100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Процесс изменений в организации происходит в три стадии:
1. размораживание. На этой стадии надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начать освоение новых. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.
2. проведение изменений - это стадия, в ходе которой изучаются новые идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий,
3. замораживание. Предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в еженедельную деятельность работников.
Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно. На начальном этапе очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого необходимо: создать сплоченную управленческую команду;
Определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия в мнениях;
Разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определять способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц;
Подготовить альтернативные стратегии действий; В некоторых случаях необходимо:
Гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;
Определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;
Осуществить изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.
Следующей задачей в управлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен. Для этого менеджеры должны предоставить работника самую подробную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление. Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений.
Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Существует несколько методов, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:
1. образование и передача информации. (открытое обсуждение идей и мероприятий)
2. привлечение подчиненных к принятию решений.
3. облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке.
4. переговоры для обеспечения новшеств.
5. кооптация - предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6. маневрирование - для уменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействия на подчиненных.
7. принуждение - угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в организации.
Анализ отношений в организации. Конструирование организационных отношений и их регламентирование. Проектирование работы в организации. Факторы проектирования организации: состояние внешней среды, технология работы в организации, стратегический выбор целей развития организации, поведение работников. Возникновение в организации пространства, где существует представление о ценности индивидуальности.
Влияние организационной структуры на индивидуальное и групповое поведение. Влияние организационного пространства на эмоционально-психологические состояния человека (агрессивность, страх, тревога, радость и т.д.). Повышение качества индивидуальной работы путем интенсификации труда. Техника учета бюджета времени. Управление рабочим временем. Типичные отвлекающие факторы и их устранение. Определение и исправление своих трудовых навыков. Системы планирования. Стиль как индивидуальный или групповой «почерк жизни».Понятие власти. Свойства власти. Взаимосвязь понятий власть и влияние. Виды власти. Применение власти для изменения установок. Власть как ресурс руководителя. Основы власти руководителя в организации: принуждение, собственность на ресурсы, авторитет, добровольное подчинение, разумную веру, традиции, участие. Основные понятия теории коммуникации («коммуникативные нормы и правила», «роли», «коммуникативные сети», «коммуникативное поведение» и пр.). Роль и место коммуникации в системе организационных отношений. Организационные коммуникации: понятие, сущность, классификация. Двухсторонний коммуникативный процесс. Коммуникационные процессы в организации. Функционирование коммуникаций в организациях: трансляция организационного социокультурного опыта. Коммуникативное поведение. Влияние коммуникационного поведения на эффективность управления. Нисходящие и восходящие коммуникации. Авторитет. Влияние лидера на поведение личности, группы, организации в целом в организациях разного типа. Проблемы формирования лидера в организации (малые, средние, крупные организации, быстрорастущие организации, организации различных форм собственности и т.п.). Особенности лидерства и его формы на разных этапах развития организации.
Условия неформального лидерства. Разновидности неформального лидерства. Особенности неформального лидерства в организациях разного типа. Взаимоотношения формальных и неформальных лидеров. Возможные конфликты между формальными и неформальными лидерами. Формы и методы их преодоления. Теории лидерства. Стили руководства – лидерства. Классификация стилей руководства-
лидерства. Особенности орг.лидерства. Управленческий аспект орг. лидерства.
Формирование поведения работников в соответствии со стратегией развития организации. Определение наиболее привлекательного поведения работников для повышения эффективности деятельности организации. Типология поведения сотрудников. Пределы роста культурных систем: модель волновых процессов в культуре.Конфликты в организации. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Технология разрешения конфликтов.
Изменения как норма функционирования организации. Изменения личности и ее моделей поведения как главный источник изменения организационной культуры. Понятие организационного развития. Ценности организационного развития. Меры по осуществлению эффективного руководства процессом преобразований. Организационные изменения как угроза личной свободе. Групповые стратегии жизни как способы реализации жизненных стилей в организации. Сопротивление изменениям. Бессознательные формы поведения в организации и проблема их коррекции. Подготовка работников к необходимости изменений. Изменения в процессе труда. Участие работников в реорганизации как способ преодоления их сопротивления нововведениям. Критерии успешного осуществления изменений. Концепция научения поведению: подкрепление и наказание. Позитивное и негативное подкрепление. Типы поведения индивида в организации и типы научения поведения. Управление поведением: выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью; измерение поведенческих событий; функциональный анализ поведения; разработка стратегий интервенций; оценка для улучшения деятельности. Жизненный путь человека как предмет организационно-поведенческого исследования. Коммуникативное поведение в организации. Управление поведением организации.
| Основная литература | |||
| Авторы, составители | Заглавие | Издательство, год | |
| Л1.1 | Шапиро С.А. | Организационное поведение.Учебное пособие для студентов вузов. | ИНФРА-М, 2012г |
| Л1.2 | Зайцев Л.Г Соколова М.И. | ||
| Л1.3. | Литвинюк А.А. | Организационное поведение: учебник | Издательство Юрайт, 2012 |
| Авторы, составители | Заглавие | Издательство, год | |
| Л2.1 | Карташова Л.В., Никонова Т.В. Соломанидина Т.О. | Организационное поведение. Учебник. | М.:ИНФРА-М, 2010 –383 |
| Л2.2. | Баранова И.П. | Организационное поведение | М.:МаркетДС, 2007г |
Управление организационным поведением - это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом, позволяющий достигать единичных, групповых и организационных целей в долгосрочной перспективе.
Управление организационным поведением базируется на ключевых моментах:
1. Учет индивидуального поведения работника. Каждая личность индивидуальна. У каждого человека свои понятия, характер, жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, различное отношение к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия. Для того чтобы добиться успеха, руководители организаций должны рассматривать каждого работника как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов.
2. Организации являются общественными системами. Взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личностей. Эти основы поведения являются результатом соответствующих ролей, которые должны быть сыграны. Часть работников должна играть руководящие роли, в то время как остальные - роли исполнителей. Руководители среднего звена, которые являются как руководителями, так и подчинёнными, должны выполнять обе роли. В организациях существуют системы авторитетов, общественного положения, властные и лидерские отношения, поэтому персонал нуждается в урегулировании этих систем. Кроме того, работники организации состоят в различных группах, которые также влияют на поведение личности и функционирование организации Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учеб. пособие. М.: Дело, 2003..
3. Поведение индивида в любой ситуации - это взаимодействие его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все личные и ситуативные характеристики, а также их взаимодействие - в большинстве случаев невыполнимая задача. Поэтому управление поведением должно исходить из случайного (ситуационного) подхода, т.е. такого похода в управлении, который основан на том, что не существует единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому руководители должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях. В настоящее время ситуационный подход приобретает все большую популярность, т.к. исследования показали, что при знании соответствующих характеристик работы и соответствующих характеристик работников, производящих работу, существует несколько приемов управления, более эффективных, чем все остальные.
4. Структура и процессы в организации влияют на организационное поведение и развивающуюся культуру. Структура организации - это формальные признаки, по которым группируются работники, и виды работ. Структура иллюстрируется организационной схемой. Связующие процессы - это деятельность, которая наполняет жизнью организационные схемы.
Иногда, для того чтобы понять сущность процессов в организации (например, ухудшение коммуникаций или трудности при выработке решения), необходимо более углубленное понимание организационного поведения, чем просто исследования структурных параметров организации. Комплекс понятий, используемых отдельными лицами и группами при взаимодействии с организацией и ее окружением, т.е. культура организации, определяет соответствующее поведение и связи, стимулирует индивидов и регулирует обработку информации, формирование внутренних отношений и ценностей. Параметры культуры организации могут иметь позитивное и негативное значение. Культура организации оказывает позитивное действие, если способствует увеличению производительности. Негативная культура может препятствовать процессам в организации, разрушать эффективность группы и затруднять становление удачно спроектированной организации. Наиболее характерные симптомы проблемы в современных организациях - это снижение доходов, качества выпускаемой продукции или услуги, уменьшение объема работы, ухудшение социально-психологического климата, увеличение числа прогулов и опозданий, негативное отношение работников к труду. Каждая из этих проблем проистекает из организационного поведения.
5. Управление поведением персонала организации должно быть ориентировано на принятие управленческих решений с учетом влияния фактора времени. Качество управленческих решений во многом зависит от стратегии выбора поведения.
Однако лица, принимающие решения, не всегда действуют в соответствии с принципами рационального выбора, принимают иногда ошибочные решения. Поэтому важнейшей функцией организационного поведения является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.
Информационные потоки являются основным средством коммуникаций между различными уровнями управления компании и средством межличностного общения сотрудников. Именно информационные потоки оказывают большое влияние на поведение людей в процессе трудовой деятельности. Поэтому, управляя информационными потоками, руководство тем самым управляет организационным поведением своих работников. Рассмотрим, как протекает информационный процесс в организации.
Каждый процесс включает пять этапов.
1. Информация, поступающая от руководителя, собственная инициатива работников или плановые мероприятия, представляющие собой своего рода входное воздействие на систему.
2. Обработка входного воздействия - разработка вариантов решений по известной или новой схеме.
3. Принятие управленческого решения.
4. Реализация решения и оценка результата выполнения.
5. Координация алгоритмов разработки и принятия решений, исходя из полученных результатов (с учетом обратной связи).
Обратная связь может либо усилить входное воздействие с ростом значения результата (положительная обратная связь), либо ослаблять его также с ростом значения результата (отрицательная обратная связь). Информационный процесс может обладать следующими характеристиками: предсказуемостью или непредсказуемостью конечного результата, запаздыванием обратной информационной связи, наличием нечувствительности на определенном этапе, ограничениями на входные воздействия и ресурсное обеспечение решения, схождением или расхождением от намеченного уровня результата.
Информационные потоки, охватывающие современные организации, настолько велики, что человек просто не в состоянии справиться со всей информацией, поступающей по различным каналам. Поэтому нередко излишняя информация вызывает у людей растерянность и панику, а также чувство раздражения.
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом, как и управление любыми другими ресурсами, является составляющей управленческой деятельности, так как по определению все руководители исполняют, согласно иерархии, свои роли в достижении целей организации, и контроля деятельности других людей, обычно своих подчиненных. Поэтому руководители должны обеспечить условия для предоставления необходимого организации персонала, набираемого с внешнего рынка труда, и заботиться об его эффективном использовании для достижения организационных целей.
Важной частью системы управления персоналом является управление поведением сотрудников. Поведение сотрудников оказывает решающее влияние на успешность организации. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.
Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.
Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.
В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.
Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.
Во-первых, увлеченность профессией, своим делом. Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.
В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).
Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате - препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.
Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.
Это обуславливает актуальность данного исследования.
Цель данной работы – провести исследование управления поведением персонала в конкретной организации.
Объект исследования – персонал ООО «ИСКРА-ТРЕЙД»
Предмет исследования – управление поведением персонала ООО «ИСКРА -ТРЕЙД».
Анализ литературных источников показал, что существует несколько, иногда противоречащих друг другу, точек зрения об определении понятия «организационное поведении».
Организационное поведение - это комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности - социальные, социально-психологические и психологические - поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров
Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций:
1. Как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне - индивидуальном, групповом и (или) организационном - оно будет рассматриваться и взаимодействовать;
2. Как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ;
3. Как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации;.,
4. Как способ повышения результативности организации, тж с помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность; каким образом ее повысить?
Таким образом, организационное поведение как дисциплина, с одной стороны, имеет маргинальный (межпограничный) статус, а с другой - оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины».
Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотрудников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество - конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те минус-факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество.
Рабочими понятиями в объяснении организационного поведения являются:
Мотивы (внутренние причины поступков);
Стимулы (внешние причины поступков);
Мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);
Мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по интересам «изнутри», например карьера, к которой он стремится, творческая работа, в которой работник находит себя);
Стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение «извне», например льготы, компенсации, поддержка коллег по работе и др.);
Мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);
Потребность (переживание нужды в чем-либо).
Центральное понятие в объяснении сущности организационного поведения - выбор «Я»-позиции.
Классическая школа управления (1911 год). Осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока еще очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического знания, занимает прочное место в современной цивилизации. Получив в начале века наиболее четкое выражение в концепциях научного организационное поведение управления Фредерика Тейлора, идеальной бюрократии Макса Вебера, науки администрирования Анри Файоля, эта область знаний первоначально пошла по пути жесткого рационализма в управлении .
В рамках классической школы уделялось внимание рациональному поведению человека. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства. Так, Тейлор сводил труд лишь к физиологическим затратам, измеряя напряжение, скорость реакции, и на этом рассчитывал законы нагрузки на организм. Используя наблюдения, замеры, анализ, он попытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.
Таким образом, согласно концепции Тейлора необходимо оптимально приспособить человека к машине.
Немецкий социолог Макс Вебер также считал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы.
Развитие идей Ф. Тейлора и М. Вебера было продолжено А. Файолем. Он попытался исследовать организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры. По его теории, руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов.
По мере развития экономического прогресса появляется необходимость переосмысления способов управления. В соответствии с концепцией гибкой производственной системы, предусматривается более однородная квалификация персонала. Планирование и подготовка производства осуществляются самим коллективом.
Так центральными проблемами в управлении персоналом становятся мотивация и квалификация. Но управлять умственной деятельностью оказалось намного сложнее, чем физической. Этот факт требовал нового поиска подходов к управлению персоналом.
Школа человеческих отношений. Поведенческая школа (1930–1960 гг.) Порожденные «классической школой» технократические иллюзии в управлении начали развеиваться уже в 30-е годы ХХ в. Рационализм в менеджменте при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций.
В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление – поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда. Самый большой его вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии – это знаменитые Хоторнские эксперименты в «Western Electric Company» около Чикаго.
Системный подход. Два рассмотренных направления – рационалистическое и поведенческое – развивались, хотя и параллельно, но часто конфликтуя между собой. В послевоенные годы развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов для анализа и обоснования управленческих решений, компьютеризация управления (сделавшая с изобретением персональных компьютеров особенно мощный качественный скачок) способствовали активному использованию в управлении системного подхода. Это привело к известному усложнению науки управления и управленческих знаний. В подобном ключе развивалось и поведенческое направление.
Углублялось осмысление и изучение организаций как социальных систем. Сильное влияние на мышление управляющих оказали в 50–60-е годы:
1. идеи «постбюрократических организаций», «организационного гуманизма»;
2. представления о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей со своей средой и, в конечном счете, приспосабливающей свое внутреннее строение к ее «организационному контексту», то есть состоянию внешней среды предприятия, его размерам, целям и технологии деятельности, качествам людей, формирующих его «человеческий капитал».
В одних ситуациях обоснованными, эффективно работающими оказывались жестко организованные, даже бюрократизированные, системы управления, в других – организации, построенные на принципах дебюрократизации, внутренней свободы, саморегулирования.
Ситуационный подход. На рубеже 70-х годов широкую популярность завоевали идеи ситуационного подхода, в рамках которого доказывалась правомочность различных типов систем управления – как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе – в зависимости от конкретных характеристик «организационного контекста». Это, в известной мере, примирило тех, кто делал ставку на рациональные системы, и тех, кто видел главный источник эффективности в мобилизации потенциала, заложенного в людях.
Отношение к научному, в частности математическому инструментарию, как и к бихевиористским приемам манипулирования поведением людей, стало еще более спокойным, когда в начале 80-х годов была осознана огромная важность «организационной культуры» как характеристики интегрирующей, собирающей, словно в фокусе, все особенности предприятия: и системные, и поведенческие . Маятник вновь качнулся от технократизма к гуманизму в управлении.
Развитие теории управления и, прежде всего, управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривая теорию управления в развитии с двух точек зрения: закрытой и открытой систем и рационального и социального факторов, выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления.
Под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.
С начала ХХ века (т.е. с момента зарождения теории управления) и до 60-х годов принципы управления были построены по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась как закрытая система.
На таких позициях в течение долгого времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.
С другой стороны, как это видно в табл. 1, имеет место смена направления от рационального фактора к социальному. Рациональный (или механический) фактор имеет в виду достижение конкретных целей – прежде всего, максимизацию прибыли. Исходя из этого построена вся работа организации.
Таблица 1
Системы управления
Со временем управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению рационализма в сторону ориентации на человеческий фактор.
Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое развитие в трудах Дугласа МакГрегора.
МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
Задания, которые он получает;
Качество выполнения задания;
Время получения задания;
Ожидаемое время выполнения задания;
Средства, имеющиеся для выполнения задания;
Коллектив (окружение), в котором он работает;
Инструкции, полученные им;
Убеждение его в посильности задания;
Убеждение его в вознаграждении за успешную работу;
Размер вознаграждения за проведенную работу;
Уровень его вовлечения в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на подчиненного и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теориями «Х» и «У».
Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом. Теория «Х»
Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.
Теория «У»
Работа для человека так же естественна, как игра.
Внешний контроль не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху.
Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает его в противника организации.
Как видно, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, а теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. В чистом виде теории «Х» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Но это деление чисто теоретическое, и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.
Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.
Вывод. Организационное поведение - это комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности - социальные, социально-психологические и психологические - поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров.
Транспортная компания ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» была создана 2000 году, тогда ее единственным направлением были доставка грузов г. Москвы в Якутию большегрузными автомобилями. Штат сотрудников компании включал директора, главного бухгалтера, трех водителей и рабочих.
В течение 11 лет компания развивалась, пробовала осуществлять доставки в разных направлениях нашей области. Штат сотрудников значительно увеличился.
ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» осуществляет транспортно-экспедиционное обслуживание в города и поселки Магаданской области, как по перевозкам сборных грузов, так и по предоставлению полного спектра логических услуг. Транспортная компания «ИСКРА-ТРЕЙД» – один из крупнейших перевозчиков по Магаданской области автомобильным транспортом.
Деятельность ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» строится на основе Федерального закона «О транспортно-экспедиционной деятельности», принятого Государственной Думой 11.06.2003г. Настоящим законом определяется порядок осуществления транспортно-экспедиционной деятельности – порядок оказания услуг по организации перевозок грузов любыми видами транспорта и оформлению перевозочных документов, необходимых для осуществления перевозок грузов.
Общество с ограниченной ответственностью «ИСКРА-ТРЕЙД», именуемое в дальнейшем «общество», создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и закона об обществе с ограниченной ответственностью. Основной целью деятельность общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещающих законом. Приоритетными направлениями деятельности общества являются: транспортно-экспедиционное обслуживание юридических лиц и граждан.
Персонал компании, занятый в сфере транспортно-экспедиционного обслуживания по Магаданской области, как по перевозкам сборных грузов, так и по предоставлению полного спектра логических услуг делает все возможное для того, чтобы обеспечить самый высокий уровень сервиса и обслуживания.
Организационная структура ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» представлена на рис. 1.
При изучении поведения в организации используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование); сбор фиксированной информации (изучение документов и т.п.); наблюдения и эксперименты.
Интервью могут проводиться «лицом к лицу», по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат.
При исследовании поведения в организации широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении среды организации выделяются следующие элементы: помещение, обстановка, оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.
Рисунок 1 - Организационная структура ООО
В процессе работы по исследованию поведению персонала компании ООО "ИСКРА-ТРЕЙД" были использованы следующие методы: наблюдение, анкетирование, тестирование.
Для исследования стресса были выбраны экономисты компании ООО “ИСКРА-ТРЕЙД», имеющие различное статусное положение в коллективе, в возрасте от 18 до 50 лет.
На первом этапе исследования проведем анализ кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»(табл. 1 – 5 и рис. 2 - 6).
Таблица 1 – Структура кадрового состава по возрасту
Рисунок 2 - Структура кадрового состава по возрасту
Как видно из рис. 2, наибольшее количество персонала ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- в возрасте от 20 до 30 лет, наименьшее количество сотрудников находится в возрасте от 50-ти лет и выше. Следовательно, можно сделать вывод, что персонал ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- молодые сотрудники.
Структура кадрового состава по полу представлена в табл. 2.
Таблица 2 – Структура кадрового состава по полу
Рисунок 4 – Структура кадрового состава по уровню образования
Как видно из рис. 4, уровень образования сотрудников ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- высокий, преимущественно высшее образование.
Структура кадрового состава по семейному положению представлена на рис. 5 и в табл. 4.
Таблица 4 – Структура кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» по семейному положению
Рисунок 5 – Структура кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»по семейному положению
Из рис. 5 видно, что основная часть сотрудников – 70 % - холосты (не замужем).
Анализ кадрового состава по стажу работу на предприятии представлен в табл. 5 и на рис. 6.
Таблица 5 – Структура кадрового состава по стажу работы
Рисунок 6 - Структура кадрового состава по стажу работы
Как видно из рис. 6, основная часть персонала (56 %) работает на данном предприятии от 3 до 8 лет, наименьшая часть кадров набрана в отчетном году (стаж на предприятии менее 1 года).
Таким образом, анализ кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» показал, что на предприятии работают молодые высококвалифицированные сотрудники преимущественно женского пола, не замужем, с большим стажем работы (от 3 до 8 лет) на данном предприятии.
На следующем этапе исследования был изучен коллектив менеджеров предприятия, поскольку члены этого коллектива – преимущественно женщины, имеют опыт работы, образованы. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает, что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше вероятностей формирования различных позиций поведения, возникновения конфликтных ситуаций, столкновения интересов, мнений.
Чтобы определить, имеются ли в действительности в этом коллективе трудности во взаимоотношениях, применим методику тестирования психологического климата данного коллектива и определим степень сплоченности его членов на основе результатов опроса.
Экономистам предприятия было предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете (приложение 1).
Обработка опросного листа осуществляется следующим образом:
1)Сложить оценки на вопросы левой стороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 – это сумма А;
2)Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А –В. С равно или больше нуля, - на лицо ярко выраженный неблагоприятный климат в коллективе с точки зрения в коллективе. С больше 25, - психологический климат благоприятен. Если менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.
3)Рассчитывается среднегрупповая оценка психологического климата по формуле:
С = Сумма Сi \ N, (2.1)
где N – число членов группы.
4) процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:
% = n (Ci) \ N * 100%, (2.2)
где n(Ci) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;
N – число членов группы.
Подсчитаем итоги.
Сумма А = 15; Сумма В = 15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.
Среднегрупповая оценка психологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.
Процент работников, оценивающих климат как неблагоприятный: % = 43% (6 \ 14 *100%). Таким образом, данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого (неблагоприятного) психологического климата в коллективе отделов экономической службы предприятия. Целесообразно определить степень сплоченности исследуемого коллектива. Данный показатель был получен путем использования результатов проведенной оценки. Были выбраны десять положительных и отрицательных характеристик психологического климата коллектива, получивших оценку. Из существующих характеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнению коллектива, и пять отрицательных (ненужных).
Затем определяются показатели сплоченности по выборам положительных и отрицательных характеристик по формуле:
I спл (ЦОЕ) = (n – m) \ N * 100, (2.3)
где I спл (ЦОЕ) – сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;
n – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;
m – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;
N- общее количество выборов, сделанных членами данной группы.
Группа с максимально возможным I спл – все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным I спл (полное отсутствие ценностно – ориентационного единства) – участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик исходного набора.
Итоговый показатель групповой сплоченности определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.
Рассчитаем данный показатель. (Были выбраны из пар предложенных положительных и отрицательных характеристик характеристики под № 2,3,4,8,9 и № 1,5,6,10,11(положительные), и № 2,3,8,11,12 и № 1,4,5,9,13 (отрицательные)).
N = 70 (14*5); n = 14; m = 7;
ЦОЕ положит. характеристик = (14 –7)\ 70 *100 = 10%. Т.е. участники опроса выбирали данные характеристики одинаковое число раз (суммы выборов, получивших максимальное и минимальное количество выборов не существенно отличаются), т.е. по существу, участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик.
ЦОЕ отрицат. характеристик = (35 – 5)\ 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшее предпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит о единстве ценностей - мнений о важности следующих отрицательных свойств в коллективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность между группировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в «тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации новых работников в коллективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».
Итоговый показатель групповой сплоченности:
ЦОЕ = (10\2) + (42,85\2) = 26,43%.
Таким образом, мы видим тенденцию развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций на предприятии. Значимость указанных отрицательных критериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации.
Система управления персоналом используемая менеджментом ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» определяется следующими основными документами:
1. Действующим коллективным договором ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»от 29.04.2002 года, с изменениями и дополнениями.
2. Другие положения, касающиеся форм и методов стимулирования персонала.
3. Трудовым Кодексом РФ.
Данные документы содержат основные задачи и функции работы с персоналом предприятия, условия заключения трудового договора, права и обязанности работника, регламентацию трудовых взаимоотношений, порядок и гарантии выполнения обязанностей руководства по отношению к собственным работникам.
Представителем интересов и прав работников предприятия является профсоюзный орган (в том числе: специалист по социальным вопросам, представители трудовых коллективов участков, отделов, региональных цехов).
Ответственным лицом (главой администрации) является директор предприятия.
Основными элементами системы управления персоналом являются:
1. Прием и увольнение рабочих, ИТР, руководящих работников.
2. Оценка профессиональной пригодности персонала.
3. Стимулирование и мотивация персонала.
4. Коллективные формы работы с персоналом.
Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:
1. Рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.
2. Обеспечение безопасности труда рабочих, ИТР и руководителей;
3. Создание условий для роста производительности труда посредством: внедрения НОТ; разделением и кооперированием труда; автоматизации и механизации трудовых процессов; использованием научно обоснованных нормативов; развитой системой стимулирования труда.
4. Создание условий труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).
5. Совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.
6. Развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.
7. Организация оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельности работников и т.п.,
8. Защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.
Таким образом, намерения менеджмента позволяют говорить о целях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительности труда посредством: создания условий труда; организации труда; повышения квалификации персонала; стимулирования персонала, прежде всего оплата труда; вовлечения работников в управление предприятием.
Основные усилия менеджмента сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала и руководства.
Так, в коллективном договоре и других положениях предприятия предусматривается действие системы материального и нематериального стимулирования.
Действующая система материального стимулирования (оплаты труда) включает в себя следующие элементы:
1)Формы, системы и размеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятия и профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающего персонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременная оплата).
Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда ИТР от 20.05. 2004 г. и специалистов МПТС, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 75% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения уровень оплаты понижается до 40%. При этом данным положением регламентируются возможные упущения в работе каждого специалиста структурного подразделения, влияющие на производительность всего коллектива в целом.
Средства, направляемые в ФОТ, определяются поквартально в пределах средств, утвержденных Региональной энергетической комиссией на эту статью по стоимости работ (выписка из Коллективного договора предприятия).
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.
Коллективным договором предусматриваются доплаты за совмещение профессий в виде повышенной премии и доплаты за интенсивность труда руководителям подразделений.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выдачи внеплановых авансов.
Коллективным договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Для специалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.
Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используя следующие элементы: фиксированный оклад; премии; надбавки и доплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ; оптимальный порядок выплаты заработной платы; доплаты за совмещение профессий; поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.
Еще один важный элемент системы управления персоналом – это оценка профпригодности персонала и его обучение.
Руководством предприятия предусматривается оценка профессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием и специалистов отделов АУП (ИТР, экономисты). Администрации предприятия ежегодно предоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей и специалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности, стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и № диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделений и отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышения квалификации работников, в соответствии с требованиями Трудовым Кодексом РФ.
За работниками предприятия МПТС, направленных на учебу для повышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. В случае обучения работника с выездом на место жительства, руководство выплачивает суточные за каждый день на весь период обучения.
Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников – систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся ООО «НИЖД»» на 2005 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия.
Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.
Положением предусматриваются следующие льготы:
Материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;
Оплата детских садов;
Предоставление транспорта;
Помощь при организации похорон;
Поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.
На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.
Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.
Участие трудового коллектива в деятельности предприятия достигается путем наличия возможности отстаивать свои права в случае их нарушения или не своевременного исполнения обязательств со стороны администрации.
Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.
Планированием, организацией и контролем функционированием системы управления персонала занимается:
Директор предприятия;
Отдел кадров ООО «НИЖД»;
На предприятии – специалисты экономических отделов, при определенном взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.
Данный подход возможно характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят "технический" подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности специалистов и руководителей предприятия.
Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всего предприятия. Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.
Но, по существу в применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям
Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор). Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления. Это очень существенные допущения руководства с точки зрения формирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками. В подтверждение этого факта проведем опрос работников, входящих в исследуемую группу. Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемых работников; т.е. те факторы в деятельности, отсутствие которых негативно отражается на социально – психологическом климате коллектива (анкета в приложении 1).
В таблице 6 содержатся номера вопросов анкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые для работника элементы мотивации.
Рисунок 7- Система управления персоналом
Было опрошено 57% членов группы (всего 8 чел. из 14).
Вопрос № 2 – демотивирующий, указывающий на отсутствие мотивации к трудовой деятельности как таковой.
В графы таблицы 6 заносим оценки важности для респондентов указанных критериев (вопросов анкеты, относящихся к тому или иному критерию).
Таблица 6 - Обработка результатов опроса группы
| № респондента | Оплата труда и содержание работы | Ср. балл группы | Статус работника и общественная полезность |
балл группы |
Ответ на вопрос № 2 | |||||||||||
| 1 | 3 | 6 | 13 | 14 | 4 | 5 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||||
| 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 2 |
| 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2,8 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2,6 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 4 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2,6 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,6 | 2 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,8 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,8 | 2 |
| 6 | 3 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2,4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,9 | 2 |
| 7 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2,6 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,6 | 2 |
| 8 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 3 | 2 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,5 | 2 |
Средний балл первой группы критериев определяется путем суммирования средних значений оценок каждого респондента по первой группе критериев. Аналогично рассчитывается средний балл по второй группе.
Ср. балл 1 гр. = 2,7 (показывает степень важности для респондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его содержания или условий).
Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень важности для опрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения и самовыражения).
Данные результаты говорят о высокой значимости этих критериев для работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствии приоритетов в выборе, т.е. для данных специалистов очень важны как содержательная сторона трудовой деятельности, так и ее социальная составляющая.
Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о том, что работники пытаются возместить неудовлетворенность теми или иными действиями руководства деятельностью вне коллектива, т.е. в собственной жизни.
Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяет удовлетворить потребности работников службы менеджеров.
Согласно результатам опроса на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.
Вырисовывается проблема не определенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.
Полученный низкий показатель сплоченности коллектива менеджеров предприятия является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.
Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом – это гарантия благоприятных отношений в коллективе.
На следующем этапе исследования нами было изучено следующее направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров – менеджеров). В опросе участвовали менеджеры экономической службы ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» (14 чел.). Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.
В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий поведения руководителей (директора предприятия и начальника ПГР) были выбраны альтернативные переменные (признаки) (анкета приложения 2). Путем изучения обработанных программой «СОЦИС» данных анкеты (приложение 2), был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный. Таким образом, главное для директора - это результат работы, а не способы его достижения.
Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и начальника ПГР.
Результаты отражены в таблице 7.
Таблица 7 - Оценка руководителей подчиненными
Следовательно, для начальника ПГР «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.
Для определения эффективного стиля управления можно использовать соотношение по системе:
Э у =f(PПS), (2.4)
где П – подчиненный;
Р – руководитель;
S – ситуации.
Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.
Данные табл. 8 показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом.
Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и начальником ПГР, а также большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организации дает основания для таких выводов).
Таблица 8. - Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства
| Показатели | группа | директор | Начальник ПГР |
| Уровень образования | Высокий | Высокий | Высокий |
| Стаж совместной работы | Менее 4-х лет | Более 4 –х лет | Более 4 –х лет |
| Групповая сплоченность | 26,43% | 72,4% | |
| Стиль поведения | Преимущественно функциональные взаимоотношения | Директивный по отношению к группе | Демократический по отношению к группе |
| Желание совершенствоваться | Есть | - | Есть |
| Желание внести свой вклад в развитие организации | Есть | Есть | Есть |
| Есть желание совместной работы | У 57,4% опрошенных | Есть | Есть |
Необходимо только наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства. Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.
Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистский подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.
Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.
Причина - незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.
Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственно – экономических результатах деятельности.
Неустойчивый характер взаимоотношений в коллективе менеджеров ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельными работниками предприятия.
В результате не эффективной работы руководства ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» недостатки в организации системы управления персоналом включили в состав производственных упущений в работе отдела, непосредственно отвечающего за состояние производственного коллектива.
Отчасти, отдел кадров не может урегулировать данные проблемы, не имея необходимых для улучшения социально – психологического климата распоряжений (в результате отсутствия систематического изучения социально – психологических процессов руководством предприятия).
В разделе, содержащем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, были выявлены также следующие негативные тенденции.
При абсолютном снижении численности промышленно – производственного персонала. на 17 чел (или на 2,8%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров - показатель текучести (на 46,9%).
Фонд оплаты труда персонала к 2005 г. увеличился на 26,8 %, при этом производительность труда основных рабочих снизилась на 5,3%.
Рост фонда оплаты труда работников с одной стороны связан с желанием руководства максимально стимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны – с увеличением непроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходов по увольнению и подбору новых кадров.
Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере состава менеджеров - специалистов экономической службы.
Характеристика формальной структуры: персонал 16 человек; руководитель 2 человека; работники 14 человек.
Возраст: до 30 лет – 3, 30 – 40 лет – 11, > 40 лет– 2
пол: 37,5% мужчины
Для изучения коллектива используем:
1. стратометрический метод
2. социометрический метод
Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87 (как результат проведения вышеуказанных мероприятий), что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.
Целями коллектива являются: занятие лидирующих позиций в службе; достижение высоких показателей в деятельности, обеспечивающих вознаграждение; создание климата доброжелательности и взаимопонимания в службе; уважение друг к другу.
Значимыми ценностями в общении являются: 1. уважение, 2. открытость, 3. ответственность, 4. порядочность, 5. безотказность в случае необходимой помощи. Оценка собственной группы ее членами совпадает с эталоном - "хорошая группа".
В таблице 10 представлена стратометрическая оценка руководителей.
Таблица 10 - Стратометрическая оценка руководителей
Директор характеризуется как лидер-организатор.
Начальник ПГР - лидер коммуникатор.
Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:
1. Социограмма группы методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений: кому подчиняться; с кем работать; с кем дружить; с кем отдыхать; кто рядом в критической ситуации. Определялись "связи" в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 2.11. Анализ социограммы показывает: лидеры - директор, Начальник ПГР; статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет. В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров построим социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).
Далее, получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 11. Определяем следующие индексы: потребность в общении; статус; совместимость; групповое единство; групповую разобщенность; сплоченность.
Таблица 11 - Матрица
| 1 | 2 | 3 | Кто выбирает | Кол-во получ. Выборов | Кол-во возмож. Выборов | |||||||||
| 1.директор | + | + | + | + | + | + | + | + | к -- | |||||
| 2. начальник ПГР | + | + | + | + | + | + | + | + | 8 | - | - | 7 | ||
| 3. менеджер по снабж. (2) | + | + | + | + | 0 | + | 0 | + | 6 | 2 | - | 5 | ||
| 4. менеджер склада | + | + | + | + | 0 | 0 | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | ||
| 5. бухгалтер –расчетчик | 0 | + | + | + | 0 | + | + | 0 | + | 3 | - | 5 | ||
| 6. гл. бухгалтер | + | + | 0 | - | 0 | - | 0 | - | 2 | 3 | 3 | 2 | ||
| 7. нач –к ОК | + | + | 0 | 0 | 0 | 0 | + | + | 4 | 4 | - | 2 | ||
| 8. спец - т. по соц. Вопр. | + | + | 0 | + | + | 0 | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | ||
| 9. менеджер по снабж. (1) | + | - | + | 0 | 0 | 0 | + | 0 | 3 | 4 | 1 | 3 | ||
| кол-во сделанных выборов | ||||||||||||||
| К + | 7 | 7 | 5 | 5 | 5 | 2 | 6 | 5 | 4 | 46 | СК ++ 41 | |||
| К 0 | 1 | - | 3 | 2 | 3 | 6 | 1 | 3 | 3 | 22 | ||||
| К - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 4 | СК -- -0 | ||||
И потр. в общ = (К + - К -)/(Н-1)*100
И статуса = (К п + - К п -)/(Н-1)*100
И совместимости = (К ++ - К --)/(Н-1)*100
И гр. единство = (СК ++ /н(Н-1))*100
И гр. разобщенности = (СК -- /н(Н-1))*100
И сплоченности = И гр. единство - И гр. разобщенности
Полученные расчетные данные сведены в таблицу 12.
Таблица 12 – Результаты расчетов
Расчеты позволяют сделать следующие выводы:
1. Наибольшая потребность в общении: директор, главный инженер, менеджер, бухгалтер-расчетчик, начальник ОК.
2. Наименьшая потребность: гл. бухгалтер, менеджер склада (1).
3. Наибольший статус: директор, главный инженер.
Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:
1. Формальные руководители - являются неформальными лидерами.
2. Достаточно тесные связи в группе.
3. Связующим звеном является руководитель.
4. Целесообразно решить проблему отношения гл. бухгалтера и членов коллектива.
Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:
1. Ценности и цели коллектива их коррекцию с политикой предприятия.
2. Сплоченность группы.
3. Ролевой анализ коллектива.
4. Эмоциональные отношения в коллективе.
5. Роли лидеров.
6. Ведущее звено структуры.
Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.
Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии управления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров - менеджеров предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).
1. Не потребует значительных экономических расходов.
2. Обоснованы к использованию и необходимы на основе исследования системы управления персоналом ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.
3. Сегодня любая производственная система должна рассматриваться как социально-техническая система.
4. Реализация предложений позволит: повысить стимулирование руководителей; иметь "портрет" руководителя; иметь "портер" группы; формировать коллектив на основе единых норм, требований; перейти к методам общего контроля; руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.
Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе:
Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е. внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.
Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.
Внедрение методики комплексного изучения социально–психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально – психологического климата.
Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект: повысить удовлетворенность работой; предоставить возможность сделать карьеру; повысить удовлетворенность отношениями с начальником и в группе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, анализ системы управления поведением в коллективе ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» показал высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе менеджеров ООО «ИСКРА-ТРЕЙД». Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.
Анализ системы управления персоналом на предприятии, а также результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное внимание руководства предприятия к решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.
Результаты оценки использования руководством социально – психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированность изучения отношений в коллективе.
Данные недостатки требуют кардинальной разработки способов и методик совершенствования социально – психологического климата в коллективе.
Таким образом, изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на СПК в коллективе, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:
1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управления персоналом;
2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);
3. Отсутствие данных и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., - отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.
4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива.
Это стало следствием:
1. Несоответствия положения отдела кадров тому статусу, которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.
2. "Технократического" подхода в управлении персоналом со стороны менеджмента ООО «ИСКРА_ТРЕЙД».
3. Ситуацией в экономике и как следствие на рынке труда.
В целях изменения положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:
Разработать корпоративную политику управления персоналом ориентированную на социально-технический подход в управлении предприятием;
Реорганизовать отдел кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.
Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в плане обучения социально – психологическим методам работы.
Разработать систему управления карьерой менеджеров предприятия;
Разработать и использовать методику исследования и оценки социально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах фирмы»
Первым шагом совершенствования системы управления персоналом, а, следовательно, и СПК в коллективефирмы, имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 254с.
2. Вайсман Р. С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью // Вопросы психологии. – 2007. - №4.
3. Геренкова И.Н. - Менеджмент -М: Банки и биржи, 2006. – 150с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е издание, перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
5. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учеб. пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2007. – 222с.
6. Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 2009. – 200с.
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М: ИНФРА-М, 2007 – 34С..
8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 67с.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999 (2009). – 83с.
10. Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник. Учебник для ВУЗов) Перевод 7-го издания на англ. язык. – М.: ИНФРА-М. 2009. – 203с.
11. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 109с.
12. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер., 2007. – 90с.
13. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2008.- 150с.
14. Уотсон, Д. Психология с точки зрения бихевиориста // Хрестоматия по истории психологии / под ред. П.Я. Гальперина, А.Н. Ждан. - М.: Изд-во МГУ, 1980. - С.17-18.
15. Управлнеие персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 340с.
16. Фалмер Роберт М. Энциклопедия современного управления. Т.Ç. Выполнение как функция управления. - М.: ВИПК, Энерго, 2010. – 300с.
17. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. - М.: Наука, 1990. – 35с.
Управление организационным поведением
Введение
Организации существуют для того, чтобы предоставлять товары и услуги, необходимые людям; количество и качество этих товаров и услуг - это продукт поведения и деятельности всех сотрудников организации: менеджеров высшего звена, высококвалифицированных специалистов отдела продаж или исследований и разработок, а также тех сотрудников, кто непосредственно производит или предоставляет товары и услуги потребителям.
В этой работе мы дадим определение организационному поведению (organizational behavior) и покажем его связь с менеджментом, а также то, что дает и менеджерам, и прочим сотрудникам знание сущности организационного поведения, так как это помогает организации в достижении ее целей. Мы обсудим важные управленческие функции, навыки и умения и разберем, почему понимание организационного поведения необходимо менеджеру в ходе изучения им своих функций и для того, чтобы он мог реализовать на практике свое мастерство более эффективно. Затем мы разберем пять современных проблем, встречающихся при управлении организационным поведением.
Цель работы - рассмотреть управление поведением организации.
Задачи работы:
рассмотреть организационное поведение;
показать проблемы организационного поведения;
рассмотреть поведенческие действия менеджера и отношения в организации.
1. Организационное поведение
1.1. Понятие организационного поведения
Организационное поведение как наука - это изучение многих факторов, влияющих на то, как отдельные люди и их группы реагируют и действуют в организациях и как организации управляют внешней средой, в которой они действуют. Понимание того, как люди ведут себя в организации, важно, поскольку большинство людей большую часть своей жизни работают в том или ином коллективе, и на их поведение в полной мере влияет предыдущий опыт их работы.
Изучение организационного поведения позволяет составить руководство, с помощью которого и менеджеры и сотрудники могут понять и оценить многие силы, влияющие на поведение людей в организациях, и принять правильные решения по мотивации и координации деятельности сотрудников и использовать другие ресурсы для достижения поставленных целей. Другими словами, наука “организационное поведение” заменяет интуицию и “чутье” набором научных теорий и систематизированных руководящих документов, разработанных для управления поведением сотрудников в организации.
Изучение организационного поведения позволяет получить набор инструментов в виде концепций и теорий, помогающих людям понимать, анализировать и описывать то, что происходит в организациях, и объяснять, почему это происходит. Организационное поведение помогает, например, понять, почему люди входят в состав данной организации, почему они положительно или отрицательно воспринимают свою работу и свое место в организации, почему одни люди хорошо выполняют работу, а другие плохо, почему одни люди продолжают работать в одной и той же организации в течение 30 лет, а другие, меняют место работы каждые два года. Такие базовые концепции и теории организационного поведения позволяют правильно понять, описать и проанализировать и то, как отдельные характеристики людей, групп, ситуаций на работе или самой организации влияют на ощущения людей и на то, как они действуют в этой организации.
Итак, организационное поведение представляет собой набор инструментов, позволяющих: сотрудникам понимать, анализировать и описывать поведение людей в организации, менеджерам улучшать, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей.
1.2. Элементы управления и управленческие функции
Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы.
К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешения конфликтных ситуаций, критический анализ.
Все шесть элементов имеют большое значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.
Четыре принципиальные функции или обязанности менеджера - планирование, организация, руководство и контроль над человеческими, финансовыми, материальными и другими ресурсами для достижения целей организации. Менеджеры, хорошо разбирающиеся в организационном поведении, могут реализовывать эти функции в полном объеме.
Планирование - определение менеджерами организационной стратегии. При этом менеджеры решают, каких организационных целей следует добиваться и как для этого лучше всего распределить и использовать ресурсы. Планирование - это комплексная и трудная задача, поскольку решения, которые должны быть приняты менеджерами, обычно сопровождаются множеством неопределенностей. Поэтому, решаясь на какие-либо действия, менеджеры часто рискуют. Знание сущности организационного поведения может помочь повысить качество принимаемых решений, увеличить шансы на достижение успеха и снизить риск, неизбежный при планировании и принятии решений, по крайней мере по трем причинам. Во-первых, изучение организационного поведения показывает, каким образом в организации принимаются решения и как используемые приемы и возникающие конфликты влияют на процесс планирования. Во-вторых, становится понятным, как проявляется при планировании принятие группового решения, а также как на таком решении могут сказаться те или иные пристрастия. В-третьих, теории и концепции организационного поведения показывают, каким образом на процесс планирования может влиять состав команды высших руководителей организации. Изучение организационного поведения может повысить мастерство менеджера в области планирования и тем самым в конечном счете улучшить показатели функционирования организации.
В ходе организации работы менеджеры задают структуру рабочих отношений, определяющих, каким образом члены организации должны сотрудничать друг с другом для достижения поставленных целей. Процесс организации включает распределение сотрудников на отдельные группы, команды или отделы в соответствии с выполняемыми задачами. Иногда сотрудники объединяются в самоуправляемые рабочие команды. Организационное поведение предлагает много рекомендаций по тому, как организовать сотрудников (человеческий ресурс организации) таким образом, чтобы оптимально использовать их навыки, умения и способности.
В процессе руководства менеджеры поощряют сотрудников, хорошо выполняющих свою работу, и координируют отдельных людей и группы так, чтобы все члены организации работали на достижение общих целей. Изучение различных методов руководства и того, как соответствуют друг другу стили руководства и характеристики организации и всех ее компонентов важно для понимания сути организационного поведения.
Осуществляя контроль, менеджеры отслеживают и оценивают индивидуальные, групповые и организационные показатели работы, чтобы определить, в какой мере достигаются поставленные цели. Если это происходит, менеджеры могут заняться сохранением и улучшением показателей; если нет, им необходимо прибегнуть к корректирующим действиям. Функция контроля также позволяет менеджерам оценить, насколько хорошо они выполняют другие функции: планирования, организации и руководства.
Теории и концепции организационного поведения позволяют менеджерам лучше разбираться в складывающихся рабочих ситуациях, точно их характеризовать и устанавливать, где и когда следует предпринять корректирующие действия. Предположим, некоторые члены группы не взаимодействуют должным образом друг с другом, из-за чего страдает эффективность совместной работы. Такая проблема может возникнуть, например, из-за личностных конфликтов между членами группы, из-за неправильного подхода руководителя или из-за плохого проектирования работ. Организационное поведение предоставляет инструменты, пользуясь которыми, менеджер может определить, что породило проблему, а это позволит принять взвешенное решение о том, как ее решить.
2. Проблемы организационного поведения
Социальные, культурные и технологические изменения, происходящие в современном мире, создают множество проблем для мужчин и женщин, должностные обязанности которых требуют от них управления организационным поведением. В ряд таких проблем входит управление человеческими ресурсами для обеспечения конкурентного преимущества, разработка организационной этики и забота о благосостоянии сотрудников, управление при разнородности сотрудников, управление глобальной средой.
2.1. Управление человеческими ресурсами для обеспечения конкурентного преимущества
Способность организации выпускать товары и услуги, необходимые для потребителей, - это результат поведения всех ее членов: поведения менеджеров высшего уровня, планирующих стратегию и организацию; поведения менеджеров среднего уровня, координирующих человеческие и другие ресурсы и управляющих ими; поведения менеджеров низшего уровня, мастеров и сотрудников. Организация, старающаяся получить конкурентное преимущество, т. е. по показателям функционирования опередить соперников или другие организации, предлагающие аналогичные товары и услуги, может добиться этого, решив одну или несколько из следующих задач:
повысить эффективность своей деятельности;
улучшить качество своей продукции;
повысить инновационную активность;
повысить оперативность реагирования на запросы потребителей.
Изучение организационного поведения может помочь менеджерам достичь этих целей, каждая из которых - это составная часть общего набора, используемого компаниями для управления человеческими ресурсами в целях достижения конкурентного преимущества.
1. Повышение эффективности. Организации повышают эффективность своей деятельности, когда снижают количество таких используемых ресурсов, как люди, сырье и время, требующиеся для производства товаров и услуг. В современной все более конкурентной среде менеджеры стараются повысить эффективность, отыскивая способы лучшего использования квалификации и способностей своих сотрудников.
2. Повышение качества продукции. Вызовы таких глобальных организаций, как японские компании - производители автомобилей, немецкие инженерные компании или итальянские дизайнерские студии, существенно повысили давление на американские компании и заставили их активнее заниматься совершенствованием квалификации своих сотрудников, так как это помогает повысить качество выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Многие организации стараются повысить качество продукции, создавая команды, в которые входят сотрудники из разных подразделений, например, производственного, продаж или закупок, объединяя их квалификацию и знания для отыскания более подходящих способов выпуска товаров и предоставления услуг высокого качества.
3. Повышение инновационной активности. Инновация - это способность проектировать и создавать новые, более совершенные продукты. Американские компании считаются одними из самых инновационных структур бизнеса в мире, но поощрение инновационного поведения в организациях требует специальных управленческих усилий. Как правило, инновациями занимаются небольшие группы или команды. Для стимулирования в этой области менеджеры контролируют виды деятельности, выполняемой членами этих небольших групп, и создают такую организационную атмосферу и культуру, которая вознаграждает за готовность идти на риск. Понимание того, как управлять инновациями - одна из наиболее трудных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры.
4. Повышение оперативности реагирования на запросы потребителей. Поскольку организации все больше конкурируют за привлечение потребителей, всем им необходимы подготовленные сотрудники, отвечающие за удовлетворение запросов потребителей; это особенно важно для тех, кто действуют в сфере обслуживания. Такие структуры бизнеса, как розничные магазины, банки и больницы, очень сильно зависят от поведения своих сотрудников, что приводит к высокому качеству обслуживания при разумных издержках.
2.2. Разработка организационной этики и забота о благосостоянии сотрудников
Под организационной этикой (oragnizational ethics) понимаются правила, убеждения и ценности, определяющие, что есть хорошо и что плохо, а также то, как менеджеры и сотрудники должны вести себя, когда оказываются в ситуациях, где их действия могут помочь или навредить другим людям, как в самой организации, так и за ее пределами. Этичное поведение повышает общее благосостояние (счастье, здоровье и процветание) отдельных людей, групп и организаций, а иногда и более широкой внешней среды, в которой действует организация. Этичное поведение может улучшить благосостояние несколькими способами.
Этика задает цели, к которым стремится организация, и то, как должны поступать сотрудники, чтобы их достичь. Например, одна из основных целей организации - получить прибыль, поэтому менеджеры, сотрудники, поставщики, акционеры и другие лица, вкладывающие свои навыки, умения и ресурсы в деятельность компании, должны получить за это соответствующее вознаграждение. Этика определяет, какие действия организация должна предпринять, чтобы добиться прибыли. Следует ли организации разрешить своим сотрудникам и отделам наносить вред соперникам, переманивая у них профессиональных сотрудников или препятствуя их доступу к важным составляющим производства? Организации и их менеджеры должны принять этический кодекс, описывающий должные типы поведения, и разработать систему вознаграждений и наказаний, способствующую реализации положений этого кодекса. Все организации, если они хотят избежать нанесения ущерба другим людям и другим организациям, нуждаются в кодексах поведения, в которых устанавливаются нормы приемлемого поведения. Разработка этического кодекса помогает организациям защищать свою репутацию и поддерживать хорошее мнение о себе у потребителей и сотрудников.
2.3. Управление при разнородности сотрудников
Третья основная трудность - понять, как разнородность рабочей силы влияет на поведение, показатели деятельности и благосостояние. Такая разнородность в среде сотрудников связана с возрастом, полом, расой, этническим происхождением, религией, сексуальной ориентацией, социоэкономическим происхождением, а также способностями и физическими или умственными недостатками. Если организация или группа состоит из людей одного и того же пола, этнического происхождения, возраста, религии и т. д., типы отношений и поведения ее членов скорее всего будут похожими. Эти люди, вероятно, будут исходить из одних и тех же наборов допущений или ценностей и, как правило, реагировать на трудовые ситуации (участие в проектах, возникновение конфликтов, постановку новых задач) похожим образом. И наоборот, если члены группы различаются по возрасту, этническому происхождению и другим характеристикам, вполне вероятно, их типы отношений, поведение и реакции также будут разными.
Важной проблемой, вызванной разнородностью сотрудников, становится вопрос о том, как воспользоваться преимуществами различных отношений и точек зрения людей разного возраста, пола или расы, чтобы улучшить качество принимаемых решений и повысить показатели функционирования организации. Многие организации обнаружили, что новая ситуация с сотрудниками создает новые способы анализа традиционных проблем и предоставляет организации новые средства, позволяющие ей достигать поставленные цели и вести бизнес выбранным способом.
2.4. Управление глобальной средой
Трудности управления разнородной рабочей силой повышаются, когда организации начинают действовать в международном масштабе, так как в глобальной среде возникают свои проблемы. Такие глобальные компании, как GM, Toyota, PepsiCo и Sony, сталкиваются с трудностями эффективного управления разнородным составом служащих при своей деятельности за пределами национальных границ. Во-первых, появляются все более серьезные проблемы, связанные с пониманием организационного поведения в глобальных масштабах. Есть факты, свидетельствующие, что люди в разных странах могут иметь разные ценности и точки зрения в отношении не только своей работы, но и мира в целом. Например, считается, что для американцев характерна индивидуалистское отношение к работе, а для японцев - коллективистское. Подобное индивидуальное отношение отражает культурные различия, влияющие на поведение людей в группах, степень их вовлеченности в работу и лояльности к организации, в которой они работают, а также на их мотивацию выполнения своей работы. Понимание различий между национальными культурами необходимо при любой попытке управления поведением в глобальной организации, поскольку без этого нельзя добиться улучшения ее функционирования.
Во-вторых, чтобы работа была эффективной, менеджеры должны понимать факторы, важные для сотрудников-иностранцев. Поэтому им следует корректировать свои стили руководства и учитывать разницу в отношениях и ценностях сотрудников из других стран. Существуют убедительные свидетельства того, что проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются при управлении разнородной средой в своих странах, в значительной степени осложняются, когда они пытаются управлять прежними способами без учета других национальных культур. И наконец, при выполнении своих контрольных функций менеджерам требуется установить приемы оценки, вознаграждения и продвижения, в наибольшей степени соответствующие глобально разнородной рабочей силе.
Все управленческие виды деятельности при реализации на глобальном уровне становятся особенно сложными, поскольку отношения, ожидания и системы ценностей сотрудников из разных стран различны.
3. Поведенческие действия менеджера и отношения в организации
3.1. Организационные отношения в системе управления
Организационные отношения - это устойчивая зависимость между субъектами совместной деятельности.
Организационные связи - те коммуникации, которые существуют между работниками аппарата управления и не обусловлены устойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством реализуемых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим. И рамках информационного взаимодействия происходит обмен сведениями, необходимыми для принятия решений. В административное взаимодействие входят управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс контроля. Техническое реализуется через совместное участие в практической деятельности (обмен опытом, проведение совещаний).
Отношения внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают должности или подразделения, вторые - частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только формальной информации, по неформальным - как официальной, так и личной.
Если отношения связывают элементы структуры, принадлежащие к ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному - горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в обратном направлении - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действовать инициативно и самостоятельно.
3.2. Поведенческие действия менеджера (высокий уровень заботы о производстве и о людях)
Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о людях и высокой заботы о производстве. В отличие от прочих типов менеджер базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т. е. их интеграция.
Для руководителя характерны следующие поведенческие элементы.
Разрешение конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает.
Инициативность. Ориентация предполагает реализацию сильного стиля менеджера, который должен проявить активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.
Информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носят всесторонний и исчерпывающий характер. О таком руководителе обычно говорят, что он “знает, о чем говорит” или “он в курсе всех событий”.
Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.
Принятие решений. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия.
Критический анализ. Действенность критического анализа характеризуется следующими свойствами:
преобладанием открытости и искренности, так как члены коллектива являются непосредственными “конструкторами” оптимальных решений;
ставит цель описывать происходящее и его следствия;
отражает связи между поведением работника и следствиями его действий.
Итак, при рассмотрении данной модели поведенческих действий менеджера можно сделать вывод: данная модель управления характеризуется сочетанием высокой заботы о людях и высокой заботы о производстве. Руководитель стремиться внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад.
Идеальным является тот случай, когда управляемость поведением сотрудников находится на высоком уровне и представляет собой набор инструментов, позволяющих сотрудникам понимать, анализировать и описывать поведение людей в организации, а менеджерам улучшать, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей.
Заключение
Организационное поведение - это развивающаяся область науки, так как и исследователи и менеджеры, стараясь понять поведение сотрудников и управлять им, сталкиваются со все новыми и новыми проблемами.
Изучение организационного поведения может повысить индивидуальные, групповые и организационные показатели работы, а также помочь в достижении индивидуальных, групповых и организационных целей.
Менеджеры, стремящиеся управлять организационным поведением, сталкиваются с пятью проблемами: как использовать человеческие ресурсы для достижения конкурентного преимущества; как создать этичную организацию; как управлять разнородной рабочей силой; как не допускать сексуальных домогательств; как управлять организационным поведением, когда организация начинает действовать в международных масштабах.
Хорошее знание сущности организационного поведения необходимо сотрудникам, действующим на всех уровнях организации, поскольку это помогает им лучше оценивать складывающиеся на работе ситуации и понимать, как им следует вести себя, чтобы достичь своих собственных целей (например, продвижение по службе или получение более высокого дохода). Но особенно важно знание организационного поведения для менеджеров. Большая часть работы менеджера непосредственно связана с использованием результатов исследований по организационному поведению, инструментов и приемов, разработанных на основе этих исследований, для повышения эффективности деятельности организации и ее способности достигать поставленные цели.
Библиографический список
Дворсков К. П. О стиле и культуре руководства. - Новосибирск, 1995.
Джордж. Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М., 2003.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999.
Мескон М. Основы менеджмента. - М., 2000.
Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 1998.
Кудрянсова Л. Д. Каким быть руководителю. - СПб., 1996.
Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. - М., 1995.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. - М., 1999.
Онлайн калькуляторы
