтому внедрение мероприятий касаемо искоренения страха у персонала им просто необходимо. Очень важно, чтобы, в случае, если оператор трубоэлектросварочного стана имеет подозрения, что труба может не соответствовать требованиям, тут же останавливал оборудование, не боясь получить штраф за невыполнение нормы. Да, уйдет какое-то время на проверку настройки оборудования и нескольких труб, но это позволит избежать ситуации, когда может быть забракована вся партия.

На рассматриваемом заводе работает большое количество молодых специалистов. У них могут быть свежие мысли и идеи, которые при верном применении могут оказаться весьма полезны для предприятия. Однако страх мешает им вносить предложения по улучшению работы. К тому же, научно доказано, что у человека, который ощущает свою ценность и значимость для предприятия, в котором работает, повышается производительность труда. Поэтому руководству предприятия следует всячески прислушиваться к мнениям сотрудников любого звена. Их идеи могут быть полезны, к тому же, это простимулирует их на поиски новых, более совершенных путей улучшения деятельности.

Например, рабочий производственного цеха может предложить какие-либо меры улучшения или ускорения процесса производства, так как он работает там каждый день, в отличие от высшего руководства. Не следует отвергать его предложения, ведь в конечном итоге они могут сократить издержки и принести предприятию большую прибыль.

9 принцип. Устраните барьеры между подразделениями предприятия

Как говорилось в первом принципе, особенно важно единство цели, на достижение которой работает весь коллектив предприятия. Однако этого довольно сложно достичь, если каждое структурное подразделение работает само по себе. На Рязанском Трубном заводе такой проблемы нет, так как все, даже административные сотрудники, не закрывают двери в кабинет при работе, при этом даже со стороны видно, что они выполняют общую работу. Они обращаются друг к другу за советом, вместе решают проблемы, какие-либо организационные моменты и т.д. Однако существует немало предприятий, где всё совершенно наоборот. Каждое подразделение работает само по себе, лишь периодически предоставляя отчеты о своей деятельности. Руководству подобных предприятий следует пересмотреть работу персонала.

10 принцип. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений

Суть данного принципа заключается в том, что лозунги и плакаты, имеющиеся на предприятии, чаще всего в производственных цехах, пустые и не несут никакой смысловой нагрузки. Подобные плакаты и лозунги призывают выполнять свою работу лучше, производить качественную продукцию и.т.д. Но они не помогают в этом, не объясняют, каким образом необходимо делать работу лучше.

На Рязанском Трубном заводе во всех производственных цехах, а также в коридорах административного здания немало подобных плакатов. Как может показаться на первый взгляд, на них даже уже никто не обращает внимания. Однако подсознательно они требуют от людей больше, чем они способны выполнить, что естественно негативно сказывается на общей производительности.

Гораздо полезнее и эффективнее в производственных цехах разместить плакаты, которые нацелены на помощь при производстве. Например, в которых наглядно показана последовательность действий оператора при наиболее часто встречающихся неисправностях трубоэлектросварочного стана.

11 принцип. Откажитесь от количественных оценок работы

Очень часто на предприятиях используются понятия «план» и «сверхплан» для обоснования норм выработки. При этом если конкретный рабочий изготовит за определенный период такое количество единиц продукции, которое будет соответствовать отметке «сверхплан», ему полагается премия. И чем больше выполнит работы, тем больше премия.

На Рязанском Трубном заводе действует такая система. Однако это совершенно неправильно, ведь склады забиты готовой продукцией. Это происходит отчасти именно от применения подобной системы вознаграждения. Люди в силу желания заработать больше, выходят на работу в две смены, в выходные дни и т.д. Тем самым порождается перепроизводство, что в конечном итоге приводит к издержкам.

Существует еще один фактор, подтверждающий негативное влияние данной системы. Рабочий старается выполнить как можно больше работы, изготовить как можно больше труб, не обращая при этом внимания на качество производимой продукции. Это происходит потому, что платят им не за качество, а за количество. При этом недобросовестные рабочие намеренно могут пропускать дефектные трубы как соответствующие требованиям. Естественно для предприятия это тоже издержки.

Такую систему вознаграждения Трубному заводу следует срочно упразднить, а вместо нее обратить внимание рабочих на качество продукции, которую они изготавливают.

12 принцип. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках

На Рязанском Трубном заводе производится большое количество дефектной продукции. При этом рабочие, непосредственно изготавливающие трубы, никак не могут на это повлиять. Это происходит по большей части из-за износа оборудования и других, независящих от рабочих факторов. Поэтому рабочие производственного цеха не могут испытывать чувство гордости за свой труд, если они заведомо знают, что изготавливают дефектную продукцию, которую придется переделывать. А в совокупности с системой вознаграждения, рассмотренной в принципе 11, даже самые амбициозные рабочие со временем станут роботами, которые стремятся выполнить как можно больше работы и получить за это наибольшую премию, без оглядки на качество.

Если нельзя решить проблему оборудования, в силу того что это достаточно дорого, даже в рамках целого предприятия, то нужно искать другие пути стимулирования работников. Одним из таких методов может быть, например, отказ от ежегодной аттестации, чтобы люди перестали работать только на количественный результат. Также одним из вариантов решения данной проблемы может быть разнообразие видов выполняемых работ одним человеком, так как монотонный труд быстро утомляет и сотрудник теряет всяческий интерес к работе. Определенную роль в повышении удовлетворенности от работы играют руководители, серьезно относящиеся к проблемам, которые рабочие хотят до них донести. Если говорить о повышении удовлетворенности сотрудников от работы, то это может немного улучшить ситуацию, ну или, по крайней мере, не усугубит ее.

13 принцип. Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников

Данный принцип предполагает поощрение стремления персонала к образованию и совершенствованию. Конечно, постоянно отправлять работников на курсы повышения квалификации может обойтись недешево, да и не всегда в этом есть необходимость. Тут скорее необходимо вызвать у работников интерес к самосовершенствованию. Например, нельзя игнорировать желание главного технолога или начальника отдела технического контроля посетить другой трубный завод с целью изучения процесса производства, методов контроля и испытаний трубной продукции, которые там применяются. Или же стоит пригласить к себе сотрудников предприятия аналогичного профиля. Это не значит, что после беседы с представителями других предприятий, все сразу же начнут внедрять у себя их методы работы. Однако обмен опытом в любом случае пойдет на пользу.

14 принцип. Принимайте любую работу по улучшению качества продукции и услуг

Данный принцип является как бы обобщением всех предыдущих и особенно тесно пересекается с принципом 8, в котором говорится о важности принятия предложений и идей всех сотрудников.

Для того чтобы реализовывать любые совершенствования на предприятии, в первую очередь должно быть привержено делу высшее руководство. Это достаточно часто является главной проблемой, так как понимание необходимости перемен приходит к руководству среднего звена. Однако без инициативы высшего руководства любые идеи и амбиции теряют смысл.

Руководство должно воспринимать работу завода как совокупность взаимосвязанных процессов и понимать, как улучшение этих процессов позволит улучшить результаты деятельности всего предприятия. При этом стоит использовать цикл Деминга PDCA (планируй – действуй – проверяй – улучшай (корректируй)).

Рассмотренные принципы на первый взгляд могут показаться достаточно разнородными, но на деле они все взаимосвязаны в рамках скоординированной философской культуры. Совершенствование деятельности предприятия на их основе позволит выйти на новый уровень, сократив затраты и улучшив производственную атмосферу в целом.

Список литературы

1. Волкова С.В., Кисс О.Э..). 2015. № 36. С. 31-33.
2. Волкова С.В., Губарев А.В..). 2016. № 41. С. 57-59.
3. Волкова С.В., Губарев А.В. Методика проведения реинжиниринга с применением бенчмаркинга // международная научно-техническая и научно-методическая конференция "Современные технологии в науке и образовании" СТНО-2016. Том 4. Сборник трудов. РГРТУ, Рязань. С. 137-140.
4. Волкова С.В., Губарев А.В..). 2016. № 53-1. С. 30-35.
5. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия-Телеком, 2001. – 600 с.
6. Губарев А.В. Методики планирования и проведения внутреннего бенчмаркинга с применением технологий информационного обеспечения системы менеджмента качества//Научный альманах. 2015. № 7 (9). С. 626-631. URL:http://ucom.ru/doc/na.2015.07.626.pdf DOI: 10.17117/na.2015.07.626
7. Губарев А.В. Совершенствование системы менеджмента качества организации на основе улучшения ее информационного обеспечения: Автореф. дис. канд. техн. наук. – Брянск, 2010. -20 с.
8. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, процессами и системами / Э. Деминг; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.
9. Деминг Э. Новая экономика / Э. Деминг; [пер. с анлг. Т. Гуреш]. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.
10. Лайкер Дж. Практика дао Toyota: Руководство но внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 588 с.
11. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 370 с.
12. Шестаков А.Л, Маслов Д.В. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. – М. Издательский дом ДМК-пресс, Омега-Л, 2007. –208 с.
13. Эванс Д.Р. Управление качеством: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организа¬ции» / Джеймс Р. Эванс; пер. с англ, под ред. Э.М. Коротко¬ва; предисловие Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 671 с.

Эдвард деминг - американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием "Бережливое Производство".

1 постоянство цели: поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2 новая философия: примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3 покончите с зависимостью от массового контроля: уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "Встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "Встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4 покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5 улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.

6 введите в практику подготовку и переподготовку кадров: введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. Методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7 учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8 изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?

9 разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10 откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11 устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12 дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13 поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14 приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Принцип Шухарта-Деминга. Цикл Деминга

PDCA (англ. « P lan- D o- C heck- A ct» - планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как Deming Cycle , Shewhart cycle , Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act . Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act)

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение

выполнение запланированных работ.

Проверка

сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка)

принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Джуран. Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) - не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере. Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Методология PDCA или Цикл Деминга – это отличный катализатор для роста качества в Вашей компании.

Сама аббревиатур PDCA состоит из четырех английских букв и означает следующее:

P - Plan (планирование)

D - Do (действие)

С - Check (проверка)

A - Akt (корректировка/воздействие)

Более полно цикл выглядит так:

Для удобства запоминания слово корректировка можно заменить словом воздействие и тогда формула будет звучать проще: планируй, действуй, проверяй, воздействуй.

Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

План действий

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как "Цикл Шухарта", "PDCA цикл" или "PDSA цикл". Деминг ссылается на него как на "Цикл Шухарта", поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Японцы обычно ссылаются на него как на "Цикл Деминга" и именно так мы будем его здесь называть.
Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) - более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:
1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ­фикации.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.
Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: "Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!"

Деминг Уильям Эдвардс (William Edwards Deming, 14 октября 1900 - 20 декабря 1993), также известен как Эдвард Деминг - американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.

Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга, а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) - медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

В 1921 год получил степень в области электроники в Университете Вайоминга.

С 1923 по 1925 преподавал физику в Колорадской горной школе и получил степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо.

С 1925 по 1928 учился в Йельском университете, где получил степень доктора в области математической физики. В 1927поступил на работу в министерство сельского хозяйства США, где работал до 1939 года.

В 1946 году впервые посетил Японию. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Управление качеством.

1. Понятие качества.

2. ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация по ISO 9000.

3. Статистические методы управления качеством.

4. Нестатистические методы контроля качества. Система Шинго.

1. Понятие качества. Всеобщее управление качеством.

Качество - совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Руководство качеством - это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. Управление качеством - это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству. Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества. Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, - это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это - конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

Цикл PDCA. PDCA простыми словами

• PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.).
• Существующие объяснения сути управленческого цикла PDCA не всегда легко доступны для понимания.
• Есть доступные объяснения человека, которого считают создателем PDCA, он давал их во время своих лекций для руководителей и специалистов.
• PDCA – важная часть процессного подхода, относительно внедрения которого есть требования в стандарте ISO 9001 « Системы менеджмента качества. Требования».

Никто не объяснит суть «Цикла Деминга» –– лучше, чем сам Уильям Э. Деминг. Знаменитый «патриарх качества» в течение многих лет читал лекции об управлении качеством для руководителей и специалистов по всему миру. В распоряжении Генри Нива, автора книги «Пространство доктора Деминга» находятся схемы управленческого цикла, нарисованные самим Демингом во время лекций. Причем он несколько упрощал подачу материала, как это принято во время публичных выступлений. Итак, по Демингу четыре составляющих аббревиатуры PDCA нужно понимать следующим образом.

1. Планируй. Планируй изменения в работе или испытания, направленные на улучшение.
2. Делай. Опробуйте запланированные действия на небольшом по своему значению участке работы.
3. Изучай. Изучай результаты. Что нам удалось выяснить?
4. Действуй. Внедряй изменения или отменяй их. Повторяй цикл, возможно, в условиях меняющейся внешней среды.

Достаточно подробное объяснение смысла управленческого цикла PDCA есть в документе «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента», который идет в комплекте дополнительной документации при покупке текста стандарта ISO 9001 в Международной организации по стандартизации (– International Organization for Standardization, – ред.). Однако, кажется, что в «лекционной» версии У. Деминга управленческий цикл изложен доступнее для новичка в работе с ISO 9001 и процессным подходом. Кстати, сам Деминг называл PDCA циклом Шухарта, потому что основные идеи, лежащие в основе PDCA появились еще в работах этого ученого.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.). Из объяснений Деминга становится ясно, что цикл сводится к простой и логичной последовательности действий, с разумностью которых вряд ли кто-либо станет спорить. Нужно запланировать деятельность и создать требования к ней, чтобы потом можно было по четким критериям судить о том, насколько успешно была сделана работа. Нужно опробовать запланированное на относительно узком участке работы, где нет риска огромных потерь в случае неудачи, затем проанализировать результат и внести изменения либо в спецификации, либо в работу. Можно работать дальше. Потом цикл стоит повторять снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к условиям меняющейся обстановки.

Г. Нив в Главе №9 своей книги, которая целиком посвящена «Циклу Деминга» задается риторическим вопросом о том, чем же так полезен управленческий цикл, если, по сути, он сводится к выводам здравого смысла, очевидным для всех и сам же отвечает. По его словам, в реальной практике, чаще всего планированию уделяется очень скромное внимание, все предельно сосредоточены этапом «Делай» из цикла, настоящего анализа результатов второго этапа цикла не проводится, а четвертый – «Действуй» осуществляется в режиме «тушения пожаров». Остается добавить, что PDCA играет огромную роль во внедрении процессного подхода, поскольку именно этот механизм играет ключевую роль в постоянном улучшении работы предприятия на систематической основе. А постоянное улучшение – один из принципов процессного подхода.

Открытие бизнеса