Вводный курс лекций
«Управление проектами»
Преподаватель Будько Максим Владимирович
1.1. Определение понятия «проект» 2
1.2. Типы и виды проектов 4
1.3. Окружение проекта 5
1.4. Основные функции управления проектами 12
1.5 Жизненный цикл и фазы проекта 18
1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту 21
1.7. Критерии успешности управления проектом 22
1.8. Управление портфелями, программами и проектами организации 25
1.9. Цели проекта 29
1.9.1. Процесс определения целей проекта 31
1.9.2. Описание целей проекта 33
1.10. Подготовка проекта 37
1.11. Разработка бизнес-плана 37
2.1. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ
2.1.1. Требования заказчика 48
2.1.2. Проектное задание 49
2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея 50
2.2.1. Логико-структурный подход 52
2.2.2. Логико-структурная матрица 53
2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема 55
2.3.1. Выявление проблем 56
2.3.2. Принятие решения о проектировании 58
3. Дизайн проекта / организация проекта 60
Литература для самостоятельного изучения 62
Вопросы для зачёта 64
1.1. Определение понятия «проект»
Единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует.
Германский промышленный стандарт DIN 69 901 определяет проект как «замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта».
Институт проектного менеджмента PMI определяет проект как ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат.
Ограничение во времени подразумевает, что проект должен иметь фиксированное начало и фиксированный конец. Конец наступает, когда достигнуты цели проекта, или когда становится ясно, что цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда отпала необходимость в проекте, и он прекращен. Ограничение во времени не означает краткосрочность; многие проекты могут длиться несколько лет. Временные рамки, как правило, не относятся к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Их жизнь может быть как многократно больше времени выполнения проекта (например, сооружение собора), так и много меньше (например, подготовка выборов). Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.
Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные отличия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся элементов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уникальность является существенным признаком проекта, т.е. выполнение рутинных задач не может составлять предмета проекта. Это не означает, что в проекте должны отсутствовать повторяющиеся элементы. Несмотря на то, что зданий строится тысячи, проект каждого нового здания уникален - другой собственник, другой дизайн, другое местоположение, другой подрядчик и т.д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. А в проектах возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта, по причине их уникального характера. Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.
Результатом выполнения проекта может быть:
Продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
Способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);
Результаты - последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
Примерами проектов могут служить:
Разработка нового продукта или услуги;
Осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
Разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
Строительство здания или сооружения;
Внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.
Профессор В. И. Воропаев предлагает следующее определение проекта: проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельности организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны .
P . Steinbuch дает практичное короткое определение: проект - это одноразовое намерение выполнения задачи .
Таким образом, проект характеризуется:
Определенной целью;
Определенными средствами (человеческие, материальные, финансовые ресурсы);
Определенным временем выполнения;
Уникальностью.
1.2. Типы и виды проектов
Многообразие встречающихся в практической жизни проектов впечатляюще. В принципе, видов проектов столько же, сколько и самих проектов, что определяется уникальностью решаемых задач. Проекты различаются по сферам приложения, масштабу, длительности, сложности и т.д. Проекты можно классифицировать по различным основаниям, например:
- по типу проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;
- по классу: монопроект, мультипроект, мегапроект;
- по масштабу проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный;
- по длительности проекта: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;
- по сложности проекта: простой, сложный, очень сложный;
- по виду проекта: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.
Очевидно, что приведенная система классификации далеко не единственная и не лучшая. P . Steinbuch , к примеру, выделяет проекты личные, государственные и проекты предприятий. Он подчеркивает, что применение методов проектного менеджмента в ряде случаев полезно и для личных проектов, например таких, как получение образования, заключение брака, смена места работы, строительство дома, проведение юбилея.
Параллельно с ростом числа людей, занятых оказанием услуг, растет и число соответствующих проектов, хотя в литературе им до сих пор почти не уделялось внимания.
1.3. Окружение проекта
Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие.
Когда проект начат, он вскоре получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации - предприятия возникает маленькая, относительно кратковременная «организация - проект». При этом важно не потерять связь с окружающей действительностью. Руководитель и команда проекта должны понимать и постоянно отслеживать изменения внешней и внутренней среды.
К факторам ближнего окружения проекта, прежде всего, относится руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение общественных организаций и коллектива в целом.
К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т.п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и экологические факторы.
Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.
Внутреннюю среду проекта определяют:
- стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
- специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
- участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;
- команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;
- методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и oпeративность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;
- экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определяющими его основные экономические характеристики;
- социальные условия проекта характеризуются:
Обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,
Уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами,
Предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),
условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением и др.
Факторы окружения проекта демонстрируют, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Степень влияния этих факторов для различных проектов различна.
Инициатор - стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициатива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важно, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.
Инвестор(ы) - стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.
Руководитель проекта - лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на псе обязанностей.
Контрактор (генеральный контрактор) - участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.
Субконтрактор - это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.
Генеральный подрядчик - юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или просктно-строительные фирмы и организации.
Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).
Лицензор - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.
Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.
Производитель конечной продукции проекта - эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.
Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:
Конкуренты основных стейкхолдеров проектов;
Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
Спонсоры проекта;
Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.
Кроме субъектов - индивидов, групп, организаций - в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать гак называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:
Будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, - долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);
Прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);
Окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).
Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:
1. Предметная область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.
2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?).
3. Основные идеи реализации проекта (как сделать?).
4. Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).
5. Основные активные участники проекта (кто будет делать?).
6. Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т.д.).
Ответы на эти вопросы позволяют выявить релевантных стейкхолдеров проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.
Управление проектом включает:
- идентификацию требований к проекту;
Удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных стеикхолдеров проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
Установление ясных и достижимых целей;
Адаптацию спецификаций, планов и подходов к различным интересам и ожиданиям стейкхолдеров проекта;
Балансирование противоречивых требований к качеству, объему работ, времени выполнения и стоимости.
Удовлетворение или превышение нужд и ожиданий стеикхолдеров проекта неизменно включает баланс противоречивых требований между:
Стейкхолдерами проекта с различными нуждами и ожиданиями;
Идентифицированными требованиями (нуждами) и не идентифицированными требованиями (нуждами).
В связи со стремлением добиться такого баланса план управления проектом приобретает итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. По мере накопления информации план управления проектом детализируется и улучшается. Последовательная разработка позволяет команде осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.
Сфера управления проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта. Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.
1.4. Основные функции управления проектами
В международном стандарте РМВоК подробно рассматриваются девять функций управления проектами:
1. Управление интеграцией проекта.
2. Управление содержанием (предметной областью) проекта.
3. Управление сроками проекта.
4. Управление стоимостью проекта.
5. Управление качеством проекта.
6. Управление человеческими ресурсами проекта.
7. Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационными связями) проекта.
8. Управление рисками проекта.
9. Управление контрактами и обеспечением проекта.
1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом:
- разработку Устава проекта - процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребности и ожидания стейкхолдеров проекта;
- разработку плана управления проектом - процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов;
- мониторинг и управление работами проекта - процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей проекта, определенных в плане управления проектом;
- осуществление общего управления изменениями - процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов, процессов организации, документов проекта и плана управления проектом;
- завершение проект или фазы - процесс завершения всех операций, всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта или фазы.
2. Управление содержанием проекта . Цели проекта, задачи и работы, которые нужно выполнить для их достижения, вместе с требуемыми ресурсами определяют предметную область проекта, его содержательную сущность (англ. - scope ). Поскольку цели, задачи, работы, их объемы и/или другие элементы предметной области проекта в процессе его «жизни» претерпевают изменения, то возникает необходимость управления содержанием (предметной областью) проекта.
(713.35 Kb) ]
Федеральное Агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования (ГОУ ВПО)
Московский государственный строительный университет (МГСУ)
Кафедра организации строительного производства (ОСП)
Конспект лекций
по курсу: Управление проектами (УП)
Содержание:
Раздел 1. Вводная лекция. Цель, задачи курса. Модель управления проектами. Объекты управления.
1.1. Основные понятия: проект, программа, цели и стратегии, структура проекта, управление проектом.
1.2. Критерии успехов и неудач проекта, жизненный цикл и фазы проекта, окружение проекта.
Раздел 2. Субъекты управления.
2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство.
2.2. Организационные структуры проекта Постоянная или родительская организация.
2.3. Решение проблем. Переговоры, деловые встречи.
2.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты.
Раздел 3. Информационные технологии в проекте.
3.1. Понятие и назначение информационных технологий в проекте. Различные аспекты информационных технологий. Совместимость информационных технологий в проекте.
3.2. Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики.
3.3. Программные средства для управления проектами. Их функциональные возможности и критерии выбора программных средств. Характеристика состояния рынка программных продуктов по управлению проектами.
Раздел 4. Процессы управления проектом.
4.1. Управление проектом. Проектно-ориентированное управление. Управление системами. Стадии процесса «Управления проектами».
4.2. Системный подход и интеграция в управлении проектом. Применение управления проектами в строительстве.
Раздел 5. Функциональные области управления проектами.
5.1. Управление предметной областью проекта.
5.2. Управление проектом по временным параметрам.
5.3. Управление стоимостью и финансами проекта.
5.4. Управление качеством в проекте.
5.5. Управление риском в проекте.
5.6. Управление персоналом в проекте.
5.7. Управление конфликтами в проекте.
5.8. Управление безопасностью в проекте.
5.9. Управление коммуникациями в проекте.
5.10. Управление поставками и контрактами в проекте.
5.11. Управление изменениями в проекте.
5.12. Системный подход и интеграция в управлении проектом.
Раздел 6. История и тенденции развития в управлении проектом.
6.1. Управление проектами за рубежом.
6.2. Управление проектами в России. Управление проектами в современной экономике.
6.3. Будущее управления проектами.
Раздел 7. Заключительные положения управления проектами. Эффективность управление проектами.
Издательство
: Типография МГСУ
Составители:
профессор Синенко С.А.
Год
: 2009
Страниц
: 101
Формат
: PDF
Основные понятия Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.
Свойства Проекта. Конец Конец проекта совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию.
Свойства Проекта. Команда Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
Свойства Проекта. Ограничения Проект имеет ограничения Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ. Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени. Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.
Жизненный цикл проекта Это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
Управление проектом Процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ. Управление проектом состоит из трех основных этапов: формирование плана проекта, контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция, завершение проекта.
Автоматизированное управление проектами Методология сетевого планирования и управления год. Фирма Дюпон" и "Ремингтон Ред" (М.Уолкер и Д.Келли) для проекта по модернизации заводов фирмы "Дюпон". (Примеры: Проектирование ракетной системы "Поларис», восстановление храма Христа Спасителя в Москве) Состоит из: структурного и календарного планирования и оперативного управления
Структурное планирование Заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности
Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.
Для создания компьютерной модели проекта: Укрупненно описать проект – создать иерархическую структуру работ. Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом. Составить перечень операций (работ, задач) и задать их характеристики. Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики, Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта. Назначить ресурсы на исполнение операций проекта. Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта. Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций. Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений. Оптимизировать состав используемых ресурсов. Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта. Определить и промоделировать риски и неопределенности. Определить необходимые резервы, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью. Представить плановую информацию руководству и исполнителям.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.
курс лекций , добавлен 24.02.2011
Сетевое, календарное и ресурсное планирование и управление. Новые методы управления материально-техническим обеспечением. Пример реализации принципов логистики в системе управления проектами и пути её усовершенствования, автоматизированные системы.
курсовая работа , добавлен 06.12.2011
Управление рисками проекта, цели его анализа. Оценка вероятности влияния риска с помощью качественного и количественного анализа. Использование статистических методов. Принятие решений в условиях риска. Критерий ожидаемого значения и функции полезности.
курсовая работа , добавлен 03.12.2011
Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат , добавлен 14.02.2011
Суть и понятие управления решениями. Классификация проектов и этапы их планирования. Основные составляющие эффективного управления и успешности проекта. Кейтеринг как форма организации выездного питания. Анализ и оценка актуальности кейтеринг-проекта.
курсовая работа , добавлен 08.01.2011
Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа , добавлен 20.08.2017
Информация, необходимая для разработки финансовых решений. Финансовое планирование, система критериев принятия рискового решения. Разработка и принятие финансовых решений в условиях риска на примере Министерства природных ресурсов Хабаровского края.
курсовая работа , добавлен 20.05.2011
Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I)
Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II)
Кац Анна Борисовна (Раздел III)
Раздорская Марина Григорьевна (РазделIV)
Шишкин Александр Иванович (Раздел V)
Под редакцией Харитонова Игоря Моисеевича
Предисловие
«Управление проектами» как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности складывалась в течение более чем сорока лет. В течение своей истории практика обогащалась лучшими достижениями менеджмента, управления инвестициями, управления качеством, системного анализа, информатики – а эти дисциплины тоже не стояли на месте, и порой претерпевали радикальные изменения. Применение управления проектами в различных сферах деятельности – в инвестиционном бизнесе, в строительстве, в высокотехнологичном производстве, и т.п. - привело к возникновению целого ряда «традиций» управления проектами, базирующихся на общих принципах, но в конкретной реализации отражающих специфику отрасли. При подготовке этого пособия авторы стремились решить довольно сложную задачу: познакомить читателя именно с общими основополагающими принципами управления проектами, по возможности не ограничиваясь какой-то конкретной отраслью. Тем не менее, некоторые приведенные в тексте примеры и рассуждения несут неизбежный отпечаток «традиций», сложившихся в какой-либо отрасли.
Пособие состоит из пяти разделов.
Первый раздел, «Основы управления проектом» , посвящен базовым понятиям и принципам из области управления проектами, введению в методологические основы управления проектами, особенностям организации управления проектами (формы организационных структур , роли, задачи и функции менеджера проекта, создание команды проекта), рассмотрению основных процессов, на которых строится управление проектами.
Во втором разделе, «Управление качеством проекта» , рассматриваются вопросы обеспечения качества проекта на основе международных стандартов серии ИСО 9000. Представлены фрагменты текстов основных стандартов, применяющихся при обеспечении качества проекта.
В третьем разделе, «Техника составления расписания исполнения проекта (планирование мероприятий проекта)» , рассматриваются такие вопросы, как: цели проектов и способы их определения; операции, их характеристики и позиции в планировании мероприятий по исполнению проекта; методы планирования работ проектного характера; определения основных терминов и понятий, связанных с ресурсами проекта и управления ими, а также некоторые методы анализа ресурсов; обзор рынка программных средств управления проектами.
Четвертый раздел, «Стоимостной анализ проекта» , посвящен основным принципам и возможностям стоимостного анализа проекта на всех его стадиях, а также процессам исполнения проекта и методам стоимостного анализа, применяемым для корректировки этих процессов.
Изучаяя пятый раздел, «Управление рисками проекта» , Вы узнаете о таких понятиях, как ситуация неопределенности и событие риска, вариативность восприятия риска, а также научитесь различать виды рисков и определять их значимость в планировании жизненного цикла проекта. Вы узнаете о том, как идентифицировать риски, давать их экспертную оценку и составлять план действий по реагированию на возникновение рисков проекта; как оценивать вероятности появления тех или иных видов рисков и осуществлять просчет различных вариантов рисковых ситуаций.
Управление проектами – практическая дисциплина, и научиться этому нельзя, не управляя проектами. Поэтому лучший способ работы с данным пособием – в процессе чтения размышлять над тем, как, пользуясь изучаемыми идеями, можно извлечь уроки из своего опыта и научиться действовать лучше. Если продолжать делать то же, что Вы делали раньше – у Вас получится то же, что и раньше. Надеемся, что работа с пособием поможет вдохновит Вас на поиск новых подходов к осуществлению Ваших проектов и приведет к новым ценным для Вас результатам.
Глава1 Основные понятия УП 13
1.1. Введение 13
1.2. Понятие «проект» 13
1.2.1. Что такое «проект»? 13
1.3. Типы и виды проектов 16
1.3.1. Типы проектов 16
1.3.2. Классы проектов 17
1.3.3. Масштабы проектов 17
1.3.4. Виды проектов 18
1.3.5. По длительности 18
1.4. Участники проекта и окружение проекта 18
1.4.1. Проект в среде предприятия 20
1.4.2. Внешнее окружение проекта 21
1.4.3. Участники проекта 22
1.5. Жизненный цикл проекта 26
1.5.1. Основные фазы жизненного цикла проекта 26
1.5.2. Начальная фаза 27
1.5.3. Фаза разработки 27
1.5.4. Фаза реализации 29
1.5.5. Завершающая фаза или окончание проекта 30
1.6. Управление проектами 31
1.7. Резюме: 33
Глава 2 Организационная структура проекта 35
2.1. Введение 35
2.2. Функциональная структура 35
2.3. Матричная структура 36
2.4. Проектная структура 37
2.5. Дивизиональная и сетевая структуры 38
2.6. Преимущества и недостатки основных типов организационных структур 39
2.7. Выбор структуры управления для проекта 42
2.8. Резюме 43
Глава 3 Менеджер и команда проекта 44
3.1. Введение 44
3.2. Роль, задачи и функции менеджера проекта 44
3.2.1. Как завершить работы вовремя в пределах бюджета? 45
3.2.2. Функции менеджера проекта 45
3.3. Понятие «команда проекта», основные этапы жизненного цикла команды 48
3.3.1. Основные этапы жизненного цикла команды проекта 48
3.4. Функции участников команды проекта 49
3.4.1. Инженер проекта: 50
3.4.2. Менеджер по проектированию: 51
3.4.3. Руководитель группы управления строительно-монтажными работами: 51
3.4.4. Руководитель группы закупок и поставок: 52
3.4.5. Координатор работ по эксплуатации: 52
3.4.6. Руководитель финансово-бухгалтерской группы: 52
3.4.7. Административный руководитель контрактов: 52
3.4.8. Менеджер информационной службы: 52
3.4.9. Административный помощник: 52
3.4.10. Пример описания обязанностей координатора проекта 53
3.5. Взаимодействие проектных и функциональных руководителей 55
3.6. Конфликты 56
3.6.1. Типы конфликтов 57
3.6.2. Причины возникновения конфликтов 57
3.7. Резюме 60
Глава 4 Процессы управления проектами 61
4.1. Введение 61
4.2. Инициация (начальная или прединвестиционная фаза) 61
4.2.1. Причины появления проектов 61
4.2.2. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта 62
4.2.3. Исследование инвестиционных возможностей проекта 63
4.3. Планирование 63
4.4. Организация выполнения 66
4.4.1. Контроль выполнения планов и использования ресурсов: 67
4.4.2. Регулирование хода реализации проекта 68
4.5. Анализ 68
4.6. Управление изменениями 69
4.7. Завершение 72
4.8. Резюме 73
Глава 5 Внедрение 74
5.1. Введение 74
5.2. Стратегия 74
5.2.1. Эффективная стратегия внутреннего управления. 74
5.2.2.Эффективная стратегия внешнего управления. 75
5.3. Технология 79
5.4. Проблемы 81
5.5. Резюме 85
Глоссарий 86
Литература 89
Глава 1 Стандарты качества 91
1.1. Введение 91
1.2. Качество продуктов и качество управления 91
1.2.1. Понятие “качество” 91
1.2.2. Развитие управления качеством 92
1.2.3. Стандарты и сертификация 93
1.2.4. Качество продукта и система качества 96
1.3. Стандарты ИСО серии 9000 101
1.3.1. Стандарты ИСО серии 9000 101
1.3.2. Всеобщее управление качеством (TQM) 106
1.3.3. Европейская премия по качеству 112
1.4. Качество и сорт 115
1.5. Краткое содержание ИСО 9001 116
1.6. Резюме 128
Глава 2 Особенности управления качеством в проектах 130
2.1. Введение 130
2.2. Управление качеством в проектах 130
2.3. Управление качеством на разных этапах жизненного цикла проекта 134
2.4. Резюме 135
Глава 3 Основы управления качеством 136
3.1. Введение 136
3.2. Планирование качества 136
3.2.1. Планирование качества 136
3.2.2. Программа качества 138
2.3. Проверка устойчивости 524
2.4. Точка безубыточности 527
2.5. Метод Монте-Карло. 530
2.6. Статистический метод PERT 532
2.7. Анализ целесообразности затрат 534
2.8. Дерево решений 537
2.9. Метод экспертных оценок 538
2.10. Другие методы работы с рисками 542
2.10.1. Метод аналогий 542
2.10.2. Организационный подход VDD 543
2.11. Резюме 545
Глава 3 Анализ и управление рисками в проекте 548
3.1.Введение 548
3.2. Управление риском 548
3.3. Методы управления риском 549
3.4. Распределение риска между участниками проекта 553
3.5. Качественное распределение риска 553
3.6. Страхование риска 554
3.7. Финансирование риска 560
3.8. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов 561
3.9. Организация работ по анализу риска 564
3.10. Резюме 565
Глава 4 Вероятностные оценки показателей риска 566
4.1. Введение 566
4.2. Вероятностные оценки показателей риска 566
4.3. Резюме 573
Глоссарий 574
Литература 579
Глоссарий 580
Раздел I
^
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Документы
