Разработка стратегии развития ИТ предприятия

Рассмотрены аспекты подготовки стратегии использования и развития информационных технологий:

1. Зачем? Что такое ИТ стратегия, что она дает.
2. Кто разрабатывает? Проектная команда состав, время и способ ее формирования. Управление проектной командой . Обеспечение проекта ресурсами.
3. Как это делается? Этапы проекта разработки ИТ стратегии. Результаты этапов.

Зачем предприятию стратегия ИТ?

Внедрение ИТ системы может дать значительную эффективность по нескольким направлениям даже в одном бизнес процессе. Комплексная автоматизация учета добавит к эффектам задействованных бизнес-процессов эффект автоматизированной интеграции и консолидированной отчетности.
Однако, основная проблема большинства ИТ проектов, заключается в нечеткости целей проекта и как следствие отсутсвии стратегии их достижения. Причиной является незнание всех потенциальных эффектов автоматизации предприятия и способа их достижения. Следствием является несоответствие вложенных ресурсов и полученного эффекта от внедрения новой технологии, а также невнимание к структурным проблемам ИТ предприятия.

Документ «Стратегия развития Информационных технологий (ИТ стратеия) предприятия » служит прежде всего для четкого определения целей и эффектов развития ИТ на предприятии. Он позволяет донести до руководства суть возможных перспектив, последовательность, длительность и стоимость шагов для их достижения. Это способствует адекватной реакции руководства на необходимые потребности ИТ для движения к обозначенным целям.

Невнятная, или неграмотная ИТ стратегия не достигает обозначенных целей и возвращает предприятию описанные проблемы.

Опыт показывает, что методологически-правильная ИТ стратегия часто оказывается невыполнимой на данном предприятии. По этому, мы здесь дополняем методологию элементами позволяющими получить не только результат условно эффективного развития ИТ, но и стратегию, которая имеет реальные шансы быть реализованной в большом объеме.
Статья разработана с точки зрения исполнителя проекта. Это значит, что результатом проекта является удовлетворенность Заказчика разработанными документами. Сверхзадачей проекта будет эффективная и органично реализуемая на предприятии ИТ стратегия.

Для большинства предприятий Информационные Технологии - это сопутствующее направление занимающееся поддержкой и сервисом основных и других сопутствующих направлений. Данная статья содержит рекомендации по разработке ИТ стратегии именно для таких предприятий.

Термины и определения

Спонсор проекта
Человек, благодаря которому (в первую очередь) проект разработки стратегии ИТ запущен на предприятии Заказчика;

Предприятие
компания или холдинг Заказчика;

Техническая инфраструктура
Рабочие станции (компьютеры на рабочих местах), сеть для взаимодействия удаленных компьютеров, серверы (центральные компьютеры, для хранения корпоративных данных), телефония, телефонные станции, и другие стандартизованные электронные устройства используемые специалистами предприятия для выполнения своей работы;

ПО
Программное обеспечение: стандартное программное обеспечение, офисные программы, ERP, бизнес системы и другие специализированные системы;

ИТ услуги
Внедрение новой и поддержка работающей технической инфраструктуры и ПО;

Пользователи
Сотрудники предприятия использующие в своей работе техническую инфраструктуру и\или ПО (пользующиеся ИТ услугами для работы);

ИТ служба (ИТ подразделение)
Подразделение предприятия отвечающее за внедрение или сопровождение ПО и технической инфраструктуры и оказывающее ИТ услуги пользователям;

ИТ ресурсы
ИТ службы, техническая инфраструктура и ПО имеющиеся в наличии и работающие в данный момент на предприятии, а также дополнительные денежные ресурсы выделяемые на оптимизацию и развитие ИТ служб и ИТ услуг.

Кто разрабатывает?

Проектная команда: со стороны Заказчика

Куратор проекта
обеспечивает проект разрабоки ИТ стратегии необходимыми ресурсами, отвечает за успешное выполнение проекта;

Руководитель проекта
обеспечивает решения организационных вопросов на предприятии, следит за ходом выполнения проекта Исполнителем, отвечает за результаты проекта.

Со стороны исполнителя

Менеджер проекта
планирование, координация и организация проекта, обеспечение проекта ресурсами со стороны Исполнителя. Отвечает за результат и сроки проекта;

Ведущий эксперт
отвечает за результат проекта (т.е. за выбор стратегических ИТ решений);

Эксперты по направлениям
отвечают за результаты проекта по отдельным бизнес процессам и направлениям в рамках компетенции.

Управляющий комитет прокта включает:

• Куратора проетка
• Руководителя проекта
• Менеджера проекта
• Ведущего эксперта

Управляющий комитет собирается для фиксировани результа законченого этапа проекта и запуска работ по следующему этапу.

Как это делается?

Этап 1: Подготовка проекта

Со стороны исполнителя этап выполняют менеджер и ведущий эксперт проекта. Они проводят встречи:

• со спонсором проекта,
• с собственниками компании,
• с высшим руководством,
• результирующая встреча со спонсором проекта.

При интервьюирование руководства выясняются:

• общее видение бизнеса руководством,
• перспективы развития предприятия и ИТ,
• корпоративная и бизнес стратегия,
• текущие и ожидаемые проблемы предприятия,
• приоритетные задачи развития компании,
• ресурсы выделяемые на развитие ИТ,
• принятая на предприятии политика безопасности информации,
• потребность предприятия в средствах автоматизации.

Следует также выяснить предпочтения лиц принимающих решения в вопросе внедрения новых информационных технологий:

• с опережением конкурентов,
• после апробирования новшеств конкурентами,
• одновременно с конкурентами.

Предварительный анализ полученной информации позволит выяснить:

• Какие причины повлияли на решение о разработке ИТ стратегии -
  • Неудовлетворенность текущим состоянием дел?
  • Плановое действие в рамках развития предприятия?
  • Поиском эффективности - все есть а результата нет?
• Ключевые направлений бизнеса, подлежащие изучению;
• Важные сопутствующие направления;
• Требования к информационной безопасности;
• Наличие союзников реструктуризации ИТ;
• Наличие противников изменения принципов ИТ;
• Наличие на предприятии структуры обсуждения стратегических документов;
• Наличие в ИТ службе специалистов с высокой квалификацией;
• Готовность руководства что то менять в своей работе;
• Готовность руководства выделять время, силы и ресурсы;
• Готовность делиться властью;
• Стратегические потребности бизнеса;
• Наличие ошибок прошлого и готовность выделять ресурсы на их исправление;
• Единодушие руководства по ряду ИТ вопросов;
• Что понимается под ИТ стратегией руководством Заказчика:
  • система принципов на основе которых будут развиваться компоненты информационных систем компании?
  • интегрированный подход к автоматизации всех контуров?
  • описание целевого будущего состояния ИТ и плана движения к нему?
  • совокупность правил функционирования ИТ?
  • план помощи ИТ предприятию в более эффективном достижении его задач?
  • долговременный план действий по информационному обеспечению?

Результатом работы проектной команды на первом этапе будут три документа:

Устав проекта – распространяется на оставшуюся часть проекта. В уставе утверждается:

• руководитель с каждой стороны,
• управляющий комитет,
• стратегия управления рискам,
• рамки, цели, критерии успеха,
• ответственности и взаимодействие.

План проекта - распространяется на оставшуюся часть проекта и содержит длительность этапов, контрольные встречи по состоянию проекта, план работ и результатов.

План интервьюирования – распространяется только на второй этап проекта. При подготовке плана интервьюирования учитываются:

• Схема управления и штатное расписание
• График командировок и отпусков
• Информация о ключевых специалистах полученная при интервьюировании руководства

В плане выделяются ключевые сотрудники подлежащие интервьюированию с точки зрения

• должности,
• компетентности,
• доступности.

Этап 2. Сбор информации

На втором этапе проектная команда со стороны исполнителя состоящая из менеджера проекта и экспертов по направлениям проводит интервьюирование в соответствии с планом (подготовленным на предыдущем этапе). Задачей встреч является получение следующей информации по каждому направлению бизнес-процессов предприятия:

• анализ бизнес-процессов
• приоритеты и проблемы развития направления
• выявление точек очевидной эффективности, автоматизация которых необходима
• модели данных (сложность модели), объемы используемых данных (количество транзакций в день)
• диагностика текущего использования ИТ
• текущее состояния ИТ сервиса
• потребности в ИТ сервисе

Ключевым направлением для изучения является департамент информационных технологий

• потенциал ИТ сервиса в его текущем состоянии
• состояния внешней ИТ среды по технической инфраструктуре (качество услуг)
• возможности и качество местного аутсорсинга по программным проектам
  • Разработка ПО
  • ИТ консалтинг
  • Обучение персонала
• состояние кабельного и сетевого хозяйства
• наличие квалифицированных кадров
• состояние рабочих станции и телефонии

Для того, чтобы выработать правильные требования к ИТ решениям следует учесть:

• географию предприятия
• состояние рынка труда ИТ специалистов
• цены на услуги (в соответствии с географией)
• состояние и динамику ИТ рынка в целом и в регионах предприятия

Этап 3. разработка ИТ стратегии

ИТ стратегия компании должна быть нацелена, в первую очередь, на получение конкретных результатов, использования ИТ технологий, во вторую очередь на оптимизацию затрат на ИТ технологий. Ведущий эксперт и эксперты по направления должны обладать достаточным опытом, для того чтобы выявить и рассчитать реальные и возможные эффекты автоматизации бизнес-процессов Заказчика. Во внимание принимаются различные факторы:

• используемые на предприятии в данный момент ИТ системы и решения, их эффективность и затраты на их эксплуатацию и развитие;
• наличие ресурсов на закупку и эксплуатацию более совершенных систем и решений.

Ресурсы которые требуются на развитие информационных технологий определяются не только деньгами. Внедрение системы серьезно затрагивает бизнес-процессы в которых внедряется ИТ решение. Готовность руководства менять эти бизнес-процессы является необходимым ресурсом. Есть и взаимозаменяемые ресурсы, например: ограниченные возможности тестирования системы в условиях близких к реальным заменяются временной остановкой бизнеса в момент внедрения системы и изменении бизнес-процессов. Как следствие важным ресурсом является готовность руководства стимулировать сотрудников предприятия на внедрение ИТ решений, затрагивающих их работу.

Стратегия развития информационных технологий должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В условиях ограниченности ресурсов стратегия развития компании определяет, очередность внедрения - какие ИТ системы и решения следует внедрять в первую очередь. В качестве примера рассмотрим ситуацию выбора системы и две стратегии развития предприятия.

В первом случае предприятие планирует открывать филиалы с целью увеличить объемы продаж. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы Адресного хранения товара на главном оптовом складе. Такая система позволит ускорить комплектацию и снизить ее ошибки. Как следствие компания сможет повысить отгрузки при тех же объемах склада.

Во втором случае компания не имеет возможности интенсивного увеличения продаж и по этому озабочена снижением себестоимости операций. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы учета себестоимости товара.

При выборе ИТ стратегии следует учитывать не только эффект от внедрения ИТ решений но и снижение совокупной стоимости управления ИТ инфраструктурой. Оптимальная ИТ стратегия является определенным компромиссом между качеством ИТ решений и их стоимостью. На данный момент стоимость ИТ решений для крупных компаний позволяет в этом компромиссе иметь уклон в пользу качества, однако и об оптимизации затрат на ИТ забывать не стоит. Для больших предприятий существует множество способов снижать затраты незначительно теряя качество решений, а иногда даже повышая их. Большинство из них требуют реструктуризации подразделений ИТ, например:

• организация централизованных ИТ сервисов;
• централизация закупок оборудования и услуг;
• стандартизация используемых ИТ технологий.

Документ Стратегия развития информационных технологий на предприятии состоит из разделов:

• КОНЦЕПЦИЯ,
• МЕТОДОЛОГИЯ,
• ПЛАН РАЗВИТИЯ.

КОНЦЕПЦИЯ

В раздел КОНЦЕПЦИЯ описываются общие принципы и критерии успеха организации ИТ сервиса на предприятии. КОНЦЕПЦИЯ не требует немедленного выполнения а определяет вектор развития информационных технологий, а также цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий. В качестве примеров приведем наиболее общие (не зависящие от отрасти предприятия) цели развития информационных технологий:

• автоматизация основных бизнес-процессов;
• повышение эффективности работы существующей технической инфраструктуры;
• повышение эффективности работы существующей ИТ службы;
• снижение стоимости поддержки технической инфраструктуры и ПО;
• создание простого и удобного бизнесу порядка взаимодействия с ИТ подразделениями;
• стандартизации технических и программных средств.

ВНИМАНИЕ! Следует осторожно относится к выбору целей. Многие цели могут противоречить друг-другу (например снижение стоимости и повышение эффективности). Указанный здесь список есть список примеров целей. Целей проекта должно быть не более трех, причем у них должны быть разные приоритеты. Первая цель имеет наибольший приоритет и т.д. В дальнейшем по завершении определенного периода работы происходит переопределение ИТ стратегии, в рамках которого можно переопределить и цели (например достигнут большой уровень отдачи ИТ для бизнеса, можно сконцентрировать усилия на снижении затрат).

Раздел КОНЦЕПЦИЯ описывает принципы:

• информационной среды,
• построения схемы взаимоотношений между ИТ пользователями ИТ службой,
• кадровой политики ИТ подразделений,
• структуры ИТ подразделений,
• схемы управления ИТ,
• финансирования ИТ,
• создания единой технической инфраструктуры,
• участия менеджеров ИТ в принятии ключевых бизнес-решений,
• политики безопасности данных, включая:
  • типы данных,
  • единые информационные ресурсы предприятия,
  • способы хранения данных,
  • принципы дублирования данных и резервного копирования,
  • политику разграничения доступа к данным,
• принципы политики безопасности сетевой инфраструктуры, включая:
  • структуру сети и серверов,
  • рабочие станции подключаемые к сети (бывает, что к сети подключают не все рабочие станции),
  • возможность работы в сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии,
  • принципы работы в Интернет.

МЕТОДОЛОГИЯ

В разделе МЕТОДОЛОГИЯ описываются базовые решения и инструкции, а также способы достижения требуемых результатов. Подробно рассматриваются:

• список наиболее критичных проблем бизнеса связанных с ИТ услугами;
• список проблем ИТ;
• список ИТ услуг, которые оказывают (должны оказывать) ИТ подразделения пользователям:
  • технические средства,
  • информационные системы и ПО,
  • рабочие станции,
  • телекоммуникации,
  • стандартное, общекорпоративное и прикладное ПО,
  • поддержка ИТ систем,
  • хранение и восстановление данных,
  • планирование и внедрение ИТ проектов;
• политика безопасности данных - основывается на положениях концепции (принципы политики безопасности данных) и уточняет:
  • технологии дублирования данных и резервного копирования,
  • технологии ограничения доступа,
  • процедуры получения доступа,
  • процедуры восстановления утраченных данных;
• политика безопасности сетевой инфраструктуры – основывается на положениях концепции и уточняет:
  • сетевое программное обеспечение,
  • процедуры подключения рабочих станций к сети,
  • процедуры подключения к сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии,
  • политика доступа пользователей к сети Интернет.

Политика доступа к Интернет описывает:

• работы, требующие доступа к Интернет;
• технические решения организации доступа к Интернет;
• ограничения доступа к Интернет.

В разделе МЕТОДОЛОГИЯ определяется разграничение задач для центральной ИТ службы и для местных. Обычно задачами центральной ИТ службы становятся:

• координации работы ИТ служб;
• разработка стандартов технические и программные средства, на новые виды ИТ услуг;
• контроля и сертификации внутренних решений;
• поддержки централизованных ИТ ресурсов и сервисов;
• координация работ по разработке типового ПО;
• разработка краткосрочной и долгосрочной ИТ стратегии.

В зависимости от принятых решений передаются либо центральной либо местной службе задачи:

• информационно-техническая поддержка своих организаций;
• подбор рядового ИТ персонала;
• анализ потребности местного бизнеса компании в ИТ услугах;
• информационно-техническая поддержка аппарата управления;
• организация, планирования и внедрения ИТ проектов;
• разработка бюджета;
• закупка оборудования;
• обучение ИТ специалистов.

Особое внимание следует уделить специальным услугам автоматизации для управляющего менеджмента предприятия. Основной такой услугой является консолидированная отчетность о деятельности предприятия, описание которой содержит:

• список документов,
• периодичность,
• точность (минимально необходимая),
• источники данных,
• технологии получения отчетности.

ПЛАН РАЗВИТИЯ

В разделе ПЛАН РАЗВИТИЯ описывается планы, способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой. Стратегия развития ИТ связана со стратегией развития предприятия. Ряд мероприятий плана развития ИТ будут частями мероприятий по развитию бизнеса. План может быть разбит на несколько мероприятий с точки зрения объектов и субъектов, например планы:

• создания и развития технической инфраструктуры;
• реструктуризации ИТ подразделений;
• стандартизации ПО;
• внедрения ERP системы.

В плане создания и развития технической инфраструктуры должны быть подробно расписаны мероприятия развития необходимых и полезных бизнесу технологий:

• телефония,
• серверные решения,
• кабельные системы,
• почтовое корпоративное решение,
• системы поддержки централизованных информационных ресурсов.

План реструктуризации ИТ подразделений содержит последовательность мероприятий по изменению структуры и управления ИТ служб, услуг, кадровой политики и др., например:

• создание центральной ИТ службы;
• создание периодического совета по стратегии ИТ;
• доработка советом по стратегии плана дальнейшей реструктуризации ИТ подразделений;
• ликвидация ряда служб;
• передача задач другим ИТ службам;
• слияние и разделение ряда ИТ служб;
• определения регламента взаимодействия перестроенных служб;
• создание эффективной системы управления ИТ;
• изменение схемы взаимодействия ИТ служб с бизнесом;
• создание новых ИТ услуг;
• передача части ИТ услуг на аусорсинг в другие организации;
• передача части ИТ услуг внутренним ИТ службам из аусорсинга.

Если у вас возникают сложности с написанием подробного плана ИТ мероприятий, можно начать с мета-плана – т.е. неподробного плана развития, в котором мероприятия объединены общими целями, например:

• устранения наиболее критичных проблем;
• стандартизации ПО;
• внедрения ERP системы.

Далее в мета-план уточняется до мероприятий, далее уточняются детали и ресурсы мероприятий и т.д. Наиболее правильный путь при создании плана развития – это последовательное планирование комплекса мероприятий по достижению требуемых целей. Например, если цель - повышение точности консолидированной отчетности, то последовательность мероприятий:

• повышение использования ИТ решений в точках сбора информации;
• повышение контроля собранной информации;
• доработка отчетности исходя из увеличения подробности и точности входящей информации.

Другим примером может быть последовательность мероприятий с целью значительного повышения экономической отдачи ИТ решений:

• проведение исследований возможности автоматизации процессов напрямую влияющий на критические факторы успеха бизнеса;
• выявления наиболее интересных проектов с точки зрения критерия эффективность/время внедрения и эффективность/стоимость внедрения;
• запуск выбранных проектов автоматизации.

Если поставлена задача повышения надежности используемых ИТ решений, то нам потребуются мероприятия:

• выделение наиболее опасных точек отказа;
• внедрение систем повышения надежности (обычно это системы дублирования оборудования критических узлов);
• проведение испытаний (искусственное создание критических ситуаций и ситуаций отказа оборудования).

При разработке плана развития ИТ большое внимание следует уделять циклам эффективной эксплуатации выбранных решений. Длительность циклов по любым ИТ проектам должна быть больше, чем сроки их окупаемости.

Москва 2005г. Принципы подготовки стратегии развития информационных технологий предприятия разработал эксперт компании Дмитрий Мартынов.

Стратегия развития ИТ (ИТ-стратегия)

Вопросы

Что такое ИТ-стратегия.
Управление реализаций ИТ-стратегии.
Содержание документа, определяющего ИТ-стратегию
Финансирование реализации
Полномочия руководителя ИТ-департамента
Проблемы при определении ИТ-стратегии
Источник: Настольный журнал ИТ-руководителя
«Директор информационной службы» www.osp.ru/cio

Что такое ИТ-стратегия

определяет долгосрочные цели и направление движения
предприятия в области ИТ.
в результате применения способствует успешному
существованию компании.
является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии
развивает ключевые факторы успеха и выигрышные
особенности компании
ИТ-стратегия - внедрение ИСП (упрощ.)
Часть общей стратегии развития компании, в которой указано,
каким образом,
на основе каких технологий,
в какие сроки и
за какой бюджет
возможно повысить эффективность бизнеса

Что такое ИТ-стратегия

IT - системы - это инструмент для
повышения эффективности управления предприятием
создания новых конкурентных преимуществ.
Развитие IT-системы неразрывно связано с бизнесстратегией компании.
Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно
способствует росту стоимости бизнеса и его
инвестиционной привлекательности.
ИТ-стратегия - формализованная система принципов, на
основе которых будут развиваться все компоненты
информационных систем компании. Стратегия
обеспечивает интегрированный подход к автоматизации
всех контуров управления предприятием и позволяет
избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации".

Соответствие ИТ-стратегии и бизнес-стратегии

В ИТ-стратегии должны быть определены:
Философия развития ИТ в компаниии, место ИТподразделений в структуре предприятия.
Требования к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Базовые принципы и направления развития ИТ.
Основные направления совершенствования
процессов управления ИТ.
Интегральные характеристики ИТ-бюджета и списка
проектов, необходимых для реализации ИТстратегии.
Оценки качества и целевые показатели работы ИТсистемы.
Возможные риски и альтернативные варианты
развития ИТ.

Базовые принципы и направления развития ИТ. Пример детализации

Внедрение комплексного продукта (например, системы
класса ERP II) и автоматизация на его основе всех
бизнес-процессов.
Внедрение нескольких специализированных продуктов,
каждый из которых решает отдельный класс задач, и
создание единой системы посредством интеграции
этих продуктов.
Проведение заказной разработки одной из подсистем и
интеграция её с другими продуктами в единую систему.
Разработка на заказ всей информационной системы в
комплексе.
Автоматизация отдельных участков (или бизнеспроцессов) посредством внедрения отдельных модулей,
входящих в один или в разные продукты.

ИТ-стратегия

непосредственно вытекает из стратегии компании
(принцип каскадирования сверху вниз).
отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, должна
работать организация (стратегия бизнеса: что делать,
чтобы достичь своих целей).
отвечает целям и задачам, которые стоят перед
предприятием
Две задачи:
1. снизить операционные расходы предприятия, а вторая
задача (и наиболее важная)
2. превратить ИТ-службу в двигатель бизнеса (в том числе
и в части управленческого учета и бюджетирования).

ИТ-стратегия необходима, если…

Существенная зависимость бизнеса
от информационных технологий (ИТ);
Желание владеть информацией, то есть
информационное лидерство на целевом рынке;
Системный подход в реализации общих
стратегических целей предприятия;
Неудовлетворенность пользователей текущим
состоянием их информационной поддержки;
Появление новых технологий, способных увеличить
эффективность основного бизнеса компании;
ИТ-бюджет приобретает размеры, заметные
руководству;
Статус руководителя ИТ-службы повышается
до уровня высшего менеджмента.

Требования к ИТ-платформе

масштабируемость, то есть система должна учитывать
растущие потребности компании;
гибкость, то есть система должна быть легко
настраиваемой под изменения внутренних бизнеспроцессов и внешней среды;
стандартизация, то есть различные компоненты
системы должны быть совместимыми и соответствовать
требованиям информационной безопасности;
экономическая эффективность, то есть использование
того или иного решения должно быть оправдано
экономически;
независимость, то есть заказчик не должен попадать в
зависимость от поставщиков решений, при этом не
должна возникать необходимость в содержании
собственного штата программистов.

10. Разработка ИТ-стратегии требует:

глубокого понимания бизнес-стратегии организации и роли ИТ в
структуре предприятия.
определения и понимания направлений развития ИТ и требуемых
инвестиций
умения практически применять накопленный опыт (более важно!)
Шаги процесса разработки:
определение бизнес-цели,
определение требования,
выявление проблемы
постановка задач ИТ-решения.

11. Документ, определяющий ИТ-стратегию, содержит:

стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие
отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.
стратегические задачи ИТ в целом, исходя из бизнес-задач и
функции подразделения в компании.
функции ИТ-службы в компании,
анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.
общие подходы к реализации стратегических задач (способы
реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к
поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA);
организационные аспекты и т. д.
основные критерии успешного решения основных
стратегических задач ИТ.

12. Финансирование развития ИТ (объем, риски, ответственность)

объем зависит от случая (для обычного
бизнеса 2-5% от годового оборота)
оценка рисков по обычной методологии при
внедрении проектов
ответственность на тех, кто определяет
стратегию
Эффективность ИТ-проектов зависит в первую очередь
от того, насколько серьезно к ним относятся
руководители разных уровней и рядовые сотрудники.

13. Оценка рисков

Риск должен оцениваться до начала
внедрения и до покупки информационной
системы
следует привлекать и внешние по
отношению к ИТ службы (финансовую,
юридическую, персонала), и сторонних
экспертов
ответственность за риски должно нести
лицо, принимающее решение (CIO).

14. Проблемы при определении ИТ-стратегии

Определение ИТ-стратегии идет в отрыве от
основной стратегии компании (нужно
сочетать).
Более 50% ИТ-проектов убыточны
отсутствие формализованной бизнесстратегии и четко оформленного
краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана
(умозрительна и потому неэффективна)
нестабильность и слабая развитость рынка ИТуслуг (в особенности в регионах)
Преодоление этих трудностей - вопрос
времени

15. Полномочия руководителя ИТ-департамента

CIO (ИТ-директор) должен входить в высшее
руководство компании (как и CFO, CEO)
В сфере ИТ - максимумом полномочий
(участие в принятии решений в сфере
основного бизнеса)
В других сферах - роль CIO в большей степени
административная (директор,
руководитель службы, руководитель
отдела и т. п.)

16. Практика

«Как на вашем предприятии определена ИТстратегия, как она соотносится с общей бизнесстратегией и как происходит ее реализация?»
«О решении каких задач в области ИТ на вашем
предприятии можно говорить в свете реализации
ИТ-стратегии?»
успешное внедрение современных IT-решений может
значительно повысить эффективность бизнеспроцессов финансового института. В то же
время комплексная автоматизация позволяет
выстроить глубоко интегрированную ITплатформу для поддержки и развития
эффективного бизнеса и получения необходимой

17. Билл Гейтс -“Кто должен быть хозяином электронных проектов”

“... источник наиболее “эффективных” провалов,
кроется, как правило, в том, что руководители
бизнеса самоустраняются от участия в крупных
проектах – ведь это такая тяжёлая работа! –
перекладывая всю ответственность на
подразделения ИТ или на внешних подрядчиков.
Подобное абсолютно недопустимо. Опыт успешных
проектов показывает, что все они осуществлялись
под руководством специалистов в основной
деятельности, а не по информационным
технологиям. “Хозяином” проекта должен быть
человек бизнеса, а задача службы ИТ – активно ему
помогать. Проект не принадлежит внешним
консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит
никому, кроме владельца предприятия”.

18. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.1)

Подготовительные этапы:
Изучение, анализ и систематизация основных и
вспомогательных бизнес - процессов компании;
Анализ и совершенствование информации принципов
управления компании.
Этапы разработки IT-стратегии:
1. Аудит существующих в компании информационных систем
2. Моделирование и анализ основных и вспомогательных
процессов
3. Постановка целей и задач развития информационных
технологий в соответствии с целями и задачами бизнеса
Выделение первоочередных задач автоматизации и
выработка предложений по их реализации
4. Разработка системного проекта
5. Технико-экономическое обоснование отдельных проектов
информатизации компании на основе выделяемых
факторов эффективности

19. Цель аудита существующих в компании информационных систем

определение соответствия ИСП
функциональным задачам бизнеса на
разных уровнях
управления,
пользовательского окружения,
структуры информационных потоков,
организации хранения данных и доступа к
ним

20. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.2)

Этап 1: Инициация проекта
Этап 2. Сбор информации
Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование
документов
Документ «Стратегия развития информационных
технологий» (или IT-стратегия)
определяет соответствие между бизнесцелями компании и необходимой им
технологической поддержкой,
формулирует задачи развития IT
отделяет бизнес-эффекты от их решения.

21. Этап 1: Инициация проекта

По итогам рабочих встреч ИТ-стратег-Заказчик
согласовываются
Устав проекта, в котором фиксируются:
участники проекта каждой из сторон;
методология и процедуры проведения работ;
рамки, цели, результаты и критерии успеха проекта;
зоны ответственности и порядок взаимодействия
сторон.
План проекта, который описывает:
последовательность и длительность этапов;
контрольные точки по состоянию проекта;
план работ и подготовки результатов.

22. Этап 2. Сбор информации

детальное интервьюирование ключевых
экспертов Заказчика в соответствии с
Графиком (подготовленным на предыдущем
этапе).
задача - получение информации об объемах,
приоритетах и планах развития по каждому
бизнес-направлению компании Заказчика.
Пристальное внимание при изучении
уделяется департаменту информационных
технологий.

23. Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование документов

Концепция – описание общих принципов и критериев успеха ITподдержки бизнеса.
Определяются
векторы развития бизнеса компании
соответствующие им направления модернизации IT,
цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий.
Методология –
базовые IT-решений и методик
конкретные способов достижения требуемых результатов.
В случае территориально-распределенного бизнеса проводится
разграничение задач и ответственности между центральным и
местными IT-подразделениями. Отдельное внимание уделяется
технологической поддержке топ-менеджмента Заказчика (задачи
консолидации управленческого учета и отчетности, планирование
результатов деятельности и пр.).

24. Дорожная карта развития ИТ

верхнеуровневые стратегические планы,
способы реализации
планируемые инвестиций для модернизации и
развития IT-инфраструктуры.
Стратегия развития IT тесно интегрирована со
стратегией бизнес-развития компании, поэтому
мероприятия плана IT-развития могут являться
составными частями мероприятий по развитию
бизнеса и наоборот. При создании плана как
правило используется подход «от общего к
частному».

25. Факторы успеха реализации IT-стратегии

единодушие руководства предприятия в
понимании значимости информационных
технологий для достижения целей бизнеса;
готовность руководства выделять время и
силы на диалог;
готовность менеджеров и сотрудников
выделять время на освоение новых методов
и форм организации труда;
наличие в рабочей группе специалистов со
значительной квалификацией по
управлению проектами.

26. Что дает ИТ-стратегия

Топ-менеджменту ИТ-стратегия позволяет
объективно и адекватно оценивать
возможные перспективы,
последовательность,
длительность
и объемы поэтапных инвестиций для их
достижения.

27. ИТ-стратегия и ИТ-архитектура Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТ-архитектура ра

ИТ-стратегия
и
ИТ-архитектура
Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую
стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТархитектура рассматривает ИТ-аспекты общей
архитектуры предприятия.

28. ИТ-архитектура = ИТ-аспекты общей архитектуры предприятия.

Архитектуры предприятия (ANSI/IEEE Std 1471-2000:
«фундаментальная организация системы,
реализованная в её компонентах, их
взаимоотношениях друг с другом и средой и
принципах, определяющих её конструкцию и
развитие».
Архитектура предприятия – это концептуальное
средство, которое помогает организации понять
свою структуру и способы работы. Обычно
архитектура предприятия имеет форму большого
набора взаимосвязанных моделей, описывающих
структуру и функции предприятия
(Ранее термин использовался только в связи с ИТ)

29. Четыре категории моделей архитектуры предприятия

Бизнес-ракурс
Ракурс приложений
Ракурс информации
Технологический ракурс

30. Бизнес-ракурс

описывает бизнес предприятия и содержит:
Цели и задачи верхнего уровня.
Бизнес-процессы, охватывающие всё предприятие или
значительную его часть.
Выполняемые бизнес-функции.
Основные организационные структуры.
Взаимосвязи между всеми перечисленными
элементами.
распространяется на все аспекты деятельности
предприятия (технология производства,
используемые финансовые и логистические схемы,
структура основных средств, классификация норм
запасов сырья и комплектующих, структура
контрактов с персоналом и т.д.)

31. Ракурс приложений

определяет набор приложений предприятия и включает:
Описание приложений или автоматизированных
сервисов, поддерживающих бизнес-процессы.
Описание взаимодействия и взаимозависимостей
(интерфейсов) прикладных систем предприятия.
Планы разработки новых и переработки существующих
приложений, основывающиеся на целях и задачах
предприятиях, а также на эволюции технологических
платформ.
должны быть представлены службы, информация и
функциональность, необходимые в масштабах всего
предприятия, используемые пользователями
различной квалификации, выполняющими разные
функции, для достижения общих бизнес-целей.

32. Ракурс информации

описывает, какая информация необходима организации
для функционирования (выполнения её бизнес
процессов) ис включает:
Стандартные модели данных.
Политики управления данными.
Описание шаблонов создания и использования
информации в организации.
Ракурс информации также содержит описание того, как
данные связаны с потоками работ, включая
структурированные хранилища данных, такие как
базы данных, и неструктурированные хранилища
данных, такие как базы документов, таблиц и
презентаций, которые используются всей
организацией.

33. Технологический ракурс

рассматривает аппаратное и программное обеспечение,
используемое в организации и включает:
Аппаратные средства серверов и рабочих станций.
Операционные системы.
Средства сетевого доступа.
Принтеры.
Модемы.
обеспечивает логическое, независимое от вендоров
описание инфраструктуры и системных компонентов,
которые необходимы, чтобы поддержать ракурс
приложений и ракурс информации. С этого ракурса
определяется набор технологических стандартов и
сервисов, необходимых для выполнения бизнес-миссии.

34.

Хотя архитектура предприятия может содержать и
большее число ракурсов, у каждого предприятия
имеется только одна архитектура, которая описывает
перспективу его развития.
Значение архитектуры предприятия не определяется
каким-то одним частным ракурсом, а состоит в
определении взаимоотношений, взаимодействий и
взаимозависимостей между различными ракурсами.
ИТ-архитектура предприятия (организации), являющаяся
частью общей архитектуры, включает в себя ракурс
приложений и технологический ракурс. Поэтому,
рассматривая соответственно ИТ-архитектуру, мы
можем говорить об архитектуре приложений и
технологической архитектуре предприятия
(организации).

35. технологическая архитектура

состоит из
концептуального представления,
логического представления
и физического представления.

36. Концептуальное представление

наиболее абстрактное и тяготеет к описанию в терминах,
которые более понятны пользователям системы, не
являющимся ИТ-профессионалами.
используется для определения функциональных
требований и для построения бизнес-модели на основе
представления бизнес-пользователей приложений.
Для построения описания ключевых бизнес-процессов и
используемых ими данных используются такие техники
концептуального моделирования, как анализ юскейсов,
диаграммы деятельности, моделирование бизнессущностей и т.д. (UML) Всё это направлено на то, чтобы
удовлетворить бизнес-цели и бизнес-требования и не
зависит от технологий реализации.

37. Логическое представление

показывает основные функциональные компоненты и их
взаимосвязи внутри системы без определения
технических деталей реализации необходимой
функциональности.
Архитекторы создают модели приложений, которые
являются логическим представлением бизнес-моделей,
поскольку они определяют как удовлетворить бизнесцели и бизнес-требования.
Модели приложений представляют собой логические
представления архитектуры приложений. Архитекторы в
данном случае работают с общей структурой
приложений. Они решают, как будет отображаться
управление данными и шаги бизнес-процессов, они
проектируют взаимодействие между компонентами
модели в терминах логических сообщений и
последовательностей, и они определяют, какие данные
и состояния может содержать модель.

38. Физическое представление

наименее абстрактно и иллюстрирует специфику
реализации компонентов и взаимосвязей
между ними.
Каждый элемент физического представления
реализуется в процессе проектирования и
разработки как программный или аппаратный
компонент.
Каждый элемент модели приложения должен
быть поставлен в соответствие элементам
реально существующих технологий. Этим
способом модели приложений
преобразовываются в модели реализации.

39. Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТ-архитектурой

Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТархитектурой
Взаимосвязь адекватна взаимосвязи между общей стратегией
развития предприятия и архитектурой предприятия. Стратегия
имеет более общий характер, не так детально рассматривает
отдельные аспекты, как архитектура.
На оси времени архитектура отражает какой-то конкретный
момент, а стратегия – период. Можно сказать, что стратегия
описывает последовательность преобразования архитектуры
во времени. При этом каждая конкретная архитектура в этой
последовательности рассматривается не детально, а только в
общих чертах.
ИТ-стратегия не сводится к описанию последовательности
преобразований ИТ-архитектуры. Описание в ИТ-стратегии
процесса развития ИТ-архитектуры во времени требует, чтобы в
составе стратегии
было дано общее направление этого развития,
разработаны общие принципы развития,
определены критерии достижения заданной цели
и требуемые ресурсы.

40.

41. Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры

Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТархитектуры
Разработка философии развития ИТ в компании и определение места ИТподразделений в структуре предприятия.
Разработка требований к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Разработка оценок качества и целевых показателей работы ИТ-системы.
Определение альтернативных вариантов развития ИТ и анализ возможных
рисков.
Определение базовых принципов и направлений развития ИТ.
Определение основных направлений совершенствования процессов
управления ИТ.
Определение интегральных характеристик ИТ-бюджета
Определение списка проектов, необходимых для реализации ИТ-стратегии, их
последовательности и сроков.
Определение типовых способов реализации проектов (использование услуг
сторонних компаний, аутсорсинг, выполнение работ силами собственного
подразделения и пр.).
Определение способов поддержки основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA).
Эскизная разработка ИТ-архитектуры на ближайшую перспективу, включая

Эскизная разработка ИТ-архитектуры на долгосрочную перспективу, включая
архитектуру приложений и технологическую архитектуру.

42. Разработка архитектуры приложений

Два подхода:
Разработка архитектуры на основе
интеграции приложений (концепция
Enterprise Application Integration – EAI).
Разработка сервисо-ориентированной
архитектуры (Service Oriented Architecture –
SOA).

43. SOA

SOA - это новая парадигма проектирования
распределенных интегрированных систем. Согласно
SOA любые части информационных систем, имеющие
функциональность, рассматриваются как службы
(service providers, провайдеры служб), которые
предоставляют свою функциональность другим частям
системы посредством обмена сообщениями. Сервисы
обеспечивают бизнес-логику и средства управления
состояниями, относящиеся к проблеме, для решения
которой они предназначены.
В связи с тем, что поставщики корпоративных приложений
ещё только ведут работы по переводу своих продуктов
на SOA, а пока все большие продукты поставляются в
виде монолитных корпоративных приложений,
возможны различные варианты рассматриваемой
услуги:

44. SOA (продолжение)

Разработка архитектуры на основе концепции EAI, что в
настоящее время больше применимо при построении
системы на основе готовых существующих приложений.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA),
что в настоящее время больше применимо при
построении системы на основе заказных разработок или
при внедрении продуктов, уже построенных на основе
принципов SOA.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA) с
преобразованием используемых унаследованных
приложений к SOA. В этом случае процесс разработки
самой архитектуры аналогичен предыдущему варианту,
поэтому мы рассмотрим только этап преобразования
используемых унаследованных приложений к SOA.

45. SOA

46. Разработка архитектуры приложений на основе концепции EAI

Обследование предприятия, определение основных функциональных требований к
приложениям.
Выбор базового полнофункционального пакета, удовлетворяющего сформулированным
требованиям.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с уже
используемыми унаследованными системами, оценка затрат на интеграцию.
Определение типов дополнительных систем, которые необходимо будет дополнительно
внедрить, чтобы полностью удовлетворить потребности, выявленные на первом шаге. Выбор
этих систем.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с
дополнительными системами, определёнными на этапе 4, оценка затрат на интеграцию.
Если затраты (сроки, деньги) на интеграцию сопоставимы с затратами на внедрение более
тяжёлого пакета, необходимо вернуться на этап 2, повторив процесс выбора с анализом более
тяжелых систем.
Определение последовательности внедрения модулей выбранной комплексной системы,
внедрения дополнительных систем и интеграции с уже используемыми системами.
Разработка требований к технологической архитектуре на основе разработанной архитектуры
приложений.
В тех случаях, когда базовый пакет заранее предопределён, или даже уже частично внедрён и не
подлежит замене, может проводиться неполный комплекс работ по уточнению или развитию
имеющейся архитектуры приложений (этапы 3, 4, 5, 7 или некоторые из них).

47. Разработка сервисо-ориентированной архитектуры приложений (SOA)

Сервисы. При проектировании сервисов основная задача состоит в
том, чтобы эффективно инкапсулировать логику и данные, связанные
с процессами в реальном мире. Значительные интеллектуальные
усилия требуются для принятия решений, что можно объединить, а
что должно быть реализовано отдельными сервисами.
Сообщения. Сервисы взаимодействуют между собой, обмениваясь
сообщениями. Должны быть полностью определены сообщения,
которые порождают и принимают сервисы, включая требования к
последовательности этих сообщений.
Контракты. Каждый контракт описывает метод взаимодействия двух
сервисов. В это описание входит: перечень посылаемых каждым
сервисом сообщений, их форматы, методы отправки,
последовательность обмена сообщениями, перечень принимаемых
каждым сервисом сообщений и способы приёма.
Политики. Политики должны давать возможность влиять на работу
приложений, т.е. устанавливать и изменять правила, действующие во
время выполнения, которые определяют методы работы сервисов и
их взаимодействие. Разработка политик в ходе процесса
проектирования ведёт к увеличению гибкости и управляемости
приложений.

48. Разработка SOA(продолжение)

Состояния. Сервисы управляют состояниями и состояния, часто,
являются главной причиной их существования. Состояние – это то, что
хранится в некоторой долгосрочной среде, такой как файловая
система или база данных. Сервисы гарантируют посредством своей
бизнес-логики, содержательность, непротиворечивость и точность
сохраняемых состояний. В процессе работы сервисы будут получать
запросы от других сервисов, извлекать некоторые состояния из этой
среды длительного хранения и строить ответы или корректировать
эти состояния.
Процессы. Каждый процесс управляет последовательностью действий
при выполнении некоторой работы, постепенно переводя систему из
одного состояния в другое. В сервисо-ориентированной архитектуре
должны быть спроектированы бизнес-сервисы, построенные по
традиционным принципам, и процессные сервисы, которые будут
координировать выполнение бизнес-сервисов.
Приложения. Приложения объединяют процессные сервисы, бизнессервисы и сервисы пользовательских интерфейсов. Бизнес-сервисы
обычно проектируются в четыре слоя: сервисы фасада, сервисы
бизнес-процессов, сервисы бизнес-сущностей и сервисы
представления данных. Такая модель работоспособна как для
традиционных типов приложений, которые имеют интерфейс для
взаимодействия пользователей с бизнес-сервисами, так и для
сервисов, взаимодействующих с другими сервисами.

Эта и десяток других статей А.Михайлова объединены в книгу «ИТ стратегия: варианты разработки и основные 15 слайдов, которые ИТ директор может сделать самостоятельно».
В книге 120 страниц. Для получения электронной версии книги, пожалуйста, .

Данная статья относится к серии публикаций по ИТ стратегии: из чего она состоит, как ее разрабатывать, можно ли это сделать самостоятельно, или же это прерогатива высоколобых консультантов, собираемых в рамках проектов стоимостью от 100 тыс.$.

Материал статей построен на базе лучших международных практик стратегического планирования ИТ и практического опыта автора: 10 лет консалтинга по управлению ИТ (из них 7 лет в IBM), 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях, 5 лет преподавания курсов по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ в ведущих российских бизнес школах. Автор участвовал в разработке ИТ стратегий десятков крупных российских предприятий, а также помог разработать более полусотни ИТ стратегий директорам ИТ служб средних и малых предприятий.

Видение и миссия ИТ нужны для разработки целей ИТ. А если у Вашей ИТ службы нет целей – то куда же вы идете?

Введение

Как правило, при разработке стратегий, в том числе и по ИТ, говорят, что все проекты должны соответствовать «долгосрочным целям», а также «видению и миссии». Попробуем рассмотреть, зачем же нужно с чем то согласовывать проекты по ИТ.

Существует много различных определений видения и миссии бизнеса. Определения достаточно похожи и отличаются деталями, что описано в ряде учебников. А вот по видению и миссии ИТ как учебников, так и консенсуса нет. В концепциях и ИТ стратегиях некоторых компаний есть «видение», но нет «миссии» и наоборот.

В русском языке тоже нет устойчивой трактовки тонкости различий видения от миссии. Поэтому, далее определения видения и миссии ИТ предложены автором данной статьи, по аналогии с видением и миссией бизнеса.

Видение ИТ – это представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИТ. Видение ИТ говорит о том, чего мы хотим достичь в плане ИТ, а также дополнять видение бизнеса.

Миссия ИТ описывает, каким образом ИТ служба собирается достичь желаемого состояния, сформулированного в видении ИТ. Миссия ИТ поддерживает видение и миссию компании, а также объясняет специфику данной ИТ службы.

В миссии могут быть указаны пользователи ИТ и оказываемые услуги, а также отношение к централизации/децентрализации, аутсорсингу/инсорсингу, инновационность ИТ службы.

Под стратегическими целями ИТ будем понимать долгосрочные (на год и более) цели ИТ, поддерживающие стратегические цели бизнеса.

Учет требований бизнеса / Влияние бизнеса на видение, миссию, стратегические цели ИТ

ИТ служба является одним из десятка подразделений предприятия. При планировании развития ИТ необходимо выяснить (и согласовать!), что же хотят от ИТ не только генеральный и исполнительный директора, но и руководители всех основных функциональных подразделений (Рис. 1):

Рис. 1. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Далее, для упрощения, термин «Бизнес» будет включать в себя все функциональные подразделения (кроме ИТ). В соответствии с лучшими практиками, согласование приоритетов ИТ и бизнеса выглядит следующим образом:

1. Видение и миссия бизнеса определяет видение и миссию ИТ

2. Стратегические цели бизнеса определяют стратегические цели ИТ (более корректно говорить про «согласование» (alignment) стратегических целей, а также видения и миссии ИТ с видением, миссией и целями бизнеса. В некоторых случаях ИТ могут активно влиять на бизнес.)

3. Стратегия бизнеса определяет ИТ стратегию

Влияние бизнеса на ИТ может быть многогранно. Как минимум, целесообразно учесть следующие объективные факторы :

• Планируемые изменения стратегии бизнеса, например, переход к территориальной экспансии или же сокращение затрат;
• Покупка или продажа некоторых бизнесов;
• Исторически сложившийся процент финансирования ИТ и его отношение к среднеотраслевому уровню и ближайшим конкурентам;
• Изменение требований по информационной безопасности и масса других факторов.

Также стоит отметить и субъективные факторы , влияние которых может быть не менее сильным, чем у объективных факторов:

• Уже сложившиеся взаимоотношения ИТ и бизнес менеджеров;
• Число дорогостоящих ошибок, которые (как считают другие менеджеры) совершила ИТ служба за последние годы;
• Личная неприязнь менеджеров и т.д.

На нового руководителя ИТ службы субъективные факторы могут влиять существенно меньше, чем на CIO с большим стажем работы на данном предприятии.

Источники информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ

Рассмотрим, что еще, кроме влияния бизнеса, целесообразно учитывать при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ:

• Специфика внешней среды
• Наличие внутренних возможностей
• Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Специфика внешней среды:

• Рыночные условия: рост рынков предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис;
• Тенденции развития ИТ: рост аутсорсинга, тренд к централизации ИТ, возможности продаж через Интернет и др.;
• Отраслевая специфика: для предприятий добывающей промышленности, требования к ИТ, и, как правило, сложность и стоимость ИТ, могут в разы отличаться от банков и телекоммуникационных компаний;
• Конкуренты: в первую очередь надо сравнивать свою ИТ службу с ближайшими конкурентами. Если директор вашей компании узнает, что у конкурентов успешно (как ему доложили) внедрен SAP, вам придется объяснять, что 1С гораздо дешевле. И хорошо, если удастся вспомнить, что два года назад вам не дали денег на внедрение Axapta;
• Поставщики: возможно, с поставщиками стоит наладить обмен информацией с помощью информационных систем класса SCM;
• Требования законодательства и регулирующих организаций: для примера можно провести закон о персональных данных, который потребовал у некоторых ИТ служб существенных изменений в приложениях. Очень много требований предъявляется к финансовым организациям;
• и много других факторов, которые подробно рассматриваются в литературе по стратегическому управлению бизнесом.

Наличие внутренних возможностей:

• Уже имеющиеся приложения и инфраструктура, имеющаяся оргструктура ИТ службы, численность и квалификация персонала;
• Что уже передано на аутсорсинг, предполагается ли увеличивать его долю;
• Централизованы или децентрализованы сейчас данные, приложения, инфраструктура и управление ИТ. Что предполагается делать в ближайшие несколько лет;
• и масса других возможностей и проблем.

Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

В зарубежной литературе по стратегическому управлению, про такую составляющую, как «амбиции собственников и руководителей» говорится, но как то вскользь. А вот с точки зрения российских реалий, это очень важная составляющая для определения миссии, видения и долгосрочных целей!
Например, есть руководители, по стилю своего менеджмента, прямо таки склонные что то побыстрей внедрить (и не обязательно это CIO, это может быть и генеральный и финансовый директор). Столкнувшись с массой проблем и не внедрив одну технологию, такие руководители быстро переходят к другой новой и дорогостоящей «игрушке».
А вот автору данной статьи в бытность CIO информационно-аналитического центра, удалось преобразовать ИТ службу из центра затрат в существенный источник прибыли и новых возможностей для других подразделений компании.

Типовые стратегические цели ИТ

Анализ полусотни ИТ стратегий показал, что две трети целей являются типовыми для многих предприятий. Можно отметить следующие типовые стратегические цели ИТ:

• Внедрение новых ИТ услуг
• Повышение качества имеющихся ИТ услуг
• Повышение устойчивости (надежности) работы ИТ
• Повышение безопасности данных
• Повышение прозрачности работы ИТ
• Повышение качества управления ИТ
• Централизация ИТ
• Стандартизация ИТ
• Использование открытых стандартов
• Сокращение затрат на ИТ (эта цель скорее во время кризисов)

А вот примеры стратегических целей ИТ, специфичных для каждой конкретной ИТ службы:

• Внедрение системы XYY (в течение сентября-ноября 2012)
• Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг (завершить к концу декабря 2012).

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ. Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы. Для удобства восприятия видение и миссия объединены:

Рис. 2. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере (см. Рис. 3) рассмотрен пример получения стратегических целей ИТ, исходя из имеющихся целей бизнеса.

Рис. 3. Пример стратегических целей ИТ

Такие стратегические цели бизнеса, как «быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке», «централизация компании» и т.д., позволяют сформулировать требования к ИТ – «интеграция информационных систем между собой», «быстрое внедрение новых ИТ сервисов» и т.д. В свою очередь, требования к ИТ порождают такие стратегические ИТ цели, как «повышение качества ИТ услуг», «внедрение новых ИТ услуг» и т.д. Отсюда возникают цели отдельных периодов, например «внедрение интегрированной информационной системы управления предприятием в 2012-2013 годах.»

Конечно, для того, чтобы четко странслировать стратегические цели бизнеса в цели ИТ желательно глубокое понимание как бизнес-стратегий, так и специфики вашего предприятия.

Разработку конкретных проектов для каждой из целей обычно делают в рамках ИТ стратегии или плана работ на следующий год. Рассмотрим для примера, какие проекты будут уместны для стратегической цели «Повышение качества ИТ услуг»:

• Доработка и согласование с пользователями каталога ИТ сервисов
• Доработка и согласование с пользователями SLA на предоставление ИТ сервисов
• Автоматизация элементов каталога сервисов и SLA
• Обучение персонала по поддержке ИТ на курсах ITIL v3 Foundation

Для каждого ИТ проекта надо указать планируемое время его выполнения и связи с другими проектами.

Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,
Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Тексты других статей Александр Михайлова по разработке ИТ стратегий и улучшению управления ИТ, Вы найдете на сайте . На этом сайте Вы также найдете предложения по консалтингу и аудиту.

Если Вы ИТ директор или руководитель российской компании (с числом сотрудников ИТ более 5 человек и более 250 пользователей ИТ), то предлагаем Вам бесплатно часовую консультацию А.Михайлова по разработке ИТ стратегии и/или улучшению управления ИТ на Вашем предприятии.
Пожалуйста, заполните и пришлите ее по адресу

P.S. Консультация проводится высококвалифицированными экспертами. Чтобы отличить Вас от студентов, просьба прислать анкету с Вашей рабочей почты.

1. Когда наличие ИТ стратегии становится жизненно необходимым для компании? То есть, в какой момент от CIO стоит требовать четко формализованного документа?
2. Что должно быть обязательно учтено в ИТ стратегии? Что отличает хорошую ИТ стратегию от плохой?

Для начала, об ИТ стратегии своими словами – по сути это план, который показывает каким образом ИТ будет поддерживать бизнес. Он включает в себя согласованный долгосрочный план развития информационных технологий и портфель проектов по конкретным направлениям. Ключевое слово – согласованный. Согласованный с руководителями основных бизнес-подразделений и высшим руководством компании. ИТ стратегия решает две задачи: показывает, куда пойдет ИТ департамент, и показывает, куда будут потрачены деньги и какой эффект от этого бизнесу.

«В жизни каждого мужчины наступает момент, когда он решительно рвёт…» Извините, не удержался от цитаты.

Теперь к первому вопросу. Когда ИТ стратегия становится жизненно необходимой?

Мой ответ:
ИТ стратегия в том или ином виде должна быть в любой компании. От простых, на 5 слайдов, презентаций, до серьезных формализованных документов. Степень проработки ИТ стратегии напрямую зависит от размера бизнеса. Это в идеале так, скажете вы. Да, большинство российских компаний либо вовсе не имеют ИТ стратегий, либо имеют частично. Основная функция ИТ в таких компаниях – это «затыкание дыр». Это «зоопарк технологий», частичная или полная непрозрачность ИТ, а также возрастающее недовольство пользователей услугами ИТ. Узнаете себя частично или полностью? Тогда для вас ответ очевиден! Это первый шаг на пути к разработке ИТ стратегии и я надеюсь, вы уже создаете «скелет будущей стратегии».

Ко второму вопросу. Что должно быть обязательно учтено в ИТ стратегии?

Мой минимум:
результаты анализа текущей деятельности ИТ
требования бизнеса к ИТ – Цели ИТ, удовлетворяющие этим требованиям.
видение ИТ (архитектура ИТ, включая управление ИТ, выбор технологий, программно-аппаратных средств и т.д.)
портфель проектов со сроками и бюджетами для достижения состояния, описанного в предыдущем пункте.
Кто-то скажет, что это почти бизнес-план. Ага, так и есть. Вы, как CIO предлагаете бизнесу потратить денег. Взамен обещаете золотые горы, автоматизацию бизнес-процессов и сокращение издержек. В хорошей стратегии признаны проблемы и ошибки, цели ИТ увязаны со стратегией бизнеса и бизнес-требованиями. Также за целями всегда должен стоять конкретный план по достижению. Размытые или неконкретные цели – признак плохой стратегии.
Цели ИТ и портфель проектов кажутся мне наиболее интересными пунктами в ИТ стратегии. Об этом напишу в следующей статье. Вопросы и пожелания?

Информационные технологии и управление предприятием Баронов Владимир Владимирович

Стратегия развития информационных технологий на предприятии

В современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с помощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как правило, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпоративной политики в области информационных технологий (ИТ) и стратегии создания корпоративной информационно-управляющей системы (КИУС) предприятия в целом.

Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты КИУС. Целью проекта по разработке ИТ-стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспечить:

Совершенствование системы управления;

Целенаправленное планирование и внедрение информационных технологий;

Ориентацию информационных технологий для решения проблем бизнеса;

Создание единого информационного пространства предприятия;

Снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение и т. д.);

Сокращение сроков внедрения новых информационных технологий, получение быстрых и тиражируемых результатов;

Повышение эффективности используемых информационных технологий и отдачи от инвестиций в информатизацию;

Возможность быстро и экономично расширять информационную инфраструктуру в будущем;

Повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.

Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшее руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск ясных ответов на следующие вопросы:

Как определена стратегия бизнеса?

Каково текущее состояние информационных технологий?

Как должно выглядеть их будущее?

Какие методологии и продукты должны использоваться?

Какая технологическая архитектура должна быть построена?

Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала?

Насколько корректны имеющиеся инициативы?

Соответствующий документ предназначен для руководства предприятия и отражает следующие факторы:

Роль информационных технологий в решении проблем развития бизнеса;

Состав основных направлений развития информационных технологий и сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппированных по приоритетам реализации;

Поэтапный план внедрения, использования и развития информационных технологий на 3–5 лет;

Оценку стоимости развития информационных технологий в привязке к портфелю инвестиционных проектов и этапам плана;

Предложения по организации централизованного управления внедрением, использованием и развитием информационных технологий.

Приведем схему документа, содержащего стратегию развития информационных технологий и включающего ее основные компоненты.

Цель и назначение стратегии. Раздел идентифицирует основную цель создания документа, его роль в организации работ по развитию и использованию информационных технологий, квалифицирует основные категории пользователей и их задачи по развитию информатизации.

Роль информационных технологий в деятельности предприятия. В разделе определяется роль информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления, формулируются задачи информационных технологий, поддерживающие решение бизнес-проблем.

Краткая характеристика состояния информатизации. В разделе анализируются результаты аудита существующих информационных систем, осуществляется их диагностика на предмет соответствия бизнес-процессам, выявляются функциональные пробелы и недостатки. Дается краткое описание технологической архитектуры и используемых программно-технических средств, квалифицируются пользователи и оценивается степень их удовлетворенности. Оценивается уровень квалификации персонала (сотрудников ИТ-службы и пользователей) в области информационных технологий. Приводятся экономические параметры текущего состояния информатизации.

Анализ имеющихся инициатив и проблемных областей. В разделе проводится анализ существующих планов развития и предлагаемых проектов в аспекте их соответствия информационным потребностям, стратегии развития бизнеса и организации управления. На основании пробелов в покрытии информационными системами наиболее существенных бизнес-процессов оценивается степень соответствия существующей системы управления развитием и использованием информационных технологий основным требованиям развития бизнеса.

Оценка готовности к изменениям. В разделе дается анализ готовности руководства предприятия и структурных подразделений к внедрению новых или модификации существующих информационных систем и связанным с этим организационным изменениям, оценивается необходимость реорганизации системы управления и бизнес-процессов, имеющиеся для проведения перечисленных работ ресурсы.

Основные направления развития информатизации. В разделе определяется общая картина будущего состояния информационных технологий предприятия, осуществляется идентификация и детализация основных направлений развития информатизации с учетом необходимости их согласования с корпоративной стратегией, указывается приоритетность направлений с точки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления.

Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации. Формируется перечень конкретных проектов по основным направлениям развития информатизации, осуществляется выбор основных системных решений по их реализации. Формируется поэтапный план развития информатизации на требуемый период.

Ожидаемые результаты. Формируется перечень ожидаемых результатов от реализации портфеля выбранных проектов, прогнозируется оценка их влияния на основные показатели деятельности предприятия.

Оценка необходимых ресурсов. В разделе дается оценка сроков и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического партнера и т. п.).

Требования к организации работ по развитию информатизации. Предлагается организационная модель развития информационных технологий, включающая роли и функции руководства предприятия, его структурных подразделений, вовлекаемых в процесс развития информатизации. Определяются основные принципы управления процессом развития и контроля за соответствием получаемых результатов ожидаемым.

Стратегия переходного периода. В разделе приводится анализ рисков, связанных с реализацией проектов. Определяются основные методы принятия управляющих решений, а также основные вехи переходного периода.

С позиций корпоративной философии создание стратегии позволяет обеспечить:

Понимание того, что информационные технологии должны способствовать совершенствованию управленческого процесса, а не консервировать существующие на предприятии неэффективные схемы управления;

Осознание факта, что развитие информационных технологий требует постоянного внимания со стороны высшего руководства;

Создание культуры управления с использованием информационных технологий;

Преодоление психологических барьеров персонала, выработку новой мотивации труда, необходимого настроя на перемены, понимания и поддержки происходящего;

Воспитание собственной группы специалистов, способной квалифицированно решать организационные, технические и прочие вопросы реформирования предприятия и проведения автоматизации.

Более подробно об ИТ-стратегии рассказывается в главе 4.

Из книги Семь стратегий достижения богатства и счастья автора Рон Джим

Из книги Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом автора Карр Николас Дж.

4 Глава Ускользающее преимущество: изменение роли информационных технологий в бизнесе В середине 1990-х годов, когда началась великая «золотая лихорадка интернета», появились два академических исследования, посвященные изучению связи между информационными

Из книги 7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm) автора Рон Джим

Глава VI. Стратегия 3: учитесь меняться Чудо развития личности Однажды мистер Шоафф сказал: «Джим, если Вы хотите быть богатым и счастливым, то хорошо запомните это правило. Учитесь с большим упорством работать над собой, чем Вы это делаете на Вашем рабочем месте».Стого

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна

ЛЕКЦИЯ № 10. Стратегия и риск на предприятии 1. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей

Из книги Организация управленческого учета в строительстве автора Чернышев В. Е.

Глава 9 Применение современных информационных технологий управленческого учета 9.1. Задачи, проблемы и практический опыт автоматизации системы внутреннего контроля Автоматизация на протяжении нескольких десятилетий является одним из наиболее перспективных

Из книги Закат империи доллара и конец «Pax Americana» автора Кобяков Андрей Борисович

Роль информационных технологий Характеризуя в целом роль информационных технологий в общем повышении роста производительности, можно выделить два основных момента. Из шести рассмотренных выше отраслей (в которых было сконцентрировано практически все увеличение

Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ ГЕОПОЛИТИКА автора Городников Сергей

1. СТРАТЕГИЯ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ПРОМЫШЛЕННОГО РАЗВИТИЯ Каково же географическое положение России? И какая государственная политика превратила Россию в великую евразийскую и мировую державу?Государство Московская Русь появилось на протяжённых восточных равнинах Европы. А в

Из книги CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей автора Китцис Эллен

Избегайте «цикла развития технологий» Вера в то, что ИТ – неисчерпаемый источник конкурентных преимуществ, приводит к тому, что люди начинают верить и в гораздо большую роль ИТ в бизнесе компании. Подобный интерес не может быть кратковременным, поскольку у большинства

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Стратегия развития предприятия В этой главе обсуждается система положений и принципов деятельности современного предприятия, касающихся его основных содержательных и формальных аспектов, таких как миссия, философия, бизнес-план, процессный подход, стратегия развития

Из книги Беседы автора Агеев Александр Иванович

Из книги Морская политика России, 2014 №10 автора

Стратегия развития международного морского порта «Печенга» Необходимость строительство порто связано с дефицитом причальных мощностей на Северо-западе РФ, который в будущем будет только увеличиваться, что в конечном итоге приведет к существенной зависимости от

Из книги Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса автора Буррус Даниэль

Тенденции развития технологий В начале главы мы сравнили волну технологического развития с цунами. Как же выглядит эта волна, насколько она велика и как быстро приближается?Для начала, раз уж мы говорим о «технологических преобразованиях», давайте разберемся, что

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

2.3. Стратегия развития самолетостроения России В целях повышения конкурентоспособности отечественного самолетостроения на мировых рынках авиационной техники в России в форме открытого акционерного общества (ОАО) создана Объединенная авиастроительная корпорация.

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Основные тенденции развития технологий Скорость. Высказанное в 1965 году в книге «Закон Мура» предположение об удвоении скорости микропроцессора через каждые полтора года справедливо и по сей день. За прошедшие 40 лет скорость микропроцессора выросла на 4500000 %.

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям развития технологий Помимо обзора современного состояния технологий, в настоящей главе представлены ресурсы, помогающие ориентироваться в мире современных технологий. Этой теме посвящены десятки журналов, газет и

Из книги автора

Стратегия развития Стратегия развития IA предполагает обучение ремесленников навыкам, улучшающим и расширяющим степень их профессионализма в области бизнеса. Успех достигается за счет следующих факторов: Связывания доступа на рынокс новаторскими методами обучения.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Онлайн калькуляторы