Хотелось бы поговорить о книге «Идеальный руководитель», которую написал Адизес Ицхак. Она будет интересна для представителей организаций по работе с персоналом, для людей, интересующихся управлением фирмой. Автор делает акцент на том, что управление это разносторонний процесс, и его не может осуществлять один человек, так как совершенных людей не существует. Я узнал, для того, чтобы бы вести эффективно бизнес необходимо применять командное руководство. Управленцы должны, в полной мере, дополнять друг друга.

Идеальный руководитель. Адизес Ицхак. Читать онлайн, скачать электронную книгу fb2, txt, epub

В самом начале своей книги Адизес предлагает задуматься о том, что само стремление человека к совершенству прекрасно, но достичь его, в полной мере, невозможно и это касается любой сферы деятельности. Различий у представленной работы автором много если сравнивать с книгами, где подымаются аналогичные темы.

Во всех четырнадцати главах книги «Идеальный руководитель» четко очерчивается проблема и определяются методы ее решений, по мере получения ответа формулируется следующий вопрос. Я не нашел решения определенной задачи в одной из глав, но зато ей посвящается следующая, такая структура книги гарантирует практичность предлагаемых советов. Все виды деятельности эффективной команды подробно рассматриваются, не оставляя ни один вопрос не разобранным.

В своей книге «Идеальный руководитель» Адизес Ицхак отказался от каких либо суждений о ценностях, поэтому то, о чем говорится в его работе имеет практическое применение в различных отраслях деятельности, она помогает само совершенствоваться любому менеджеру, также очень необходима для руководства всяческих бизнес - школ.

Адизес Ицхак излагает доходчиво, с присущей ему систематичностью в раскрытии темы, повествование ведется так, что все мне становится понятно.

Как утверждает автор, руководитель предприятия так много должен знать и разбираться во многих вещах, которые касаются непосредственно ведения бизнеса, что должно складываться впечатление будь то он идеальный человек. Он должен заглядывать в будущее предполагать концепции развитии предприятия исходя из общих направлений, которые существуют в менеджменте. Нужно занимать лидирующие позиции, четко реагировать на всяческие изменения, принимать участия в решении конфликтов, заняться формированием своей эффективной команды.
В книге «Идеальный руководитель», утверждается, что не стоит слишком идеализировать руководство, думать, что в одиночку можно вести бизнес, при этом еще и учитывать перспективу.

Ицхак Адизес, специалист по реструктуризации компаний и политических структур, рассказал о собственной методике управления, совершенно не похожей на общепринятую. Он указывает на недостатки бизнес-школ и курсов МВА, считая, что их подход давно устарел и только сбивает с толку будущих менеджеров, уверенных, что их учат быть идеальными руководителями.

Константин Смыгин, основатель сервиса книжных идей MakeRight , поделился с читателями сайт выводами из книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».

О чем эта книга

Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, - идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе. Мало кто об этом знает или хотя бы задумывается: многие компании уверены, что такого человека можно обучить, воспитать, а лучше нанять на работу уже подготовленного. Однако их ждет одно разочарование за другим. А все потому, что идеальный менеджер должен сочетать в себе качества, которых слишком много для одной личности.

В мире множество бизнес-школ, колледжей и университетов, занятых подготовкой высокопрофессиональных менеджеров. Почему они не могут справиться с тем, к чему их готовили?

По мнению автора, готовили их неправильно. При первом же столкновении с практикой вся их теоретическая база оказывается бесполезной. А все потому, что преподавание менеджмента и представление о нем ориентированы на индивидуализм. Менеджер должен и планировать, и управлять, и мотивировать. Он собирает команды и ставит им задачи. При этом он проявляет одновременно чуткость, рациональность и дар предвидения, обладает харизмой, дотошностью, строгостью и рассудительностью.

Но разве может все это воплотиться в одной личности? Автор считает, что процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. Немаловажно и то, что современного менеджера практически не учат работать в команде.

В связи с этим Адизес рассказывает о своем эксперименте. Он собрал высшее руководство одной фирмы в конференц-зале и предложил составить список пяти самых важных задач, стоящих перед организацией. Адизес уточнил, что при этом нельзя упоминать имена и объяснять проблемы, но все проблемы должны быть в компетенции присутствующих.

Когда все составили свои списки, Адизес, не заглядывая в записи, задал вопрос: «Какие из этих проблем были и в прошлом году? А в позапрошлом?». Ответ - почти все. Тогда он спросил: «А какие из них так и не будут решены через три года?». И снова ответ - почти все. Последний вопрос: «Сколько из этих проблем исчезли бы, если бы вы работали как одна команда?». Оказалось, что все до одной. На практике же один менеджер взваливает на себя десяток проблем и не умеет работать в команде.

Значит, нужно распределить обязанности между несколькими людьми?

Это первое, что приходит в голову, и это правильно. Нужно не просто распределить обязанности между равнозначными менеджерами, а сделать так, чтобы эти люди образовали команду. Она должна быть эффективной и результативной, и при этом работать на перспективу. Эффективность и результативность в долгосрочной перспективе - это и есть успешный менеджмент. Так, по мнению Адизеса, работает любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.

Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности: бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это случается потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.

И как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе?

Адизес считает, что для этого необходимы следующие функции:

• Р (Producing results) - производство результатов;
• А (Administering) - администрирование;
• Е (Entrepreneuring) - предпринимательство;
• I (Integrating) - интеграция.

Р отвечает за производство результатов, А - за эффективность, Е управляет изменениями, а I объединяет все элементы для долгосрочного сотрудничества. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI - так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.

Адизес считает эти функции своеобразными витаминами для поддержки «организма» - компании. Если какой-то функции не хватает, у нее начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.

Этих функций не так уж много. Можно ли найти менеджера, в котором сочетаются они все?

Автор считает, что таких менеджеров нет, средний человек может сочетать от силы две функции. Выполнять все четыре функции можно какое-то время, решая текущие задачи, но не в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно искать команду дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.

В одном человеке эти качества противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора, который стремится к гармоничным отношениям в коллективе). Каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.

Адизес приводит пример удачного сочетания нескольких функций в одном человеке - в руководителе, у которого одинаково хорошо развиты Р, Е, и А. Это замечательный администратор, успешный производитель и предприниматель, благодаря чему его дело процветает. Но оно моментально рухнет, если он уйдет или умрет, поскольку отсутствует объединяющая функция I. Смена не подготовлена, все держится на одном человеке.

По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции, А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то их дополняют домработница (А) и семейный психолог (I).

Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько?

В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого менеджмента.

• Человек с гипертрофированной Р - это Герой-одиночка;
• А - Бюрократ;
• Е - Поджигатель,;
• I - Горячий сторонник.

Герой-одиночка (P) - прекрасный исполнитель, благодаря чему и выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик. Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.

Бюрократ (A) очень озабочен соблюдением правил. Он все документирует, постоянно составляет инструкции и заставляет весь коллектив им следовать. Погрязая в мелочах, он не видит цельную картину. Подчиненные Бюрократа, по мнению Адизеса, - типичные канцелярские крысы. Он любит искать и находить виноватых.

Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Голова Поджигателя занята инновациями и преобразованиями, переполнена идеями, ему некогда заниматься текучкой. В отличие от Бюрократа, он видит картину с высоты птичьего полета, но не собирается вникать в детали. Его идеи чаще всего фантастичны, и одна постоянно вытесняет другую. Подчиненные не спешат выполнять его распоряжения, зная, что в скором времени они сменятся новыми.

Горячий сторонник (I) стремится всем угодить и поддержать все предложения, любой ценой избегая конфликтов. Он политик и интриган, но в целом не ведущий, а ведомый. Его убеждения меняются в зависимости от конъюнктуры. Главное для него - чтобы в организации был мир и покой, а сотрудники не ссорились.

Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, который равнодушен к своей работе и желает лишь одного - спокойно дождаться пенсии.

Если функции несовместимы между собой, как они могут взаимодействовать?

Это, по мнению Адизеса, и есть успешный менеджмент. Для него нужна целая команда руководителей, дополняющих друг друга, как пальцы на руке. Все пальцы разные, у каждого свои параметры. Рука, на которой все пальцы указательные или безымянные, неработоспособна. Для менеджмента это означает, что нужно нанимать людей разного типа.

У каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет - он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто непохож на него.

Пусть при этом неизбежны конфликты - они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер. Браки часто заключают непохожие друг на друга люди - конфликты неизбежны и в этом случае. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве личностей.

А если конфликт будет деструктивным?

Тут все зависит от руководителя. В команде менеджеров, выполняющих четыре функции, обязательно должен быть лидер, который способен сделать энергию конфликта созидательной. Он умеет создать атмосферу доброжелательности, в которой столкновение мнений - обычное дело, но никто не переходит на взаимные оскорбления и не плетет интриги.

Лидер - член команды менеджеров, но по общему соглашению окончательное слово всегда за ним. Обмениваясь разными, часто противоположными мнениями, команда учится видеть проблему с разных сторон. Так используется весь потенциал четырех функций. Лидер, по мнению автора, - это большой палец руки. Он может взаимодействовать с любым другим пальцем или со всеми одновременно, и без него рука не сможет полноценно работать.

Адизес рассказывает, что на собрании его команды должны быть заслушаны все присутствующие. Выступления проходят в порядке, который Адизес называет «железными правилами». Каждый говорит столько, сколько захочет, и никто не должен его перебивать - иначе заплатит штраф. Когда выступление закончилось, оратор смотрит вправо - это значит, что он ждет вопросов. Желающие задать вопросы поднимают руки, и сначала получает слово первый человек справа, к которому оратор обратится по имени (такое обращение снижает возможность конфликта).

Собрание длится 1 час 20 минут, ни секундой дольше. Если на нем выработали общую идею, то каждый записывает ее на листке бумаги, разделив его на графы «Вопросы», «Сомнения», «Возражения». Впоследствии все это изучает лидер: благодаря разным точкам зрения он видит картину в целом.

Если лидер чувствует, что на собрании вот-вот произойдет стычка, то он прерывает обсуждение и переносит его на ближайший день, когда все придут в себя. Постепенно команда благодаря лидеру учится терпимости, пониманию и вырабатывает эффективные совместные решения.

Каким должен быть лидер, чтобы руководить командой совершенно непохожих людей?

Лидер может не отличаться по должности от других членов команды, стоять на ступеньку выше них или вовсе возглавлять компанию - это не имеет принципиального значения. Главное, чтобы он имел большой жизненный опыт и психологическое чутье и умел объединять людей.

Адизес упоминает президента McDonalds Рэя Крока, который считал себя деревенским парнем, не разбирающимся в тонкостях финансов и маркетинга, зато подчеркивал свое умение нанимать подходящих людей и учить их работать на общее дело. По Адизесу, для лидера главное - чтобы в его РАЕI-коде преобладала I, хотя периодически он может выполнять и другие функции.

Адизес считает, что любой участник рабочего процесса в какой-то степени им управляет. В пример он приводит работу предприятий в социалистической Югославии, где он был консультантом. Решения там принимались сообща, всем коллективом, и никто не мог навязать его сверху. При всех недостатках социалистической системы Адизес ценит ее дух коллективизма и кое-что готов оттуда позаимствовать.

Говоря о команде вместо одного, Адизес имеет в виду не наём новых людей, а реорганизацию уже работающих. Команду могут образовать

• главный бухгалтер, администратор или начальник планового отдела - А;
• маркетолог или креативщик - Е;
• человек, ответственный за производство продукта (начальник цеха на производстве, директор в издательстве, театре, киностудии и любой организации, которая что-то производит) - Р;
• менеджер по персоналу, худрук или главный редактор - I.

Адизес утверждает, что этот принцип надо использовать в любой организации, тогда как классический менеджмент посвящен в основном производству или продажам.

Можно ли развить недостающую функцию? Или это как талант - либо есть, либо нет?

Функция - не совсем талант. Она, конечно, сильно зависит от определенных черт характера. Хороший менеджер, по Адизесу, может знать все четыре функции, но только одну из них выполнять хорошо - ту, что ему ближе всего.

Из администраторов с тягой к порядку не получаются фонтанирующие идеями предприниматели, а последних не заставишь заниматься бумажной работой. Для хороших результатов в долгосрочной перспективе людям нужно работать в соответствии с их склонностями и талантами. Главное - уметь определить этот талант.

В чем практическая польза книги Ицхака Адизеса?

Менеджеры-практики найдут в ней множество полезных идей, кто-то из них, возможно, возьмет на вооружение методологию четырех функций и научится продуктивно работать в команде. Кому-то будет полезно узнать о том, как поворачивать конфликты в конструктивное русло. Рядовому читателю, не имеющему прямого отношения к менеджменту, будут интересны идеи автора о принципах современного управления.

Оценил книгу

Не думаю, что мое мнение, за неимением хоть какого-то опыта или хотя бы сносного образовнаия в данной области, может котироваться. Но тем не менее.
Адизес - один из тех изменил представление об "идеальном менеджере" снеся его к чертям. Думаю что не сильно согрешу, сказав что он такой первый, кто не только четко описал функционал, предварительно проработав определение менеджмента, но и указал на необходимость команды как единственно возможного управленческого звена. (Отдельно функциями "хорошего" менеджмента занимались многие, также как и отдельно распределением функционала в команде).
Лет 40 назад он написал книгу. Потом каждая ее глава превратилась в самостоятельную книгу. Данная книга часть трилогии, посвященной лидерству. Кроме того у него (Адизеса) можно почитать о жизненных циклах организации, об управлении изменениями и вообще обо всем что касается управления: "Я не психолог. Я специалист по менеджменту" (Адизес "Идеальный руководитель")
Если вам близка данная тема имеет смысл иметь несколько его книг по различным направлениям менеджмента, но прочитать от корки до корки имеет смысл только одну. В каждой его книге вы, в действительности, найдете, вкратце, содержание и всех остальных.

Оценил книгу

Использование стиля с одним кодом управления может быть прямо противоположно стилю другого кода. Т.е. в одном человеке собрать все коды (максимальной силы) практически нереально.
Код PAEI – код идеального руководителя.
Paei – Производитель
pAei – Администратор
paEi – Предприниматель/генератор идей
paeI – Интегратор
Крайности:
P- Герой-одиночка
-A– Бюрократ
–E- Поджигатель
-I Горячий сторонник
Факторы определяющие эффективность компании:
1. Люди
2. Процесс
3. Структура
4. Единые взгляды и ценности
Нужно правильно структурировать обязанности. Эффективное управление – когда оно соответствует задаче. С людьми у которых разные коды PAEI нужно вести себя по разному:
Как вести себя с P (Герой-одиночка/Производитель)
«Шеф, у нас кризис, время поджимает, поэтому у меня уже есть решение. Все, что мне нужно, – это ваше одобрение» У него всегда нет времени. Будьте максимально кратким. Если ваша проблема – НЕ кризис, ей придётся подождать.
Как вести себя с A (Бюрократ/Администратор)
«Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно.» Обязательно употребите слово «правильно». А интересует не что, а как.
Составьте длинную пояснительную записку. Покажите что ваше решение не содержит риска и одобрено авторитетами. Заранее попросите назначить встречу, скажите тему, укажите сколько вам нужно будет его времени. Также сбавьте темп!
Как вести себя с E (Поджигатель/Предприниматель)
«У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?» Не говорите о проблемах. Используйте «я предлагаю…», «я тут подумал…», «мне кажется что…», «как вы считаете?» Дайте Е возможность поставить на решении личное клеймо.
Вариант 2: изложите проблему и решение, но умышленно сделайте очевидную ошибку. Е сразу заметит и исправит, и почувствует причастность к решению. Осторожно! Ошибка не должна быть слишком тупой, а то вас уволят. Если Е отвергает то что вы говорите – отступите. Е не любит чтобы дурные новости бросали на него тень.
Как вести себя с I (Горячий сторонник/Интегратор)
«Шеф, у нас проблема, мы ее обсудили и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение.» Наивысший приоритет I – «Достигнут ли консенсус?» Прежде чем идти к I – подготовьтесь, поговорите со всеми, с кем I считается, выясните их мнение.
И, кстати, все это относится не только к руководителям, но и к обычным рабочим/служащим, они тоже чем-то управляют и при общении с ними тоже лучше учитывать их коды (иначе коммуникация будет не эффективной).
Менеджмент: команда вместо комитета.
Определитесь: Указания, Правила, Корпоративные принципы
Пересматривайте их регулярно!
Лидер – это менеджер у которого есть I код (плюс – минимум один другой, т.е. PaeI или pAeI или paEI)
Формальное бизнес-образование – лучше брать людей с готовыми навыками EI и обучать PA. (Потому как EI обучить формально невозможно)

Оценил книгу

Для эффективного менеджмента необходимо выполнение 4-х ролей: Производство (Produce), Администрирование (Administration), Предпринимательство (Enterprenership) и Интеграция (Integration). Поскольку все четыре роли конфликтуют друг с другом (автор в деталях описывает почему), один человек не может совмещать успешное выполнение их всех. Следовательно, для результативного управления в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима группа людей, каждый представитель которой имеет ярко выраженную одну или две роли, понимает важность остальных ролей, и, при необходимости, может их исполнять на минимально приемлемом уровне. Обозначив сильно выраженную роль заглавной буквой, присутствие необходимого минимума - прописной буквой, а отсутствие роли - прочерком, получаем возможность отображения кода руководителя: Paei, pAeI, --E- и т.д. Далее, зная код каждого в отдельности, можем анализировать суммарный код всей команды, определять недостаток той или иной роли, налаживать более эффективные коммуникации.

В процессе чтения глав о mismanagment стилях с ярко выраженной одной ролью и полным отсутствием остальных (P---, -A--, --E-, ---I) я насмеялся от души, так как видел себя в каждом из этих персонажей. Сначала это немного насторожило. Но потом успокоился, ведь сочетая в себе все 4 стиля, я бы имел код идеального руководителя PAEI, чего, по мнению автора, быть не может.

Позднее, я уже точно определил свой код - PaEi, что помогло на много глубже понять себя и причины свого поведения, а значит получить больший контроль над собой. А определение преобладающих ролей коллег помогло понять причины непонимания и допущенные ошибки в общении с ними.

Но самым важным открытием стало даже не это, а понимание того, что в самой сути управления, а точнее эффективного совмещения 4 противоречащих ролей, лежит конфликт, поэтому организация не может существовать без конфликта. Как раз он и является движущей силой развития компании. И лакмусовой бумагой, определяющей ведет ли конфликт к стремительному росту или полностью парализует компанию, является культура взаимного уважения и понимание важности каждой из ролей.

Также были очень интересными подмеченные сильные и слабые роли в разрезе целых наций и культур. К примеру, Япония очень сильна в интеграции (I) а Греция и Израиль в предпринимательстве (E).

Книга не случайно у всех на слуху, обязательно продолжу чтение этой серии автора.

Желаю всем только конструктивных конфликтов.