Разработка предварительного описания содержания проекта - раздел Менеджмент, Руководство к Своду знании по управлению проектами Это Процесс, Необходимый Для Предварительного Общего Описания Проекта С Испол...

Таблица 3-2. Разработка предварительного содержания проекта: входы и выходы

3.2.2 Группа процессов планирования

Команда управления проектом использует группу процессов планирования и составляющие ее процессы и взаимодействия для планирования и управления успешным проектом в интересах организации. Цель группы процессов планирования - собрать информацию из нескольких источников, различных по уровню полноты и доверия. Процессы планирования разрабатывают план управления проектом. Эти процессы также обнаруживают, определяют и дорабатывают содержание и стоимость проекта и составляют расписание для операций проекта, которые будут предприняты в рамках проекта. По мере того как появляется новая информация по проекту, будут выявляться или исчезать дополнительные зависимости, требования, риски, возможности, допущения и ограничения. Из-за присущей управлению проектами многомерности в ходе проекта неоднократно возникает необходимость в дополнительном анализе, а значит и в возвращении к уже утвержденным процессам. По мере того как выявляются и осознаются новые характеристики и информация, касающиеся проекта, могут возникнуть необходимость в доработках. Значительные изменения, происходящие во время жизненного цикла проекта, приводят к необходимости пересмотреть один или несколько процессов планирования и, возможно, некоторые из процессов инициации.

Это затрагивает также и частоту итераций процессов планирования. Например, план управления проектом, разработанный в качестве выхода группы процессов планирования, будет фокусироваться на изучении всех аспектов содержания, технологий, рисков и затрат. Обновления, возникшие в связи с одобренными изменениями в течение исполнения проекта, в значительной степени влияют на отдельные части плана управления проектом. Обновления плана управления проектом обеспечивают большую точность по отношению требований к расписанию, затратам и ресурсам для достижения заданного содержания проекта в целом. Обновления могут ограничиваться операциями и проблемами, связанными с выполнением отдельной фазы. Такую постепенную детализацию плана управления проектом часто называют "планированием методом набегающей волны", подчеркивая этим, что планирование в этом случае представляет собой итеративный и непрерывный процесс (см. рис. 3-7).

При планировании проекта команда проекта должна вовлекать в этот процесс всех необходимых участников проекта, в зависимости от их влияния на проект и его результаты. Команда проекта должна использовать участников проекта при планировании проекта, так как у них имеются навыки и знания, которые могут способствовать разработке плана управления проектом и вспомогательных планов. Команда проекта должна создать окружение, в котором участники проекта могли бы содействовать проекту.

Так как процесс обратной связи и уточнения не может продолжаться бесконечно, установленные организацией процедуры определяют, когда планирование заканчивается. На эти процедуры может влиять сущность проекта, установленные границы проекта, соответствующие операции по мониторингу и управлению, а также окружение, в котором будет исполняться проект.

Взаимодействия между процессами в рамках группы процессов планирования зависят от характера проекта. Например, в некоторых проектах не будет никакого или почти никакого риска до тех пор, пока основная часть планирования не будет завершена. В этот момент команда проекта может осознать, что стоимость и расписание проекта составлены очень агрессивно, а риск на самом деле значительно выше, чем считалось ранее. Результаты итераций документируются как уточнения к плану управления проектом.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
46 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Примечание: На диаграмме показаны не все взаимодействия между процессами и не все

потоки данных между процессами. Рисунок 3-7. Группа процессов планирования

Группа процессов планирования способствует планированию проекта путем нескольких процессов. В нижеприведенном списке указываются процессы, к которым команда проекта должна обратиться, чтобы решить нужно ли их выполнять, и если да, то кем. В группу процессов планирования входят следующие процессы управления проектами:

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Глава 3 - Процессы управления проектом

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Руководство к Своду знании по управлению проектами

На сайте сайт читайте: "руководство к своду знании по управлению проектами"

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Описание содержания проекта представляет собой формулировку проекта – что необходимо сделать.

• Цели проекта и продукта
• Требования к продукту или услуге и их характеристики
• Критерии приемки продукта
• Границы проекта
• Требования и результаты поставки проекта
• Ограничения проекта
• Допущения проекта
• Первоначальная организация проекта
• Первоначально сформулированные риски
• Контрольные события расписания (план по вехам)
• Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР)
• Смета расходов с указанием порядка величин
• Требования к управлению конфигурацией проекта
• Требования к одобрению

План по вехам

С учетом намеченных целей определяются ключевые события проекта, которые часто называют его вехами. Вехи играют роль контрольных точек. Их используют в качестве меры выполнения плана работ. Прохождение вех означает достижение промежуточных целей. План по вехам используется высшим руководством проекта для ознакомления с проектом, оценки общего объема работ, отслеживания состояния проектной деятельности.

Веха проекта характеризуется завершением и утверждением одного или нескольких промежуточных результатов.

Прохождение вех подразумевает сдачу промежуточных результатов и переход от одной фазы к другой.

Спонсор, заказчик и другие участники проекта часто жестко привязывают вехи проекта к определенным датам, вследствие чего устанавливаются крайние сроки получения промежуточных результатов.

Задание : Разработайте план по вехам, составив список вех проекта и ожидаемые даты их достижения.

Основы планирования и проектирования при оформлении проекта

Планирование проекта нацелено на разработку плана проекта, в котором определены и документированы все действия, необходимые для достижения целей проекта. План проекта нужен для координации деятельности всех участников проекта. Целостный план задает порядок выполнения всех работ. Он описывает, что, кто, как и когда будет делать. Началом этого этапа становится определение системы логически взаимосвязанных результатов и назначение ответственных за эти результаты. Далее определяются перечни и взаимосвязи необходимых операций. Для каждой операции определяются необходимые ресурсы (люди, оборудование, материалы). Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже было разработано. Иногда возникает необходимость повторно пересматривать и содержание, и порядок уже намеченных работ. В конце успешно пройденного этапа планирования проектная документация объединяется в единый документ - план проекта. Утверждение плана означает возможность перехода к этапу исполнения.

Содержание проекта – укрупненный план проекта - разрабатывается руководителем проекта совместно с командой управления проектом. Документ подтверждает готовность Руководителя проекта (РП) выполнить данный проект. Содержание этого документа зависит от области приложения и сложности проекта и может включать в себя все или некоторые из перечисленных элементов. Предварительное описание содержания проекта разрабатывается на основе Устава проекта, технико-экономического обоснования (ТЭО), содержания работ по проекту. Описание содержания проекта представляет собой детализацию того, что необходимо сделать для достижения цели, и определяет, какая методология будет использована при внедрении ИС. Согласно PMBoK, процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и, связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием. Содержание проекта на этом этапе не так уж сильно детализировано и будет последовательно прорабатываться по мере развертывания плана проекта. Детализация содержания проекта должна все же быть достаточной для того, чтобы его можно было использовать для планирования

Предварительное описание содержания проекта включает в себя:

Цели проекта. Цели и задачи проекта определяют, что должно быть выполнено для достижения успешного завершения проекта. Цели проекта должны быть согласованы с целями компании и стратегическим планом развития компании на 3-5 лет. При этом цели должны быть:

Конкретные (Specific) – позволяющие сформировать расписание проекта;

Измеримые (Measurable)– позволяющие качественно (или количественно) оценить, что результат получен;

Достижимые (Achievable)– принципиально реализуемые Исполнителем в рамках проекта, с учетом декларируемой помощи со стороны Заказчика;

Приносящие результат (Relevant) - соответствуют ожидаемой Заказчиком пользе;

Ограниченные во времени (Time-bound) – реализуемые в ожидаемые Заказчиком временные в рамках проекта.

В таблице 1 приведен пример документирования целей проекта и критериев их достижения

Таблица 1

Цели Проекта и критерии их достижения (фрагмент).

	Цель	Критерий	Значение
	Реализация стандартных процессов управления персоналом ОАО «Заказчик» согласно принятым на предприятии Положениям	наличие автоматизации процессов управления персоналом с использованием SAP ERP HCM	список процессов
	Формирование отчетности (в т.ч. приказов) в области управления персоналом в соответствии с принятыми на предприятии нормативами и законодательством РФ	возможность получения унифицированных и специфичных форм отчетности	список документов и необходимых форм

Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР). Планирование содержания проекта начинается с разработки укрупненной схемы индивидуальных порций работы, выполнение которых необходимо для завершения проекта. Такую схему называют иерархической структурой работ (ИСР) или структурой декомпозиции работ (СДР) Иерархическая структура работ проекта - модель, раскрывающая проект уровнем за уровнем до такой степени детализации, которая необходима для эффективного планирования и контроля проекта. Модель может быть выполнена графически, в виде древовидной структуры или в виде словесного описания. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. На рисунке 2 представлен пример ИСР, выполненной в виде древовидной структуры

Рис.2 Пример ИСР, выполненной в виде древовидной структуры

Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта. ИСР разбивается на пакеты работ. Для разработки ИСР следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть также разбит на некоторое число подпроектов. Так, следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации, который называется уровнем паке тов работ - самый нижний уровень управления, которым принадлежит менеджеру проекта. Пакеты работ разбиваются на работы, которые должны быть выполнены для завершения проекта.

В таблице 2 представлен пример фрагмента списка работ проекта.

Таблица 2

Фрагмент списка работ проекта

Работы проекта

Управление разработкой документов проекта и орг. поддержкой

Разработка орг. структуры, составление функций, схем необходимых коммуникаций, регламентов, необходимых для работы проекта. Коммуникация со структурами Программы.

Консультации по оргподдержке и разработке документов проекта

Ответственность за каждую такую элементарную работу должна быть закреплена за одним из членов команды проекта. Иерархическая структура работ является центральным местом в планировании проекта, позволяющая определить ролевой состав команды проекта, оценить стоимость и составить расписание проекта.

Календарный план работ. Календарный план работ разрабатывается на основе контрольные события Устава и укрупненной Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР). Календарный плана работ выполнить в программе Microsoft Project и представить в виде рисунка . Пример укрупненного содержания календарного плана приведен ниже в таблице 3

Таблица 3.

Укрупненный Календарный план работ

	Этапы Проекта и контрольные события	Срок начала	Срок завершения
	Этап 1. Подготовка Проекта	02.09.2013	15.10.2013
	Утверждение Устава проекта
	Утверждение Технико-экономического обоснования проекта
	Утверждение Содержания проекта
	Этап 2. Концептуальное проектирование	16.10.2013	25.12.2014
	Утверждение Концептуального проекта
	Этап 3. Реализация и тестирование	20.12.2014	11.03.2014
	Завершение настроек прототипа
	Утверждение плана тестирования
	Этап 4. Подготовка к промышленной эксплуатации	01.03.2014	28.04.2014
	Утверждение плана обучения пользователей
	Завершение переноса данных

Требования к продукту или услуге и их характеристики. Описывают характеристики продукта, услуги или результата, для создания которых предпринят проект. Характеристики к продукту/услуге менее детализированы на ранних фазах проекта и становятся более подробными на поздних фазах по мере постепенного уточнения характеристик продукта.

Критерии приемки продукта представляют собой набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества. Пример документирования критериев приемки приведен на рисунке 3.

Сдача-приемка этапов выполненных работ осуществляется по предъявлении Системы и комплектов соответствующей документации и завершается оформлением акта сдачи-приемки. Испытания Системы должны быть проведены на основании соответствующих программ и методик испытаний. Проведение предварительных испытаний заканчивается оформлением акта о приемке Системы в опытную эксплуатацию с приложением к нему протоколов испытаний. Замечания по недостаткам, выявленным в процессе опытной эксплуатации, регистрируются Заказчиком и направляются Исполнителю. Исполнитель организует устранение недостатков и информирование представителей Заказчика об их устранении. После завершения опытной эксплуатации и устранения выявленных недостатков, представители Заказчика и Исполнителя составляют отчет о проведении опытной эксплуатации, в котором отражаются выявленные в этот период недостатки и результаты их устранения. По оформлении отчета о проведении опытной эксплуатации Исполнитель предъявляет Систему к окончательной приемке. Окончательная приемка Системы в эксплуатацию проводится комиссией, назначаемой Заказчиком, с участием представителей Исполнителя. Результаты проведенных испытаний оформляются в виде протокола, содержащего: перечень контрольных заданий с указанием для каждого из них следующих сведений: проверяемое функциональное требование; уровень важности; результат испытания; дополнительную информацию; состав приемочной комиссии. На основании протокола принимается решение об устранении замечаний, либо оформляется акт приемки-сдачи Системы в эксплуатацию

Рис. 3. Пример документирования критериев приемки (фрагмент)

Окружение проекта. В состав окружения проекта входят:

Заинтересованные стороны проекта (подразделения и специалисты, на которых наибольшее влияние оказывают результаты проекта, контрагенты предприятия…)

Факторы окружения (характеристики организации, степень знакомства с используемыми технологиями, квалификация сотрудников…)

Ниже приведен пример документирования окружения проекта

При реализации системы Исполнитель обязан учитывать ограничения, накладываемые: Организационной структурой Компании В системе должны быть отражены организационная структура и иерархия штатных должностей в полном соответствии с принятым в Компании Положением о структуре Компании. Корпоративной культурой (в соответствии с Положением о внутреннем трудовом распорядке) Стороны обязаны выполнять условия Соглашения о неразглашении конфиденциальной информации, подписанного 06.09.2013 г. Данные обязательства действуют и после прекращения действия Договора или его расторжения. Корпоративный язык – русский, поэтому язык ведения проекта и проектной документации – русский. Работы по проекту выполняются сотрудниками Исполнителя или Субподрядчика на территории Заказчика и/или на территории Исполнителя/Субподрядчика. Начало рабочего дня для членов рабочей группы проекта – 9 часов 00 минут, окончание рабочего дня – 18 часов 00 минут, длительность обеденного перерыва – 1 час в интервале времени с 12:00 до 15:00. Руководители проекта от Заказчика и Исполнителя имеют право изменять режим работы для привлекаемых к проекту сотрудников при условии взаимного согласования таких изменений

Рис.4.6. Пример документирования окружения проекта (фрагмент)

Критические факторы успеха проекта внедрения ИС (примеры):

Прямое участие в проекте ведущих топ – менеджеров компании;

Выделение персонала организации в соответствии с согласованным планом работ;

Точно определенные рамки проекта;

Квалификация персонала проекта;

Обучение членов команды и пользователей;

Четкое распределение ролей и ответственности

Проработанный рабочий план

Границы проекта. Определяют в целом то, что включается в проект. Явно указывают, что не включается в проект, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект. В таблице 4 приведен пример документирования границ проекта.

Таблица 4

Границы проекта (фрагмент).

Раздел функциональности	Процессы, не подлежащие реализации
Организационный менеджмент	Формирование фонда заработной платы по специфичным методикам Система оповещения по функциям Управления персоналом в целом Ведение аттестации рабочих мест, вредных условий труда
Администрирование персонала	Ведение параллельных данных на английском языке
Учет рабочего времени	Фактический учет рабочего времени (будет использоваться негативный учет) Учет рабочего времени по заказам/объектам Учет работы во вредных условиях
Расчет зарплаты	Сдельная система оплаты труда

Результаты поставки проекта. Результаты поставки включают в себя как выходы, к которым относятся создаваемые проектом продукт или услуга, так и побочные результаты, такие как отчеты и документация по управлению проектом. В зависимости от описания содержания проекта результаты поставки могут быть описаны в обобщенном или детализированном виде.

Предположения (д опущения) проекта. – это ряд факторов, влияющих на проект, значения который являются неопределенными. В момент инициации проекта очень важно выделить как можно больше предположений и потенциальный эффект этих предположений в случае, если они окажутся ложными, и документировать их.

Пример документирования допущений представлен на рисунке 5

Генеральным подрядчиком по Проекту является ОАО «Исполнитель», Исполнитель вправе привлекать для выполнения определенных работ сторонних исполнителей. Компания создает Управляющий комитет, который работает на регулярной основе для обеспечения стратегического управления, контроля состояния проекта, решения спорных вопросов и, при необходимости, оценки возможных изменений объема внедрения. Для контроля реализации Проекта проводятся заседания Оперативного совета и Управляющего комитета Проекта. Периодичность заседания Оперативного совета Проекта – не реже 1 раза в 2 недели, в случае нарушения сроков Проекта – не реже 1 раза в неделю, в случае существенного нарушения сроков (более 1 месяца) – не реже 2 раз в неделю. Периодичность заседания Управляющего комитета Проекта – не реже 1 раза в месяц, в случае нарушения сроков Проекта – не реже 1 раза в 2 недели, в случае существенного нарушения сроков (более 1 месяца) – не реже 1 раза в неделю. Члены проектной команды компании посещают рекомендованные ОАО «Исполнитель» курсы обучения, как это описано в прилагаемом плане обучения проектной команды. Оценка затрат на обучение сделана при условии использования стандартных курсов обучение в учебном центре ОАО «Исполнитель». Оценка затрат не включает транспортные расходы и прочие расходы, связанные с обучением проектной команды компании.

Рис.5. Пример документирования допущений

Ограничения проекта. Ограничения – это условия, влияющие или определяющие действия команды. Ограничения проекта определяются в процессе инициации. Ограничения могут быть техническими, физическими, ресурсными или другими. Возможны ограничения на бюджет проекта, ограничение на качество продукта, ограничение на время и технологии. Примером ограничения могут служить непродуктивные плановые операции, частота и продолжительность которых, как правило, указывается в контракте или в корпоративных правилах исполняющей организации (проверка, редактирование отправка документов). Детализация ограничений при описании содержания выше, чем в Уставе проекта.

Определение ролей проекта выполняется также на основании ИСР. К столбцу таблицы 2 «работы проекта» добавляется столбец «роли проекта» (таблица 4)

Таблица 4

Определение ролей проекта

Работы проекта	Роли
Контроль работ со стороны Заказчика. Управление взаимоотношениями со структурами Заказчика.
Руководство Проектом создания ИС, контроль осуществления работ. Управление рисками, проблемами, открытыми вопросами; их эскалация на уровень Программы	Руководитель Проекта создания ИС
Оперативное управление работами проекта; Планирование и бюджетирование работ; Управление взаимоотношениями с субподрядными организациями	Заместитель Руководителя проекта создания ИС
Контроль работ со стороны Заказчика. Согласование организационных решений.	Руководитель группы
Управление разработкой документов проекта и оргподдержкой	Руководитель группы
Разработка оргструктуры, составление ф-ций, схем необходимых коммуникаций, регламентов, необходимых для работы проекта. Коммуникация со структурами Программы.	Сотрудник Группы
Консультант по оргподдержке и разработке документов проекта	Сотрудник Группы

Совмещение таблицы ролей с календарным планом позволит составить план занятости персонала.

Первоначально сформулированные риски. Параллельно разработке содержания проекта проводят разработку рисков. Риск проекта – неопределенное событие или условие, которое может повлиять как положительно , так и отрицательно на результаты и цели проекта

Первоначальные риски формулируются на основании допущений, приведенных в Уставе проекта. На этапе разработки предварительного содержания проекта оценка риска проводится на уровне порядка величин, что позволяет определять осуществимость проекта. Пример рисков ИТ проекта:

Консервативность пользователей и неприятие новой системы.

Сложность эксплуатации системы.

Умножение вариантов течения бизнеса. Руководство компании должно понимать, что реализация множества решений приведет к увеличению объема работ по внедрению проекта и, таким образом, к неэффективному расходованию временных и других ресурсов.

Несвоевременность разработки интерфейсов, обеспечивающих связь SAP ERP с внешними системами.

Незнание методологии.

Невнимание Управляющего совета и руководства компании.

Уход членов проектной группы до конца проекта.

Изменения структуры компании и/или методов ведения бизнеса.

Нехватка выделенного бюджета.

Растяжение сроков внедрения Проекта.

Смета расходов с указанием порядка величин

Смета расходов проекта представляет собой ожидаемую стоимость проекта разбитую по статьям расходов Сметная стоимость расходов определяется на основание ИСР. Представьте сформированный в Microsoft Project затраты по этапам выполнения работ, а также общий бюджет проекта.

Требования к управлению конфигурацией проекта

Описывают уровень управления конфигурацией и изменениями, реализуемых в проекте.

Требования к одобрению.

Определяют требования к одобрению, применяющиеся к таким элементам, как цели проекта, результаты поставки проекта, документы и работа.

Спецификации проекта . Определяют спецификации, которым должен соответствовать проект.

Основные результаты и критерии успеха .

Результаты проекта – это продукт или услуга, получаемые в рамках выполнения проекта или решения конкретной задачи . Пример документирования результатов приведен ниже (рис.6).

В ходе реализации Проекта предполагается достичь следующих результатов: Сконфигурированный в соответствии с функциональным, организационным, техническим объемами внедрения прототип информационной Системы по реализации задач управления персоналом на основе решений программного обеспечения SAP ERP. Обученные члены проектной группы Заказчика и конечные пользователей по использованию информационной Системы по реализации задач управления персоналом. Пользовательские инструкции для сотрудников Департамента управления персоналом и организационного планирования ОАО «Заказчик» в соответствии с функциональным и организационным объемами внедрения.

Рис.6. Результаты проекта (фрагмент)

Критерий успеха – набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества

Заинтересованность и поддержка руководства, в первую очередь первого руководителя предприятия и других ключевых менеджеров;

Наличие спонсора проекта и его активное участие в реализации проекта;

Наличие гибкой и эффективной системы мотивации (финансовой, нематериальной и др.) для руководителей и сотрудников проектных групп;

Четко определенный и стабильный объем проекта;

Максимальное использование стандартных решений, реализованных в системе на основе многолетнего опыта внедрения и лучших мировых практик;

Выделение в проектную команду компетентных, обученных и заинтересованных пользователей;

Наличие необходимой инфраструктуры, включая серверы, сетевое оборудование и рабочие места для функционирования системы, так и обеспечение условий (отдельного помещения с оборудованными рабочими местами, оргтехникой) для работы проектной группы;

Оперативное принятие решений по проекту;

Наличие четких процедур и стандартов управления проектом и реализации решений.

Процедуры Управления проектом

Проектные процедуры регламентируют порядок проведение мероприятий в ходе проекта и обязательны для выполнения всеми членами объединенной рабочей группы.

План управления проектом

Процесс разработки Плана управления проектом относится к группе процессов планирования.

План управления проектом объединяет следующие планы:

План управления содержанием.

План управления расписанием.

План управления стоимостью.

План управления качеством.

План управления обеспечения проекта персоналом.

План управления коммуникациями проекта.

План управления рисками.

План управления поставками.

План управления изменениями.

Интеграция (от лат. Integer - полный, цельный, ненарушенный) - процесс (действие), имеющий своим результатом целостность, объединение, созидание, восстановление единства.

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, комбинирования, унификации и координации различных процессов и операций по управлению проектами в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия; эти характеристики являются ключевыми для выполнения проекта, успешного удовлетворения требований заказчика и участников проекта, а также управления ожиданиями.

Процессы управления интеграцией проекта включают в себя следующие элементы:

Разработка Устава проекта - разработка Устава проекта, формально авторизующего проект или фазу проекта.

Разработка предварительного описания содержания проекта - разработка

предварительного описания содержания проекта, включающего в себя самое общее изложение содержания.

Разработка плана управления проектом - документирование операций, необходимых для определения, подготовки и интеграции всех вспомогательных планов в один план управления проектами и их координации.

Разработка Устава проекта

Устав - свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определенной сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения.

Устав проекта является документом, формально авторизующим проект.

Устав проекта внедрения производства карданного вала на предприятии ООО "АТАКА"

Название Проекта: Внедрения производства карданного вала на предприятии ООО "АТАКА"
Подразделение:	Проект будет осуществляться предприятием
Руководитель Проекта:
Кураторы Проекта:	Директор предприятия, Соколик Н.В., менеджер по продажам, Желомуд Ю.А.
Владелец Процесса:	Директор предприятия ООО "АТАКА", Соколик Н.В.
Рабочая группа Проекта:	Директор, Соколик Н. В.; Менеджер по продажам, Желомуд Ю. А.; Бухгалтер Федота В. К.; Юрист, Шварц В.В.
Описание Проекта: Предприятие ООО "АТАКА" решает создать совершенно новый продукт с применением унифицированных деталей, с высокой степенью ремонтопригодности. Данный проект является выгодным, т.к предприятие при успешном его завершении становится монополистом по продаже карданных валов. Данный проект является необходимым и полезным, т.к при его реализации предприятие в условиях кризиса получит новые возможности для своей коммерческой деятельности, а значит, получит дополнительную прибыль.
Цели/Планируемые результаты Цели данного проекта: Данный проект очень актуален, как для государства, так и для предприятия в целом. Ведь при его успешной реализации государство, для "Укрзалізниці" сможет заказывать карданные валы по цене на 20% ниже, чем до этого предоставляла РФ. А предприятие ООО "АТАКА" со своей стороны получит значительную дополнительную прибыль и хорошую репутацию среди своих клиентов. Планируемые результаты проекта: По данным статистики в современных рыночных условиях спрос на карданный вал, на рынке деталей для железнодорожного подвижного состава составляет в среднем около 9-10 штук в год.
Предполагаемые доходы: Предприятие ООО "АТАКА" провело собственное исследование, в ходе которого выяснилось, что заявок на карданные валы, конкретно у данного предприятия поступало коло 10-15 шт. в год. Поэтому по приблизительным подсчетам планируемая прибыль подсчитана из расчета 9700 грн. за одно изделие: 9700*15=145500 грн.
Статьи затрат по проекту: Командировка в мотор-вагонное депо - 800,00 грн. Разработка технической документации на карданный вал - 27 000,00 грн. Производство опытного образца карданного вала - 70 000,00 грн. Получение сертификата - 300,00 грн. Суммарные затраты по проекту составляют: 162500,00 грн.
Ограничения по проекту: Начало проекта: 15.02.2010г. Окончание: 20.11.2012г.
Риск в реализации данного проекта заключается в том, что в процессе испытаний заказчик (в данном случаем "Укрзалізниця") потребует внести изменения в конструкцию вала. В связи с этим процесс внедрения в производство может затянуться на неопределенный срок с увеличением материальных затрат. Также необходимо отслеживать ситуацию на рынке, чтобы исключить опережение конкурентами в реализации данного проекта, в том числе и из-за утечки коммерческой информации о разработке. Возможен риск изменения в политической жизни страны, например приход к власти новой политической силы, которая направит финансовые потоки бюджета на развитие других отраслей, вследствие чего предполагаемый заказчик, не сможет заказать продукцию за неимением средств.
Этапы Проекта		Дата окончания
1. Анализ технического состояния парка дизель - поездов ДР-1А в Украине и составление перечня остродефицитных запчастей. 2. Оценка возможностей фирмы в производстве запчастей из данного перечня. 3. Предварительный экономический расчет материалов и трудовых затрат и предполагаемых доходов. 4. Заключение договоров на разработку, согласование технической документации и контроль исполнения. 5. Передача технической документации на завод и подготовка производства. 6. Сертификация. 7. Окончание и подведение итогов данного проекта.	Командировка в мотор-вагонное депо Сбор и анализ информации Составление отчета Командировки Выбор объекта для производства Заключение договора с заказчиком на производство Составление сметы затрат Предоставление отчета директору предприятия Согласование сметы с заказчиком Заключение договора на разработку конструкторской документации Сбор документов Передача документов Разработка технической документации на карданный вал Согласование технической документации с заказчиком Передача технической документации на завод Производство опытного образца Испытания опытного образца Передача заказчику Сбор документов Передача документов в органы сертификации Получение сертификата Составление выводов по разработанному проекту Передача в серийное производство Завершение проекта
Документ подготовлен: Исполнитель, Соколик А.Н.
Дата последнего изменения: 15.03.2010 г
Утверждено: Директор предприятия Соколик Н.В. Менеджер по продажам Желомуд Ю.А. Бухгалтер Федота В.К. Юрист Шварц В.В.

Разработка предварительного описания содержания проекта

Процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием.

Данный проект предлагается директором предприятия для увеличения числа клиентов, получения дополнительной прибыли, завоевания новых более высоких конкурентных позиций.

Управлять данным проектом будет сам директор, Соколик Н.В. помогать ему в этом будет менеджер по продажам Желомуд Ю.А.

Управление содержанием проекта

Курс «Управление проектами»

Раздел стандарта PMBoK №5

Лектор: Рылов Всеволод Юрьевич, консультант, директор, старший преподаватель

Цели лекции

• Определение содержания проекта и основных документов по содержанию

• Планирование содержания проекта

• Формулировка содержания проекта и/или продукта

• Принципы построения Иерархической Структуры Работ (ИСР) и словаря ИСР

• Управление содержанием проекта

• Включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта

• Непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект

Управление содержанием проекта - введение

• PMI PMBOK 2004 (разделы 5.x):

• Планирование содержания
• Определение содержания
• Создание ИСР (иерархической структуры работ)
• Подтверждение содержания
• Управление содержанием

• Процессы взаимодействуют друг с другом, с процессами других областей знаний

• Каждый процесс происходит в каждом проекте минимум один раз в одной или нескольких фазах проекта

Проекты и продукты

• Содержание продукта - свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат

• Содержание проекта - работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями

• Мы рассматриваем процессы управления содержанием проекта

Планирование содержания

• Для каждого проекта требуется совокупность:

• Инструментов
• Источников данных
• Методологий
• Процессов и процедур
• Прочих факторов

• Важно обеспечить соразмерность трудозатрат на операции по управлению содержанием проекта размеру, сложности и важности проекта

Планирование содержания

• План управления содержанием проекта является инструментом планирования, описывающим:

• как проектная команда будет формулировать содержание проекта
• как будет разрабатываться подробное описание содержания проекта
• способы определения и разработки иерархической структуры работ (ИСР)
• методы проверки и контроля за содержанием проекта

Планирование содержания - контекст

• Факторы внешней среды предприятия

• Культура, инфраструктура, инструменты
• Человеческие ресурсы, политика в отношении персонала и ситуация на рынке
• Формальные и неформальные правила действующие в компании
• Процедуры и регламенты регулирующие деятельность по планированию содержания
• Историческая информация о предыдущих проектах

Планирование содержания: входы

• Устав проекта

• документ формально авторизующий и обосновывающий проект

• Предварительное описание содержания проекта

• описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги

• План управления проектом

• определяет, как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект

Планирование содержания: инструменты и методы

• Экспертная оценка

• Оценка того, как в равноценных проектах произведено управление содержанием

• Шаблоны формы стандарты

• Шаблоны ИСР
• Шаблон плана управления содержанием
• Формы управления изменением содержания

Планирование содержания: выходы, результаты

• План управления содержанием

• Процесс подготовки подробного описания содержания
• Процесс создания ИСР, определение способов поддержания и одобрения ИСР
• Процесс формальной процедуры верификации и приемки завершенных результатов поставки проекта
• Процесс, контролирующий обработку запросов на изменение в подробном описании содержания проекта, связанный с процессом общего управления изменениями

Определение содержания

• Подготовка подробного описания содержания проекта - ключевая составляющая успеха проекта

• Основывается на предварительном описании содержания проекта, потребностях, пожеланиях и ожиданиях участников проекта

• Формулирует требования, допущения и ограничения

• Допущения и ограничения обязательно должны анализироваться на полноту и непротиворечивость , а при необходимости - дополняться

Определение содержания - контекст

Определение содержания: входы

• Активы организационного процесса

• правила, регламенты, инструкции

• Устав проекта (либо аналогичный набор сведений)

• Предварительное описание содержания (либо эквивалентный по информационной емкости документ)

• План управления содержанием

• Одобренные запросы на изменения

• влияют на содержание, качество, смету, расписание проекта
• часто идентифицируются и одобряются

Определение содержания: инструменты и методы

• Анализ продукта

• Преобразование целей продукта в материальные результаты поставки и требования
• Иерархическая структура продукта
• Системный анализ и инжиниринг
• Метод оптимизации выгод
• Анализ стоимости
• Функциональный анализ

• Выявление альтернатив

• Методы общего менеджмента (peer-review и т.д.)
• Мозговой штурм

• Описание содержания проекта

• Описывает результаты поставки проекта
• Работы, необходимые для создания этих результатов поставки
• Дает общее представление о проекте всем его участникам
• Регламентирует рамки проекта , что позволяет определить контекст поступивших запросов на изменения (попадают ли они в заранее определенные границы проекта)
• Является базой для планирования и определения работ, управления содержанием проекта

Описание содержания проекта

• Цели проекта (обязательно измеримые)

• атрибуты, единицы измерения, абсолютные либо относительные значения

• Определение содержания продукта

• детализируются по мере уточнения характеристик продукта

• Требования к проекту

• условия и возможности результатов поставки
• определен приоритет

• Границы проекта

• часто явно указывают на то, что не включается в продукт, услугу или иной результат

Описание содержания проекта

• Результаты поставки проекта

• Продукты, услуги, побочные результаты, отчеты и документация

• Критерии приемки проекта

• Ограничения проекта

• Утвержденный предварительный бюджет
• Контрольные события расписания
• Условия контракта

• Допущения проекта

• Факторы, влияющие на содержание проекта
• Потенциальный эффект «ложных» допущений

Описание содержания проекта

• Определение первоначальной команды проекта

• Изначально сформулированные риски

• Ограничения финансирования

• Сметную стоимость

• Ожидаемое значение
• Модификатор точности

• Требования к управлению конфигурацией

• Дополнительные спецификации и стандарты

• Требования к одобрению

• Целей, результатов поставки, документов

Определение содержания: выходы, результаты

• Запрошенные изменения

• Вырабатываются уже на стадии определения содержания
• Могут затрагивать план управления проектом и его вспомогательные планы
• Обрабатываются в рамках процесса общего управления изменениями

• (обновленный)

• Включение одобренных запросов на изменение (и связанные с этим работы)

Создание иерархической структуры работ (ИСР)

• ИСР – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки

• Подразделяет работы проекта на более мелкие и управляемые части

• Для низших элементов ИСР (пакетов работ) можно определять график выполнения, сметную стоимость осуществлять контроль и наблюдение за ними

Создание ИСР - контекст

Создание ИСР: входы

• Активы организационного процесса

• Описание содержания проекта

• План управления содержанием проекта

• Одобренные запросы на изменения

• Документированные, авторизованные изменения, изменяющие или оговаривающие содержание проекта
• Одобренные запросы на изменение могут также изменять внутренние правила, планы управления проектом, процедуры, затраты или бюджет, а также расписания

• Шаблоны ИСР

• ИСР предыдущего проекта часто могут служить шаблоном для нового проекта (схожесть жизненных циклов, результатов поставки и т.д.)
• В многих областях проектной деятельности существуют стандартные шаблоны которые могут быть взяты за основу при формировании ИСР конкретного проекта

Создание ИСР: инструменты и методы

• Декомпозиция

• Это разделение результатов поставки проекта на более мелкие и более управляемые элементы; декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и результаты поставки не определяются на уровне пакетов работ
• Уровень пакетов работ является низшим и представляет собой точку, в которой стоимость и график работ могут быть оценены с достаточной степенью достоверности. Уровень детализации пакетов работ будет варьироваться в зависимости от размера и сложности проекта

Создание ИСР: инструменты и методы

Декомпозиция работ

• Декомпозиция всей совокупности проектных работ обычно включает в себя следующие операции:

• Определение результатов поставки и работ для их достижения
• Структурирование и организация ИСР
• Разбиение верхних уровней ИСР на детализированные элементы нижних уровней
• Разработка и присвоение идентификационных кодов элементам ИСР
• Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции работ

Основа для ИСР

• Использование основных результатов поставки и подпроектов в качестве первого уровня декомпозиции

• Использование подпроектов, где подпроекты могут разрабатываться сторонними организациями

• Использование фаз жизненного цикла проекта в качестве первого уровня декомпозиции, а результатов поставки проекта – в качестве второго уровня

• Использование разных подходов в каждом ответвлении ИСР

Создание ИСР – общие правила

• Требуется разделение работ по каждому из результатов поставки или подпроектов на основные элементы, где элементы ИСР представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты

• Каждый элемент должен быть четко и полно определен и закреплен за конкретным исполняющим подразделением , отвечающим за выполнение данного элемента ИСР

• При определении элементов указывается, как в действительности будет выполняться и контролироваться работа проекта

Создание ИСР: выходы, результаты

• Описание содержания проекта (обновление)

• Иерархическая структура работ

• Словарь ИСР - сопроводительный документ

• Подробное описание элементов ИСР
• Информация о контрольных точках, бюджете и пакетах работ
• Информация о контрактах, необходимых ресурсах, требования к качеству

• Базовый план по содержанию = описание содержания проекта + ИСР + словарь ИСР

• План управления содержанием (обновления)

• Запрошенные изменения

Подтверждение содержания

• Формальное принятие участниками проекта завершенного содержания проекта и относящихся к нему результатов поставки

• Проверка результатов поставки для определения полной готовности каждого из них

• Не следует путать с контролем качества - являющегося проверкой на соответствие требованиям и проводимого до поставки

Подтверждение содержания – контекст

Подтверждение содержания: входы

• Описание содержания проекта

• Словарь ИСР

• План управления содержанием проекта

• Результаты поставки - это полностью или частично достигнутые результаты проекта. Они являются выходом процесса руководства и управления исполнением проекта

Подтверждение содержания: инструменты и методы

• Инспекция - измерение, изучение и проверка служащие для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта

Подтверждение содержания: выходы, результаты

• Принятые результаты поставки

• Документируют прошедшие приемку результаты поставки
• Не принятые результаты документируются с указанием причин
• Обязательно включает в себя документы от заказчика подтверждающие факт приемки результатов проекта

• Запрошенные изменения

• Рекомендуемые корректирующие действия - документированные рекомендации

Управление содержанием

• Воздействие на факторы, создающие изменение содержания проекта

• Контролирование эффекта, производимого изменениями

• Интегрировано в процесс управления проектом

• Неконтролируемые изменения - сдвиг содержания проекта

Управление содержанием - контекст

• Система управления изменениями

• Определяет процедуры посредством которых могут быть изменены содержание проекта и содержание продукта
• Содержит систему отслеживания, уровни одобрения/состояния необходимые для авторизации изменений
• Управление изменениями содержания должно быть согласовано со всеми соответствующими условиями контракта

Управление содержанием: инструменты и методы

• Анализ отклонений

• Для оценки величины используются метрики и измерения эффективности проекта
• Важно определение причин отклонения по сравнению с базовым планом по содержанию и определение корректирующих действий

• Корректировка планов

• Одобренные запросы на изменения оказывающие влияние на содержание могут повлечь изменение ИСР, словаря ИСР, описания содержания и плана управления содержанием, что может привести к необходимости корректировки общего плана проекта и его частей

Управление содержанием: инструменты и методы

• Система управления конфигурацией

• Процедуры для каждого состояния результатов поставки
• Обеспечивает надлежащие рассмотрение и фиксацию запрошенных изменений содержания проекта перед тем как они будут рассмотрены в рамках общего процесса управления требованиями

Управление содержанием: выходы, результаты

• Документированные шаги в целях приведения ожидаемой будущей эффективности в соответствии с планом управления и описанием содержания проекта

• Обновление активов организационного процесса

• Причины отклонений
• Логика выбора корректирующего действия
• Прочие накопленные знания из системы управления изменениями содержания проекта
• Документируются и в базе данных активов орг. процесса

Полезные инструменты