11.11.2009 12:12 11385

Спасти собственность - такая задача стоит перед владельцами российских компаний. Делая покупку за покупкой, они закладывали в банках свои активы. И в кризис, оказавшись не в состоянии обслуживать долги, рискуют лишиться акций. А вот крупнейший банк страны - Сбербанк - в кризис получил шанс оказаться собственником привлекательных активов и решил этим шансом воспользоваться. По словам Ашота Хачатурянца, Сбербанк хочет, чтобы его «дочка» «Сбербанк капитал» стала крупнейшей инвестиционной компанией страны. О том, как идет исполнение этой задачи, Хачатурянц рассказал «Ведомостям».

- Почему в 2000 г. вы решили «завязать» с собственным бизнесом и податься в чиновники?

К 2000 г. мы уже построили хороший бизнес в области нефтепереработки и нефтетрейдинга, дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки. Финансовые вопросы я для себя на тот момент уже решил. Я был молод, и мне нужен был драйв, что-то новое. Драйв, в хорошем смысле, является моей движущей силой в жизни. Я решил попробовать себя в абсолютно другом секторе. Мне всегда было интересно, как работает государственная машина, особенно в ситуации, когда на государственную службу приходят интересные люди с новым взглядом, такие, как, например, Герман Греф. Работа с такими людьми сразу захватывает. Поэтому я не раздумывая принял предложение поработать в Минэкономразвития.

- Как вы познакомились с Грефом?

Я был представлен Грефу на одном из мероприятий. Я многому научился, проработав в Минэкономразвития. Тогда Греф входил в совет директоров «Газпрома», и я в должности советника министра отвечал непосредственно за взаимодействие с «Газпромом», например за подготовку документов к советам директоров. В компании в тот момент происходили большие изменения, только пришла новая команда, так что это было очень динамичное время. Впоследствии я возглавлял департамент инвестиционной политики Минэкономразвития, где участвовал в формировании позиции министерства относительно бюджетов и инвестиционных программ крупнейших государственных компаний. Надо сказать, я получил богатый опыт взаимодействия с нашими монополиями и понимание того, как в реальности работает наша экономика.

- Почему оставили эту работу и подались в ФСБ?

Я перешел в эту структуру в 2004 г. по приглашению Владимира Егоровича Проничева (директор Пограничной службы ФСБ России. - «Ведомости»). Сначала - чтобы разобраться с финансовой составляющей федеральной целевой программы по обустройству границ на Кавказе, потому что там были некоторые сложности…

- Воровали?

Нет, просто понадобился опыт МЭРТ в сочетании с хорошей экспертизой в области финансов. Для реализации ФЦП было создано специальное управление внутри ФСБ, которое в ежедневном режиме занималось организацией строительства и обустройства границы на Кавказе. Я был руководителем этого управления. За неполных четыре года удалось обустроить госграницу на всем Северном Кавказе, от моря до моря. Это не столбики, это огромная инфраструктура, которая предусматривает технические средства охраны границы, средства связи, строительство застав. Я ездил туда постоянно, контролировал распределение денег, стройку.

- В этом был драйв?

Огромный. Работа там на сегодняшний день, пожалуй, самое значимое событие в моей жизни. Программу надо было выполнить в очень сжатые сроки, она была на контроле у президента. Программу пришлось корректировать, изначально она была не совсем верно просчитана. Подрядчики все были местные. Мы перевели их на другие коэффициенты и в течение первых трех месяцев принесли бюджету 743 млн руб. чистой экономии. Общий бюджет стройки был более 20 млрд руб.

- У вас есть звание?

Звания нет. Это была генеральская должность, но я остался абсолютно гражданским человеком.

- Опасности в вашей работе были?

Один раз в Дагестане вертолет, в котором мы сидели, при взлете врезался в трос, и все могло закончиться быстро, но, к счастью, обошлось. Конечно, эта работа сопровождалась повышенным уровнем адреналина, но главное - это все-таки понимание, что ты делаешь действительно важное дело, имеющее абсолютно реальный осязаемый результат.

- Она была как-то вознаграждена?

Да, орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени.

- А что было после ФСБ?

Когда программа по Кавказу была реализована, Владимир Егорович Проничев, возглавляющий также центральный совет спортивного общества «Динамо», попросил меня заняться проектами возрождения и развития региональной спортивной инфраструктуры «Динамо». С тех пор я вхожу в центральный совет «Динамо», где продолжаю курировать эту программу. А через некоторое время мне позвонил Греф и предложил встретиться. Это было в 2008 г. Греф сказал, что банк создает новую компанию «Сбербанк капитал», которая должна стать одной из крупнейших инвестиционных компаний в России, и он предлагает мне ее возглавить.

- Почему Сбербанк решил создать собственную инвестиционную компанию?

Во-первых, это дополнительный сервис для клиентов банка. Зачастую крупные корпоративные клиенты нуждаются не только в организации кредитования, но и в привлечении дополнительных инвестиций или, например, в правильной организации той сделки, под которую привлекался кредит. Таким образом, для банка это дополнительный заработок и лояльность клиентов. Ранее эти инструменты были для него недоступны. Во-вторых, через такой инструмент банк может самостоятельно инвестировать собственные средства в перспективные проекты и получать инвестиционный доход.

- Как планировалось создавать инвесткомпанию, подробности этого плана?

В 2008 г. планировалось провести корпоративные изменения, привлечь команду, обеспечить компанию финансовым ресурсом. А потом грянул кризис, и на время кризиса наши задачи поменялись. Сегодня наша основная задача - работа с проблемными активами материнского банка. При этом в любом случае наша цель в среднесрочной перспективе остается прежней - мы должны стать крупнейшей инвестиционной компанией в стране.

- Есть ли у «Сбербанк капитала» бизнес-план?

Сегодня нам сформулированы стратегические цели: решить вопросы с крупными и социально значимыми проблемными активами и обеспечить возврат средств на баланс материнского банка. При этом надо понимать, что простая реализация залогов в текущих условиях часто не способна обеспечить возвратность средств, а это значит, что мы должны предлагать такое решение, которое позволит вернуть стоимость залогам. Чаще всего это означает, что мы должны обеспечить выживание такого актива и дать возможность ему развиваться. Только при таких условиях он сможет через некоторое время восстановить свою стоимость, а мы сможем вернуть средства банка в полном объеме. Вторая важная задача - это безубыточность самого «Сбербанк капитала». Мы не можем быть обузой для материнского банка. Мы бизнес - хоть сегодня и с сильной социальной составляющей. Конкретного бизнес-плана в цифрах у нас нет. В кризис, когда непонятно, что и в каком состоянии тебе достанется в работу, планировать финансовые показатели невозможно.

- Но сейчас уже видно, с прибылью вы работаете или нет?

В ноябре мы должны подвести итоги работы за девять месяцев. Единственное, что я могу сказать [сейчас]: мы прибыльная компания.

- За счет чего складывается прибыль?

Наш доход, как и у всех инвестиционных компаний, формируется за счет комиссионного вознаграждения и инвестиционного дохода по тем проектам, куда мы входим своими деньгами. Деньги, которые мы зарабатываем, покрывают наши операционные издержки и издержки на содержание проблемных активов, которые нам достаются.

- Известен ли вам размер просрочки по кредитам Сбербанка в целом?

У меня нет общих цифр, так как мы работаем только с конкретными проектами. Экспертная оценка - до 6%.

- Как выстроена в Сбербанке система работы с проблемными должниками?

Как только должник перестает обслуживать долг, сигнал об этом поступает в управление по работе с проблемными активами в Сбербанк и к нам. У нас есть свой инвестиционный комитет. Когда поступает запрос из банка по той или иной теме, мы рассматриваем на своем инвестиционном комитете эту задачу, насколько она нам интересна как бизнес-проект, сможем ли мы сохранить деньги банка, имущество, которое нам передали, и максимально вернуть средства в банк. У нас есть возможность отказаться от принятия того или иного проекта в работу. Если мы видим его бесперспективность, считаем, что эта возможность упущена, тогда это уже дело банкротства, службы безопасности…

- Коллектора?

Наверное, да, сейчас управление по работе с проблемными активами взяло курс на формирование шорт-листа коллекторов, управляющих компаний.

По какому критерию происходит отбор проектов? Какие просроченные кредиты остаются в банке, какие передаются «Сбербанк капиталу»?

Такой критерий, как отрасль должника или масштаб проблемы, не учитывается. Это движение в двух направлениях. С одной стороны, мы оцениваем все проблемные активы банка, смотрим, где при правильной работе можно в наибольшей степени обеспечить рост стоимости актива и вернуть банку средства. С другой стороны, наиболее социально важные проблемные проекты сразу передаются к нам для работы, так как материнский банк заинтересован в качественном управлении и развитии таких активов, в первую очередь в силу их социальной значимости. В этом случае нас уже не спрашивают. Таким образом, получается, что мы работаем с наиболее крупными должниками. После того как мы беремся за проект, мы должны принять решение, какую тактику избрать при работе с этим активом: выступать в качестве портфельного инвестора либо стратегического, вводить ли своих представителей в совет директоров, необходим ли контроль над операционной деятельностью и т. д. Конкретная тактика всегда зависит от ситуации в конкретной компании, от качества менеджмента, от причин, по которым компания оказалась в такой ситуации. В любом случае мы обязаны найти такое решение, которое в максимальной степени будет способствовать развитию компании. Иногда для этого надо просто подставить плечо, а иногда надо полностью взять управление на себя. Иногда мы видим дополнительные перспективы, которые могут возникнуть при объединении нескольких однородных активов под единым управлением. В таких случаях мы предпочитаем строить это как новый бизнес.

- Например?

Первый наш проект - «Алпи». Самый сложный. В залоге [у банка] были магазины, которые переуступали нам долг по договорам цессии без дисконта по номиналу, а потом должники переуступили нам всю сеть. Дальше мы провели там огромную работу, провели конкурс, наняли управляющую компанию, переподписали в общей сложности 620 договоров. Дальше работа с муниципальными органами, все обслуживание сети упало на нас. И всем этим мы должны были заниматься. При этом кредит больше $200 млн и понятно, что для банка очень важно было, чтобы этим активом занимались.

- После «Алпи» чем занялись?

Потом крупная сделка была с Capital Group, в результате которой «Сбербанк капитал» получил в управление 60 000 кв. м по проекту «Москва-сити» и 15 000 кв. м по проекту «Город яхт». Плюс мы как соинвесторы участвуем в достройке этого комплекса и сами реализуем квартиры в этих двух проектах. И часть кредитных денег используется. Конечно, нам надо капитализировать то, что нам пришло.

- Сколько средств вы инвестируете в этот проект?

Инвестиции на завершение строительства составят $180 млн. Из них [мы вкладываем] $90 млн. «Сбербанк капитал» входит в проект как соинвестор.

- Кто дает кредит?

Сбербанк России.

Какой объем инвестиций в целом потребуется на развитие проектов, которые представляют интерес для «Сбербанк капитала»? Источник средств? Какие планы в этом отношении?

Сейчас невозможно оценить. Это зависит от типа и объема входящих проектов.

- Сколько активов и на какую сумму находится в «Сбербанк капитале»?

На сегодняшний момент у нас под управлением или в работе 11 проектов общей стоимостью свыше $4 млрд.

- А на какую сумму проекты ожидают решения?

Проекты на сумму порядка $3 млрд обсуждаются прямо сейчас. На подходе еще проекты на общую сумму свыше $7 млрд. Это то, что сейчас находится в разной степени проработки.

Ваши клиенты трясутся, наверное: вы же будете с ними работать так, чтобы с пользой для вас решить вопрос, может быть оставив у себя акции?

Я не знаю, трясутся они или нет…

Ну как же вас не бояться? От вас же зависит, какого актива лишится собственник, какого - нет и на каких условиях…

Во-первых, это всегда вопрос договоренностей и мы всегда за диалог. Во-вторых, чего нас бояться - мы же не рейдеры. Мы помогаем. Мы всегда выберем вариант развития, который позволит пусть в более отдаленной перспективе, но вернуть полностью средства материнского банка и заодно позволит сохранить рабочие места и социальную стабильность в этих компаниях. С другой стороны, мы всегда понимаем, что мы решаем задачу возврата средств на баланс ключевого банка страны, от устойчивости которого зависит очень многое.

- Что из этого уже решили (на каких условиях), что решается? Что в залоге?

Из понятных соображений я могу более детально говорить только о завершенных сделках. «Алпи» - реструктурировали более 6 млрд руб. долга, стали собственниками 370 000 кв. м площадей, управляем объектами. Global Ports - у нас в собственности 10% акций, участвуем в управлении. Orton Oil - реструктурировали более $800 млн долга, в нашу собственность перешел объект недвижимости (по оценке $ 27 млн), которым управляем. «Полиметалл» - в рамках реструктуризации задолженности заключили опцион на акции компании со сроком исполнения четыре года, участвуем в совете директоров. «Аврора ойл» - сделку закрыли, у нас в собственности 5% акций, участвуем в управлении компанией. «Мосмарт» - предоставили кредитное финансирование на сумму 3,9 млрд руб., получили контрольный пакет акций компании, принимаем участие в управлении компанией.

- Что с «Рольфом»? Его акции у вас?

Нет. Мы провели реструктуризацию кредита на $50 млн. Мы оценивали риски, активно вели переговоры, помогли банку прийти к определенным решениям, взаимовыгодным.

- «Сбербанк капитал» претендовал на получение 50% акций «Баркли». Почему не удалось договориться об этом?

Мы закрыли сделку с «Баркли» на прошлой неделе, предоставив компании новый кредит в размере $160 млн на погашение просроченного кредита Сбербанку в размере $110 млн. На погашение задолженности перед другими кредиторами «Баркли» будет направлено $30 млн. В залог мы получили 51% акций компании, а также инвестиционные права на все площадки девелопера на общую сумму 7 млрд руб.

Один из ваших девелоперских проектов - ПИК. Почему никак не можете договориться с Керимовым, структурам которого принадлежит блокирующий пакет группы?

Керимов лично не занимается реструктуризацией этой сделки. Мы работаем с менеджментом «Нафта-Москва». Первичная договоренность была достигнута, сейчас идет детализация сделки.

- А о чем договорились уже?

Они получили госгарантию, и сейчас окончательно утрясаются условия реструктуризации долга.

- Доля в ПИК вам достанется?

Пока непонятно. В свете создания собственной девелоперской «дочки» для нас очень интересны и некоторые проекты, в которых участвует ПИК. Это будет комплексное решение, оно будет принято в ближайшее время.

- Каков размер кредита другой крупной девелоперской компании - Coalco?

Не могу сейчас сказать, так как переговоры по реструктуризации кредиторской задолженности Coalco сейчас в процессе.

- Какова ситуация по кредиту Coalco?

У нас в залоге земля и ГВСУ - это крупная строительная компания [работает в Москве и Московской области].

- Вы претендуете на часть акций Сoalco, принадлежащих ей компаний, земли, готовых проектов?

Процесс очень сложный, рассматриваются различные варианты. Должен сказать, что акционер Coalco г-н Анисимов - очень конструктивный переговорщик.

Ну раз он такой конструктивный переговорщик, то отчего же вы никак не можете договориться? В чем принципиальные расхождения?

Расхождения - в параметрах оценки того, что у них есть. В оценке залога. Никаких других расхождений принципиальных нет.

- То есть он готов и с акциями Сoalco расстаться? Они тоже в залоге?

Вот видите, вы уходите глубже в детали сделки. А это как раз та часть, которую я до завершения сделки не могу раскрывать.

- Когда планируете завершить переговоры?

Я надеюсь, что до середины ноября мы завершим и объявим.

- Договоренности с Coalco будут примерно по той же схеме, что и с ПИК?

Могут быть нюансы. Это разные компании.

- Как продвигаются переговоры по реструктуризации кредита «Дон-строю»?

Мы еще пока ни о чем не договорились. Проводится оценка их активов. Чтобы договориться, необходимо взаимное согласие по поводу стоимости залога. Я не знаю конкретных цифр, все еще в процессе работы. Но мы участвуем в переговорном процессе.

- Но вы в капитал войдете тоже?

Решения пока нет. Там несколько вариантов развития событий.

Расскажите про реструктуризацию компании «Царев сад», которая строит большой офисный комплекс на Болотном острове напротив Кремля.

- «Царев сад» - это объект незавершенного строительства, который был передан в Сбербанк в рамках реструктуризации задолженности. Данный объект на протяжении 10 лет находится в замороженном состоянии.

В сентябре 2009 г. по результатам конкурса мы определили заказчика строительства, который в настоящее время ведет предпроектные проработки территории. Существует несколько вариантов застройки данной территории. В планах «Сбербанк капитала» в течение ближайших пяти лет реализовать до конца проект: построить современный комплекс с ресторанами, офисами, подземной автостоянкой, гостиницей общей площадью около 80 000 кв. м. Также мы планируем реконструировать историческое здание «Кокоревское подворье» - как с точки зрения сохранения культурного и исторического наследия, так и с точки зрения обеспечения безопасности его эксплуатации.

- «Сбербанк капитал» и Urals Energy подписали соглашение о передаче в собственность вашей компании 100% акций НК «Дулисьма». Будете продавать компанию?

Мы будем думать. Это наш единственный нефтяной актив. Общий долг Urals Energy - $630 млн. Мы продолжаем работу по его урегулированию. К нам, наверное, перейдет еще 35% другого актива компании - «Таас-Юрях нефтегазодобыча». Сейчас этот пакет оформляется [на «Сбербанк капитал»]. Дальше мы либо консолидируем все нефтяные активы, которые у нас находятся, и продадим пакетом. Либо какое-то время будем управлять и подождем, когда их стоимость вырастет. Потому что «Дулисьмой» надо сейчас управлять, компанию необходимо подготовить к зиме. Мы выбрали управляющую компанию, она разбирается с дебиторской задолженностью, смотрит, кому платить, кому не платить, где задолженность была искусственно создана. Но уже сейчас совершенно понятно, что: а) мы вернем деньги и б) мы заработаем на этих активах. Будет закрыта задолженность.

С кем еще вы сейчас обсуждаете реструктуризацию долгов или предоставление дополнительного финансирования?

В разной стадии у нас сейчас переговоры с [такими] компаниями: «Маир» (по [долгу] которой получены права требования на сумму 2,25 млрд руб.), «Аспэк», «Главстрой», ОАО «Тамп»/«Самохвал», MosCity Group, «ВИМ-авиа», «ГТ-ТЭЦ/Энергомаш» - проводятся оценка стоимости, согласование структуры и условий сделки с собственниками. Специалисты «Сбербанк капитала» также входят в рабочие группы Сбербанка по реструктуризации кредиторской задолженности еще целого ряда компаний.

- Завершено ли формирование команды «Сбербанк капитала»?

Формирование команды близко к завершению. Костяк - 10 человек, которые работали со мной раньше, в том числе в МЭРТ.

- Сколько всего человек у вас работает?

В основном офисе в Москве 80 человек. Так как у нас создается филиальная сеть, т. е. во всех территориальных банках открываются дочерние предприятия «Сбербанк капитала». Филиалы уже открыты в восьми первоочередных банках, где фактически сформировано 75% всей кредиторской задолженности. Мы не собираемся расширять штат до гигантских размеров. Все-таки идея в том, чтобы «Сбербанк капитал» был высокопрофессиональной и не особо большой компанией даже в будущем. Мы прибегаем к аутсорсингу там, где он возможен и эффективен. Где нужны профессиональные управляющие компании, мы выбираем их на конкурсной основе. Следующий шаг после выбора управляющей компании - там, где у нас собирается много активов и мы видим большую перспективу, - это организация дочерней компании.

- У «Сбербанк капитала» уже есть «дочки»?

Да. У нас есть «дочка» - компания «Сберегательный капитал», которая будет заниматься девелоперскими проектами. Отдельная дочерняя компания может быть создана из металлургических проектов.

- Почему металлургических?

Они больше всего пострадали в кризис из-за падения цен на сырье и сейчас являются наиболее перспективными с точки зрения восстановления стоимости.

- Какие активы могут попасть в металлургическую «дочку»? «Маир»?

Сейчас пока рано об этом говорить. Создание такой компании - в планах.

- Какие «дочки» еще будут созданы?

Вообще, у вас не пыльная работа. Работать с крупными клиентами удобно. Тот же Василий Анисимов - комфортный переговорщик, крупный предприниматель. А вот если взять какой-нибудь проблемный заводик в Ярославской области - «отмороженный» собственник выводит активы, долг из него выбить и договориться с ним очень сложно… Вы с такими не работаете. Почему? Потому что все, что вы даете, - это постепенное формирование инвестиционной компании с перспективными активами?

Именно потому, что мы являемся инвестиционной компанией. У нас нет задачи превратиться в коллекторское агентство - для этого есть профильные подразделения и организации. Нет у нас задачи и превратиться в финансово-промышленную группу, которая работала бы во всех отраслях. Наша задача - работать со стоимостью, поэтому вполне логично, что мы работаем там, где значение этого фактора велико для материнского банка. Еще один важный фактор - социальный. Хочу сказать, что возвращение денег Сбербанка в Сбербанк, у которого 70 млн вкладчиков - деньги пенсионеров, инвалидов и так далее, - не менее важная социальная задача, чем спасение какого-то предприятия, где работает неэффективный собственник. Безусловно, мы ощущаем на себе социальную функцию. Мы не можем себе позволить то, что могут себе позволить некоторые частные банки. Потому что мы не можем так агрессивно выступать в переговорах. За многими предприятиями рабочие места, целые отрасли, а в девелоперском бизнесе, например, - вкладчики. У ПИК 16 000 вкладчиков. И дать возможность обанкротиться такой компании мы не имеем права. Это и есть социальная функция, которую несет Сбербанк. Мы же, как часть Сбербанка, предоставляем в таких проектах свою управленческую и инвестиционную экспертизу и должны сделать так, чтобы эта социальная функция не создавала убытков материнскому банку. Часто это очень даже возможно, и мы доказываем это своими проектами.

Что самое сложное вашей в работе с проблемными активами? Были ли случаи, когда собственники пытались «хитрить» - выводить активы и т. п.?

Самое сложное - это договориться с недоговороспособными заемщиками, которые иногда просто не хотят идти на конструктивные переговоры, а бывает, и пытаются вывести активы из компании. Но это часть нашей работы.

Были случаи, когда предприниматели пытались подкупить вас в той или иной форме, чтобы добиться более выгодных для себя условий?

Так или иначе большинство владельцев крупного бизнеса знают меня лично очень давно. Поэтому они не предпринимают действий, которые оскорбляли бы и меня, и их.

- А были попытки подкупа ваших сотрудников?

К счастью, нет. Пока. Почти всех новых людей, которые пришли в компанию и которых я до этого не знал, я лично проинтервьюировал. И предупреждал и о степени ответственности, и о работе с очень сложными клиентами, и о том, что, безусловно, будут соблазны. Но я все-таки надеюсь, что система мотивации, которая разработана в Сбербанке, позволит людям честно работать. Я просто в это искренне верю. И думаю, что люди, которые пришли сюда надолго, хотят работать и иметь интересную работу, просто не позволят себе этого.

Как человек, занимающийся проблемными заемщиками, вы должны иметь представление о платежеспособности предприятий по стране. На ваш взгляд, она улучшается?

Она очень разнится по отраслям. Я не макроэкономист и не могу дать оценку по всей стране, так как мы занимаемся точечными проектами. Я могу говорить только в преломлении к тем предприятиям и к тем отраслям, которыми занимаюсь. Для нас основной показатель позитивных сдвигов - это спрос на имеющиеся у нас активы и скорость возврата денежных средств. Так, если говорить про ритейл, то в этом секторе мы видим постепенное оздоровление, связанное с восстановлением доверия поставщиков к розничным сетям, которые смогли решить вопрос со снижением своей долговой нагрузки. Розничные продажи - это постоянный денежный оборот, и здесь ритейлерам главное было обеспечить регулярные поставки и заполнить полки. В девелопменте мы видим оживление в продаже квартир. За сентябрь - октябрь текущего года мы продали больше квартир, чем было продано за предыдущие девять месяцев. Довольно быстро восстанавливаются металлургия и нефтянка, которые зависят от мировых трендов и экспортных цен на сырье.

По сути, уже сейчас «Сбербанк капитал» ведет эту подготовительную работу, в ходе реструктуризации проблемных кредитов оставляя у себя перспективные активы. А когда «Сбербанк капитал» станет, как и планировалось, инвестиционной компанией - одной из крупнейших в стране?

Мы уже сегодня мыслим и действуем как инвестиционная компания. Мы уже сейчас рассматриваем некоторые проекты для прямых инвестиций. На мой взгляд, сейчас удачное время для входа в ряд проектов. Нам интересны проекты с доходностью 25%. [Проекты с доходностью] ниже этого показателя мы стараемся не рассматривать. Вообще, мы планируем, что в течение трех лет направление private equity должно сравняться по объему бизнеса с направлением по работе с проблемными активами.

- Куда планируете входить как инвесторы?

Пока внимательно смотрим. Решений не принято. Отрасли, которые интересны, названы.

То есть Сбербанк готов сейчас финансировать покупку новых активов, подешевевших во время кризиса? Примерный объем средств, которые «Сбербанк капитал» готов тратить на приобретение новых активов?

На сегодняшний день ключевым направлением, как я уже говорил, является управление проблемными активами, которых и так, поверьте, достаточно. Покупка новых активов - в будущем.

- У вас есть бонусы?

Конечно, команда должна быть мотивирована на результат. Это вопрос, который решается и, думаю, будет решен в ближайшее время президентом банка. Мы сейчас определяем параметры вознаграждения команды в зависимости от результатов. У меня лично нет никакого гарантированного бонуса. Вы понимаете, что в кризис обсуждать свой бонус просто неэтично.

- В чем драйв вашей работы в «Сбербанк капитале»? Вы хотели бы надолго остаться в компании?

Я хотел бы здесь остаться ровно настолько, насколько я здесь буду нужен. То есть когда будет создан отлаженный механизм, когда, я надеюсь, мы выйдем из кризиса и станем полноценной инвестиционной компанией, думаю, что в этот момент я смогу спокойно уйти.

Вы уже работали на самых разных должностях, много чего испробовали. Что будете делать, когда закончится ваша работа в Сбербанке? На пенсию пойдете?

Хотелось бы в это верить. Те, кто меня знает, говорят, что у меня не получится. Но я в это очень хочу верить. Буду заниматься своими детьми, которые меня сейчас практически не видят. У меня три сына - 18, 16 и 9 лет. Старшие - студенты. Когда я смогу полностью отдавать свое время семье - тогда я буду абсолютно счастливым человеком.

Бизнес

До прихода в МЭРТ Хачатурянц занимался собственным бизнесом по переработке нефти и нефтетрейдингу. Первоначальных вложений, по его словам, не требовалось, так как к тому моменту у него образовались хорошие связи с нефтяными компаниями Западной Сибири, которые отгрузили компании первые партии нефти на реализацию. Перерабатывали ее по давальческой схеме на нескольких НПЗ и перепродавали. Ежемесячный объем переработки достигал 80 000 т нефти. «К 2000 г. мы построили хороший бизнес, но дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки, к тому времени я уже чувствовал себя состоятельным человеком, заработанные деньги удачно инвестировал и передал в управление, финансовое будущее моей семьи было обеспечено, стал интересен опыт госслужбы». Хачатурянц говорит, что является «весьма консервативным инвестором и практически ничего не потерял в кризис».

Хобби

«Я с девяти лет занимался горными лыжами и футболом. Играл в свое время за сборную города по футболу. Но сейчас времени на спорт нет. Работаю по 14-16 часов в сутки. Самые сильные эмоции вне работы - когда прихожу домой и могу пообщаться с детьми».

Дети

«Мой средний сын учится в МГУ на физфаке. Старший окончил школу в Лондоне, учится там в университете, у него основной предмет - математика. И японский язык и японская философия. Как-то мы ездили в Японию, и он был очарован этой страной».

Биография

Родился в 1968 г. в Кисловодске. Окончил Московский институт нефти и газа им. Губкина в 1991 г. В том же году пришел на работу в «Газэкспорт»

1993
представитель компании «Сидерка» в СНГ, потом занялся собственным нефтетрейдинговым бизнесом

2003
руководитель департамента инвестполитики Министерства экономического развития

2004
начальник управления целевой программы «Государственная граница РФ (2003-2010 гг.)» ФСБ России

2008
генеральный директор ООО «Сбербанк капитал»

Гюзель ГУБЕЙДУЛЛИНА, Мария РОЖКОВА

Попытался захватить... «Норникель»! Точнее, не попытался, а был к этому близок.

Но все равно - неплохо получилось. Хоть и не получилось.

Чаще, однако, у Хачатурянца все получается. К примеру, один незадачливый олигарх - точнее, бывший олигарх Виктор Макушин, когда-то владевший многопрофильной группой МАИР, в 2008 году взял кредит в «Сбербанке». Кредит передали в «Сбербанк-Капитал» - «дочку» «Сбера», занимающуюся коллекторской деятельностью. Именно этой «дочкой» и руководит Хачатурянц.

Сейчас Макушин со всей семьей «чалится» на Кипре, при этом бедствует. Его счета арестованы, а его «империю» благополучно переварил «Сбербанк-Капитал». Говорят, управляющий металлургическими активами «Сбербанк-Капитала» Игорь Шленский лично летал на Кипр, чтобы переписать акции с несчастного Макушина на контору Хачатурянца. В здание тюрьмы Шленский проник под видом помощника адвоката .

Сегодня уже многие заинтересованные лица знают, что кредит в «Сбербанке» чреват опасными последствиями, а заявления Германа Грефа о приверженности принципам цивилизованного рынка - не более, чем успокоительный гипноз для будущих жертв «фабрики рейдерства».

Возможно, впрочем, Греф и не в курсе, кого пригрел у себя «за пазухой», да и гипноз в последнее время не очень действует: эксперты и журналисты внимательно следят за «охотничьими» успехами Хачатурянца и своими криками отпугивают «дичь».

Рейдеры иногда кричат в ответ: недавно «Коммерсант-Воронеж», например, опубликовал «победную реляцию» - .

Это крупнейшее в Европе предприятие по производству гранитного щебня, которое «Сбербанк-Капитал» активно «отжимает» у нынешнего владельца Сергея Пойманова.

«Реляция», очевидно, преждевременная: суд всего лишь подтвердил долг «Павловскгранита», от которого там никто и не отказывался - вопрос только в том, как платить. Этот-то вопрос и решается на самом деле.

Публикация возбудила мелких рейдеров, для которых Хачатурянц стал «гуру», если не «святым». И они на своем профильном ресурсе «Захват.ру» принялись наперебой обсуждать схемы «главного рейдера России» , используя, в том числе, пример «Павловскгранита». Сами схемы, кем-то добытые и вывешенные на одном из банковских форумов, внешне выглядят сложно , но по сути весьма просты. Там представлены сильные и слабые стороны противника («Павловскгранита») и простроены ступенчатые пошаговые алгоритмы судебных «наездов».

Но по сути самый первый пункт схемы захвата - это, собственно, кредит в «Сбербанке». Кредит был взят немалый - 5.5 млрд. руб. «Сбербанк» в качестве обеспечения потребовал все: акции компании, основные средства, недвижимость... Да и получил, поскольку никто не ждал кризиса. А кредит, между тем, был взят как раз в 2008 году.

Кризис весьма помог сбербанковским рейдерам: кредит сразу стал «проблемным». Руководство «Павловскгранита», однако, не знало, что кредит предприятию выдан «с задней мыслью», и честно предложило реструктуризацию. Бояться, вроде, было нечего: карьер «Павловскгранита» может давать сырье еще 86 лет, гранит на рынке востребован...

Задача здесь, конечно, не обнаружить криминал, а просто помешать «Павловскграниту» выкрутиться. Дополнительная задача - спровоцировать криминал: вывод активов, умышленное банкротство и прочие способы «соскочить». Но Пойманов, памятуя о судьбе Макушина, «соскакивать» не спешит, а вместо этого делает громкие заявления в Госдуме.

Что ж, гласность тут, действительно, уместна. Иначе пунктом четыре станет полный отъем предприятия и передача его покупателю - Юрию Жукову, владельцу «Национальной Нерудной Компании». Жукова в этом качестве упоминали участники обсуждения на «Захват.Ру» - как со ссылкой на некий инсайд , так и просто руководствуясь здравым смыслом . «Инсайд» представляет собой текст соглашения между ООО «Сбербанк Капитал» в лице генерального директора Хачатурянца А.Р. и Klever Asset Management в лице председателя Совета Директоров Жукова Ю.В. на приобретение Жуковым задолженности «Павловскгранита».

Печатей и подписей нет, но здравый смысл, действительно, подсказывает, что документ, скорее всего, подлинный. Во-первых, Жуков уже подобным образом захватил Сычевский ГОК. Во-вторых, получив «Павловскгранит», Жуков станет монополистом отрасли. И, наконец, в-третьих, Жукова в свое время приглашали возглавить «Сбербанк-Девелопмент» - девелоперское подразделение «Сбера», которое должно было консолидировать девелоперские активы, находящиеся в управлении «Сбербанк-Капитала». Подразделение так и не возникло, но это приглашение говорит о многом.

Помимо уютного положения при «Сбербанке» Хачатурянц занимает не менее уютное положение под крылом у Чайки, точнее - сразу двух Чаек: Артем Чайка - личный друг Ашота Хачатурянца.

С Германом Грефом Хачатурянц начал сотрудничать еще в начале «нулевых» - в должности советника министра экономического развития. В 2003-2004 годах Хачатурянц возглавлял Департамент инвестиционной политики МЭРТ - и, видимо, уже тогда оценивал перспективы...

Однако развернуться Хачатурянц смог только в 2008 году, когда на горизонте маячил кризис. Он явился к Грефу (уже руководителю «Сбербанка») и получил карт-бланш. Видимо, руководитель «Сбербанка» настолько доверяет своему давнему приятелю, что сам не особо вникает в его дела, делегировав контроль над «Сбербанк-Капиталом» директору по работе с проблемными активами «Сбербанка» Светлане Сагайдак.

Хачатурянц доверием Грефа воспользовался настолько, насколько это вообще возможно, организовав при главном банке страны «фабрику рейдерства».

Если верить экспертам «Захвата», первым делом ищется «товар» и, желательно, «купец». «Товаром» выступает любой заемщик «Сбербанка», чей кредит хотя бы в перспективе можно сделать проблемным. Затем при помощи Чаек, отца и сына, организуется травля заемщика: Генпрокуратура, ДЭБ МВД, суды, проверки, аресты счетов... Все это, как известно, в России можно делать на ровном месте: любой бизнесмен хоть в чем-то, да оказывается «виноват».

В результате многочисленных проверок бизнес «портится»: срываются контракты, партнеры начинают опасаться «порочных связей», счета заморожены... И вот кредит стал «проблемным». Теперь можно судиться, требуя частичной или даже полной передачи бизнеса «Сбербанк-Капиталу»: благодаря Чайкам, в судах тоже все схвачено.

В целом кредитная политика «Сбербанка», как отметили на «Захвате», свидетельствует о содействии рейдерству.

Несмотря на многочисленные обещания со стороны Президента и Премьера, для большей части заемщиков никакого снижения процентной ставки не произошло. С уже упомянутого «Павловскгранита» по-прежнему требуют грабительские 17%. Со странным упорством «Сбербанк» не идет на реструктуризацию, хотя казалось бы - сократи ставку до вменяемых 9-10%, банк все равно получит немалую выгоду, ведь сегодня кредиты дают под 7-8%...

Но Хачатурянц не только «грызет гранит», не менее активно он осваивает самые разнообразные активы российского бизнеса.

Список жертв Хачатурянца уже составляется некоторыми СМИ . Помимо упомянутого МАИРа это нефтяные активы «Дулисьма» и «Таас-Юрях Нефтегазодобыча», перехваченные у Urals Energy, недвижимость ритейлеров «Алпи» и RedMart, недвижимость «Капитал груп» («Москва-сити» и «Город яхт»), бизнес-центр «Хрустальные башни» и подрядная компания «Главное военно-строительное управление «Центр» (отобрано у Coalco).

«Павловскгранит» еще сопротивляется. Удается ему это, прежде всего, потому что «Павловскгранит» - это градообразующее предприятие в «моногороде». Экономический стресс, которому подвергает это предприятие «Сбербанк», чреват для России непредсказуемыми последствиями - в том числе, социальными и политическими. И эти последствия вызывают законные опасения у лиц, принимающих окончательные решения.

Теперь остается ждать ответа только от руководства страны: потерпят ли Президент и Премьер, что у них под боком рейдер и прокурор строят фактически «государство в государстве».

Спасти собственность — такая задача стоит перед владельцами российских компаний. Делая покупку за покупкой, они закладывали в банках свои активы. И в кризис, оказавшись не в состоянии обслуживать долги, рискуют лишиться акций. А вот крупнейший банк страны — Сбербанк — в кризис получил шанс оказаться собственником привлекательных активов и решил этим шансом воспользоваться. По словам Ашота Хачатурянца, Сбербанк хочет, чтобы его «дочка» «Сбербанк капитал» стала крупнейшей инвестиционной компанией страны. О том, как идет исполнение этой задачи, Хачатурянц рассказал в интервью.

— Почему в 2000 г. вы решили «завязать» с собственным бизнесом и податься в чиновники?

— К 2000 г. мы уже построили хороший бизнес в области нефтепереработки и нефтетрейдинга, дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки. Финансовые вопросы я для себя на тот момент уже решил. Я был молод, и мне нужен был драйв, что-то новое. Драйв, в хорошем смысле, является моей движущей силой в жизни. Я решил попробовать себя в абсолютно другом секторе. Мне всегда было интересно, как работает государственная машина, особенно в ситуации, когда на государственную службу приходят интересные люди с новым взглядом, такие, как, например, Герман Греф. Работа с такими людьми сразу захватывает. Поэтому я не раздумывая принял предложение поработать в Минэкономразвития.

— Как вы познакомились с Грефом?

— Я был представлен Грефу на одном из мероприятий. Я многому научился, проработав в Минэкономразвития. Тогда Греф входил в совет директоров «Газпрома», и я в должности советника министра отвечал непосредственно за взаимодействие с «Газпромом», например за подготовку документов к советам директоров. В компании в тот момент происходили большие изменения, только пришла новая команда, так что это было очень динамичное время. Впоследствии я возглавлял департамент инвестиционной политики Минэкономразвития, где участвовал в формировании позиции министерства относительно бюджетов и инвестиционных программ крупнейших государственных компаний. Надо сказать, я получил богатый опыт взаимодействия с нашими монополиями и понимание того, как в реальности работает наша экономика.

— Почему оставили эту работу и подались в ФСБ?

— Я перешел в эту структуру в 2004 г. по приглашению Владимира Егоровича Проничева (директор Пограничной службы ФСБ России. — «Ведомости»). Сначала — чтобы разобраться с финансовой составляющей федеральной целевой программы по обустройству границ на Кавказе, потому что там были некоторые сложности…

— Воровали?

— Нет, просто понадобился опыт МЭРТ в сочетании с хорошей экспертизой в области финансов. Для реализации ФЦП было создано специальное управление внутри ФСБ, которое в ежедневном режиме занималось организацией строительства и обустройства границы на Кавказе. Я был руководителем этого управления. За неполных четыре года удалось обустроить госграницу на всем Северном Кавказе, от моря до моря. Это не столбики, это огромная инфраструктура, которая предусматривает технические средства охраны границы, средства связи, строительство застав. Я ездил туда постоянно, контролировал распределение денег, стройку.

— В этом был драйв?

— Огромный. Работа там на сегодняшний день, пожалуй, самое значимое событие в моей жизни. Программу надо было выполнить в очень сжатые сроки, она была на контроле у президента. Программу пришлось корректировать, изначально она была не совсем верно просчитана. Подрядчики все были местные. Мы перевели их на другие коэффициенты и в течение первых трех месяцев принесли бюджету 743 млн руб. чистой экономии. Общий бюджет стройки был более 20 млрд руб.

— У вас есть звание?

— Звания нет. Это была генеральская должность, но я остался абсолютно гражданским человеком.

— Опасности в вашей работе были?

— Один раз в Дагестане вертолет, в котором мы сидели, при взлете врезался в трос, и все могло закончиться быстро, но, к счастью, обошлось. Конечно, эта работа сопровождалась повышенным уровнем адреналина, но главное — это все-таки понимание, что ты делаешь действительно важное дело, имеющее абсолютно реальный осязаемый результат.

— Она была как-то вознаграждена?

— Да, орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени.

— А что было после ФСБ?

— Когда программа по Кавказу была реализована, Владимир Егорович Проничев, возглавляющий также центральный совет спортивного общества «Динамо», попросил меня заняться проектами возрождения и развития региональной спортивной инфраструктуры «Динамо». С тех пор я вхожу в центральный совет «Динамо», где продолжаю курировать эту программу. А через некоторое время мне позвонил Греф и предложил встретиться. Это было в 2008 г. Греф сказал, что банк создает новую компанию «Сбербанк капитал», которая должна стать одной из крупнейших инвестиционных компаний в России, и он предлагает мне ее возглавить.

— Почему Сбербанк решил создать собственную инвестиционную компанию?

— Во-первых, это дополнительный сервис для клиентов банка. Зачастую крупные корпоративные клиенты нуждаются не только в организации кредитования, но и в привлечении дополнительных инвестиций или, например, в правильной организации той сделки, под которую привлекался кредит. Таким образом, для банка это дополнительный заработок и лояльность клиентов. Ранее эти инструменты были для него недоступны. Во-вторых, через такой инструмент банк может самостоятельно инвестировать собственные средства в перспективные проекты и получать инвестиционный доход.

— Как планировалось создавать инвесткомпанию, подробности этого плана?

— В 2008 г. планировалось провести корпоративные изменения, привлечь команду, обеспечить компанию финансовым ресурсом. А потом грянул кризис, и на время кризиса наши задачи поменялись. Сегодня наша основная задача — работа с проблемными активами материнского банка. При этом в любом случае наша цель в среднесрочной перспективе остается прежней — мы должны стать крупнейшей инвестиционной компанией в стране.

— Есть ли у «Сбербанк капитала» бизнес-план?

— Сегодня нам сформулированы стратегические цели: решить вопросы с крупными и социально значимыми проблемными активами и обеспечить возврат средств на баланс материнского банка. При этом надо понимать, что простая реализация залогов в текущих условиях часто не способна обеспечить возвратность средств, а это значит, что мы должны предлагать такое решение, которое позволит вернуть стоимость залогам. Чаще всего это означает, что мы должны обеспечить выживание такого актива и дать возможность ему развиваться. Только при таких условиях он сможет через некоторое время восстановить свою стоимость, а мы сможем вернуть средства банка в полном объеме. Вторая важная задача — это безубыточность самого «Сбербанк капитала». Мы не можем быть обузой для материнского банка. Мы бизнес — хоть сегодня и с сильной социальной составляющей. Конкретного бизнес-плана в цифрах у нас нет. В кризис, когда непонятно, что и в каком состоянии тебе достанется в работу, планировать финансовые показатели невозможно.

— Но сейчас уже видно, с прибылью вы работаете или нет?

— В ноябре мы должны подвести итоги работы за девять месяцев. Единственное, что я могу сказать [сейчас]: мы прибыльная компания.

— За счет чего складывается прибыль?

— Наш доход, как и у всех инвестиционных компаний, формируется за счет комиссионного вознаграждения и инвестиционного дохода по тем проектам, куда мы входим своими деньгами. Деньги, которые мы зарабатываем, покрывают наши операционные издержки и издержки на содержание проблемных активов, которые нам достаются.

— Известен ли вам размер просрочки по кредитам Сбербанка в целом?

— У меня нет общих цифр, так как мы работаем только с конкретными проектами. Экспертная оценка — до 6%.

— Как выстроена в Сбербанке система работы с проблемными должниками?

— Как только должник перестает обслуживать долг, сигнал об этом поступает в управление по работе с проблемными активами в Сбербанк и к нам. У нас есть свой инвестиционный комитет. Когда поступает запрос из банка по той или иной теме, мы рассматриваем на своем инвестиционном комитете эту задачу, насколько она нам интересна как бизнес-проект, сможем ли мы сохранить деньги банка, имущество, которое нам передали, и максимально вернуть средства в банк. У нас есть возможность отказаться от принятия того или иного проекта в работу. Если мы видим его бесперспективность, считаем, что эта возможность упущена, тогда это уже дело банкротства, службы безопасности…

— Коллектора?

— Наверное, да, сейчас управление по работе с проблемными активами взяло курс на формирование шорт-листа коллекторов, управляющих компаний.

— По какому критерию происходит отбор проектов? Какие просроченные кредиты остаются в банке, какие передаются «Сбербанк капиталу»?

— Такой критерий, как отрасль должника или масштаб проблемы, не учитывается. Это движение в двух направлениях. С одной стороны, мы оцениваем все проблемные активы банка, смотрим, где при правильной работе можно в наибольшей степени обеспечить рост стоимости актива и вернуть банку средства. С другой стороны, наиболее социально важные проблемные проекты сразу передаются к нам для работы, так как материнский банк заинтересован в качественном управлении и развитии таких активов, в первую очередь в силу их социальной значимости. В этом случае нас уже не спрашивают. Таким образом, получается, что мы работаем с наиболее крупными должниками. После того как мы беремся за проект, мы должны принять решение, какую тактику избрать при работе с этим активом: выступать в качестве портфельного инвестора либо стратегического, вводить ли своих представителей в совет директоров, необходим ли контроль над операционной деятельностью и т. д. Конкретная тактика всегда зависит от ситуации в конкретной компании, от качества менеджмента, от причин, по которым компания оказалась в такой ситуации. В любом случае мы обязаны найти такое решение, которое в максимальной степени будет способствовать развитию компании. Иногда для этого надо просто подставить плечо, а иногда надо полностью взять управление на себя. Иногда мы видим дополнительные перспективы, которые могут возникнуть при объединении нескольких однородных активов под единым управлением. В таких случаях мы предпочитаем строить это как новый бизнес.

— Например?

— Первый наш проект — «Алпи». Самый сложный. В залоге [у банка] были магазины, которые переуступали нам долг по договорам цессии без дисконта по номиналу, а потом должники переуступили нам всю сеть. Дальше мы провели там огромную работу, провели конкурс, наняли управляющую компанию, переподписали в общей сложности 620 договоров. Дальше работа с муниципальными органами, все обслуживание сети упало на нас. И всем этим мы должны были заниматься. При этом кредит больше $200 млн и понятно, что для банка очень важно было, чтобы этим активом занимались.

— После «Алпи» чем занялись?

— Потом крупная сделка была с Capital Group, в результате которой «Сбербанк капитал» получил в управление 60 000 кв. м по проекту «Москва-сити» и 15 000 кв. м по проекту «Город яхт». Плюс мы как соинвесторы участвуем в достройке этого комплекса и сами реализуем квартиры в этих двух проектах. И часть кредитных денег используется. Конечно, нам надо капитализировать то, что нам пришло.

— Сколько средств вы инвестируете в этот проект?

— Инвестиции на завершение строительства составят $180 млн. Из них [мы вкладываем] $90 млн. «Сбербанк капитал» входит в проект как соинвестор.

— Кто дает кредит?

— Сбербанк России.

— Какой объем инвестиций в целом потребуется на развитие проектов, которые представляют интерес для «Сбербанк капитала»? Источник средств? Какие планы в этом отношении?

— Сейчас невозможно оценить. Это зависит от типа и объема входящих проектов.

— Сколько активов и на какую сумму находится в «Сбербанк капитале»?

— На сегодняшний момент у нас под управлением или в работе 11 проектов общей стоимостью свыше $4 млрд.

— А на какую сумму проекты ожидают решения?

— Проекты на сумму порядка $3 млрд обсуждаются прямо сейчас. На подходе еще проекты на общую сумму свыше $7 млрд. Это то, что сейчас находится в разной степени проработки.

— Ваши клиенты трясутся, наверное: вы же будете с ними работать так, чтобы с пользой для вас решить вопрос, может быть оставив у себя акции?

— Я не знаю, трясутся они или нет…

— Ну как же вас не бояться? От вас же зависит, какого актива лишится собственник, какого — нет и на каких условиях…

— Во-первых, это всегда вопрос договоренностей и мы всегда за диалог. Во-вторых, чего нас бояться — мы же не рейдеры. Мы помогаем. Мы всегда выберем вариант развития, который позволит пусть в более отдаленной перспективе, но вернуть полностью средства материнского банка и заодно позволит сохранить рабочие места и социальную стабильность в этих компаниях. С другой стороны, мы всегда понимаем, что мы решаем задачу возврата средств на баланс ключевого банка страны, от устойчивости которого зависит очень многое.

— Что из этого уже решили (на каких условиях), что решается? Что в залоге?

— Из понятных соображений я могу более детально говорить только о завершенных сделках. «Алпи» — реструктурировали более 6 млрд руб. долга, стали собственниками 370 000 кв. м площадей, управляем объектами. Global Ports — у нас в собственности 10% акций, участвуем в управлении. Orton Oil — реструктурировали более $800 млн долга, в нашу собственность перешел объект недвижимости (по оценке $ 27 млн), которым управляем. «Полиметалл» — в рамках реструктуризации задолженности заключили опцион на акции компании со сроком исполнения четыре года, участвуем в совете директоров. «Аврора ойл» — сделку закрыли, у нас в собственности 5% акций, участвуем в управлении компанией. «Мосмарт» — предоставили кредитное финансирование на сумму 3,9 млрд руб., получили контрольный пакет акций компании, принимаем участие в управлении компанией.

— Что с «Рольфом»? Его акции у вас?

— Нет. Мы провели реструктуризацию кредита на $50 млн. Мы оценивали риски, активно вели переговоры, помогли банку прийти к определенным решениям, взаимовыгодным.

— «Сбербанк капитал» претендовал на получение 50% акций «Баркли». Почему не удалось договориться об этом?

— Мы закрыли сделку с «Баркли» на прошлой неделе, предоставив компании новый кредит в размере $160 млн на погашение просроченного кредита Сбербанку в размере $110 млн. На погашение задолженности перед другими кредиторами «Баркли» будет направлено $30 млн. В залог мы получили 51% акций компании, а также инвестиционные права на все площадки девелопера на общую сумму 7 млрд руб.

— Один из ваших девелоперских проектов — ПИК. Почему никак не можете договориться с Керимовым, структурам которого принадлежит блокирующий пакет группы?

— Керимов лично не занимается реструктуризацией этой сделки. Мы работаем с менеджментом «Нафта-Москва». Первичная договоренность была достигнута, сейчас идет детализация сделки.

— А о чем договорились уже?

— Они получили госгарантию, и сейчас окончательно утрясаются условия реструктуризации долга.

— Доля в ПИК вам достанется?

— Пока непонятно. В свете создания собственной девелоперской «дочки» для нас очень интересны и некоторые проекты, в которых участвует ПИК. Это будет комплексное решение, оно будет принято в ближайшее время.

— Каков размер кредита другой крупной девелоперской компании — Coalco?

— Не могу сейчас сказать, так как переговоры по реструктуризации кредиторской задолженности Coalco сейчас в процессе.

— Какова ситуация по кредиту Coalco?

— У нас в залоге земля и ГВСУ — это крупная строительная компания [работает в Москве и Московской области].

— Вы претендуете на часть акций Сoalco, принадлежащих ей компаний, земли, готовых проектов?

— Процесс очень сложный, рассматриваются различные варианты. Должен сказать, что акционер Coalco г-н Анисимов — очень конструктивный переговорщик.

— Ну раз он такой конструктивный переговорщик, то отчего же вы никак не можете договориться? В чем принципиальные расхождения?

— Расхождения — в параметрах оценки того, что у них есть. В оценке залога. Никаких других расхождений принципиальных нет.

— То есть он готов и с акциями Сoalco расстаться? Они тоже в залоге?

— Вот видите, вы уходите глубже в детали сделки. А это как раз та часть, которую я до завершения сделки не могу раскрывать.

— Когда планируете завершить переговоры?

— Я надеюсь, что до середины ноября мы завершим и объявим.

— Договоренности с Coalco будут примерно по той же схеме, что и с ПИК?

— Могут быть нюансы. Это разные компании.

— Как продвигаются переговоры по реструктуризации кредита «Дон-строю»?

— Мы еще пока ни о чем не договорились. Проводится оценка их активов. Чтобы договориться, необходимо взаимное согласие по поводу стоимости залога. Я не знаю конкретных цифр, все еще в процессе работы. Но мы участвуем в переговорном процессе.

— Но вы в капитал войдете тоже?

— Решения пока нет. Там несколько вариантов развития событий.

— Расскажите про реструктуризацию компании «Царев сад», которая строит большой офисный комплекс на Болотном острове напротив Кремля.

— «Царев сад» — это объект незавершенного строительства, который был передан в Сбербанк в рамках реструктуризации задолженности. Данный объект на протяжении 10 лет находится в замороженном состоянии.

В сентябре 2009 г. по результатам конкурса мы определили заказчика строительства, который в настоящее время ведет предпроектные проработки территории. Существует несколько вариантов застройки данной территории. В планах «Сбербанк капитала» в течение ближайших пяти лет реализовать до конца проект: построить современный комплекс с ресторанами, офисами, подземной автостоянкой, гостиницей общей площадью около 80 000 кв. м. Также мы планируем реконструировать историческое здание «Кокоревское подворье» — как с точки зрения сохранения культурного и исторического наследия, так и с точки зрения обеспечения безопасности его эксплуатации.

— «Сбербанк капитал» и Urals Energy подписали соглашение о передаче в собственность вашей компании 100% акций НК «Дулисьма». Будете продавать компанию?

— Мы будем думать. Это наш единственный нефтяной актив. Общий долг Urals Energy — $630 млн. Мы продолжаем работу по его урегулированию. К нам, наверное, перейдет еще 35% другого актива компании — «Таас-Юрях нефтегазодобыча». Сейчас этот пакет оформляется [на «Сбербанк капитал»]. Дальше мы либо консолидируем все нефтяные активы, которые у нас находятся, и продадим пакетом. Либо какое-то время будем управлять и подождем, когда их стоимость вырастет. Потому что «Дулисьмой» надо сейчас управлять, компанию необходимо подготовить к зиме. Мы выбрали управляющую компанию, она разбирается с дебиторской задолженностью, смотрит, кому платить, кому не платить, где задолженность была искусственно создана. Но уже сейчас совершенно понятно, что: а) мы вернем деньги и б) мы заработаем на этих активах. Будет закрыта задолженность.

— С кем еще вы сейчас обсуждаете реструктуризацию долгов или предоставление дополнительного финансирования?

— В разной стадии у нас сейчас переговоры с [такими] компаниями: «Маир» (по [долгу] которой получены права требования на сумму 2,25 млрд руб.), «Аспэк», «Главстрой», ОАО «Тамп»/«Самохвал», MosCity Group, «ВИМ-авиа», «ГТ-ТЭЦ/Энергомаш» — проводятся оценка стоимости, согласование структуры и условий сделки с собственниками. Специалисты «Сбербанк капитала» также входят в рабочие группы Сбербанка по реструктуризации кредиторской задолженности еще целого ряда компаний.

— Завершено ли формирование команды «Сбербанк капитала»?

— Формирование команды близко к завершению. Костяк — 10 человек, которые работали со мной раньше, в том числе в МЭРТ.

— Сколько всего человек у вас работает?

— В основном офисе в Москве 80 человек. Так как у нас создается филиальная сеть, т. е. во всех территориальных банках открываются дочерние предприятия «Сбербанк капитала». Филиалы уже открыты в восьми первоочередных банках, где фактически сформировано 75% всей кредиторской задолженности. Мы не собираемся расширять штат до гигантских размеров. Все-таки идея в том, чтобы «Сбербанк капитал» был высокопрофессиональной и не особо большой компанией даже в будущем. Мы прибегаем к аутсорсингу там, где он возможен и эффективен. Где нужны профессиональные управляющие компании, мы выбираем их на конкурсной основе. Следующий шаг после выбора управляющей компании — там, где у нас собирается много активов и мы видим большую перспективу, — это организация дочерней компании.

— У «Сбербанк капитала» уже есть «дочки»?

— Да. У нас есть «дочка» — компания «Сберегательный капитал», которая будет заниматься девелоперскими проектами. Отдельная дочерняя компания может быть создана из металлургических проектов.

— Почему металлургических?

— Они больше всего пострадали в кризис из-за падения цен на сырье и сейчас являются наиболее перспективными с точки зрения восстановления стоимости.

— Какие активы могут попасть в металлургическую «дочку»? «Маир»?

— Сейчас пока рано об этом говорить. Создание такой компании — в планах.

— Какие «дочки» еще будут созданы?

— Вообще, у вас не пыльная работа. Работать с крупными клиентами удобно. Тот же Василий Анисимов — комфортный переговорщик, крупный предприниматель. А вот если взять какой-нибудь проблемный заводик в Ярославской области — «отмороженный» собственник выводит активы, долг из него выбить и договориться с ним очень сложно… Вы с такими не работаете. Почему? Потому что все, что вы даете, — это постепенное формирование инвестиционной компании с перспективными активами?

— Именно потому, что мы являемся инвестиционной компанией. У нас нет задачи превратиться в коллекторское агентство — для этого есть профильные подразделения и организации. Нет у нас задачи и превратиться в финансово-промышленную группу, которая работала бы во всех отраслях. Наша задача — работать со стоимостью, поэтому вполне логично, что мы работаем там, где значение этого фактора велико для материнского банка. Еще один важный фактор — социальный. Хочу сказать, что возвращение денег Сбербанка в Сбербанк, у которого 70 млн вкладчиков — деньги пенсионеров, инвалидов и так далее, — не менее важная социальная задача, чем спасение какого-то предприятия, где работает неэффективный собственник. Безусловно, мы ощущаем на себе социальную функцию. Мы не можем себе позволить то, что могут себе позволить некоторые частные банки. Потому что мы не можем так агрессивно выступать в переговорах. За многими предприятиями рабочие места, целые отрасли, а в девелоперском бизнесе, например, — вкладчики. У ПИК 16 000 вкладчиков. И дать возможность обанкротиться такой компании мы не имеем права. Это и есть социальная функция, которую несет Сбербанк. Мы же, как часть Сбербанка, предоставляем в таких проектах свою управленческую и инвестиционную экспертизу и должны сделать так, чтобы эта социальная функция не создавала убытков материнскому банку. Часто это очень даже возможно, и мы доказываем это своими проектами.

— Что самое сложное вашей в работе с проблемными активами? Были ли случаи, когда собственники пытались «хитрить» — выводить активы и т. п.?

— Самое сложное — это договориться с недоговороспособными заемщиками, которые иногда просто не хотят идти на конструктивные переговоры, а бывает, и пытаются вывести активы из компании. Но это часть нашей работы.

— Были случаи, когда предприниматели пытались подкупить вас в той или иной форме, чтобы добиться более выгодных для себя условий?

— Так или иначе большинство владельцев крупного бизнеса знают меня лично очень давно. Поэтому они не предпринимают действий, которые оскорбляли бы и меня, и их.

— А были попытки подкупа ваших сотрудников?

— К счастью, нет. Пока. Почти всех новых людей, которые пришли в компанию и которых я до этого не знал, я лично проинтервьюировал. И предупреждал и о степени ответственности, и о работе с очень сложными клиентами, и о том, что, безусловно, будут соблазны. Но я все-таки надеюсь, что система мотивации, которая разработана в Сбербанке, позволит людям честно работать. Я просто в это искренне верю. И думаю, что люди, которые пришли сюда надолго, хотят работать и иметь интересную работу, просто не позволят себе этого.

— Как человек, занимающийся проблемными заемщиками, вы должны иметь представление о платежеспособности предприятий по стране. На ваш взгляд, она улучшается?

— Она очень разнится по отраслям. Я не макроэкономист и не могу дать оценку по всей стране, так как мы занимаемся точечными проектами. Я могу говорить только в преломлении к тем предприятиям и к тем отраслям, которыми занимаюсь. Для нас основной показатель позитивных сдвигов — это спрос на имеющиеся у нас активы и скорость возврата денежных средств. Так, если говорить про ритейл, то в этом секторе мы видим постепенное оздоровление, связанное с восстановлением доверия поставщиков к розничным сетям, которые смогли решить вопрос со снижением своей долговой нагрузки. Розничные продажи — это постоянный денежный оборот, и здесь ритейлерам главное было обеспечить регулярные поставки и заполнить полки. В девелопменте мы видим оживление в продаже квартир. За сентябрь — октябрь текущего года мы продали больше квартир, чем было продано за предыдущие девять месяцев. Довольно быстро восстанавливаются металлургия и нефтянка, которые зависят от мировых трендов и экспортных цен на сырье.

— По сути, уже сейчас «Сбербанк капитал» ведет эту подготовительную работу, в ходе реструктуризации проблемных кредитов оставляя у себя перспективные активы. А когда «Сбербанк капитал» станет, как и планировалось, инвестиционной компанией — одной из крупнейших в стране?

— Мы уже сегодня мыслим и действуем как инвестиционная компания. Мы уже сейчас рассматриваем некоторые проекты для прямых инвестиций. На мой взгляд, сейчас удачное время для входа в ряд проектов. Нам интересны проекты с доходностью 25%. [Проекты с доходностью] ниже этого показателя мы стараемся не рассматривать. Вообще, мы планируем, что в течение трех лет направление private equity должно сравняться по объему бизнеса с направлением по работе с проблемными активами.

— Куда планируете входить как инвесторы?

— Пока внимательно смотрим. Решений не принято. Отрасли, которые интересны, названы.

— То есть Сбербанк готов сейчас финансировать покупку новых активов, подешевевших во время кризиса? Примерный объем средств, которые «Сбербанк капитал» готов тратить на приобретение новых активов?

— На сегодняшний день ключевым направлением, как я уже говорил, является управление проблемными активами, которых и так, поверьте, достаточно. Покупка новых активов — в будущем.

— У вас есть бонусы?

— Конечно, команда должна быть мотивирована на результат. Это вопрос, который решается и, думаю, будет решен в ближайшее время президентом банка. Мы сейчас определяем параметры вознаграждения команды в зависимости от результатов. У меня лично нет никакого гарантированного бонуса. Вы понимаете, что в кризис обсуждать свой бонус просто неэтично.

— В чем драйв вашей работы в «Сбербанк капитале»? Вы хотели бы надолго остаться в компании?

— Я хотел бы здесь остаться ровно настолько, насколько я здесь буду нужен. То есть когда будет создан отлаженный механизм, когда, я надеюсь, мы выйдем из кризиса и станем полноценной инвестиционной компанией, думаю, что в этот момент я смогу спокойно уйти.

— Вы уже работали на самых разных должностях, много чего испробовали. Что будете делать, когда закончится ваша работа в Сбербанке? На пенсию пойдете?

— Хотелось бы в это верить. Те, кто меня знает, говорят, что у меня не получится. Но я в это очень хочу верить. Буду заниматься своими детьми, которые меня сейчас практически не видят. У меня три сына — 18, 16 и 9 лет. Старшие — студенты. Когда я смогу полностью отдавать свое время семье — тогда я буду абсолютно счастливым человеком.

Бизнес

До прихода в МЭРТ Хачатурянц занимался собственным бизнесом по переработке нефти и нефтетрейдингу. Первоначальных вложений, по его словам, не требовалось, так как к тому моменту у него образовались хорошие связи с нефтяными компаниями Западной Сибири, которые отгрузили компании первые партии нефти на реализацию. Перерабатывали ее по давальческой схеме на нескольких НПЗ и перепродавали. Ежемесячный объем переработки достигал 80 000 т нефти. «К 2000 г. мы построили хороший бизнес, но дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки, к тому времени я уже чувствовал себя состоятельным человеком, заработанные деньги удачно инвестировал и передал в управление, финансовое будущее моей семьи было обеспечено, стал интересен опыт госслужбы». Хачатурянц говорит, что является «весьма консервативным инвестором и практически ничего не потерял в кризис».

Хобби

«Я с девяти лет занимался горными лыжами и футболом. Играл в свое время за сборную города по футболу. Но сейчас времени на спорт нет. Работаю по 14—16 часов в сутки. Самые сильные эмоции вне работы — когда прихожу домой и могу пообщаться с детьми».

Дети

«Мой средний сын учится в МГУ на физфаке. Старший окончил школу в Лондоне, учится там в университете, у него основной предмет — математика. И японский язык и японская философия. Как-то мы ездили в Японию, и он был очарован этой страной».

Биография

Родился в 1968 г. в Кисловодске. Окончил Московский институт нефти и газа им. Губкина в 1991 г. В том же году пришел на работу в «Газэкспорт»

1993
представитель компании «Сидерка» в СНГ, потом занялся собственным нефтетрейдинговым бизнесом

2003
руководитель департамента инвестполитики Министерства экономического развития

2004
начальник управления целевой программы «Государственная граница РФ (2003—2010 гг.)» ФСБ России

2008
генеральный директор ООО «Сбербанк капитал»

Глава «Сбербанка России» Герман Греф гордится своей незапятнанной репутацией либерала и рыночника. Принято считать, что возглавляемая им кредитная организация, при всех её масштабах и при всей широте интересов, остается одной из самых «цивильных», - т.е. открытых и ориентированных исключительно на цивилизованные средства ведения дел. Но за старательно выстраиваемым фасадом «нового Сбербанка», как выясняется, могут вырастать структуры, неподконтрольные даже самому Грефу и далеко не всегда разделяющие его принципы. Одной из таких структур уже стала компания «Сбербанк - Капитал», наводящая ужас на заёмщиков «Сбербанка России» по всей стране - от влиятельнейшего Юрия Качмазова до малоизвестных региональных бизнесменов. Следующим, кто может познакомиться с железной хваткой сбербанковских коллекторов, может стать непотопляемый, на первый взгляд, Олег Дерипаска.

Компания «Сбербанк Капитал» была создана в 2008 году специально с целью аккумуляции «проблемных активов». Не известно - то ли сказался глобальный экономический кризис, то ли «Сбербанк» сильно ужесточил отношение к своим не очень благонадежным заёмщикам, но сразу после создания «Сбербанк - Капитала» активность материнской кредитной структуры на рынке корпоративных слияний и поглощений выросла в разы.

Одним из первых «железную хватку Сбера», подкрепленную мерами прокурорского реагирования, ощутил на себе владелец группы «СОК» Юрий Качмазов, быстро и со скандалом лишившийся своего основного актива - завода «ИжАвто» в Удмуртии. Забавно, но до этого на протяжении нескольких лет ничего не мог поделать со строптивым Качмазовым даже такой казалось бы всесильный оппонент, как глава «Ростехнологий» Сергей Чемезов.

Позднее, летом 2009 года «Сбербанк Капитал» внезапно оказался владельцем довольно внушительных нефтяных активов - работающая в России британская структура Urals Energy передала Сбербанку 100% нефтяной компании «Дулисьма» и 35,3% акций «Таас-Юрях Нефтегазодобычи» в счет погашения долга по кредитам на $630 млн. Любопытно, что одним из руководителей и акционеров этой «британской компании» являлся Леонид Дьяченко, бывший зять Бориса Ельцина. Как прямо указывали СМИ, для того, чтобы «выбить» акции у Дьяченко, «Сбербанк - Капитал» тогда обратился за помощью в Генпрокуратуру, которая вызывала акционеров Urals Energy на «профилактические беседы».

Аналогичную практику «профилактических бесед» с прокурорскими работниками, сотрудниками ДЭБ МВД и оперативниками ФСБ пришлось испытать на себе и другим незадачливым должникам банка. В результате, уже к концу 2009 года имущественный портфель «Сбербанк Капитала», по подсчетам СМИ, перевалил за 14 миллиардов долларов.

Особенно удачно компании удаётся работать со строительными активами. Сегодня ей принадлежит контрольный пакет акций DB Development, доля в капитале проекта "Рублево-Архангельское", а также ряд проектов компаний "Дон-Строй" и "Капитал Груп": "Город столиц", "Город яхт" и проекты по строительству доступного жилья, которые ведет ГВСУ "Центр". По неподтвержденной информации, компания также контролирует порядка 7% акций ГК «ПИК», - рыночная стоимость этого пакета даже после кризиса составляла свыше 200 млн. долларов. Герман Греф долгое время не признавал своего интереса в ПИКе. Но на минувшей неделе стало известно, что Сбербанк намерен создать собственную девелоперскую компанию, а возглавит её может основатель и совладелец группы ПИК Юрий Жуков.

В чем же секрет головокружительных успехов «Сбербанк - Капитала», наращивающего свой портфель проектов на 5-6 миллиардов долларов ежегодно? Отметим, что такими темпами роста не могут похвастаться даже иные госкорпорации. А таким лоббистским влиянием на силовые структуры, готовые проводить «профилактику должников» по первому требованию, ранее не мог похвастаться даже сам глава «Сбербанка» Герман Греф.

Как это часто бывает, 90% успеха бизнеса в России зависит от личности и связей его управленца. Бессменным руководителем компании «Сбербанк Капитал» с момента ее основания является Ашот Хачатурянц.

Начало профессиональной карьеры Ашота Хачатурянца скрыто в тумане ранних 90-х. По его собственному признанию, в тот период он занимался неким нефтетрейдинговым бизнесом. Внезапно, перспективный предприниматель оставляет собственное дело ради довольно скромной должности советника министра экономического развития (т.е. Грефа). В 2003 Хачатурянц неожиданно для многих становится руководителем департамента инвестиционной политики МЭРТ, однако уже в следующем году совершает очередной карьерный кульбит и на целых 4 года становится руководителем ФЦП «Государственная Граница РФ» ФСБ России.

По официальной версии, своим назначением Хачатурянц обязан именно совместной работе с Германом Грефом в Правительстве РФ в период 2003-2004 года. Неофициальная же версия гласит, что основным лоббистом назначения Хачатурянца выступил другой его давний знакомец - первый заместитель директора ФСБ Владимир Проничев. Руководитель Пограничной службы РФ сумел по достоинству оценить деловые качества Хачатурянца в период работы на должности руководителя Управления по реализации ФЦП «Государственная Граница».

Про Владимира Проничева известно поразительно мало. Его фамилия оказывалась в центре скандала только один раз - после того, как закрытым указом Владимира Путина в 2003 году (по другим данным - в декабре 2002 года) генерал-полковнику было присвоено звание Герой Российской Федерации за руководство оперативным штабом при массовом захвате чеченскими террористами заложников в театральном центре на Дубровке 23-26 октября 2002 года. Газеты, считавшие спасательную операцию под руководством Проничева провальной, сильно тогда негодовали по этому поводу, однако на карьере героя это не сказалось. В том же 2003 году он возглавил вновь созданную Пограничную службу ФСБ РФ, а в 2005 году получил звание генерала армии.

Помимо прочего, Владимир Проничев является бессменным председателем спортивного общества «Динамо», где его советником долгое время трудился Виктор Патрушев - брат бывшего директора ФСБ и действующего секретаря Совета Безопасности РФ Николая Патрушева. Немаловажный штрих: личным другом Проничева считается генеральный прокурор РФ Юрий Чайка.

Связь Хачатурянца с влиятельным генералом Проничевым не ограничивается опытом совместной работы в рамках ФЦП. Как говорят сведущие люди, одним из ключевых советников и личным другом руководителя «Сбербанк - Капитала» является некто Игорь Кондрашов - партнер юридической фирмы «ЮСТ» и по совместительству - зять Владимира Проничева. Любопытно, что юридическая фирма ЮСТ и лично Кондрашов официально оказывали поддержку Заявочному комитету «Россия-2018/2022» в рамках борьбы за право проведения Чемпионата мира по футболу в 2018/2022 гг. Т.е. зять, как и его высокопоставленный тесть, довольно профессионально интересуется вопросами спорта.

Информированные источники утверждают, что именно связка Хачатурянц-Кондрашов-Проничев является мозговым центром «Сбербанк - Капитала». И что якобы сам руководитель Сбербанка Герман Греф сегодня причастен к деятельности этой структуры лишь «постольку, поскольку». Некоторое время Хачатурянца пыталась отслеживать и направлять директор по работе с проблемными активами «Сбербанка» Светлана Сагайдак, но реального влияния на деятельность компании она не оказывает. В этом нет ничего удивительного, поскольку непосредственное прикрытие Хачатурянцу внутри Сбербанка обеспечивает человек, которого побаивается даже сам Герман Греф - это директор Управления безопасности Сбера и бывший зам. директора ФСБ (на тот момент - Патрушева), добрый приятель Владимира Проничева генерал-полковник Борис Мыльников.

Схему работы «Сбербанк - Капитала» знакомые с ней люди обрисовывают довольно смело. На первоначальном этапе (ответственный - Хачатурянц), из числа должников «Сбербанка» отбираются те, чьи активы могут представлять интерес для дальнейшей перепродажи. В идеале, на этом же этапе уже подбирается потенциальный покупатель на них. Подчеркнем, что на этой стадии долги вполне могут быть «хорошими», - т.е. своевременно обслуживаться и погашаться.

Затем, происходит разработка вполне законной и профессиональной схемы по отчуждению этих активов в счет взыскания задолженности (Ответственный - Кондрашов). Стартовая позиция идеальна - ведь кредитной структуре всегда досконально известны все сильные и все слабые стороны заемщика. В схеме учитывается необходимость ведения судебных процессов, а также любые особенности взаимоотношений с властями, правоохранительными органами, партнерами и покровителями «жертвы».

Затем, эта схема реализовывается с использованием всего имеющегося в распоряжении связки Хачатурянц-Кондрашов-Проничев потенциала. По сути дела, у внезапно «испортившегося» должника так и не появляется никаких формальных поводов предъявлять претензии к своему кредитору. Ведь внезапно активизировавшиеся запросы и проверки по линии силовых структур (Генпрокуратура, ДЭБ МВД, ФСБ), необъяснимые срывы контрактов с клиентами и поставщиками, иные процессы, серьёзно осложняющие жизнь и препятствующие обслуживанию долга, можно считать лишь неудачным стечением обстоятельств.

До недавнего времени, деятельность данной креативной группировки в целом оставалась в рамках приличий, поскольку в целом формально соответствовала интересам «Сбербанка России» и основному направлению его политики. Новый крутой поворот в судьбе Хачатурянца наметился после того, как на него обратил внимание лично глава «Интерросса» Владимир Потанин, уже долгое время ведущий беспощадную войну с Олегом Дерипаской за 25% акций «Норникеля».

Началось все с того, что люди Потанина (в окружении которого также достаточно высокопоставленных отставников из ФСБ времен Патрушева, в том числе и добрых знакомцев генерала Проничева) получили команду организовать давление на ключевого члена команды Дерипаски - гендиректора «ОК РУСАЛ Управление инвестициями» Максима Сокова. Известно, что бюджет, выделенный на проведение данной операции, составляет 180 миллионов рублей. Напомним, что в настоящее время именно возглавляемая им компания является держателем скандального пакета акций «Норникеля». У Потанина резонно рассудили, что Соков, при должной разработке, может стать тем самым «слабым звеном», через которое можно выйти непосредственно на Дерипаску. Ситуация зашла довольно далеко: после обращения в ДЭБ МВД начальника службы безопасности Норильского Никеля генерал-маойра ФСБ Валерия Пронина, в настоящее время на основе собранных сведений уже рассматривается возможность возбуждения против Сокова уголовного дела по статье 159 УК РФ (Мошенничество). В ходе организованных оперативных мероприятий, был осуществлен сбор компрометирующих материалов на данного фигуранта, включая довольно обширные и пикантные сведения из его личной жизни. На какой-то стадии, привлеченным к решению вопроса генералам дополнительно понадобились сведения о «слабых местах» в бизнес-повадках Сокова.

И вот здесь-то, как теперь рассказывают сведущие люди, на сцене появился отрекомендованный генералом Проничевым профессионал экстра-класса Ашот Хачатурянц. Для людей Потанина он стал настоящим сокровищем. Во-первых, Хачатурянц по необъяснимым причинам владел довольно полной информацией об одной из крупных личных бизнес-неудач Максима Сокова, а именно - о вынужденной продаже им и его братом Дмитрием сети «Пивоварен Тинькофф», случившейся в ноябре этого года. Условия сделки оказались крайне невыгодными, а покупатель франшизы и бренда до сих пор не назван. Одни эти, неведомо откуда известные Хачатурянцу интимные подробности помогли нащупать несколько совершенно новых направлений для разработки Сокова и его связей. А во-вторых, и в главных, Хачатурянц по сути оказался идеальным агентом влияния группировки Потанина внутри «Сбербанка», традиционно дружественного интересам Олега Дерипаски.

Взаимоотношения Олега Дерипаски и «Сбербанка» имеют серьёзную историю. В 2008 году банк и принадлежащая Дерипаске «Группа ГАЗ» совместно с австрийской компанией «Magna» анонсировали проект по приобретению у GM автопроизводителя Opel. Сделка, в которой «ГАЗ» выступал промышленным партнером, сорвалась в последний момент в связи с коварством американцев. А в 2010 году «Сбербанк России» осуществил выпуск РДР ОК РУСАЛ - первую в истории программу российских депозитарных расписок, по которой «Сбербанк» выступает депозитарием-эмитентом РДР, а также советником ОК РУСАЛ. Помимо прочего, это означает, что «Сбербанк» на сегодняшний день остается едва ли не единственной сторонней структурой, которая обладает столь высокой степенью доверия, что ей хорошо известна вся «корпоративная кухня» Дерипаски.

В ноябре текущего года в СМИ вероятно по линии Дерипаски даже была допущена утечка, согласно которой UC Rusal якобы почти сформировал консорциум банков во главе со «Сбербанком России» для выкупа пакета акций «Норникеля» у «Интерросса» за $9,5−9,7 млрд. Позднее, впрочем, ни в «Сбербанке», ни в «Русале» эту информацию официально не подтверждали. Факт, однако, остается фактом - история взаимоотношений Олега Дерипаски с таким серьёзным финансовым институтом не может не нервировать Владимира Потанина. И он, со своей стороны, готов использовать любую возможность для того, чтобы эту историю «подпортить».

В чем может заключаться дальнейшая функция Ашота Хачатурянца по работе против Максима Сокова и, в конечном счете, Олега Дерипаски? Помимо предоставления бесценного инсайда команде Потанина, в его резерве есть и инструменты прямого влияния на ход событий. Напомним, что возглавляемый Хачатурянцем «Сбербанк - Капитал» пользуется повышенной автономией от Германа Грефа. И именно туда могут попасть заложенные Дерипаской активы в случае, если с обслуживанием долга у него (по странному стечению обстоятельств) вновь возникнут какие-либо проблемы. На сегодняшний день, объём признаваемых долгов Дерипаски перед «Сбербанком России» не так велик, - порядка 8 миллиардов рублей. Но если информация о создаваемом Дерипаской консорциуме для выкупа акций «Норникеля» окажется не блефом, уже в скором времени он может увеличиться как минимум на порядок.

Проблема Олега Дерипаски видится в том, что он слишком давно, активно и настойчиво ищет деньги на выкуп акций «Норильского Никеля» у Владимира Потанина. И отказываться от идеи выкупа не намерен. Со стороны оппонентов, было бы абсолютно правильным использовать это маниакальное желание Дерипаски в своих интересах. Ясно, что ему все равно придется занимать. Так почему нельзя сделать так, чтобы этот новый долг привел бы Дерипаску не к победе, а к итоговому поражению?.. Даже если принять за аксиому безусловную лояльность главы «Сбербанка России» Германа Грефа, - приведенные выше факты свидетельствуют, что крайнее слово в ситуации с долгами Дерипаски может оказаться вовсе не за ним. А «Сбербанк Капиталу», как показывает его богатая двухлетняя история, уже вполне под силу сегодня поучаствовать в истории вокруг «Норильского Никеля» и словом, и делом.

На прошлой неделе ФАС одобрил покупку 100% «Московского городского гольф-клуба» (МГГК) кипрским офшором Kiparisiana Investment Ltd, который находится в списке аффилированных лиц ОАО «Сбербанк». Эксперты предполагают, что, вероятнее всего, за этим офшором стоит Ашот Хачатурянц, глава «Сбербанк Капитал»

Продавцы и покупатель

На прошлой неделе ФАС одобрил покупку 100 % «Московский городской Гольф Клуб» (МГГК) кипрским офшором Kiparisiana Investment Ltd. Хотя с продавцом МГГК история довольно мутная. 71,95 % «Московского Городского Гольф Клуба» владел до последнего времени офшор «Стиаб Интернэшнл Холдингз Лимитед», зарегистрированный на Британских Виргинских островах, бенефициаром которого является сын крупного лужковского министра, бывшего начальника департамента потребительского рынка столицы Владимира Малышкова, Игорь Малышков.. 28,05% уставного капитала ООО «Московский городской Гольф-клуб» находится в собственности правительства Москвы (городского департамента имущества - ДИГМ). Как отмечают в ДИГМ, Москва запланировала продажу этого пакета на 2013 год.

Тем не менее, вероятнее всего, Kiparisiana Investment Ltd все же покупает именно долю Игоря Малышкова и ждет пакет столичных властей, таким образом, консолидируя все 100 %.

Вместе с тем, покупатель также весьма любопытен. Офшор Kiparisiana Investment Ltd находится в списке аффилированных лиц ОАО «Сбербанк». То есть бенефициары офшора могут иметь отношение к Сбербанку. Кто эти люди, не раскрывается. Но круг аффилированных лиц Сбербанка, занимающихся инвестициями в недвижимость, ограничен. Среди них самая заметная фигура - Ашот Рафаилович Хачатурянц, глава дочки Сбербанка - «Сбербанк Капитал».

Чем интересен МГГК инвестору из Сбербанка?

Николай Жуков, замгендиректора международного гольф-клуба в Крылатском, считает, что сам по себе Московскмй гольф-клуб с точки зрения бизнеса не интересен. «Я не знаю, кто купил, но купил только ради престижа, - комментирует он. - Этот бизнес денег не приносит». И, правда, МГГК работает с убытками. Его кредиторы - «Стиаб интернэшнл холдингз», «Альфард файнэншл корп» и «Гольф вижн интернэшнл лтд» через суды требуют у него 204 млн руб. и 3,7 млн долл.

Но все не так плохо, ведь самим гольф-клубом имущество данного актива не ограничивается. У МГГК - хороший участок на ул. Довженко - более 4 га, с гольф-полем, рестораном, фитнес-центром и прочей инфраструктурой. Земля у клуба в долгосрочной аренде, здания — в собственности. Рядом находятся элитные особняки и ЖК «На Мосфильмовской».

«Если на участке гольф-клуба построить здание хотя бы на 7 - 10 тыс. кв. м, вся сделка окупится», - говорит Евгений Семенов, директор по инвестициям компании Knight Frank .

Но и это не все. Kiparisiana Investment Ltd через МГГК получает и ООО "Гольф Строй Сервис", которое арендует земельный участок площадью 224,2 га возле аэропорта Шереметьево в Молжаниново - между Ленинградским (вл. 170-288) и Международным шоссе . Срок аренды истекает в конце 2012 года (N 228- РП).

На этом участке Игорь Малышков собирался построить самое большое гольф-поле в России с инфраструктурой, а затем отель с картингом, или просто отель. Но инвестора на проект найти не удалось. , правительство Сергея Собянина отменило этот инвестиционный проект в конце прошлого года.

Источники, близкие к Малышкову, рассказывали сайт, что несмотря на отмененный инвестконтракт по гольф-полю, этот участок бывшему собственнику МГГК был очень интересен, и он продолжал искать инвестора для его девелопмента, вероятно, под отель. По сути, новый арендатор данного участка также должен быть заинтересован в его девелопменте. Но освоить более 200 га под силу инвестору, обладающему мощным административным ресурсом, хорошим доступом к заемным средствам.

Эксперты считают, что Ашот Хачатурянц более всего подходит под это описание . Он пользуется не только влиянием на президента Сбербанка Германа Грефа, но и дружит с Владимиром Проничевым, руководителем Пограничной службы ФСБ России, председателем спортивного общества «Динамо». Хачатурянц, по собственным словам, входит в Центральный совет «Динамо». И не исключено, что он может быть заинтересован и в возрождении здесь проекта гольф-поля. Поскольку спортивной инфраструктурой господин Хачатурянц занимался в «Динамо», профессионально в ней разбирается, а также может рассчитывать на помощь генерала Проничева. У «Динамо» большие планы развития, касающиеся не только одноименного спорткомплекса, но и бывшего рынка «Эмерал». (см. подробнее ).

Но проект знаменитого гольфиста Фалдо вряд ли возродится здесь. По участку идет газопровод высокого давления, перекрывая своей санитарно-охранной зоной практически весь участок. Из-за этого гольф-поле здесь построить не удалось.

Гостиница перспективней гольф-поля

Мысль построить здесь гостиницу вместо гольф-поля у Игоря Малышенкова возникла не случайно . И хотя в районе аэропорта уже пять отелей: Novotel, Park Inn, «Атланта Шереметьево» , бутик-отель Mona-Шереметьево, «Авиатор» и строят второй капсюльный отель (первый — «Воздушный экспресс» находится на пятом этаже терминала «Аэроэкспресс»), востребоаванных гостиниц там пока всего две.

«Хороших отелей в районе Шереметьево мало, только Novotel и Park Inn, - говорит Станислав Ивашкевич, заместитель директора по развитию индустрии и гостеприимства CB Richard Ellis. - Скоро появятся «Шератон», но отель здесь строить имеет смысл». Того же мнения придерживается и Марина Усенко, вице-президент Jones Lang LaSalle Hotels.

Синергия в Шереметьево

Кроме всего прочего, у Ашота Хачатурянца может быть еще и дополнительный интерес к участку в Шереметьево. По данным некоторых СМИ, его жена имеет отношение к девелопменту офисного комплекса в том же районе. По крайней мере, некая Хачатурянц Каринэ Владимировна числится соучредителем ЗАО «МДЦ Шереметьево», которому принадлежит участок площадью 11,3 га рядом с шоссе Международное и Шереметьево. Там МДЦ вместе с ОАО "Межрегиональная Девелоперская Компания" строит Международный офисно-деловой центр «Шереметьево» класса В+ (его общая площадь 35 тыс. кв.м.). Планы были заявлены в 2007 году, проект будет реализован к концу 2013 года.

СПРАВКА

Ашот Хачатурянц - генеральный директор инвестиционного подразделения «Сбербанк Капитал». Эта дочерняя компания появилась в июле 2008 года для работы с просроченными долгами. С тех пор Хачатурянц - ее бессменный руководитель. В интервью газете «Ведомости» в 2009 году он заявил, что управляет одиннадцатью проектами суммарной стоимостью 4 млрд долл., активы на 3 млрд долл. находятся в стадии оформления и еще 7 млрд долл. - «на подходе». До назначения в «Сбербанк Капитал» Хачатурянц работал в спортобществе «Динамо» над проектами развития спортивной инфраструктуры, в спецуправлении ФСБ по обустройству государственной границы на Кавказе. С 2000 по 2004 годы был главой департамента инвестиционной политики Минэкономразвития, советником Германа Грефа в Минэкономразвития.

Активы недвижимости «Сбербанк Капитал» : проект МФЦ «Царев сад» на Софийской набережной (80 тыс. кв.м), 56,28 % - ОАО «Красная Поляна» (проект горнолыжного курорта в Сочи), 50,01% - ООО «Хрустальные башни» (БЦ на 168 тыс. кв. м, получен от компании Сoalco),60 тыс. кв. м в проекте «Город столиц» в «Москва-сити» и 15 тыс. кв. м - в ЖК «Город яхт» (оба— от компании Capital Group, помещения «Город столиц» проданы), ООО «Невский проект» (БЦ «Аэроплаза» общей площадью 33,3 тыс. кв. м, Петербург), и др.

Наталья Кузнецова

Источник фото: kartasporta.ru, vedomosti.ru

Доверенности