Роль руководителя в системе управления

руководитель образование управление

Введение

Роль руководителя в системе управления

1 Руководитель как организатор системы управления

2 Характеристика ролей руководителя в управлении

Руководитель в сфере государственного образования

1 Система служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования

2 Повышение квалификации и самоподготовка руководителей

Заключение

Приложения

Введение

Развитие отношений субъектов рыночной экономики требует современных подходов и форм к управлению персоналом. Термин «управления персоналом» возник в теории управления как дань важности выбора кадровой политики в случаях решений вопросов касаемо стратегии развития компании. Отсутствие навыков решения данных вопросов у отечественного менеджмента, которое объясняется длительной практикой централизованного решения множества вопросов по управлению кадрами, привело к тому, что большинство организаций в переходный период просто потеряли кадровый потенциал, и тем самым заметно снизили свою конкурентоспособность. За счет конкуренции почти все организации испытывают необходимость в усилении маневренности стратегии и в кадровой политике организации. Они начинают проводить оценку состояния использования трудового коллектива и полученные результаты, обращаются к навыкам зарубежных организаций в поисках современных подходов к управлению кадрами.

В странах с развитой рыночной экономикой используются разные эффективные методы управления персоналом. Теория и практика демонстрируют, что управление персоналом невозможно просто свести к набору инструментов по подбору, перемещению и расстановке кадров, которые выполнялись исключительно кадровыми службами.

Эффективно управляемая организация должна иметь в своем распоряжении набор соответствующих технологий управления рабочим коллективом, изучать и интегрировать хорошо зарекомендованные в практике мирового и российского предпринимательства технологии.

Эффективное управление кадрами нереально без активного и стабильного участия менеджмента организации в формировании задач управления трудовыми ресурсами, моделировании поведения, образовании и интеграции систем управления, а также анализ их эффективности. Так как люди являются самым основным организационным ресурсом, руководство должно уделять большую часть своего рабочего времени именно управлению кадрами. Однако такое происходит далеко не во всех нынешних российских организациях.

Руководитель (менеджер) - ключевое звено в кадровой системе. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

Цель курсовой работы - определить значимость роли руководителя в системе управления. Для этого необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть роль руководителя в системе управления.

Изучить систему служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования.

Объектом исследования в данной курсовой работе является руководитель в сфере образования, а предметом исследования - модели и механизмы управления процессом профессионального продвижения руководителей.

1. Роль руководителя в системе управления

1.1 Руководитель как организатор системы управления

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления - руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Основными принципами управления, организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю, являются:

принцип рационального разделения труда (позволяет повысить квалификацию и уровень качества выполнения работы);

принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты);

принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации);

принцип единоначалия (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя);

принцип подчиненности личных интересов общему (руководитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

принцип справедливого вознаграждения работников (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты);

принцип четкой регламентации полномочий в цепи руководителей (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

принцип стабильности рабочих мест (стабильность персонала, работники должны находиться в стабильной ситуации);

принцип поощрения инициативы низовых работников (менеджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи).

За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Деятельность руководителя обусловлена как действием законов организации, так и закономерностями управления. Руководитель является элементом производственной, государственной и социальной систем общества, он должен подчинять свою деятельность тенденциям их развития.

Специфика труда руководителя состоит в том, что большинство экономических, технических, производственных и других задач, которые встают перед ним в его работе, он решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Деятельность руководителя включает в себя три основных аспекта (направления):

) производственно-экономический;

) социально-психологический;

) организационно-управленческий.

И если первые два содержат проблемы, которые ставит перед руководителем объект управления, то третий аспект связан с проблемами, которые возникают по поводу того, что сам руководитель является центральным звеном субъекта управления, системы управления.

Первая группа проблем, определяющая содержание деятельности хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воздействуя через систему управления на производственный механизм, должен, прежде всего, обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эффективности производства и т.д.

Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его социальной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе складывается весьма сложная система социальных отношений, с которыми руководителю приходится иметь дело, разрешая конкретные социальные проблемы.

Преодолевая организационно-управленческие проблемы, руководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действующей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управления и ее совершенствованием.

Такая функция управления, как организация, предполагает создание системы, в которую логично вписываются три компонента:

работающий человек;

экономические отношения;

технические средства.

Деятельность руководителя в организационном аспекте сводится к следующим двенадцати основным принципам:

) точно поставленные идеалы и цели;

) здравый смысл;

) компетентная консультация;

) дисциплина;

) справедливое отношение к персоналу;

) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет,

) диспетчирование;

) нормы и расписания;

) нормализация условий;

) нормирование операций;

) писаные стандартные инструкции;

) вознаграждение за производительность.

Среди конкретных форм организации деятельности руководителя выделяют:

делегирование полномочий;

создание организационной структуры предприятия;

регламентирование профессиональных функций, прав и обязанностей работников - юридическое оформление через должностные инструкции и трудовые контракты прав и обязанностей;

нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ - установление научно обоснованных нормативов выполнения работ;

принятие управленческих решений, выдача распоряжений, руководство.

В современных условиях главной задачей руководителя является обеспечение функционирования системы управления в целом, интегрирование в единое целое усилий всех работников, всех функций управления, всех подразделений аппарата управления. Для этого необходимы:

) постановка задач перед организацией;

) разработка экономического плана - определение путей решения поставленных задач, руководство разработкой плана развития организации;

) разработка организационного плана достижения поставленных задач, руководство выработкой системы методов управления объектом, разработка структуры системы управления, ее процедур и технологии функционирования, решение кадровых вопросов (организационный план);

) формирование на основе организационного плана системы управления;

) организация работы аппарата управления, принятие и реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности с помощью различных методов руководства, координация деятельности, разработка системы оценки и организация контроля за работой аппарата управления.

Управлять эффективно можно только в том случае, если реагировать на изменения, происходящие в производстве, и, по возможности, предвидя их, создавать условия для решения назревших проблем. Поэтому на руководителя ложится обязанность не только создать систему управления и организовать ее работу, но и планомерно, научно обоснованно изменять ее. Эти задачи в определенной мере разноплановы, и нередко интересы текущего управления вступают в конфликт с необходимостью вносить изменения. Но руководитель должен уметь поддерживать баланс между устойчивостью и динамичностью.

В современных условиях эффективная организация системы управления является главным источником повышения эффективности деятельности организации. Руководитель должен не только заниматься анализом научно-технических и производственно-экономических задач интенсификации производства, но и глубоко изучить их организационно-хозяйственные аспекты. Именно на этой основе проектируются пути комплексного совершенствования системы управления организацией, включая технологию, информационное обеспечение, организацию этой сложной системы.

При этом привлекают внимание две важнейшие стороны процесса управления:

) умение определять оптимальные объемы и структуры всего комплекса данных, разработка наилучшей сети коммуникаций, способов хранения и обновления информации во многом обеспечивают эффективность системы управления, ее способность своевременно и правильно реагировать на изменения условий деятельности управляемого объекта и принимать правильные решения:

) люди являются центральным звеном управления, поэтому большое значение следует придавать эффективной системе стимулирования, взаимоувязывающей весь комплекс материальных, моральных, административных воздействий и обеспечивающей согласование интересов организации и личных интересов персонала. В связи с совершенствованием управления перед руководителем возникают разнообразные задачи: обеспечение комплексного, системного подхода к решению поставленных вопросов: создание службы совершенствования управления и планирование работ по совершенствованию управления. И если комплексный подход предполагает улучшение всех участков, всех звеньев системы управления (это прежде всего структура, кадры, методы, процесс, техническая база и т. д.. и при этом в каждом конкретном случае на первое место может быть выдвинута какая-то одна задача), то системный подход состоит в том, чтобы в работе по совершенствованию управления был охвачен весь цикл, исследование проблемы, разработка и реализация проекта, обучение кадров.

1.2 Характеристика ролей руководителя в управлении

Современному руководителю чтобы эффективно управлять организацией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

Сначала рассмотрим данные навыки (роли руководителя).

Цивилизованный человек.

Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Эффективный профессионал.

Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Командный игрок.

Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия, эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Менеджер.

Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент - роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Предприниматель.

Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Психологическая ролевая типология, разработанная исследователем в области психологии Л.Д. Кудряшовой, состоит из восьми типов управленческих ролей.

. «Регламентатор» - в профессиональной деятельности он ориентируется на формальные ее аспекты, стремится к порядку в деятельности подчиненных.

. «Коллегиал» - в отличие от «регламентатора», «коллегиал» склонен к коллективизму во время принятия решений. Для этого психологического типа характерна нечеткая система контроля.

3. «Показушник» - характеризуется быстрым реагированием на меняющиеся обстоятельства, а так же изменением мнений и оценок в зависимости от положения дел.

4. «Объективист» - сосредотачивает внимание на внешних факторах, которые находятся вне границ системы управления.

5. «Формалист» - этот психологический тип пересекается с «регламентатором» в формальных аспектах профессиональной деятельности, но склонен к задержке решений управленческих вопросов.

6. «Максималист» - во всех сферах организации управления склонен к преувеличению. Для этого типа характерно повышенная требовательность к подчиненным и стремление к результативности.

7. «Организатор» - решает основные задачи управления: составление плана, распределение кадров, техническое оснащение.

8. «Диспетчер» - занимается решением повседневных проблем.

Важно отметить, что осуществление вышеуказанных ролей зависит от многообразия личных целей управления. То есть, каждая роль направлена на определенных людей, которыми могут быть как подчиненные, так и руководители не только данного подразделения.

Типы руководителей по Г. Минцбергу.

Ролевая типология, составленная Г. Минцбергом, сильно отличается от типологии представленной Л.Д. Кудряшевой. В основе типологии Г. Минцберга лежат понятия о видах общественных ролей. Данная типология включает в себя:

1. Межличностные роли, которые отличаются порядком построения отношений и формой взаимосвязи. (Руководитель, лидер, связующее звено)

2. Информационные роли, которые связаны со степенью инициативности в средствах связи (занимающийся сбором информации, ее распространитель, эксперт).

Функциональные роли, которые относятся к принятию решений. (Предприниматель, корректор, распределяющий ресурсы, занимающийся переговорами)

Г. Минцберг утверждает, что все руководители склонны менять свои роли в связи с требованием ситуации и на разных стадиях своей управленческой деятельности. Таким образом, можно прийти к выводу, что овладение этими ролями неразрывно связано с процессом адаптации руководителей в профессиональной сфере.

Ролевая типология Дж. Мутона и Р. Блейка.

В основу этой типологии легли факторы, определенные американскими учеными Дж. Мутоном и Р. Блейком, как факторы, влияющие на направленность управленческих ролей. К этим факторам они отнесли: интерес к человеку (персоналу) и интерес к производству (конечному результату).

Таким образом, можно выделить пять ролевых положений, основываясь на силе интереса руководителя к каждому из двух факторов.

) «Страх перед бедностью» - недостаточное внимание к вышеуказанным факторам.

) «Дом отдыха» - усиленное внимание к персоналу в урон результату.

) «Организация» - неосуществимость выбора приоритета в управлении.

) «Команда» - равный интерес к управленческим факторам.

Анализируя вышеприведенные типологии, становится ясно, что наиболее совершенный вариант осуществления управленческой деятельности зависит не только от психологических качеств, но и от степени профессионализма руководителя.

По мнению Дж. Мутона и Р. Блейка это должно стать целью в усовершенствовании управленческих ролей и прийти к ней можно исключительно благодаря специальному обучению. С этими намерениями Дж. Мутон и Р. Блейк создали свою концепцию профессионального обучения руководителей находящихся на всех уровнях управленческой системы.

Типология стиля К. Левина.

Для каждого руководителя характерен индивидуальный набор ролей. А качество исполнения этих ролей, по мнению К. Левина, определяет управленческий стиль. К. Левин ввел в психологию такое понятие как «стиль». Он создал типологию стилей управления, основываясь на методах влияния личности на группу людей.

Первый тип, по К. Левину - авторитарный. Он характеризуется сосредоточением возможности принимать решения главных вопросов в одних руках, подавлением активности и предприимчивости персонала и жесткими приемами управления. Авторитарный руководитель фиксирует все проявление власти, поэтому не одобряет развития отношений между подчиненными. Отсутствие структуры отношений приводит к тому, что подчиненные не знают цели, которая известна руководителю.

Основными формами воздействия на подчиненных в авторитарном стиле являются приказ и поручение, а в связи с обращением к этим способам среди подчиненных не редки стрессовые ситуации и конфликты.

Второй тип - демократичный. Для него характерно принятие решений посредством групповой дискуссии с участием руководителя. К. Левин утверждал, что такой подход способствует появлению инициативы среди подчиненных. Руководитель демократичного стиля должен сохранять объективность в осуществлении управленческой деятельности.

Третий тип, по К. Левину - попустительствующий. Этому стилю присуща свобода решений, как индивидуальных, так и групповых. Влияние руководителя, в попустительствующем стиле - минимально.

2. Руководитель в сфере государственного образования

2.1 Система служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования

Под системой служебно-профессионального продвижения понимается совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях, в том числе и образовательных.

Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта образовательного учреждения, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда, что само по себе уже является ростом.

Для повышения эффективности управления системой профессионального продвижения руководителей в школах необходимо разработать модель системы управления профессиональным продвижением руководителей государственных общеобразовательных учреждений, механизмы управления системой профессионального продвижения руководителей школ, функции и принципы управления системой профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений.

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей школ разработана на основе требований государственных образовательных стандартов, потребностей самих руководителей школ, системы ценностей и миссии образовательного учреждения. Она является системообразующей основой и точкой отсчета при системном проектировании учебного процесса, которая создается для руководителей школ, удовлетворения их потребностей и развития у них теоретических, методических и практических знаний, умений и навыков управления образовательным учреждением.

При построении модели системы управления профессиональной карьерой руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях применяется системный подход к управленческой и педагогической деятельности. Модель системы управления профессиональной карьерой руководителей школ не застывшая система. Она должна постоянно развиваться, корректироваться, уточняться по мере решений и выдвижения новых задач.

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях приведена в приложении 1.

Система профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений, то есть объект управления в приведенной выше модели, включает в себя три основных составляющих - обучение, переподготовку и повышение квалификации. Субъекты управления выступают на трех уровнях. Система профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений регулируется министерствами и ведомствами (Минобрнауки России, Федеральное агентство по образованию, Министерства образования субъектов РФ), государственными общеобразовательными учреждениями и непосредственно управленческим персоналом школы с помощью механизмов управления. На уровне министерств и ведомств разрабатываются требования к программам подготовки и повышения квалификации, к аттестации руководящих педагогических работников.

Внутришкольными механизмами управления системой профессионального продвижения руководителей являются: работа с кадровым резервом, стажировка, ротация кадров.

На уровне личности отдельно взятого руководителя особая роль в плане профессионального развития и продвижения принадлежит самоподготовке и самообучению.

Результативными показателями для оценки эффективности функционирования системы профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений являются следующие: сокращение периода адаптации руководителей, развитие управленческих кадров, повышение профессиональной мобильности персонала, мотивации, удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, рост производительности труда и другие.

Таким образом, построение модели позволяет в самом общем виде вычленить определенные компоненты и, приведя их в функциональное взаимодействие, обеспечить наилучший, оптимальный вариант достижения цели, которая заключается в нашем случае в формировании эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров государственных общеобразовательных учреждений.

Возрастание роли человеческого фактора в организации, важности его постоянного развития должно находить отражение в особенностях построения, функционирования и развития системы профессионального продвижения персонала современных общеобразовательных учреждений: целях и задачах, функциях, принципах, механизмах управления.

Соответственно целям и задачам службы управления персоналом выделяются функции управления системой профессионального продвижения персонала, такие как: изучение расстановки, использования и движения кадров; составление планов по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала, составление схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры; совершенствование организации замещения кадров, составление отчетности по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала; контроль работы по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала, реализации планов подготовки резерва и др.

Управление системой профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений должно базироваться на четко сформулированных и ясных принципах, соблюдение которых позволит руководству школ целенаправленно двигаться по пути достижения поставленных целей.

Следует выделить общие и специфические принципы управления системой профессионального продвижения руководителей в школах.

К общим принципам относятся: научность и концептуальная обоснованность (предполагает ориентацию работы на определенные научные, теоретические, методологические, педагогические, школоведческие и др. основания); демократизм (коллегиальность, командный характер работы, сотрудничество); непрерывность и системность, сознательность и активность (предполагают системную организацию профессионального продвижения посредством создания условий активизации процессов подготовки, переподготовки, повышения квалификации, самообразования).

К специфическим принципам относятся следующие:

принцип готовности всех подсистем к организационным изменениям (от мобильности внутренней среды образовательного учреждения во многом будет зависеть успех внедрения системы управления профессиональным продвижением);

принцип непрерывности процесса согласования действий администрации и исполнителей (предполагает эффективно налаженную систему подготовки и передачи необходимой информации от низшего звена управления к высшему, а также действующую обратную связь, которая позволяет выявить возможные ошибки и проконтролировать весь процесс построения системы профессионального продвижения);

принцип персонификации ответственности исследования внутренней философии учебного заведения (предполагает персональную ответственность каждого сотрудника школы как обязательное условие успешного управления и корпоративной культуры и соблюдение деловой этики и внутренней философии школы);

принцип эффективности (предполагает экономичную организацию системы управления на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах).

Рассмотренные выше принципы управления системой профессионального продвижения руководителей тесно взаимосвязаны друг с другом. Достичь поставленной цели - создания эффективной системы профессионального продвижения руководителей в школе - можно только при условии скоординированной работы всех элементов системы на основе перечисленных принципов.

Система профессионального продвижения руководителей будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления.

2.2 Повышение квалификации и самоподготовка руководителей

Одним из механизмов управления системой профессионального продвижения руководителей в школах являются программы подготовки и повышения квалификации руководителей. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний, совершенствование умений использовать их в реальном управленческо-педагогическом процессе. Программы повышения квалификации руководящих кадров способствуют повышению способности руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить при необходимости альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Процесс повышения квалификации обладает значительным потенциалом в системе профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений, что предусматривает проектирование специальной модели.

Обусловленная логикой, структурой и механизмом мышления модель позволяет эффективно решать основную задачу обучения на основе корректировки традиционного содержания, проведения системы учебных занятий, внедрения разработанного комплекса обучающих заданий, применения как традиционных, так и интерактивных форм и методов обучения, предусматривающих оптимальное сочетание индивидуальной, парной, групповой и самостоятельной работы руководителей.

Освоение дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной подготовки и повышения квалификации руководителей завершается обязательной государственной итоговой аттестацией. Система аттестации служит механизмом оценки и развития руководителей.

Эффективность управленческой деятельности определяется в первую очередь высоким уровнем развития общих способностей личности. Специфические способности рассматриваются как качества личности, профессиональные знания и умения. Качества и способности взаимосвязаны: профессионализм руководителя есть результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности. Процесс формирования личности руководителя требует длительного времени, предполагает скопление соответствующего опыта. Поэтому стажировка является механизмом, который способствует усвоению теоретических основ содержания обучения. Основной целью стажировки является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки.

Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения руководителей. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:

обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;

рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые представляют собой вариант схемы развития руководителя.

На стадии формирования резерва не принимается решение о назначении кандидата на должность, а принимается лишь решение о необходимости его обучения профессии руководителя. Формирование и составление списка не гарантирует обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв. Зная это, работники больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке, строже относятся к собственному поведению. Подготовка резерва рассматривается как повышение квалификации руководящих работников и специалистов среднего уровня.

Период подготовки и направления развития определяются индивидуально для каждого кандидата в соответствии с требованиями, предъявляемыми к планируемой должности. В случае образования вакансии на руководящую должность, не являющуюся ключевой, в подразделении должно состояться заседание комиссии, на которой будет принято решение о назначении кандидата на эту должность.

Парадоксально, но факт: при назначении работника на руководящие должности в расчет берется целый ряд таких его умений и навыков, которым фактически нигде не учат. Например, не учат будущих руководителей на основе поведенческих особенностей оценивать деловые качества сотрудника. Не учат, как принимать решения в условиях дефицита информации и ограниченности во времени. Значимость перечисленных навыков и умений доказана и практикой, и наукой. В результате для руководителя самоподготовка и самообучение являются механизмами оценки и развития его способностей и умений.

Самоподготовка включает изменения профессионально-квалификационных характеристик руководителя, навыков, способностей, квалификационных возможностей; это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность руководителя к определенному виду трудовой деятельности, профессии. Самообучение - это целенаправленно организованный, самостоятельный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения.

Самоподготовка является механизмом, который показывает тесную связь между совершенствованием личности руководителя и его профессиональными успехами, дает представление о способах и инструментах работы над собой, помогает руководителю определиться с собственными потребностями в личностном и профессиональном плане, тем самым способствует планомерному процессу продвижения руководителя.

Успех и эффективность работы руководителей во многом зависят от статуса кадровых служб, их состава, специалистов, которые могли бы отслеживать непрерывную динамику профессионального опыта образовательного учреждения в целом, а не только персонала. Поэтому необходимо существенно повысить статус кадровых служб, реализующих задачи управления персоналом в государственных общеобразовательных учреждениях.

Заключение

В данной курсовой работе было изучено значение и роль руководителя в деятельности организации. От руководителя зависит напрямую экономическая эффективность деятельности организации, ее конкурентоспособность на рынке.

Возросшая автономность и самостоятельность образовательных учреждений, перевод управления ими на научную основу требуют от руководителя решения специфических задач:

масштабного видения проблем;

поиска альтернативных путей их решения с учетом долгосрочных перспектив;

определения наиболее важных (первоочередных) проблем;

выбора методов их анализа, принятия компетентного (стратегического, тактического, оперативного) решения;

умения отслеживать последствия принятых решений с точки зрения гуманистических ценностей.

В этих условиях востребованными становятся руководители (директор школы, его заместители), способные создавать индивидуальную управленческую концепцию, выбирать оптимальную технологию управления конкретной школой на научной основе.

Реализация данных задач предполагает наличие у руководителей образовательных учреждений развитого профессионального мышления, которое прежде всего характеризуется умением принимать стратегические решения, разрабатывать тактику и осуществлять оперативную деятельность по их реализации.

Во многом обеспечение указанных выше требований возможно при создании в учебном заведении эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров. Ведь профессиональное продвижение предполагает перемещение человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций, статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии.

Проблемы управления теснейшим образом связаны с проблемами профессионализма руководителей школ и требуют для своего решения постоянной работы руководителей над собой, получения ими высшего управленческого, то есть профессионального, образования. В свою очередь, управленческое развитие каждого руководителя во многом определяется характером его профессионально-квалификационного продвижения. Разработанная модель системы управления профессиональным продвижением руководителей государственных общеобразовательных учреждений, а также функции, принципы и механизмы управления системой профессионального продвижения руководителей школ могут использоваться при создании в учебном заведении эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров.

Список использованной литературы

1. Авдейчев А.А., Резникова Ю.С. Особенности личности руководителя и эффективность его профессиональной деятельности // Прикладная психология, 2000. - № 6.

Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер", 2000. - 160 с.

Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигова - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 283 с. - (Высшее образование).

Веснин В.Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин - М.: «Триада, ЛТД», 2005. - 567 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2002. - 582 c.

Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 480 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 501 с.

Дафт Р.Я. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 832 с.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2000. - 432 с.

Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 160 с.

Карпова А.В. Психология менеджмента: учебник для вузов / А.В. Карпова. - М.: 2000. - 660 с.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА. - 2001 - 528 с.

Кустобаева Е. Управленческая культура директора: адекватная самооценка // Народное образование. - 2002. - № 1.

Менеджмент организации / под редакцией З. М. Румянцевой. - М., 1995.

Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник для вузов / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури; пер. с анг. - 2-е изд., - М.: Дело, 2001. - 432 с.

Михайлов Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное образование. - 2002. - № 1.

Моргунов Е. Профессионально важные качества менеджера // Управления персоналом.-2003. - № 7.

Морозов. А.В. Управленческая психология: учебник для вузов / А.В.Морозов.- М.: Академический Проект, 2003. - 420 с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общей редакцией М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 288 с. - (Серия «Высшее образование»).

Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. - М., 1995.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 300 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: Учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / А.М. Смолкин. - М. ИНФРА-М, 2002. - 248 с. - (Высшее образование).

Суетенков В.И. « Основы менеджмента» гл. 13, 2009г. с. 136 - 144.

Управление организацией: учебник под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 798 с.

Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - С-Пб: Питер, 2001. - 422 с.

Приложения

Приложение 1

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей (на примере общеобразовательных учреждений)

Руководитель – это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерским влиянием, определяемым личными качествами.

Современный руководитель (менеджер) является одновременно:

1) управляющим, наделанным властью;

2) лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

3) дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

4) воспитателем, обладающим высокими нравственными качествами, способным создать коллектив и направляющим его развитие в нужное русло;

5) инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

6) просто человеком, обладающим глубокими знаниями, неординарными способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей, но в то же время, рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Руководитель должен быть прежде всего примером для подчиненных. Если люди усомнятся в нравственных качествах руководителя, перестанут верить его словам, начнут подозревать его в нечестности, он не сможет быть для них авторитетом, а следовательно, эффективно руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя :

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Координация деятельности сотрудников и контроль результатов.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и формирование сплоченного коллектива.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности.

Авторитарный (директивный) стиль предполагает, что решение принимаются единолично. Их реализация осуществляется под личным контролем руководителя. Он стремится быть в курсе всех дел до последней мелочи, поскольку несет полную ответственность за все происходящее в коллективе.

Руководитель к людям строг, требователен, порой жесток, но справедлив. Любит дисциплину, точность, аккуратность, исполнительность, распоряжения (указания) отдаются в приказной форме, деловым, строгим тоном, кратко, ясно. Основные методы в работе с людьми – принуждение, внушение, личный пример.

Позиция - над группой, доминирование.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется тем, что планирование дел и выработка решений осуществляются сообща, путем обсуждения. Их реализация поручается отдельным исполнителям вместе с передачей ответственности за их выполнение. О ходе выполнения и возникающих затруднениях ответственные докладывают руководителю для согласования решения.

В общении с людьми руководитель держится как первый среди равных, демократичен, прост, любит шутку, непринужденность отношений, приветствует инициативу, самостоятельность, развитие собственных идей и новые предложения. Распоряжения отдает в форме предложения, пожелания, даже совета. Тон товарищеский, благожелательный. Основные методы работы с людьми – убеждение, внушение.

Позиция – внутри группы, коллектива.

Либеральный (попустительный) стиль характеризуется тем, что четкое планирование отсутствует, план меняется в зависимости от обстоятельств. Нет четкого закрепления функций и заданий за каждым исполнителем. Сотрудники сами определяют направление своей работы, согласуя его с руководителем и другими сотрудниками.

Общение руководителя с сотрудниками свободное, отношение уважительное, держится с людьми как равный среди равных, предоставляет полный простор инициативе, творчеству, сводя руководство к минимуму и видя в этом залог продуктивной работы.

Позиция – в стороне от группы, коллектива.

Эти 3 стиля ведут свое происхождение от стилей лидерства. Однако руководитель, отличается от лидера тем, что занимает промежуточное положение между двумя группами – руководимым коллективом и высшим руководством. ведение в схему этих отношений, выявляет еще один вариант стиля руководства, получивший название бюрократический стиль . Для этого стиля характерно то, что планы не разрабатываются, поскольку получаются сверху. Их обсуждение сводится к уяснению и детализации. Существует жесткая регламентация работ и сроков их выполнения. Каждый занят своим делом и в установленном порядке периодически докладывает о ходе работы, часто в письменном виде. Отношение к сотрудникам сугубо деловое и формальное. Культивируются единая для всех дисциплина, порядок, строгое выполнение указов, распоряжений, в случае нарушений – письменное объяснение.

Позиция – над коллективом и внутри группы высшего руководства.

Описанные 4 стиля руководства, отличаются друг от друга характером используемой власти – авторитета.

Роль №1 -- Цивилизованный человек. Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Роль №2 -- Эффективный профессионал. Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Роль №3 -- Командный игрок. Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия, эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Роль №4 - Менеджер. Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент -- роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Роль №5 - Предприниматель. Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Роль №6 - Хозяин. Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе илидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ ФГОУ ВПО

«Красноярский государственный аграрный университет»

Кафедра «Международного менеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Роль руководителя в организации

по дисциплине: «Основы менеджмента»

Работу подготовила: Громова А.О.

Студентка ЗО гр. УП 31-010

Работу проверила: Рожкова А.В.

Красноярск 2013

Введение

1 Функции руководителя

2 Стили руководства

3 Имидж руководителя

4 Мотивация персонала

1 Лидерство в менеджменте

Глава 3. Профессия - Руководитель

1 Концепции профессионализма

Заключение

Библиографический список

Введение

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры - люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т. д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

В современном мире почти ни одна организация, ни одна группа не обходится без руководителя. Если объединение людей имеют общие цели или хотя бы одну, то в ее достижении, необходимым условием является руководство действиями.

Руководство - это процесс, при котором происходит влияние на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить в наше время умеет не каждый, но научиться этому искусству дано многим.

На данный момент этой деятельностью занимаются большое количество людей.

Трудности, возникающие при осуществлении руководства, требуют тщательного анализа всего процесса, установление их причин и последствий.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В нашей стране и за рубежом, наблюдается рост теоретических исследований в области менеджмента. Эта наука развивается и ее правильное применение дает положительный эффект во многих организациях.

При большом количестве публикаций, посвещенных конкретно-прикладным аспектам руководства, очень много, в которых бы анализировались процессы организации, мотивации, контроля, планирования и координации.

С практической точки зрения, актуальность работы не менне значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает, например, элементарной конфликтологической культуры, знаний о путях разрешения многих ситуаций.

Постановка этой проблемы (проблемы организационных конфликтов), является достаточно современной, поскольку в отечественных коммерческих и частных структурах создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления часть конфликтов относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследований (например, Гришиной Н. В.).

Проблема получения оплаты труда в соответствии с выработкой рабочих, была поставлена Ф. У. Тейлором. Он считал, что управление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учете. В результате, руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основенаучных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразительности). Его последователями были Гантт, Вебер, Смитт, Файоль и многие другие.

Цель данной работы заключается в том, что бы проанализировать деятельность руководителя и на основе рассмотренных теоретических положений современного менеджмента, выявить его роль в организации, характеристики, функции, предложив некоторые рекомендации по их корректировке или изменению.

Функции руководителя, его стиль, имидж; описание и раскрытие этих характеристик менеджера, является одной из задач курсовой работы. Еще одна задача работы - это раскрытие менеджера как лидера и его роль в рыночной экономике. В процессе деятельности руководитель набирается опыта, поэтому профессионал и его формирование - еще одна задача.

Объект исследования данной работы является, неповредственно, сам руководитель. Предметом же - его деятельность.

Менеджер - специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего - человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Глава 1. Руководитель в системе управления

Безусловно, в реальной жизни, определенные типы организации, в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры. Сам Манфред подчеркивает, что в компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется. Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

Неумение управлять собой;

Размытые личные ценности;

Неясные личные цели;

Остановленное саморазвитие;

Недостаточность навыка решать проблемы;

Недостаток творческого подхода;

Неумение влиять на людей;

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

Слабые навыки руководства;

Неумение обучать;

Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта - и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом, не забывая, о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.

Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип - формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми - должно соответствовать не формальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании. Это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.

Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной культуры - одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение может определить насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

1 Функции руководителя

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

выборка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т. д.);

Координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т. п.);

Воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха - участками и т. д.

Подбор кадров на различные участки управления.

Функции руководства реализует руководитель.

В составе руководителей выделяют два основных типа - линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела - линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решения- основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель - ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее, высшее. К первичному звену относятся руководители самостоятельных организаций. Высшее звено - это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам - хозяевам организации

Хозяином организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя.

Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника четко отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя - власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять.

2 Стили руководства

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства.

Принято делить руководителей на автократов и демократов. Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют в своей работе методы убеждения. Но такое деление весьма условно, и трудно встретить представителей этих стилей в чистом виде. Кроме того, очень важна роль ситуации. В конкретной ситуации в зависимости от целей, от наличия ресурсов и т. д.

Выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства.

Невмешательство. Это стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота - сохранить свою долность.

Теплая компания - высокий уровень заботы о людях (своих людях), стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.

Производство - внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

Золотая середина - это сочетание интересов коллектива организации и целей организации.

Команда - руководитель эффективного сочетания.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

Принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ;

Принимает решение и объясняет, почему он его принял;

Принимая решение, интересуется мнением починенных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;

Принимает решение и представляет его группе на доработку;

Излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение;

ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;

Излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой.

3 Имидж руководителя

Термин имидж в управлении пришел из психологии. Психологи под имиджем понимают сложившееся в уме представление (образ) о каком-либо товаре, технологии, организации, человеке (личности). Речь идет именно о мысленном образе. Процесс формирования этого мысленного образа, закрепления его осуществляется по законам психологии.

Для менеджера важны такие аспекты имиджа:

Имидж продукции, которую производит организация; это одна из важнейших проблем маркетинга;

Имидж самой организации. Организация с устойчивой репутацией может продать мало кому известный товар, так как известна репутация организации; имидж организации создается людьми;

Имидж руководителя, менеджера, работника.

Имидж - это правильный выбор модели поведения. Человек стремится осваивать те модели поведения, которые ему приносят успех. Выбор модели социального поведения личности может быть различен, но необходимо учитывать следующее:

соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;

конкретную ситуацию, в которой личность действует;

цели личности;

нравственные критерии (честность, справедливость, самокритическая оценка собственных возможностей, модели поведения);

психологические характеристики;

Искусство и техника создания образа заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ.

Психологи разработали комплекс мер по формированию имиджа:

как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты);

как использовать отрицательные представления у тех, на кого надо воздействовать;

каким образом использовать положительные представления.

Имиджирование - это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание у кого-то привлекательного образа, называется имиджмейкером.

Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя (менеджера):

личное обаяние; оно всегда способствует успеху в профессиональной деятельности менеджера;

нравственные характеристики - коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), красноречивость (способность воздействовать словом);

технику самопрезентации (умение подать с наилучшей стороны сови знания, умение, опыт).

4 Мотивация персонала

Одним из важнейших вопросов управления персоналом является обеспечение его надежной мотивации к повседневной трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера, и поэтому многие исследователи уделяли ему значительное внимание в течение нескольких веков промышленного и организационного развития.

Особенностью вопроса о теориях мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из теорий не устарела, не потеряла своей актуальности, добавляются новые теории, а старые не выходят в тираж.

Одним из первых высказал свое мнение Р. Оуэн, считавший, что люди, как машины, нуждаются в уходе. Дж. Бентхам считал, что любой работник будет лучше исполнять свою работу, если вознаграждение за труд достаточно привлекательно, а наказание за отказ от труда достаточно сурово.

Отличие трех уровней потребностей К. Альфреда от теории Маслоу состоит в том, что вместо жесткой иерархии потребностей в первой из них, во второй движутся люди.

Главным достижением исследования Ф. Герцберга является то, что все факторы, влияющие на мотивацию, разделены на две групп: гигиенические факторы, без которыху сотрудников возникает неудовлетворенность от работы, и мотиваторы, которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы.

Выводы теории МакКлелланда очень важны для работы менеджеров, так как данная теория ориентирует на обеспечение надлежащей мотивации персонала за счет потребности достижения, что в свою очередь порождает экономический рост, а это подкрепляет и усиливает уже реализованную мотивацию.

Известна также теория мотивации по целям, в которой уровень мотивации связывают с уровнем поставленных индивиду или целому коллективу целей В российском менталитете общепризнанной является рационально-экономическая, основанная на достаточной оплате за полноценный труд, однако данные полевых иследований этот тезис не подтверждают.

Современные источники делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников, на первое место для которых все больше выходят элементы социального и колективного признания достижений сотрудника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще.

Первая из разработанных моделей мотивации возникла из необходимости обеспечить мотивацию к обучению студентов по специальности менеджмент и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного наукоемкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтелектуальной части общества и обладают самодостаточностью изначально высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось достаточно сложной задачей.

Вторая теория вызвана к жизни практическими случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось довольно сложно.

Еще одна теория мотивации была разработана как ответ на потребности нескольких реально функционирующих организаций. По сути, она близка к представлениям Альдерфера, которые сосредоточены на непрерывном движении по континууму потребностей. Данная же теория, названная циклической теорией мотивации, основана на представлении о том, что основания мотивации, соответствующие определенным теориям мотивации, сменяют друг друга по определенной последовательности, причем повторяются в такой последовательности, что как бы совершают цикл мотиваций.

Анализ нескольких практических ситуаций позволил установить последовательность действия моделей мотивации в реальных условиях.

Предложенные выше модели мотивации оказались весьма полезными для практики отечественных менеджеров, занимающихся управлением персонала, так как позволяют учесть некоторе реалии и прогнозировать поведение сотрудников и обеспечивать достаточно удовлетвореную их отдачу и эффективность.

Глава 2. Роль руководителя в организации

1 Лидерство в менеджменте

Руководство- процесс влияния на подчинённых, являющихся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчинённых, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей групп, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Существует три основных подхода к пониманию руководства. Он основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное - подчиненных. При выборе управляющего в этом случае главный упор делается на природные черты его характера.

Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типу поведения будущего лидера. Наконец третий подход назван теорией случайностей. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым стоит приспосабливать любой тип характера и поведения.

Существует такая теория, как - теория чертхарактера индивидуума. Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя.

Все исследования, проводимые с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показали, что нет четких физических различий между лидером и нелидером. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Несмотря на то, что для нас, очень важное значение имеет внешний вид собеседника, мы, как правило, проникаемся уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым он руководит, к сожалению, от этого практически не зависит.

Исследователи утверждают, что выражение нет прирожденных лидеров имеет право на существование и полностью отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успеха от физических характеристик руководителя.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководители имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет он посвятил изучению данного вопроса. Гизелли сделал следующий вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть меннее важными чертами, характеризующими руководителя,являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решительность.

Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал заключение, что проницательный и психологически отдаленый от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех, чем его противоположность. Такому управляющему легче объективно оценить работу каждого из служащих.

Самый важный вывод из подобных исследований сводится к следующему утверждению, индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко увеличивается.

Еще одна теория - теория поведения. Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился причиной расщерения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все же создать универсальный способ отбора руководиттелей до того, как они включаются непосредственно в работу. Так зародилась основа теории, которая базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Иициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Ликерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существуют два принципиальных измерения поведения лидера.

Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными.

Упор на процесс производства

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности.

Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привелик созданию матричного метода апределения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Робером Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и уопром на процесс производства.

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ни какой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявленем мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудаспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связьи взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

(1; 9) Социальное руководство.

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

. (5; 5) Производственно-социальное управление.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

. (1; 1) Примитивное руководство или отдых на работе.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как ксвоим подчиненным, так и к самому процессу производства.

. (9; 9). Командное руководство или руководство лицом к лицу.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл. Его работа позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

Главный акцент на производства. Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль.

Чуткость, внимательность. Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

Воодушевление. Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела..

Похвала и признание. Использование таких методов поощрения служащих является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем..

Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д..

Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

Разъяснение ролей. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.

Постановка целей. Руководитель делает акцент на важности каждогоиз выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. заканчивать работу несколько раньше.

Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.

Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.

Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).

Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.

Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.

Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться ктому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Один из последних и наиболее широко обсуждаемых подходов к пониманию руководства строится исключительно на теории поведения. В ней утверждается, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации. К примеру, тот стиль управления, который приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонных рабочих (автократичный) приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела. Этот подход известен под названием теории случайностей или ситуационного подхода. Исследователи в рамках изучения данной теории разработали пять основных моделей поведения руководителя, которые имеют очень большую практическую ценность.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, менеджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру, у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт после серии исследований пришли к выводу, что прежде, чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в той или иной ситуации, необходимо рассмотреть три серии вопросов.

Вопросы личного характера.

Вопросы, касающиеся подчиненных.

Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможных вариантов выбора поведения, от абсолютно - авторитарного руководства до полностыцде^ократич-ного, ответственного за Ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления: Авторитарный режим - это когда, лидер - менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, пользующимся полной поддержкой и пониманием.

Демократический режим - это когда, лидер/менеджер:

имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; Режим слабого, безынициативного руководства - это когда, лидер/менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, поскольку всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Фред Филдер известен как один из первых экспертов по управлению, вставших решительно на позицию поддержки теории случайностей. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если только этот стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненным, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

Отношение руководителя и подчиненных.

Структура производственных заданий.

Уровень власти руководителя.

Филдер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников в работе.

Филдер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых им подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенным к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями. Филдер назвал их руководителями, ориентированными на общение.

Третьим ситуационным подходом является теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. Эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.

В директивном стиле управления

Отзывчивое руководство.

При управлении ориентированном на производственные достижения.

Управление, основанное на участии, во главу угла ставит участие подчиненных в процессе принятия решений.

Например, Роберт Хаус утверждает, что авторитарное руководство наиболее эффективно при выполнении уникальных, нестандартных операций. Отзывчивое руководство оправдывает себя в случае с рутинной, размеренной работой. Когда коллектив обладает высоким потенциалом инициативности, стоит поразмыслить над тем, насколько эффективен был бы стиль управленческого поведения, ориентированный на производственные достижения. Если же уровень профессиональных навыков персонала высок, а опыт работы велик, то наиболее правильным будет выбор поведения, ориентированный на участие подчиненных в процессе принятия решений.

2 Роль менеджера в рыночной экономике

Менеджер - мотор рыночной экономики. Ещё недавно основное внимание руководители предприятий и их подразделений уделяли изучению разных технологий производства, планирования и регулирования деятельности предприятий, организации ряда других сфер деятельности. Сегодня всё больше уделяется внимания вопросам управления коллективом. Человеческий фактор становится решающим. Исследованиями было установлено, что отдача работников предприятия в значительной мере связана с методами работы руководителя, его способностями создать хорошие взаимоотношения в коллективе. Как установлено психологами и социологами, эффективность руководства на предприятии в значительной степени зависит от стиля работы руководителя. Наиболее приемлемым в современных условиях становится демократический стиль руководства. Однако это не означает, что на него ориентируются во всех случаях. В некоторых критических ситуациях может оказаться предпочтительным авторитарный стиль руководства. Кроме того, необходимо иметь в виду, что чаще всего у менеджеров не наблюдается один ярко выраженный стиль руководства.

Руководитель предприятия способен положительно влиять на подчинённых и создавать лучшие взаимосвязи путём реализации рациональной системы мотивации и использования так называемой харизмы, т.е. воздействия силой примера. Безусловно, оптимально, когда руководитель предприятия одновременно является как формальным, так и неформальным лидером в своём коллективе.

Важным для менеджеров является понимание потребностей и запросов людей, умение правильно оценивать потенциал и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе.

Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твёрдую, сознательную дисциплину, без которой предприятие не может нормально работать.

Организаторские способности менеджера определяются целым комплексом его личных и деловых качеств, особенностями характера, которые столь важны для менеджера, можно отнести самостоятельность и творческий характер мышления, инициативу, целеустремлённость.

Очень важны для руководителя такие черты, как: тактичность, уравновешенность, самообладание.

Не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответственными знаниями, способны успешно руководить организацией. Менеджеру необходимо иметь способности в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не способен добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу и трудовую деятельность подчинённых, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру важно уметь предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые, напряжённые, но реальные задачи по развитию и совершенствованию деятельности организации.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение многообразных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода.

Большое значение имеет умение менеджера подбирать себе помощников, чётко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохраняя за собой оперативный контроль за работой звеньев. При всех обстоятельствах менеджер призван быть ярко выраженным лидером.

Лидер - человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всей группы. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Доверие к лидеру определяется его человеческими качествами, особым авторитетом. Ответственным отношением к делу и людям. Отношения лидерства в оптимальном варианте совпадают с формальными полномочиями менеджера.

Эффективным менеджером, отвечающим запросам новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что авторитет - это высокий профессионализм и стремление к современному стилю управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость. Можно выделить следующие основные черты современного руководителя:

доступен каждому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен;

глубоко вовлечен в процесс управления персоналом; постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников, много времени уделяет поиску подходящих кадров и их обучению;

не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, охотно берет на себя ответственность и часто идет на риск;

терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

вину за неудачи принимает на себя, не теряя времени на поиск виновников, для него самое главное - преодолеть ошибку;

поощряет самостоятельность подчиненных, причем мера самостоятельности точно соответствует способностям и профессионализму работника.

Еще один фрагмент менеджмента. Современный менеджер должен работать очень оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, В" полной мере учитывать фактор времени. Многие российские менеджеры пока очень нерасчетливо используют собственный потенциал, свое время, забывая, что время и энергия, которые они вкладывают в работу - невосполнимый ресурс. В то же время сейчас возможности нашего рынка велики. Рынок не насыщен, у людей все больше денег, которые они готовы вложить в бизнес. Отсюда многие компании работают сразу в нескольких областях. Новые продукты, новые технологии, новые рынки открывают широкие горизонты для предпринимателя. Поэтому важно провести "инвентаризацию" видов рыночной деятельности фирмы. Это позволит выяснить, в каких случаях тратятся силы и время напрасно. Нужно проанализировать сферы деятельности, ответив по крайней мере, на некоторые вопросы, первый из которых: имеется ли четкая стратегическая линия компании? С какими клиентами ваша компания не желает работать? В какие продукты или начинания вы не будете вкладывать средства? Какие сделки не следует заключать? Чтобы силы и время менеджера использовались эффективно, следует определить все привлекательные сферы деятельности и отказаться, от того, что уклоняет компанию от основного направления.

Важный вопрос: насколько осведомлены сотрудники фирмы о том, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны? Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса, теряя из виду и общую картину, и свой вклад в дело.

Глава 3. Профессия - руководитель

руководитель менеджер имидж мотивация

3.1 Концепции профессионализма

Среди имеющихся концепций следует выделить следующие:

Акмеологическая (Э.Ф. Зеера);

Соотношение между некомпетентностью и компетентностью (А. Питера);

Эмпирическая.

Кратко охарактеризуем каждую из них.

Акмеологическая концепция Э.Ф. Зеера включает пять стадий профессионализации:

Оптация (лат, optatio - желание, выбор) - выбор профессии с учетом ин ливидуально-личностных и ситуативных особенностей;

Профессиональная полготовка - приобретение профессиональных

знаний, навыков и умений;

Профессиональная адаптация - вхождение в профессию, освоение социальной роли, профессиональное са-моопрелеление, формирование качеств и опыта;

Профессионализация - формирование позиций, интеграция личностных и профессиональных качеств, выполнение обязанностей;

Профессиональное мастерство - реализация личности в профессиональной деятельности.

В рамках данной концепции возможные ответы на наш вопрос: откуда и как появляются непрофессиональные руководители? ~ могут иметь более или менее обшую, хотя и логическую схему. И самое парадоксальное заключается в том, что по этой же схеме возможно (применительно к конкретному человеку) объяснить формирование и непрофессионального руководителя. Только пятая стадия будет называться "непрофессиональное мастерство", через которое реализует себя данная личность.

Вторая концепция - соотношение между некомпетентностью и компетентностью - принадлежит Лоуренсу Питеру, автору знаменитого принципа: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня не компетентности".

В своей концепции Л. Питер в основном использует понятия "некомпетентность" и "некомпетентный", рассматривая с их помошью многие конкретные ситуации и делая на этой основе теоретические обобщения. Иногда он оперирует понятиями "компетентность", "компетентный" и формулирует определенные идеи.

Его первая идея заключается в том, что компетентный руководитель может быть и хорошим управляющим, но компетентному управляющему может недоставать творческого начала, умения вдохновлять - качеств, необходимых подлинному руководителю.

Вторая идея Л. Питера состоит в том, что - есть существенная разница между положением облеченного полномочиями и положением руководителя. Руководители отличаются особым свойством руководителей - чем выше они поднимаются, тем дальше видят; чем больше они знают, тем оригинальнее мыслят и тем меньше вероятность, что они станут повторять действия других. Следовательно, одна из проблем проявления профессионализма/не профессионализма руководителей разных сфер и уровней управления - самобытность и несамобытность, независимость и зависимость, оригинальность и ординарность мышления, В этой проблеме, помимо прочего, находят отражение отношения "система - руководитель": позволяет ли конкретная система проявлять или не проявлять эти и другие качества конкретному руководителю.

Для представителей эмпирической концепции весьма характерно измерение профессионализма и непрофессионализма практическими результатами.

Во-первых, чем профессиональнее руководитель, тем характернее для руководимой им системы, подсистемы или части позитивные результаты. То eсть обеспечение более или менее позитивных результатов во времени - главный индикатор (показатель) уровня профессионализма руководителя.

В этой связи значительный интерес представляет опыт высокорезультативных руководителей - стиль и условия работы, динамика руководимого объекта, реальные, а не идеализируемые качества. Все это в целом с научной точки зрения можно назвать "искусством профессионализма" - профессионализм невозможно "повторить", его можно достигнуть и реализовать в индивидуальном или групповом (командном) исполнении.

Во-вторых, система, которая ценит профессиональных руководителей, предоставляет им те или иные возможности для передачи своего опыта молодым и начинаюшим руководителям, в том числе после так называемой активной руководящей деятельности.

В-третьих, в рамках данной концепции приходится решать и такую проблему, как выбор средств, с помошью которых описывается (показывается) деятельность высокопрофессиональных руководителей. Авторами обычно выступают сами руководители; консультанты и преподаватели в области менеджмента; журналисты. Этот своеобразный жанр литературы по управлению получил название "книги об успехе".

2 Профессионал и его формирование

Для раскрытия содержания понятия "профессионал" воспользуемся методологией существенных признаков, которые в систематизированном виде представлены в таблиие 1. Совершенно очевидно, что "изготовить" руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория - это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории, нижеследуюшая формула (формула Рега Реванса) приобретения профессиональных знаний, навыков и умений выглядит следующим образом:

ЗНУ = АЗНУ + ПЗНУ,

где ЗНУ - знания, навыки, умения конкретного человека.

АЗНУ - аудиторные знания, навыки и умения, получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;

ПЗНУ - практические знания, навыки и умения, добываемые в процессе деятельности, работы, труда.

Многое зависит от того, в какие конкретные условия, к кому "попадет" начинающий специалист, руководитель и каким образом будут приобретаться практические знания, навыки и умения. В данном отношении я бы выделил три наиболее характерные для России формы формирования профессиональных руководителей - "школа безразличия", "колеблющаяся система" и "целевая система".

Изюминка "школы безразличия" - равнодушное и довольно холодное отношение к новичку из "руководящего цеха". Он брошен в "холодную оду", а там, как получится: профессионал или дилетант, "средняя серость" или супернекомпетентность.

Как это не покажется парадоксальным, но кто-то из высокопрофессиональных руководителей, которые когда-то были начинающими, прошли через "школу безразличия" и именно, благодаря ей они достигли профессиональных высот. Что же это за механизм, который "вылепливает" профессионалов?

Ведущее место в нем занимает, положительная мотиваиия "человека в кресле" - стремление к практическому постижению своей профессии на основе практических действий и бездействий. Формулы здесь короткие, но очень эффективные. Сделал - узнал. Сделал, но ошибся, - узнал с помошью ошибки. Сделал много раз и ошибался - приобрел практические знания, навыки и умения. Следовательно, в основе формирования компетентности, профессионализма находится самообучающаяся личность. Познавательно-деятельностная мотивация самообучаемого руководителя "дает" ему еше одно важное преимущество - формирует арсенал более или менее эффективных форм и методов достижения результатов. Ведущее слово у профессионалов-руководителей как, поскольку практически приходится искать ответы на такие вопросы: "Как это целесообразнее сделать?", "Как лучше?", "Как это делалось раньше и как можно сделать сегодня?" и т.д. Формирование в себе вариативного и, следовательно, гибкого подхода - черта руководителя-профессионала.

Один из важнейших источников формирования профессиональных знаний, навыков и умений - ошибки, которые формируют своеобразный "интеллектуальный банк" ситуаиий, действий, решений и методов. В нем без проиентов или под "ошибочные проценты" можно взять необходимую информацию. Ошибки - это недостаточно исследованный феномен, имеюший информационные, психологические и воспитательные аспекты. Ошибки остаются, пожалуй, единственной составляющей профессиональной деятельности, не поддающейся "социальному страхованию". В то же время и профессионалы вынуждены иногда учиться в университете ошибок, где "преподают" разнообразные дисциплины, вплоть до самых невероятных и непредсказуемых. В нем можно перейти с курса "больших ошибок" на "курс меньших", и наоборот, не рассчитывая на получение диплома о высшем "ошибочном" образовании... Профессионализм - это не эталон совершенства, а своеобразный и неповторимый эталон уровня мастерства, Чтобы со временем достигнуть такого же уровня начинающему руководителю (имеющему соответствующую мотивацию), ему следует практически отвечать на основной вопрос: "Что и как для этого мне нужно делать?"

Заключение

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств. Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств. Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера,прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Что касается управленческого опыта, его польза настолько очевидна, насколько и труднодостижима.

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств. Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера, прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Что касается управленческого опыта, его польза настолько очевидна, насколько и труднодоступна.

Список использованной литературы

Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М,2005. - 386с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М.:Юристъ,2001. - 381с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-М.:Высшая школа,2004. - 528с.

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование».-Ростов н/Д: Феникс,2004. - 429с.

Десслер Гари. Управление персоналом.-М.:Дело,2000. - 199с.

Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж,1998. - 244с.

Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород:НИМБ,2000.-119с.

Зайцев Г.Г. Управление персоналом.-СПб.,2000. - 288с.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления:основы управления персоналом.-М.:Дело,1999. - 366с.

Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом.-М.:ИНФРА-М,1999. - 312с.

Лукичева Л.И. Основы менеджмента.-М.:МИЭТ,1999. - 420с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.М.: ИНФРА-М,1999.- 594с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента.-М.:Дело.2001. - 704с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.:Экономика,1999. - 278с.

Основы управления персоналом. Учебник/под ред. Б.М.Генкина.-М.,Высшая школа,2001. - 201с.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.-М.:Прогресс,1996. - 377с.

Попов С.Г. Управление персоналом: учебное пособие.-М.:Ось-89,2004. - 271с.

Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов-на-Дону:Феникс,1999. - 211с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.М.:Дело,1999. - 295с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.СПб.,2003. - 321с.

Управление персоналом. Учебное пособие.М.:Ось-89:2004. - 188с.

Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева-М.:ИНФРА-М,2002. - 164с.

Управление персоналом/под ред. Т.Ю.Базарова.М.:Дело,1999. - 122с.

Управление персоналом/под ред. А.Я.Кибанова. М. :Политиздат,1999. - 334с.

Управление персоналом/под ред. Б.Ю.Сербиновского и С.И.Самыгина.М.: ИНФРА-М,1999. - 187с.

Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Дело,2000. - 234с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (изд. 4-е) М.: Эксмо,2004. - 356с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Руководство- процесс влияния на подчинённых, являющихся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчинённых, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей групп, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Существует три основных подхода к пониманию руководства. Он основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное - подчиненных. При выборе управляющего в этом случае главный упор делается на природные черты его характера.

Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типу поведения будущего лидера. Наконец третий подход назван теорией случайностей. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым стоит приспосабливать любой тип характера и поведения.

Существует такая теория, как - теория чертхарактера индивидуума. Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя.

Все исследования, проводимые с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показали, что нет четких физических различий между лидером и нелидером. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Несмотря на то, что для нас, очень важное значение имеет внешний вид собеседника, мы, как правило, проникаемся уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым он руководит, к сожалению, от этого практически не зависит.

Исследователи утверждают, что выражение “нет прирожденных лидеров” имеет право на существование и полностью отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успеха от физических характеристик руководителя.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководители имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет он посвятил изучению данного вопроса. Гизелли сделал следующий вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть меннее важными чертами, характеризующими руководителя,являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решительность.

Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал заключение, что проницательный и психологически отдаленый от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех, чем его противоположность. Такому управляющему легче объективно оценить работу каждого из служащих.

Самый важный вывод из подобных исследований сводится к следующему утверждению, индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко увеличивается.

Еще одна теория - теория поведения. Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился причиной расщерения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все же создать универсальный способ отбора руководиттелей до того, как они включаются непосредственно в работу. Так зародилась основа теории, которая базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Иициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Ликерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существуют два принципиальных измерения поведения лидера.

Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными.

2. Упор на процесс производства

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности.

Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привелик созданию матричного метода апределения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Робером Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и уопром на процесс производства.

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ни какой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявленем мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудаспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связьи взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

(1; 9) Социальное руководство.

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

3. (5; 5) Производственно-социальное управление.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

4. (1; 1) Примитивное руководство или “отдых на работе”.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как ксвоим подчиненным, так и к самому процессу производства.

5. (9; 9). Командное руководство или руководство “лицом к лицу”.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл. Его работа позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производства. Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль.

2. Чуткость, внимательность. Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

3. Воодушевление. Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела..

4. Похвала и признание. Использование таких методов поощрения служащих является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем..

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д..

6. Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

8. Разъяснение ролей. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.

9. Постановка целей. Руководитель делает акцент на важности каждогоиз выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).

14. Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.

15. Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться ктому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Один из последних и наиболее широко обсуждаемых подходов к пониманию руководства строится исключительно на теории поведения. В ней утверждается, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации. К примеру, тот стиль управления, который приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонных рабочих (автократичный) приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела. Этот подход известен под названием теории случайностей или ситуационного подхода. Исследователи в рамках изучения данной теории разработали пять основных моделей поведения руководителя, которые имеют очень большую практическую ценность.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, менеджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру, у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт после серии исследований пришли к выводу, что прежде, чем решить какими должны быть действия -- демократичными или автократичными -- в той или иной ситуации, необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможных вариантов выбора поведения, от абсолютно - авторитарного руководства до полностыцде^ократич-ного, ответственного за Ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления: Авторитарный режим -- это когда, лидер - менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, пользующимся полной поддержкой и пониманием.

Демократический режим -- это когда, лидер/менеджер:

имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; Режим слабого, безынициативного руководства -- это когда, лидер/менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, поскольку всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Фред Филдер известен как один из первых экспертов по управлению, вставших решительно на позицию поддержки теории случайностей. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если только этот стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненным, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

2. Структура производственных заданий.

3. Уровень власти руководителя.

Филдер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников в работе.

Филдер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых им подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенным к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями. Филдер назвал их руководителями, ориентированными на общение.

Третьим ситуационным подходом является теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. Эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.

В директивном стиле управления

Отзывчивое руководство.

При управлении ориентированном на производственные достижения.

4. Управление, основанное на участии, во главу угла ставит участие подчиненных в процессе принятия решений.

Например, Роберт Хаус утверждает, что авторитарное руководство наиболее эффективно при выполнении уникальных, нестандартных операций. Отзывчивое руководство оправдывает себя в случае с рутинной, размеренной работой. Когда коллектив обладает высоким потенциалом инициативности, стоит поразмыслить над тем, насколько эффективен был бы стиль управленческого поведения, ориентированный на производственные достижения. Если же уровень профессиональных навыков персонала высок, а опыт работы велик, то наиболее правильным будет выбор поведения, ориентированный на участие подчиненных в процессе принятия решений.

Доверенности