Введение 4

1. Метод структуризации 7

1.1. Иерархические структуры и дерево целей 7

1.2. Структура дерева решений 9

2. Проблемы построения древа 12

2.1. Понятия "декомпозиция" и "критерии декомпозиции" 12

2.2. Правила структуризации и варианты древа 13

2.3. Уровень структуризации при построении древа 16

2.4. Построение древа 18

2.5. Уровень детализации древа 22

Заключение 26

Список литературы 27

Описание отношений между целями и средствами может быть отражено специальной схемой (графом), носящей название "дерево целей", которая была предложена еще в 1957 году группой американских ученых, затем была с успехом использована в ряде крупных военных и промышленных программ в США, а в настоящее время является повседневным инструментом практически любого современного менеджера. Для успешной подготовки решений особенно важно то, что данный метод позволяет расчленять сложную, трудноразрешимую задачу на совокупность относительно простых, для решения которых существуют проверенные приемы и методы. Ведь в отличие от многих иных сфер деятельности управление связано с решением таких проблем, которые вызываются огромным числом разнообразных факторов и условий, далеко не всегда выражаемых с количественной стороны. Все это делает каждую задачу, которая решается в управленческой сфере по-своему уникальной, не имеющей готового решения. Последовательное расчленение решаемой проблемы на частные подпроблемы является важным этапом системного анализа. Членение должно продолжаться до тех пор, пока не будет осуществлено разбиение на привычные, очевидные подпроблемы, решаемые отработанными приемами. Именно эта сторона системного анализа имеет большое практическое значение для создания управленческих решений.

Ведь совершенно недостаточно, исходя из общих целей, правильно определить задачи, стоящие перед органами управления конкретной организации на определенном этапе. Всегда возникают значительные затруднения при переходе к практическим формам и методам их решения. Если допускается разрыв между целями и средствами, то организация не сможет решить поставленные задачи. Тем самым неумение использовать приемы, посредством которых в единое целое увязываются цели и средства, приводит к неспособности менеджеров реализовать свое предназначение - добиваться достижения целей.

Методом системного анализа, направленным на обеспечение единства выбранной цели и средств ее достижения и является построение "дерева целей". Начинается оно с процедуры структуризации, расчленения основной цели на составные элементы, называемыми подцелями, каждая из которых является средством, направлением или этапом ее достижения. Затем каждая из подцелей в свою очередь рассматривается как цель и расчленяется на ксмпоненты. Любой из полученных элементов должен также рассматриваться как цель и раскладываться на составные части. Если все эти элементы представить графически, то получится так называемое "дерево целей", обращенное "кроной" вниз. При этом главная цель оказывается на верхнем уровне. Процесс расчленения следует вести до тех пор, пока на самом нижнем уровне "дерева" не окажутся средства, реализация которых не вызывает принципиальных трудностей и сомнений.

Данный метод обладает кажущейся простотой, и это может вызвать стремление использовать его, глубоко не овладев всеми его сторонами и особенностями, не приспосабливая его к разработке именно управленческих решений с учетом их специфики. На практике процесс структуризации осуществлять очень непросто, он требует особой строгости мышления, т. к. в реальных системах много неформальных отношений, сложных взаимодействий, которые трудно выделить и учесть.

Существенное достоинство указанного метода заключается в органическом единстве анализа и синтеза. Опыт показывает, что нередко организации пользуются в основном анализом в узком смысле этого слова, расчленением задач, проблемных ситуаций на составные части. Гораздо хуже дело обстоит с синтезом, для которого необходимо диалектическое мышление, определенная философская культура. Вместе с тем менеджмент требует синтетического, системного подхода, поскольку управление - это деятельность, которая в первую очередь направлена на объединение, на синтез интересов людей. Применение метода "дерева целей" служит соединению в процессе создания управленческого решения аналитической и синтетической работы. Сам процесс расчленения общей цели на подцели служит способом их объединения, т. к. выявляются не только отдельные компоненты, но и отношения между ними, связь с главной целью. Таким образом структуризация осуществляется одновременно с интеграцией.

Хотя дерево целей отражает структуры систем далеко не полностью, и заменить собой всю совокупность процедур системного анализа не может, но, вместе с тем, оно помогает наглядным образом выразить "целевой" подход к организации современного предприятия, что особенно важно в условиях динамичной среды, постоянно влияющей на цели предприятия.

1.1. Иерархические структуры и дерево целей

Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:

1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях;

2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне;

3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.

Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.

Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.

Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.

Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.

Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и не5 контролируемые нами факторы. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.

Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.

Помимо того, с помощью такого дерева в сложной цепи решений можно учитывать фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами.

Организационное проектирование, его предназначение и методы

контрольная работа

2.3 Метод структуризации целей

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Использование этого метода предполагает:

а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.

Анализ целей и организационных систем корпорации

Использование метода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки...

Методы моделирования сложных систем в организации

Данная методика отличается от предыдущих тем, что исследует задачи, формированные внутри компании, выставляя приоритетные задачи. В рамках методики исследуются функции, которые мы выявили в рамках собственной системы. Рис...

Во время системного анализа важно отделить систему от среды, с которой взаимодействует система. Это более полно отобразит состояние системы, поможет корректнее поставить задачу и грамотно наметить основные этапы достижения цели...

Основные методики структуризации целей и функций компании на примере ООО "Уно Моменто"

Методика структуризации целей и функций для систем, стремящихся к идеалу, была разработана Р.Акоффом и Ф.Эмери. Они предложили вынести на верхние уровни структуры целей для системы (в их терминологии - общины), стремящейся к идеалу, составляющие...

Основные принципы и методы исследования систем управления

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их...

Разработка стратегии развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО "Южно-Уральский СВЗ"

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности фирмы является выбор цели. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития фирмы, разрабатываются прогнозы и планы действий...

Роль целеполагания в менеджменте

Одна из наиболее старинных и до сих пор используемых процедур целевого управления - построение дерева целей и задач. Дерево целей - это схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи целей...

Система и методы формирования целей организации

Использование метода дерево целей производится в соеденении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки...

Стратегия предприятия и её особенности. Достоинства и недостатки стратегии

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей...

Структуризация

Два важных правила, которые нужно применять при структуризации. Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции. Правило 2...

Структуризация

При построении дерева бизнес-направлений встает вопрос, до какого уровня нужно опускаться при его декомпозиции. Особенно актуален данный вопрос для предприятий, имеющих большую номенклатуру продукции...

Сущность метода структуризации состоит в построении "дерева решений" путем многоэтапного экспертного опроса с использованием так называемой дельфийской процедуры. В результате проведения каждого этапа экспертного опроса формируются элементы одного уровня "дерева решений", производится их сравнительная оценка, отбрасываются элементы, не соответствующие принятым показателям отбора. Оставшиеся элементы подвергаются дальнейшей структуризации на более низком уровне. Такой подход дает возможность наиболее полно учесть и оценить все предложения экспертов. Каждый раз экспертам предлагаются для оценки элементы только одного уровня "дерева", что уменьшает размерность задачи и повышает обоснованность суждений экспертов. При таком подходе ускоряется процесс построения "дерева решений", так как по принятым показателям отбора элементы каждого уровня оценивают, а элементы, не соответствующие им, отбрасывают и не учитывают в дальнейшем рассмотрении.

Рассмотрим применение метода структуризации принятия решения на примере определения состава работ по новым проблемам научно-производственной организации (НПО) .

Требуется:

¨ оценить возможные пути решения проблемы, т.е. определить, какие конкретно научно-исследовательские и проектные работы и организационные мероприятия следует выполнить;

¨ оценить требуемые для этого ресурсы, т.е. время и стоимость решения проблемы.

Для сравнения вариантов решения научно-технической проблемы могут быть использованы, например, две группы количественных и качественных показателей, приведенные в табл. 7.11, 7.12.

Таблица 7.11.

Показатели оценки элементов "дерева решений"

На уровне подпроблем

Показатель	Возможные значения	Оценка (баллы)
Соответствие научному профилю НПО h (1)	Соответствует Не соответствует
Целенаправленность h (2)	Решает основную задачу проблемы Содействует решению проблемы наравне с другими подпроблемами Мало содействует решению проблемы
Новизна h (3)	Подпроблема представляет собой разработку нового объекта техники или научного исследования Подпроблема представляет собой усовершенствование существующего объекта техники или научного исследования
Внсдряемость h (4)	Результаты решения проблемы могут быть внедрены: в масштабах отрасли на нескольких предприятиях отрасли в конкретном НПО
Перспективность h (5)	Результаты решения подпроблемы послужат основой для новых НИР Результаты имеют значение только для решения данной проблемы

Таблица 7.12.

Показатели оценки элементов "дерева решений" на уровне НИР

Процедура структуризации проблемы и ее оценки предусматривает реализацию следующих этапов:

этап ] - определение и описание проблемы;

этап 2 - структуризация проблемы на уровне подпроблемы;

этап 3 - структуризация подпроблем на уровне тем научных исследований;

этап 4 - расчет технико-экономических характеристик элементов третьего уровня "дерева решений".

Определение и описание проблемы рассмотрены выше, поэтому перейдем к рассмотрению второго этапа.

Этап 2. Структуризация проблемы

на уровне подпроблемы

Шаг 1. Формируется группа экспертов таким образом, чтобы в ней были представители всех основных направлений работ в данном НПО. Эксперты знакомятся с проблемой и формируют направления исследований и разработок (подпроблемы), которые могут привести к решению рассматриваемой проблемы.

Шаг 2. Вычисляется коэффициент компетентности экспертов.

Каждый эксперт указывает степень своей информированности о проблеме по десятибалльной шкале и источники аргументации своего мнения. Аргументированность эксперта определяется в результате суммирования баллов по эталонной табл. 7.1.

Эксперт получает такую таблицу без цифр и отмечает (знаком) степень влияния каждого источника на его мнение. После наложения эталонной таблицы подсчитывается сумма баллов по всем источникам, отмеченным экспертами.

Шаг 3 . Составляется общий список подпроблем, представленных всеми экспертами (повторяющиеся исключаются). Вычисляется обобщенная экспертная оценка показателя соответствия j-й проблемы профилю НПО:

Если h j - (1) < ½, то j-я проблема исключается из дальнейшего рассмотрения.

Шаг 4. Получение от каждого эксперта оценки показателя целесообразности подпроблемы h (2) может принимать значения 100, 50, 10 (табл. 7.12). Для установления степени согласованности мнений экспертов о целесообразности выявленных проблем вычисляют коэффициент конкордации. Для этого эксперты ранжируют подпроблемы таким образом, что подпроблема, в наибольшей степени соответствующая решению проблемы, получает ранг, равный 1, следующая - ранг, равный 2, и т.д. Равнозначные, по мнению экспертов, подпроблемы получают ранг, равный среднеарифметическому значению. Степень согласованности мнений экспертов характеризуется коэффициентом конкордации w, который определяется по формулам:

где s - сумма квадратов отклонений сумм рангов, полученных j-м направлением исследований, от среднего арифметического сумм рангов, полученных всеми направлениями исследований;

п - количество экспертов;

т - число направлений;

r j - ранг, присвоенный i-м экспертом j-му направлению;

r̅ - оценка математического ожидания.

При наличии связанных рангов коэффициент конкордации (w) вычисляется так:

где Т i - показатель связанных рангов в i-й ранжировке;

Н i - число групп равных рангов в i-й ранжировке;

h K - число равных рангов в К-й. группе связанных рангов при ранжировании i-м экспертом.

Коэффициент конкордации w может принимать значения 0 £ w £ 1.

Если w < 0,5, то проводится повторное совещание экспертов для того, чтобы добиться одинакового понимания ими сущности подпроблем, при этом они могут изменить свой взгляд на подпроблему, и при пересчете значение w может увеличиться. Если w > 0,5, то переходим к следующему шагу.

Шаг 5. Вычисление обобщенной экспертной оценки показателя целенаправленности j-и подпроблемы h j - (2) :

где h j - (2) - оценка i-го эксперта показателя целесообразности j-й подпроблемы, который может принимать значение 100, 50, 10 (табл. 7.11).

Если h j - (2) < 30, т.е. большинство экспертов считают, что j -я подпроблема мало содействует решению проблемы, то она исключается из дальнейшего рассмотрения.

Шаг 6. Упорядочение экспертами значений коэффициентов новизны (h (3)), внедряемости (h (4)), перспективности (h (5)) в порядке убывания их значимости для выяснения, одинаков ли подход экспертов к оценке показателей. При этом вычисляется коэффициент конкордации для оценки данной проблемы, затем каждому из этих показателей назначаются весовые коэффициенты в долях единицы

Шаг 7. Вычисление среднего значения весовых коэффициентов для показателей новизны, внедряемости, перспективности ():

где l - номер показателя (l = 3, 4, 5);

q ij - весовой коэффициент показателя h (1) , даваемый i-м экспертом;

п - число экспертов.

Шаг 8. Оценка каждым экспертом подпроблемы по показателям h (3) , h (4) , h (5) , при этом h (3) , h (4) могут принимать значения 100, 50, 10, а h (5) принимает значения 100, 50 (см. табл. 7.11). Результаты опроса экспертов по показателям h (3) , h 4) , h (5) удобно представить в виде табл. 7.13, где х ijl - значение показателя h (1) , присваиваемое j-й подпроблеме i-м экспертом.

Шаг 9. Вычисление показателя уровня значимости (х̅ j), т.е. обобщенного значения оценки j-й подпроблемы по показателям h (3) , h (4) , h (5) . На этом шаге оценивается групповое мнение экспертов о значении j-й подпроблемы в решении проблемы в целом:

Таблица 7.13.

Оценки эксперта по показателям h (1)

где x̅ ̅ j -

q̅ ̅ j - среднее значение весовых коэффициентов для каждого показателя;

х ijl - значение показателя h (1) , присваиваемое j-й проблеме iм экспертом (100, 50, 10).

Шаг 10. Упорядочение в порядке убывания уровня значимости (x̅ jmax = 100, x̅ jmin = 10) и вычисление по каждой подпроблеме коэффициента важности К bj (в долях единицы). Коэффициент важности показывает относительную важность j-й проблемы для решения исходной проблемы, при его вычислении учитывается уровень значимости j-й подпроблемы и степень ее целенаправленности:

где x̅ ̅ j -- уровень значимости j-й подпроблемы;

h j - (2) - среднее значение экспертной оценки целенаправленности j-й подпроблемы.

Этап 3. Структуризация подпроблем на уровне

тем научных исследований

На данном этапе расчетов определяются элементы третьего уровня "дерева решений", т.е. непосредственно темы научных исследований. При этом возможно изменение состава экспертной группы. В нее включаются специалисты преимущественно тех областей деятельности, которые соответствуют выбранным для дальнейшего рассмотрения проблемам.

Шаг 1. Формирование экспертами по каждой j-й подпроблеме списка предполагаемых тем научных исследований и предполагаемых результатов. Эксперт может указывать темы научных исследований по одной или нескольким подпроблемам и оценивать К и, К а (коэффициенты информированности и аргументированности), как это делается в шаге 1 предыдущего этапа. Эти данные необходимы для определения коэффициента компетентности эксперта (см. шаг 2 предыдущего этапа). Кроме того, эксперт должен указать предполагаемого исполнителя (подразделение, ответственного исполнителя) по предложенным темам научных исследований.

Шаг 2. Анализ списка предлагаемых тем для выявления адекватных ожидаемым результатам и состава исполнителей для выявления адекватных исследованиям. В случае одинаковых по содержанию тем формулировка уточняется и в общий список тем включается одна из них.

Шаг 3. Оценка тем научных исследований по показателю целенаправленности (h (2)) К-й темы при решении j-й проблемы; h (2) может принимать значения 100, 50, 10 (табл. 7.11). Результаты опроса экспертов по показателю h (2> удобно представить в виде таблицы, где х ijk - значение показателя h <2) , присваиваемое К-й теме i-м экспертом по j-й подпроблеме (табл. 7.14).

Шаг 4. Определение групповой экспертной оценки целенаправленности К-й темы при решении j-й подпроблемы (A̅ jk):

где х (2) ijk - оценка целенаправленности К-й темы при решении j-й подпроблемы, данная i-м экспертом;

K i -- коэффициент компетентности i-го эксперта, нормированный к единице;

i - номер эксперта;

j - номер подпроблемы;

К - номер темы (К = 1, 2, ..., L);

A̅ jKmax = 100, A̅ jKmin = 10.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Цели организации декомпозируются (развертываются) в иерархическую структуру целей на высшем, среднем, нижнем уровнях, и эта иерархия целей является основой рационального построения функциональной и организационной структуры.

Алгоритмических (компьютерных) процедур перехода от системы целей к функциональной и организационной структуре разработать не представляется возможным, поскольку цели являются лишь одним из факторов формирования СУ (Евенко, 1978). Формулирование целей используется при исследовании функций, функциональной и организационной структур по следующим направлениям:

1) выделение основных, крупных блоков (служб, подразделений), каждый из которых должен быть ориентирован на обеспечение достижения миссии и целей организации;

2) проверка индивидуальности и общности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за единую цель и дублирования.

Исследование целей может быть выполнено в следующей последовательности по уровням управленческой иерархии:

1) уточнение миссии организации;

2) выявление формальных целей;

3) выявление неформальных (фактических) целей;

4) выяснение возможных расхождений с формальными целями и миссией организации;

5) построение дерева целей;

6) определение соответствия целей подразделений миссии и целям организации, последующее их уточнение и корректировка при необходимости;

7) определение и исследование факторов, способствующих и препятствующих достижению целей.

Последнее позволяет сформулировать необходимые меры и действия по устранению имеющихся помех. При исследовании целей используется графический метод и его разновидности (дерева целей, матрицы, таблицы, списки) .

31. Построение дерева взыимосвязей,

При прямых связях количество элементов по мере перехода на более низкие уровни дерева взаимосвязей всегда увеличивается (ветвление). При перекрестных же связях может иметь место уменьшение числа элементов (сужение).Перекрестные связи типичны при переходе от целевых уровней к уровням мероприятий и от уровня мероприятий к ресурсному уровню.

В процессе формирования дерева взаимосвязей в качестве признаков декомпозиции могут быть использованы:

1. Предметный - предполагает, что элементы дерева взаимосвязей разбиваются на элементы той же природы, только более дробные. Например, увеличение производства строительных материалов -на увеличение производства кирпича, сборного железобетона и т.д.

2. Функциональный - применяется для того, чтобы раскрыть содержание детализируемого элемента с точки зрения определения направлений действий по достижению целей данного элемента. Например, цель "повышение уровня хозяйственного руководства" можно детализировать на совершенствование планирования, организации, стимулирования и т.д.

3. Этапы воспроизводственного цикла (производство, распределение, обмен и потребление) или жизненного цикла технических объектов (НИОКР, внедрение в производство, производство, эксплуатация).

4. Этапы принятия решения.

5. Цели, мероприятия, ресурсы.

6. Исполнители - при использовании данного признака дерево взаимосвязей строится для участников реализации программы. Следует отметить, что такая декомпозиция может быть осуществлена косвенным образом при использовании предметного признака.

7. Составные элементы процесса производства: средства труда; отношение между людьми и средствами производства.

8. Составные компоненты материальной системы. Например, разработка автомобиля разбивается на разработку двигателя, кузова, системы подвески и т.д.

Использование в определенной последовательности данных признаков структуризации дает возможность, постепенно конкретизируя содержание элементов, добиться требуемого уровня детализации. При выборе последовательности необходимо, чтобы специфика объекта, его особенности были выявлены на более раннем этапе.

Глубина детализации элементов дерева взаимосвязей (число его уровней) в основном определяется целями исследования. При этом необходимо помнить, что ограниченное число уровней лишает дерево целей конкретности, а чрезмерная детализация делает его чрезвычайно сложным.

Страница
6

Независимо от классификации методов, видов анализа, классификации ИСУ можно выделить группу методов, которые наиболее часто используются в ИСУ.

Это: самообследование, беседа, интервьюирование, моментное наблюдение, фотография рабочего дня, анкетирование, изучение документации, функционально-стоимостной анализ, декомпозиция, сравнение, динамический метод, структуризация целей, экспертный метод, социологический, нормативный, параметрический, балансовый, метод аналогий, сетевой, творческих совещаний, морфологический анализ, графический и полиграфический методы.

Методы структуризации целей, нормативный, параметрический, корреляционный методы.

Метод структуризации целей.

Предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархии распределённых, взаимосвязанных и взаимообусловленных целей системы управления. Структурированные цели часто представляют графически в виде дерева целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого дерева осуществляется на основе дедуктивной логики использованием эвристических процедур. Оно (дерево) состоит и целей нескольких уровней: генеральная цель, главные цели (1-ый уровень), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели требуется реализовать соответственно более конкретные цели 1, 2-го уровней и так далее.

Обычно для построения дерева целей используются процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцели одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень цели, подцели следует формировать по определённому признаку декомпозиции процесса их достижения. А любую цель или подцель желательно относить обособленному организационно подразделению или исполнителю.

Нормативный метод.

Предусматривает использование совокупности определённых установленных нормативов, сравнение с которыми реальных показателей системы управления позволяет установить соответствие системы принятой концептуальной модели. Нормативы могут определить состав и содержание, функции, трудность их выполнения, типы оргструктуры системы управления и др.

Параметрический метод.

Основывается на количественном выражении исследуемых свойств и установлении взаимосвязей между элементами управляющей и управляемой подсистем. Это даёт возможность по фактическим данным определить форму зависимости взаимосвязанных параметров, их количественное выражение. Зависимости параметров м.б. функциональными, т.е. проявляемыми определённо и точно в каждом отдельном случайном наблюдении или корреляционными, определяемыми на основе методов математической статистики.

Корреляционный метод.

Один из экономико-математических методов исследования, позволяющий определить количественную взаимосвязь между несколькими параметрами исследуемой системы. Корреляционный метод является одним из методов математической статистики и корреляционная зависимость в отличии от функциональной может проявляться только в общем среднем случае, т.е. массе случаев или наблюдений.

Методы экспертных оценок.

Экспертные методы в исследовании систем управления.

Экспертные методы вначале использовались в основном в области науки и техники, а затем начали широко применяться в управлении и экономике. Сущность этих методов как при решении задач ИСУ, так и при использовании их в практике обобщённого мнения (суждения) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Это обобщённое мнение получается результате усреднения различными способами мнений специалистов-экспертов.

Методы экспертных оценок.

Это научные методы анализа сложных проблем. Эксперты проводят интуитивно-логический анализ проблемы с количественной оценкой суждений, с формальной обработкой результатов. Их обобщённое мнение, полученное в результате обработки индивидуальных оценок принимается как решение проблемы.

Эти методы предполагают организацию специальной процедуры получения информации, когда специалисты в области решаемой проблемы (эксперты) используют количественные методы как при организации процедуры экспертной оценки, так и при обработке её результатов.

Исследуемые или оцениваемые с помощью методов экспертных оценок объекты или явления различаются на основе признаков, характеристик, параметров, показателей. Как правило каждый показатель отражает некоторое свойство, характеристику объекта.

В общем случае это свойство м.б. измерено, отображено несколькими способами. В то же время какой бы из способов мы ни избрали, должны сохраняться неизменными некоторые соотношения значений показателей для различных объектов.

С каждым показателем связывается с одной стороны некоторая характеристика, остающаяся постоянной при любых допустимых способах его измерения. А с другой стороны множество преобразований перехода от допустимого способа измерения данного показателя к другому.

Если 2 показателя имеют совпадающие множества допустимых преобразований, то говорят, что показатели имеют шкалу одного типа.

Если допустимо преобразование: умножение на положительную константу, то соответствующая шкала называется «шкалой отношений».

Если к этому преобразованию можно дополнить следующее преобразование: добавить константу, такая шкала называется «шкалой интервалов».

Показатели, имеющие шкалу не менее совершенную, сем шкала интервалов, называются количественными. Могут встретиться показатели с т.н. номинальной шкалой. В этом случае устанавливаются только тождества или различия. Показатели с порядковыми шкалами принято называть качественными.

При классификации по признаку оценки предпочтений при принятии решений в настоящее время наиболее распространены метод рангов, метод непосредственного оценивания, метод сопоставлений. Он включает в себя 2 разновидности: парного сравнения и последовательного сравнения.

По методу рангов эксперт осуществляет ранжирование исследуемых объектов в зависимости от их относительной значимости, предпочтительности. Наиболее предпочтительному объекту обычно присваивается ранг первый, а наименее – последний ранг, равный по абсолютной величине числу рассматриваемых объектов.

Более точным такое рассмотрение объектов является при большом количестве объектов исследования и наоборот.

Метод позволяет определить место исследуемого объекта среди других объектов системы управления.

Достоинство: простота метода. Но он не позволяет с достаточной точностью ранжировать объекты, количество которых больше 15-20 и не позволяет ответить на вопрос, как далеко по значимости находятся исследуемые объекты друг от друга.

В практике ИСУ метод применяется достаточно часто, но при этом является вспомогательным.

Метод непосредственного оценивания.

Представляет собой рассмотрение исследуемых объектов в зависимости от их важности путём приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается, т.е. даётся оценка, в размере наибольшего количества баллов по принятой шкале. Наиболее распространён диапазон шкалы оценок от 0 до 1, от 0 до 10, от 0 до 100. В простейшем случае оценка м.б. 0 или 1.

Касса