Деловая оценка – это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям предприятия и руководства. В то же время деловая оценка – это и процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и в идеале разработка плана улучшения его работы .

Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Выделяют три основных уровня оценки труда (см. табл. 3 в приложении):

· повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения данной оценки один раз в день или в неделю. В этом случае используют метод анкетирования по фактическим действиям и обсуждение.

· Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится раз в год с помощью методов анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждения;

· Оценка потенциала. Разовая перманентная оценка. Проводится методом тестирования, интервью.

В системе управления персоналом деловой оценке принадлежит видное место. Она является важнейшим элементом каждой технологии работы с персоналом. В частности, на практике деловая оценка:

· используется на стадии подбора персонала, где отбор по сути дела является оценочной процедурой;

· помогает выявить потенциальные возможности сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на другую должность, выдвижение в резерв, увольнение);

· определяет эффективность деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности);

· помогает определить направления развития деловых и личных качеств сотрудников и разработать на этой основе программы обучения;

· лежит в основе материального вознаграждения работников;

· позволяет обеспечивать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, совместимость сотрудников;

· способствует удовлетворению потребности в оценке собственного труда и качественной характеристике;

· побуждает сотрудников работать более результативно, развивает инициативу и чувство ответственности.

Можно выделить следующие задачи деловой оценки:

· оценка трудового потенциала работника;

· оценка индивидуального вклада;

· аттестация кадров (соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность).

Оценка персонала организации преследует две основные цели :

1) помочь работникам повысить результативность своего труда путем наиболее полного использования потенциальных возможностей;

2) обеспечить информацией работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.

Существуют и более специфические цели оценки:

· оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы;

· оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов;

· оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития;

· оценка помогает установить цели для программы обучения;

· оценка позволяет выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным результатом.

В кадровом менеджменте система деловой оценки персонала выполняет следующие функции:

· административную функцию . Результаты оценки дают возможность руководству принимать обоснованные решения о поощрении и наказании, повышении и понижении в должности, направлении на обучение или повышение квалификации, увольнении работника;

· мотивирующую функцию . Итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации, корректировке его трудового поведения.

· информационную функцию . Оценка результатов деятельности нужна для информирования работника о его уровне работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности, о направлениях совершенствования.

В то же время деловая оценка выступает и как форма обратной связи в системе управления организацией.

Оценка персонала – это всегда система – совокупность различных элементов (субъектов, объекта, предмета, критериев, методов). В составе деловой оценки можно выделить содержание оценки (личные качества, процесс труда, результативность труда); методы оценки; процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последовательность оценки). Рассмотрим элементы оценки более подробно.

Субъект оценки – то лицо, которое оценивает.

Оценщиками могут выступать:

непосредственный руководитель . Традиционно именно он является главным действующим лицом в процессе оценки. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

· В ряде случаев в качестве оценщиков могут выступать руководители более высоких уровней управленческой иерархии ;

· работники службы управления персоналом ;

· коллеги иработники , непосредственно связанные с оцениваемыми;

· подчиненные оцениваемого;

· лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты , специалисты оценочных центров;

· оценщиком может выступать и само оцениваемое лицо.В данном случае это уже будет самооценка. Но данный субъект является не основным, а вспомогательным. Такая оценка используется в большей степени с целью развития у работника навыка самоанализа.

Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступают либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, летный состав, бортпроводники, авиадиспетчеры и т.д.)

Предмет оценки - личные качества работника, процесс и результативность труда.

Процедура получения оценки – установленный порядок проведения работ. Она включает решение вопросов, связанных с местом и частотой проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Для обеспечения эффективности оценки персонала необходимо выбрать оптимальную периодичность оценки. Оценка может быть запланированной (текущей) и внеплановой , то есть проводимой для решения определенных оперативных задач. Планируемая оценка может осуществляться с различной частотой. Количество оценок зависит от того, в каком состоянии находится организация. Если положение предприятия стабильно, то оценка может проводиться в определенные сложившейся практикой сроки (от 1 до 3 лет), если положение не устойчивое, то оценивают один раз в полгода, в некоторых случаях - ежемесячно.

Внеплановая (специальная) оценка может использоваться в связи с направлением на учебу, утверждением в новой должности, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций. Нередко для этого используются специальные оценочные центры. Деловая оценка более широкое понятие, чем аттестация персонала. Она может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). К формальной (официальной) оценке относится аттестационная оценка персонала организации (подразделения) – наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. В последнем случае имеется в виду периодически проводимая в организациях аттестация персонала специальной комиссией.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата .

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом, как уже говорилось, может применяться самооценка. Она осуществляется в виде письменных ответов оцениваемых на вопросы специальных анкет. Самооценка может быть периодичной, по потребности, непрерывной. При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как определяют пути улучшения своей деятельности.

Источниками информации о себе могут служить:

· мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать);

· собственная биография, ключевые жизненные события;

· специальные анкеты.

Результаты самооценки обсуждаются с другими людьми. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может оценивать себя адекватно, поэтому она должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, и работник должен иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

В зависимости от задач, стоящих перед оценкой, определяется место оценки, то есть то, где будет получаться необходимая информация. Например, если необходимо оценить процесс труда, местом оценки будет выступать рабочее место авиаспециалиста.

Центральный вопрос любой оценки – установление ее критериев (показателей). Критерии – это те показатели (рабочие результаты), те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу.

Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся на три группы:

· количественные показатели;

· качество работы;

· индивидуальные особенности работника.

В таблице 2 приведены примеры некоторых критериев,используемых на практике. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой профессии. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, относящиеся к мнениям и оценкам экспертов.

Таблица 2

Показатели	Критерии
Количественные показатели	· производительность труда · объем продаж в рублях (выручка) · количество отработанных документов · количество заключенных контрактов · количество откликов на рекламу
Качество работы	· количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) · уровень брака · количество жалоб или претензий со стороны клиентов · стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака)
Индивидуальные особенности работника	· личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.) · особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь сотрудникам, работа с клиентами и др.) · деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объемвыполненной работы, неавиационных услуг и т.д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Один экипаж воздушного судна может выполнять полеты на более новом и современном самолете, чем другой. Поэтому количественные показатели производственных результатов не всегда отражают различия в ценности специалистов для авиапредприятия.

Качество работы . В современных условиях качество работы подчас важнее, чем производительность труда. Так, в гражданской авиации высокий уровень безопасности, регулярности полетов и культуры обслуживания пассажиров, являются важнейшими показателями деятельности авиакомпании, определяют ее положение на рынке авиатранспортных услуг, а, следовательно, и ее конкурентоспособность. Именно по этим критериям оценивают работу всех категорий авиационного персонала и авиапредприятия в целом.

Как и при оценке количественных показателей, при оценке качества работы могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки. Например, устаревшие техника и оборудование, низкое качество комплектующих деталей может привести ко многим ошибкам и ухудшению качества перевозочного процесса, что наносит ущерб имиджу авиакомпании.

Индивидуальные особенности специалиста фиксируются с помощью различных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности трудового поведения. Для достижения высоких трудовых результатов на первый план выходят такие личные качества , как коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, вежливость, тактичность и т.д. Деловые качества характеризуют, как правило, отношение работника к порученному делу: дисциплинированность, исполнительность, ответственность, инициативность, самостоятельность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения (поведение в критических ситуациях, при взаимодействии с руководителем, сотрудниками, пассажирами и клиентами) призвана определить, в какой степени она способствует позитивному вкладу в достижение высоких производственных показателей.

При проведении деловой оценки персонала необходимо избегать следующих ошибок:

· ошибки «жесткости» - тенденции к занижению оценки;

· ошибки «мягкости» - тенденции к завышению оценки;

· ошибки « экстремальности» - тенденции, объединяющей обе предыдущие ошибки;

· ошибки усреднения – тенденции к преимущественной оценке по средним значениям показателей;

· ошибки «нимба» - оценки на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;

· ошибки приоритетности – оценки на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;

· ошибки пристрастия – оценки на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;

· ошибки учета последних событий – тенденции использовать при оценке сотрудника события последнего времени без учета более широких временных рамок.

Критерии, на основании которых оценивается работа персонала, позволяют оценить вклад специалиста в достижение целей подразделения или авиапредприятия. Результаты оценки являются основанием для принятия различных административных решений (должностное продвижение, заработная плата, премии и т.п.). Решение о том, какой группе оценочных критериев будет придаваться большее значение, а какой меньшее (личные качества специалистов, трудовое поведение или рабочие результаты), зависит от того, какая категория работников будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели (см. табл. 4 в приложении). Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство авиапредприятия (авиакомпании). Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

Существуют различные классификации методов оценки . В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы ; сюда же относят и уже упомянутую самооценку . Различия в предмете оценки обуславливают появление методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

К традиционным методам оценки относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования : метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения . К традиционным методам относится и широко используемый в настоящее время метод управления по целям. Традиционные методы (рейтинговый и сравнительный ) чаще всего используются в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой.

Нетрадиционные методы оценки в качестве основной единицы организации рассматривают рабочую группу, делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. Оценка отдельного работника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации, и при этом во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работать в группе, возможность профессионального развития, освоения новых знаний, умений и навыков. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. Данная группа методов более подходит для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды.

задачах и успехах предприятия, его подразделений и отдельных работников; - докумен-тационное обеспечение управления трудовыми ресурсами.

8. Система управления трудовыми ресурсами: - цели и задачи руководителей различного уровня в системе управления трудовыми ресурсами; - цели и задачи комиссий по аттестации и развитию работников; - цели, задачи, состав, структура, функции и подчиненность подразделений предприятия по управлению трудовыми ресурсами; - принципы взаимодействия между подразделениями предприятия и кадровыми службами.

9. Приоритетные направления в работе по управлению трудовыми ресурсами: - работа с резервом кадров; - обучение руководителей всех уровней системе управления трудовыми ресурсами; - подбор и подготовка молодых специалистов; - аттестация работников; - подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников предприятия.

Список литературы

1. Интернет-ресурс «Стандарты и качество», www.stq.ru

2. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие/ В.В.Травин, В.А.Дятлов. - 4-е изд. - М.: Дело, 2006.-352с.

3. http://www.human-capital.ru

Ю.В. Щеголева, НА. Фатеева

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

The methods of evaluating the personnel are directed toward estimation of the personal and professional qualities of colleague, obtaining of objective information about the effectiveness of fulfillment by each aspirant of future functional responsibilities. The classification of the methods of evaluating the personnel will allow employer to improve the process of establishing correspondence of the business and personal qualities of personality to the requirements of post or work site.

Методы оценки персонала направлены на оценку личных и профессиональных качеств сотрудника, получение объективной информации об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Классификация методов оценки персонала позволит работодателю совершенствовать процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала направлены на оценку личных и профессиональных качеств сотрудника, получение объективной информации об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Их можно объединить в три основные группы: 1. Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты; 3. Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений; 3. Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Рассмотрим 5 основных критериев оценки: 1) количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени; 2) качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.; 3) отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т.п.; 4) тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.; 5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личные качества.

Данные критерии соответствуют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширять Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки. Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические.

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

1) по отношению к должности: - должность (среднего или высшего уровня); - выполняемые обязанности и ответственность; - решаемые задачи тактические и стратегические; - действия в классических условиях

2) по отношению к организации: - успешность (результативность) трудовой деятельности; - определение приоритета, критериев развития организации; - умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

Проведя анализ источников литературы по данной тематике были сформированы следующие рекомендации по проведению интервьюирования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности;

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления, определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: работал на одном месте или нет и т.п.;

3. Следует провести неформальный разговор;

4. Структура беседы, включающая несколько фраз: - контакта (5-10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться; - интервью (20-60 мин); - мотивации (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.)

5. Следует приготовить концепции вопросов;

6. информацию следует записать и сделать выводы после интервью;

7. Интервью с несколькими претендентами лучше проводить только в коротких промежутках времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избегать ошибок в процессе интервьюирования. Наиболее типичными ошибками при проведении интервью являются: 1. Предрассудок - ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным; 2. Идеальная картина - проецирование своей жизни на интервьюируемого; 3. Неготовность к интервью - не видите интервью, если Вы к нему не готовы. Лучше перенести на другое время; 4. Эффект поведения - не нравится манера поведения кандидата. (Если Вам не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно - положительный результат достигнут не будут.); 5. Эффект возможности -менеджер по персоналу должен иметь опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п. А это весьма не просто; 6. Эффект давления - принуждение, насилие над волей. К примеру, если у Вас 10 кандидатов, а высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это сделать, так как Вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый и естественно надеется на положительное решение вопроса; 7. Эффект контраста - в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки; 8. Эффект пессимизма - если в начале интервью Вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получается; 9. Эффект самочувствия - если к назначенному времени интервьюированный болен, то нужно отложить интервью, а на приходить на интервью, к примеру с насморком или гриппом.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: - открытие беседы; - обсуждение положительных аспектов; - обсуждение негативных аспектов; -определение направлений решения проблем; - кредит времени для претендента; - окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам: -начало беседы (приветствие, объяснение причин беседы и т.п.). На этой стадии важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения; - обсуждение различных положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.); - обсуждение негативных нюансов (критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело); -нахождение путей улучшения результатов работы; - кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством; - окончание интервью (создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание).

Классификация методов оценки персонала позволит работодателю совершенствовать процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места и сократить расходы на приобретение и введение в должность персонала.

Методы оценки персонала - это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Самый простой пример - отбор сотрудников при приеме на работу. Многие предприятия также проводят переаттестацию сотрудников, помогающую определить уровень компетенций и профессионализма. Но реальные задачи, которые можно решить с помощью применения современных методологий оценки персонала, гораздо шире.

Объективная - это возможность четко определить место и роль каждого работника в компании, выявить перспективных, амбициозных людей, отсеять неблагонадежный и некомпетентный персонал. Все это ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, успешное достижение целей и поставленных задач. Согласно статистике, 72 % компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62 % - для продвижения своих сотрудников, 40 % - для выявления перспективных работников.

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах».

Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод.А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры./

При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

Бесплатный каталог политики и процедур по оценки персонала в организации

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. , включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы.
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще - года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала - комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Психологические методы оценки персонала

Большой интерес у современного HR-менеджмента вызывают психологические методикиоценки персонала. Они позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить перспективы и возможности в развитии каждого сотрудника.

Психологические методики оценки профессионально-значимых личностных качеств работников могут включать:

• беседы;
• интервью;
• бизнес-кейсы;
• психологическое тестирование;
• применение «архивных» методов;

Также при проведении психологической оценки зачастую применяется структурированное интервью, тренинговые упражнения и метод самопрезентации.

Психологические методы реализуются экспертами в области психологии, которыеподбирают подходящую методикуи достоверно преобразовывают полученные результаты в наглядные выводы.Психологические методы оценки дают высокую точность и хорошую детализацию, но для компании могут стоить дорого из-за необходимости привлечения профессиональных психологов для объективности анализа результативности труда. Наиболее обоснованным это представляется для оценки лидерского потенциала сотрудников, психологического портрета будущих руководителей, внедрения системы оценки результатов труда персонала.

Невербальная методика оценки персонала

Невербальная методика относится к категории нетрадиционных методов. Наиболее часто она применяется при приеме на работу нового сотрудника, когда возникают сложности с объективной оценкой психологического портрета претендента на вакансию, его профессиональных качеств. Невербальная методика позволяет с большой достоверностью определить:

• темперамент;
• коммуникабельность;
• волевые качества;
• лидерские задатки.

Специалисты, использующие невербальные методики для оценки работающего персонала, анализируют в ходе беседы с сотрудником (или потенциальным сотрудником):

• общую продолжительность ответов на вопросы;
• продолжительность пауз;
• сложность и характер высказываний;
• ошибки;
• оговорки;
• поправки в речи;
• наличие дефектов речи;
• мимику;
• дыхание;
• покашливание;
• жесты;
• изменения позы;
• направление взгляда.

Именно непроизвольность и спонтанность невербальных реакций человека позволяют опытным психологам видеть подлинное эмоциональное состояние человека, даже если он пытается его замаскировать. Невербальное общение, в отличие от словесного, практически не содержит обмана, поэтому у специалистов есть возможность оценить истинные намерения работника, а не только декларативные заявления.

Современные методики оценки персонала

Современные методики представляют совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов. Большое распространение получили ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала, результатов деятельности. Работа в них построена на моделировании ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных навыков. Такие упражнения обычно включают:

• аналитические презентации;
• письменные деловые упражнения;
• групповые дискуссии;
• личностные опросники;
• ролевые игры.

Современные методики оценки персонала показывают наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую подобные методики представляют собой автоматизированные и компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами (привлеченными извне или работниками этой же компании).

К современным популярным способам определения компетенций работников относят метод «360 градусов». Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Главное его преимущество в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности и обратную связь, которая реализуется через самооценку сотрудника.

Особенно важно - полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». При пренебрежении этим требованием корреляция с независимым тестированием составляет менее 1 %, методика становится полностью неэффективной. Оценивание сотрудника по методу «360 градусов» считается стрессовым, поэтому рекомендовано применять его при планировании дальнейшего карьерного продвижения или формировании списка работников, направляемых на обучение и т. д. Проведение оценки должно быть четко обосновано.

Примеры

В качестве примера проведения комплексной оценки персонала на предприятии или в организации, можно привести следующие случаи.

1. Перед отделом HR поставлена задача провести оценить работников по интеллектуальному уровню, исполнительности, коммуникабельности, стремлению к саморазвитию, стрессоустойчивости и неконфликтности. Эти качества важны для эффективной и успешной работы. Для системной оценки такого большого набора характеристик были выбраны комплексные методы, включающие психологическое тестирование, интервью по компетенциям, тренинговые упражнения на коммуникабельность и оценка «360 градусов».

2. В дистрибьюторской компании проведена оценка профессионально-значимых личностных качеств менеджеров, работающих с клиентами. Необходимо оценить ориентацию на достижения, организаторские способности, харизматичность, умение грамотно излагать свои мысли перед публикой. Набор инструментов для оценки таких характеристик был подобран следующим образом: самопрезентация, бизнес-кейс, психологическое тестирование.

3. Для оценивания лидерских качеств персонала на крупном промышленном предприятии была проведена оценка наиболее перспективных работников. Для этого приглашена сторонняя экспертная организация, которая предложила следующий набор инструментов оценивания: интервью, психологическое тестирование, письменные деловые упражнения, ролевые игры.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

• заинтересованность со стороны менеджмента;
• привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
• документирование работы системы оценки персонала;
• регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
• установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе - действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

• точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
• своевременно формировать кадровый резерв;
• создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

• повышение роли кадровой службы на предприятии;
• грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
• внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
• разработка системы найма и отбора персонала;
• повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Методики оценки персонала при приеме на работу

Прием на работу персонала - это всегда ответственные решения, способные повлиять на дальнейшее развитие компании, особенно если речь идет о высшем менеджменте. Поэтому на предприятии необходимо разработать объективную систему для отбора кадров, которая позволит оценивать профессиональные достижения и личностные качества.

Наиболее часто кадровые службы при приеме на работу применяют следующие 3 метода.
1. Психологическое тестирование.
2. Интервью. Включает ситуационно-поведенческое интервью и оценку по компетенциям.
3. Невербальные методики оценивания.

Методы оценки кандидатов на вакансии подбираются исходя из особенностей сферы деятельности компании, самой вакансии. Они будут кардинально отличаться в случае отбора мастера цеха и менеджера по продажам, т. к. требуют оценивания различных личностных качеств, необходимых для успешной профессиональной деятельности.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом- инструмент, позволяющий определить, насколько действенно работает кадровая служба, в какой мере оправданы издержки, связанные с реализацией программы кадровой деятельности, насколько успешно сотрудники могут реализовывать свой потенциал.

Основные показатели эффективности системы управления персоналом:

• производительность труда;
• затраты на персонал;
• качество продукции (услуг);
• психологическая обстановка в коллективе;
• уровень удовлетворенности персонала;
• эффективность реализации управленческих программ.

При оценивании эффективности управления работниками учитывается организация управленческого труда, качество управления персоналом. Для этого используются следующие методы:

• математического и статистического моделирования;
• основанные на опыте и знаниях профессионалов;
• базирующиеся на анализе информационных потоков;
• комплексные методики.

Оценивание эффективности управления персоналом проводится систематически. Именно сопоставление текущих и предыдущих результатов оценки даст возможность проанализировать динамику, увидеть улучшение или ухудшение кадровой политики предприятия и принять своевременные корректирующие меры.

Рассматривая классификации методов оценки персонала с научной точки зрения, можно выделить несколько направлений их дифференциации.

В литературе часто встречается дифференциация методов оценки персонала на количественные и качественные методы. Основная характеристика количественных методов - это «формализм» и «массовость». Исследуемые переменные заданы разработчиком заранее и отступление от них в процессе сбора данных уже невозможно, а массовый сбор однотипных данных предшествует их количественной, цифровой обработке. В противоположность количественным методам, качественные (неформализованные) методы ориентированы больше не на массовый сбор данных, а на углубленное понимание исследуемых социально-психологических явлений. И, хотя, число единиц обследования может снижаться до минимума, однако отказ от широты охвата компенсируется глубиной исследования. В своей работе, Д. Е. Мякушкин дает сравнительный анализ качественных и количественных методов оценки персонала, выделяя недостатки и достоинства использования того или иного метода в различных случаях. Автор говорит о том, что преимуществами качественных методов являются: гибкость, глубина исследования и цельность в описании объектов, быстрое получение богатого объема данных, комплексность. Недостатками данных методов автор считает большую вероятность субъективизма в анализе и сложность анализа полученных данных. Выделяя преимущества количественных методов, автор называет - большой охват, возможность больших обобщений, относительная легкость обработки результатов, повторяемость и проверяемость результатов и другие. В отличие от качественных методов, по мнению автора, количественные методы обладают невозможностью проведения достаточно глубокого психологического анализа. Выявляет возможность неадекватных ответов исследуемых, отсутствие гибкости данных методов.

Понимая ограниченность использования отдельных методов оценки персонала, в литературе многие авторы предлагают использование комплексной оценки персонала. Среди авторов, занимавшихся изучением этой проблемы, существуют различающиеся представления относительно направлений и параметров оценки, включаемых в комплексную оценку. Так, Н. Г. Рак объединяет в комплексную оценку: оценку результатов деятельности, оценку с помощью методов психодиагностики, экспертную оценку, оценку программ социально-экономического развития коллектива (в разработке которых принимал участие оцениваемый), оценку внедрения достижений научно-технического прогресса, оценку содержания трудовой книжки, оценку по результатам учебы .

А. Я. Кибанов понимает под комплексным подходом расширение арсенала методов экспертной оценки, в ходе отработки которых работник оценивается максимально возможным количеством экспертов (сотрудников организации на разных уровнях) с использованием большого набора критериев .

О. В. Бернович, И. Г. Дадиверин, М. Д. Розенбаум понимают под комплексным подходом: оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческих качеств, экспертную оценку в виде заполнения анкет с вопросами руководителями различного уровня, а также социометрические исследования, проводимые с помощью анкеты с вопросами по возможным видам профессиональных и непрофессиональных контактов между сотрудниками организации .

Т. Ю. Базаров, помимо использования стандартизированных психодиагностических методик, включает в комплексный подход оценки целый ряд процедур (упражнений), моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых, в ходе отработки которых проявлялись бы имеющиеся у них профессионально важные качества .

В большинстве вышеперечисленных подходов к пониманию комплексной оценки персонала присутствуют одновременно как инструментальный анализ, рассматривающий человека вне его связей с организацией, так и экспертная оценка, предполагающая взгляд на человека как элемент организации.

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина в своем совместном труде, говоря о системе оценки труда, выделяют три основных уровня оценки персонала, и связывают с данными уровнями методы, которые, по их мнению, являются наиболее подходящими, в том или ином случае.

Таблица 1 Основные уровни оценки

	Уровень оценки	Периодичность		Возможности использования
	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина, кроме классификации методов оценки персонала в зависимости от уровня оценки, разделяют методы оценки на индивидуальные и групповые методы. К методу индивидуальной оценки относят анкетирование, другие методы не указываются. К групповым методам оценки данные авторы относят: метод классификации, сравнение по парам, метод заданного распределения и метод альтернативной классификации. По словам авторов, методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы и сопоставить работников между собой.

Анализируя литературу, в области менеджмента и оценки персонала в частности, можно сказать, что на данный момент выделяют около 30, а то и более самых распространенных методов оценки персонала, а именно - метод стандартных оценок; оценочная анкета, сравнительная анкета; метод вынужденного выбора; анкета заданного выбора; описательный метод; метод оценки по решающей ситуации; метод независимых судий; метод шкалы рейтингов поведенческих установок; оценка методом комитетов; 360-градусный метод оценки; метод классификации; метод альтернативной классификации; метод без предварительного установления показателей оценки; метод сравнения по парам, метод заданного распределения; метод оценочного интервью; метод структурированного интервью; метод ситуационного интервью; метод интервьюирования; метод анамнеза; метод моделирования ситуации; метод групповых дискуссий.

Данные методы оценки персонала, были выявлены в процессе практической деятельности кадровых служб и не рассматриваются в научной литературе. В большинстве случаев методы представлены в публикациях специалистов практиков менеджмента.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно выделить несколько видов классификаций методов оценки персонала: дифференциация методов на количественные и качественные, в зависимости от уровня оценки на методы повседневной оценки, методы периодической оценки исполнения обязанностей, и на методы оценки потенциала. Так же в литературе выделяют методы групповой и индивидуальной оценки. Авторы, понимая ограниченность использования того или иного отдельного метода оценки, предлагают использование метода комплексной оценки, в содержание которого входит оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческих качеств, экспертную оценку, оценку результатов деятельности и другое. Следует заметить, что в ходе анализа литературы, было выявлено следующее: в большинстве случаев упоминания о методах оценки персонала, этапах оценки и процедуры оценки встречались в публикациях исследователей практиков, работников кадровых служб, которые основываются на непосредственной деятельности своей организации.

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.

О ценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

• подбор кандидата на вакантную должность : оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
• в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
• в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
• обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
• перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
• формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
• увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

• performance appraisal - оценка эффективности работы;
• performance review - обзор эффективности работы;
• performance evaluation - оценка выполненной работы;
• performance assessment - оценка производительности деятельности;
• performance management report - отчет по управлениюэффективностью работы;
• performance survey - экспертиза эффективности работы;
• performance summary - краткое резюме эффективности работы;
• performance rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center - предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

• интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
• психологические, профессиональные тесты;
• краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
• деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
• биографическое анкетирование;
• описание профессиональных достижений;
• индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
• экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Методы и методики оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравне ние полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
   • Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность;
   • Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты;
   • Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;
   • Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
2. Опросники мотивационных особенностей:
   • Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;
   • Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
   • Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;
   • Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;
   • Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
   • Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);
   • Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
5. Опросники темперамента:
   • Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсииинтроверсии;
   • Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностносмысловой сферы личности):
   • Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
7. Опросники эмоциональных особенностей:
   • Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);
   • Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
8. Тесты на активность поведения:
   • Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

• Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
• Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
• Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не се бя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Полезные инструменты