Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.

Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.

Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.

Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.

Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский

Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.

Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.

Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения

Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.

Правило 2. Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее

Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Правило 4. Завершение на позитиве

Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.

Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!

Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

Психология отношений

2189

26.02.13 13:49

В большинстве случаев от конфликта можно уйти, но, к сожалению, не всегда удается. Особенно под влиянием различных негативных факторов – таких как стресс или усталость.

Твоя неправильная реакция в виде агрессии или, напротив, мычания чего-то неопределенного может стоить тебе не только своих нервов, но и, в худшем случае, премии или места работы.

 Твоя растерянность и паника может подействовать на начальство (тем более, если твой босс – женщина) как красная тряпка на быка, и потом ты уже не докаже шь, что, в сущности, ничего страшного не произошло и ты ни в чем не виноват а.

Момент будет безвозвратно упущен, а тебе придется восстанавливать доверие и уважение своего босса.

Чтобы избежать страха перед предстоящим разговором со своим боссом либо непосредственно при возникновении спора воспользуй ся советом психолога Сергея Ключникова: постарай ся силой воображения уменьшать образ начальника до таких размеров, пока не почувствуе шь себя наиболее спокойно и комфортно. Ты должн а стать безразличн ой к возможным спорным ситуациям, и чувствовать в себе твердость и уверенность. Вообще уверенность должна стать твоим главным помощником в борьбе со всеми конфликтами.

Действенным для тебя может также стать и обратный предыдущему прием. Если ты види шь, что к тебе движется потенциальный противник, враждебно настроенный, мысленно увеличь себя до огромных размеров, можно представить гром и молнии, сверкающие вокруг. Однако при этом ты не должн а допускать гневных мыслей и действий, тебе следует держаться невозмутимо и спокойно, сохранять благосклонность даже к возможному противнику. 



Если твой начальник имеет привычку придираться к тебе по любому поводу и без него, то самое действенное средство в этом случае - решительный отпор. Вежливое, но уверенное сопротивление обычно очень эффективно в таких случаях.

Люди, которые любят цепляться ко всяким мелочам и откровенно травить кого-то, быстро теряют интерес к умеющим им противостоять противникам.



Еще один хорошо действующий психологический прием – увеличение пространственной дистанции между конфликтующими сторонами. На работе люди постоянно привязаны к своему рабочему месту, это создает психологическое давление на человека, увеличивает агрессию.

Поэтому при возникновении спора или конфликта постарай ся , насколько это, возможно, переместится куда-нибудь вне своей привычной точки. Можно просто походить по помещению, то увеличивая, то сокращая расстояние между собой и «нападающим» - это несколько сгладит психологическую атаку и покажет агрессору, что ты нечувствительн а к его нападкам.

 Народный фольклор предлагает такой способ борьбы с конфликтными ситуациями : крепко завязать вокруг талии воображаемый пояс.

В различных древних верованиях, сказаниях связанных с волшебством, пояс считался источником жизни и силы, а также защищал от недугов и черной магии.

Стоит упомянуть и о более легких методах психологической защиты.

Например, помести скандалиста в воображаемый круг, как бы заключая его в замкнутое пространство. Часто отмечают положительный результат при этом приеме.

Благоприятное воздействие оказывает физический труд – займи сь уборкой , сделай перестановку в квартире , покатай ся на велосипеде .

Усталость даст о себе знать, и ты намного быстрее забуде шь неприятный разговор и приде шь в себя.

Хороший эффект дает и напряженная работа над чем-либо. Поставь себе какую-нибудь задачу, сосредоточь ся на достижении цели и результат не заставит себя долго ждать.



В заключение, хотелось бы отметить, что у всех людей (включая твоего босса) есть свои интересы и правила, которые часто могут быть противоположны твоим . Однако это не значит, что отношения между людьми портятся только лишь на этом основании.

Учи сь преподносить себя с лучшей стороны, скрывая недостатки. Излишняя открытость с начальством и коллегами может навредить. Ты должн а помнить, что заслужить расположение человека – долгая и трудная работа, а вот потерять его можно очень легко.

Эффективность и удовлетворенность работой как начальника, так и подчиненного напрямую зависят от того насколько налажены их отношения друг с другом. Под отношениями будем подразумевать коммуникативный процесс, общение, обмен информацией.

Деловое общение – это формальные отношения в рамках профессиональной деятельности, но несмотря на это люди остаются людьми, даже будучи на работе. Включение в общение руководителя - сотрудника психологического элемента, учитывающего не только хладнокровную логику, но и эмоциональную составляющую, значительно повышает эффективность работы, устраняет помехи во взаимопонимании , стимулирует работу подчиненных и даже дает возможность оказывать влияние на руководителя.

Чаще всего сотрудники вспоминают об эмоциях, когда это касается их личных переживаний, забывая о способности чувствовать руководителя, например, чтобы отпроситься с работы, не выполнять задание или оправдать свои промахи. Руководители же вспоминают о способности подчиненного чувствовать, когда нужно подчеркнуть, преувеличить негативные личностные качества сотрудника или хотят самоутвердиться, пользуясь, злоупотребляя управленческим статусом. И как результат - эффективность работы не меняется в лучшую сторону. Что делать?..

Намного результативнее помнить о внутреннем мире другого человека с целью добиться своих же целей, причем со знаком плюс (стратегия достижения успеха , а не избегания неудач). Другими словами, чтобы повысить эффективность работы (что нужно руководителю) или увеличить оплату труда, наладить отношения с начальством, добиться продвижения по карьерной лестнице (потенциальная цель сотрудников).

Пределом мечтания как руководства, так и подчиненных НЕ является работать меньше, и получать больше. То время, что люди не работают, они на что-то тратят, или хотели бы потратить, и деньги – всего лишь средство достижения других целей, не важно, насколько они сознательно выбраны.

Зрелой личности, разобравшейся в своих потребностях, доставляет больше радости, интереснее не бесцельные развлечения или общение только чтобы скоротать время или избавиться от скуки, а деятельность, а причем такая, которая отвечает ее личным мотивам (см. далее), при этом она видит результат, ценность своей работы.

Мотивы как способ стимулирования труда.

1. Потребность в общении (быть частью коллектива);
2. Самоутверждение (карьерный рост);
3. Самостоятельность (быть начальником самому себе);
4. Стабильность (надежность, уверенность в будущем);
5. Рост как профессионала (любознательность, интерес именно к этой деятельности);
6. Справедливость (потребность в поощрении за хорошо проделанную работу);
7. Потребность быть лучше (соревновательность).

“Дайте человеку то, что он хочет, чтобы он захотел дать вам то, чего хотите вы”. Единственное, если вашим ведущим мотивом является, например, стабильность, вовсе не обязательно, что у вашего руководителя или подчиненного она также на первом месте.

Психология управления персоналом в малом бизнесе немного проще, нежели в компаниях гигантах, в связи с камерностью предприятий и малым количеством сотрудников. Суть везде одна – эффективное управление персоналом идет рука об руку с элементарными знаниями в области психологии управления. Для результативной деятельности компании можно использовать 7 практических советов для руководителя , которые будут представлены ниже.

Для большого бизнеса знания, касающиеся менеджмента в сфере кадров, сопряжены с интенсивным обучением руководителей на специальных курсах и тренингах. В небольшом бизнесе можно обойтись малыми силами, уяснив несколько основных правил управления персоналом, в условиях небольшого коллектива.

Основные принципы управления персоналом

1. Повышение мотивации

Правильно мотивированные сотрудники - эффективные сотрудники. У каждого человека свои мотивы для деятельности. Грамотный руководитель знает кого, когда и как мотивировать.

2. Внимательность к атмосфере в коллективе

Хороший начальник не оставит без внимания тот факт, что в коллективе присутствуют враждебность, откровенное хамство и постоянные конфликты.

Практические советы для руководителя

7 практических советов для руководителя, основанных на главных принципах управления персоналом:

1. Не поощряйте кляузничество

Кляузничество или иными словами доносы главный враг благоприятной атмосферы в коллективе. Поощряя скрытые жалобы друг на друга, руководитель настраивает сотрудников на враждебные недоверчивые отношения в команде, предполагаемых единомышленников.

Во-первых , в маленьком коллективе очень скоро станет известно, кто является доносчиком. И сведения поступать перестанут, а человек приносивший их, станет изгоем в коллективе.

Во-вторых , в атмосфере недоверия производительность труда становится низкой, поскольку нет ощущения свободы действия. Без определённой свободы сотрудники перестают брать на себя ответственность, что пагубно сказывается на общей эффективности труда.

Чтобы не было необходимости в доносах, нужно ввести правило открыто высказывать свое мнение. Сотрудники должны иметь право высказаться, соблюдая субординацию, и быть услышанными.

2. Соблюдение должностных инструкций

Очень часто на предприятиях происходят споры, с взаимными претензиями, о том, кто, что должен делать и под чьим руководством. Споры такого рода могут отнимать массу времени, сил, энергии сотрудников и руководителей, в том числе. Возникать они могут лишь в том случае, если нет четких должностных инструкций.

Важно составить список, в котором следует указать должности, порядок подчинения и четкие указания к исполнению трудовой деятельности каждого должностного лица.

3. Разрешение конфликтных ситуаций

Компетентный руководитель умеет разрешать конфликты, касающиеся непосредственно трудовой деятельности. Именно начальник должен стать рефери в спорах такого порядка. Это имеет непосредственное отношение к .

Если спорная ситуация возникла в связи со сложностями в работе, значит управляющий изначально упустил из виду возможные причины конфликта. Главная задача руководителя организовать рабочий процесс таким образом, что бы конфликтных ситуаций можно было избежать. В случае возникновения споров, начальник должен помочь подчиненным найти выход из сложившейся ситуации, таким образом, что бы все остались удовлетворены решением.

4. Материальная мотивация

Часто руководители прибегают к наказанию посредством штрафов. Такой способ можно скорее назвать демотивацией. Желая получить сотрудника замотивированного работать продуктивно, начальник его штрафует, тем самым добиваясь прямо противоположного эффекта.

Действует только в одностороннем порядке, в случае улучшения материального положения подчиненного. Премии бонусы и тому подобные вознаграждения должны быть в компании, которая хочет иметь в своем штате людей, желающих себя проявить.

Штрафы могут помочь улучшить дисциплину или немного напугать работников, но точно не станут причиной повышения работоспособности и эффективного управления персоналом.

5. Личностно-ориентированный подход

Каждый член коллектива, работающего для одной цели, имеет свои мотивы, помогающие достигнуть ее. Карьера, материальная стабильность, приверженность общему делу, признание – лишь некоторые стимулы побуждающие к действию работающих людей. И разным людям присущи разные стимулы.

Зная стремления каждого сотрудника, грамотный руководитель сможет эффективно стимулировать мотивацию к труду. Отмечая заслуги каждого члена коллектива отдельно, хороший управляющий заручается поддержкой верного сотрудника, в любой ситуации.

6. Сплочение коллектива

Модное западное слово, прочно вошедшее в бизнес лексикон, означает совместное времяпрепровождение вне рабочего пространства. Различные корпоративные мероприятия типа вечеринок, пикников с элементами спортивных соревнований, обучающих семинаров и тому подобное очень позитивно влияет на атмосферу в коллективе.

7. Разные подходы к мужчинам и женщинам

Женщины и мужчины совершенно по разному проявляют свою исполнительность. Мужчины особи менее эмоциональные чем представительницы слабого пола, поэтому считается, что поручения в виде приказа они принимают с присущей им рациональностью. Женщины сложно выполняют приказы, но очень отзывчивы к просьбам. Завуалировать приказ под просьбу, такую маленькую хитрость можно использовать, что бы повысить эффективность работы женщин.

Психология управления персоналом наука не столь простая, как может показаться на первый взгляд, но соблюдение нескольких не сложных правил, поможет руководителю избежать серьезных проблем во время производственной деятельности.

Психология работы с проблемными сотрудниками

Нынешняя непростая финансовая обстановка заставила HR-в задуматься над сложными вопросами. Каким образом можно успокоить волнения, связанные с сокращением рабочих мест?

Как предотвратить панику и упадническое настроение персонала? Эти проблемы в совокупности со стрессом, нервными переживаниями не лучшим образом сказываются на производительности труда сотрудников. А ведь как никогда сейчас нужно всем работать с максимальной отдачей.

Объективные факты

Работа менеджера по персоналу в условиях кризиса усложняется, так как помимо HR-технологий особенно активно приходится использовать психологические техники, в том числе такие, как манипуляция, принуждение и другие. Все дело в том, что порой невозможно сохранять взаимоотношения между руководителями и подчиненными только в рамках деловых. В кризисных ситуациях в ответ на сообщение работодателя у сотрудника появляется соблазн перейти «на личность» и прибегнуть к психологическому давлению на начальника.

Например, руководитель сообщает сотруднику о необходимости увольнения ввиду финансовых затруднений в компании. Люди разные, поэтому и реакцию на такое сообщение предсказать сложно. Одни сотрудники, узнав всю ситуацию, ведут себя в рамках деловых отношений, без излишних эмоций и агрессии, уточняя детали процесса и возможные последствия для себя. Это идеальный вариант. Другие проявляют агрессию, или наоборот, апатичность, начинают плакать и пр. И это тоже надо учитывать менеджеру по персоналу.

Наталья Рушайло, руководитель отдела подбора и оценки персонала «Сведбанк»:

«Сокращения в компании ведут к ухудшению психологического состояния как сокращенных работников, так и оставшихся работать в компании. И если у сокращенных сотрудников с внутренним локусом контроля значительно снижается профессиональная самооценка (даже в условиях ликвидации бизнеса они видят причиной увольнения собственную некомпетентность), то впоследствии они принимают не соответствующие их уровню предложения о работе. Если же такой сотрудник приходит работать в другую компанию, то его эффективность может быть также снижена».

К сожалению, и сами компании в период нынешних финансовых неурядиц прибегают к психологическому давлению на сотрудников. Такие действия не делают чести работодателю и могут серьезно повлиять на его имидж на рынке труда.

Какой сотрудник - проблема?

Чтобы не быть застигнутым врасплох неожиданной реакцией сотрудника на кризис в компании, давайте разберемся, какие работники в это время будут наиболее проблемными. Условно распределим людей в группы по эффективности их труда, личностным особенностям и мотивам, определяющим их отношение к работе.

Энтузиасты. Сотрудники, для которых главным мотивом в работе является интерес. Они инициативны, амбициозны, обладают высокой работоспособностью. Однако в условиях кризиса, когда многие новые проекты сворачиваются, у таких сотрудников снижается заинтересованность в работе. Если в компании в будущем планируется открытие новых направлений, то таких работников отпускать нельзя, и нужно переориентировать их, например, на преобразование старых проектов с учетом кризиса. При этом обратите внимание, что такие сотрудники любят публичное признание их заслуг. Если их не поддерживать, то в условиях потери интереса к работе они, как правило, увольняются сами.

Трудные сотрудники. Такие работники были приняты в компанию в результате ошибки на этапе рекрутинга, когда взяли специалиста не с тем опытом. Сложно понять мотивы, побудившие таких людей поступить на работу, которую они не смогут выполнить хорошо. Если у него нет других профессиональных черт, компенсирующих его недостатки как специалиста, то сейчас, в условиях кризиса, он будет первым в списке на увольнение. Дальнейшее взаимодействие с ним будет зависеть от его личностных особенностей (например, агрессивность, обидчивость) и причин, по которым он устроился на работу (например, если нет другой работы), и строиться с их учетом. С такими сотрудниками лучше всего говорить на языке фактов (не успел выполнить в срок, допустил серьезную ошибку и пр.), проводить аттестацию накануне увольнения.

Сотрудники с психологическими проблемами. Это наиболее сложная группа людей. Они могут быть эффективными в работе. Однако добиваются результатов за счет индивидуальных качеств, которые могут казаться коллегам причудливыми или раздражающими, например, излишняя педантичность или склонность к сплетням. Мотивы, определяющие его профессиональную деятельность, могут быть самыми разнообразными: хорошее или плохое настроение или самочувствие, излишняя болтливость и общительность, чрезмерная замкнутость и другие. Если ценность такого сотрудника велика даже в кризисное время, то придется мириться с его особенностями или пригласить к нему психолога. Если вы приняли решение с ним расстаться, то реакция на ваше заявление полностью непредсказуема и зависит не только от умения убеждать, но и от психологической грамотности.

Как реагировать?

Выстраивая защиту от необоснованных, на ваш взгляд, реакций со стороны персонала, помните, что если ваши действия в рамках закона, то сотрудникам сложно будет что-либо выдвинуть против кроме своих эмоций и душевных переживаний. Если эмоциональная реакция работников излишняя, используйте психологические методы. Они помогут как в отношении тех сотрудников, кто уйдет (чтобы сохранить имидж компании), так и тех, кто останется (чтобы воодушевить или пресечь панику).

Любовь Корпачева , директор по персоналу сети аптек «Доктор Столетов»:

«В кризисной ситуации руководство компании должно проводить дипломатичный менеджмент в отношении своих сотрудников. Необходимо сдерживать нервозность руководителей среднего звена, от которых, как правило, беспокойство передается и всем их подчиненным. Полезно информировать всех сотрудников о том, какую стратегию и тактику приняло руководство с учетом сложившихся условий, какой антикризисный план разработала компания. Необходимо психологически готовить сотрудников к переменам, объяснять, что кризис - это время новых возможностей. Информировать персонал можно как с помощью почтовой рассылки, так и на локальных планерках внутри отдельных коллективов. С сотрудниками лучше соблюдать прозрачность во всем, поскольку неизвестность порождает домыслы и слухи».

Есть общие психологические «инструменты», которые помогут вам управлять разнообразными реакциями сотрудников в случае их вынужденного, но обоснованного с точки зрения закона, увольнения. Так, если сотрудник проявляет агрессию, постарайтесь не прерывать поток его эмоций. С одной стороны, это позволит ему избавиться от накопившегося негатива. С другой - вы узнаете то, о чем сотрудник умалчивал в разговорах с вами, настроение внутри коллектива или ваши управленческие упущения. Поэтому эффективными методами здесь будет слушание и правильно построенная беседа.

Самая предпочтительная схема для сообщения неприятной новости о сокращении следующая. Сначала поблагодарите сотрудника за работу у вас, затем объясните причины, почему компания с ним вынуждена расстаться, например, финансовые затруднения из-за перебоя с заказами. В заключение беседы используйте прием «поглаживания», то есть постарайтесь вызвать приятные эмоции у сотрудника: сообщите о размере выходного пособия и хороших рекомендациях. Конечно, хорошо, если сотрудник все-таки согласился с вашими доводами и больше не затевал скандалов. Если нет, используйте установленную законом процедуру увольнения.

В случае если сотрудница пустилась в слезы или сотрудник выглядит подавленным, также поможет «поглаживание». Подчеркните их былые заслуги (даже если они незначительные) и выразите уверенность, что с таким профессионализмом новая работа быстро найдется, а вы в свою очередь подтвердите, если новый работодатель спросит о рекомендациях.

Все будет хорошо!

А как быть с теми, кто остался? Как воодушевить их на новые трудовые подвиги? Здесь уже ключевую роль должен играть руководитель, который своим примером может убедить оставшихся сотрудников, что кризис - это время интенсивной работы, порой с перегрузками, стрессом. Но отчаиваться не стоит, а нужно продолжать идти вперед, невзирая на преграды и надеяться на лучшее.

Как уже упоминалось выше, на вооружении руководителя организации несколько инструментов - коммуникативные каналы, например, электронная почта, личностные особенности, например, харизма, и другие качества, позволяющие анализировать ситуацию и оперативно принимать управленческие решения. Основные линии поведения руководителя в период кризиса - выступления с обращениями к сотрудникам, личный пример, демонстрирующий настрой, работоспособность и умение бороться со стрессом и нагрузками. Пригодятся и знания о своих сотрудниках и их возможностях.

Таким образом, ключевое значение приобретает личность руководителя, который должен проявить уверенность и веру в победу, быть открытым, суметь сплотить команду и организовать эффективное взаимодействие. Главное - смотреть в будущее с изрядной долей оптимизма!

Сергей Моисеев, заместитель директора по торговому персоналу компании « ION-цифровой центр»:

«В настоящее время сотрудники более всего опасаются сокращений и снижения заработной платы. При этом возрастет конкуренция: персонал, понимая, что останутся только лучшие и эффективные сотрудники, начнет работать с полной самоотдачей. В целом морально-психологическое состояние коллективов зависит от руководителей, которые разъясняют причины и источники кризиса, суть принимаемых руководством мер, перспективы развития компании. Надо помнить, решение и выход из кризиса есть всегда!»

Декларация по УСН