Введение

Одно из главных требований к подготовке специалистов высшей квалификации – её связь с практикой, знание конкретных задач, особенностей будущей практической деятельности.

Практика по технологии отраслевого производства – это форма учебных занятий в предприятиях разных форм собственности и организационно-правовых форм, занимающихся торговой деятельностью.

Целью практики по технологии отраслевого производства является закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков в области организации торгового процесса.

Основные задачи практики:

Изучение сферы деятельности предприятия, его внутренних основных и вспомогательных подразделений, их взаимодействия;

Практическая работа на рабочих местах;

Приобретение конкретных практических навыков в управлении деятельностью отдельных звеньев предприятия;

Сбор информационного материала для выполнения в дальнейшем выпускной квалификационной работы.

Данный отчёт написан о прохождении практики по технологии отраслевого производства в магазине « Сергеевский » ИП Ненашева Т. А.

Глава 1. Знакомство с предприятием

Магазин «Сергеевский» представляет собой предприятие по розничной торговле продуктами питания, а также бытовой химией и товарами повседневного спроса. Успех данного предприятия определяется чёткой ориентированностью на потребности покупателя и плодотворной деятельностью руководителя магазина и его персонала.

Основная цель данного предприятия, впрочем, как и всех других, получение и наращивание доходов. Ведь только при наличии финансовых и материальных ресурсов предприятие в состоянии нормально и полноценно функционировать, успешно развиваться, быть конкурентно способным, решать задачи систематического обновления предлагаемой продукции, повышения качества и количества предоставляемых услуг.

Основными видами деятельности общества является реализация товаров народного потребления.

ИП Ненашева Т.А., помимо розничной торговли, может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, при условии предоставления специального разрешения (лицензии) на организацию данного вида деятельности.

Предприятие в настоящий момент не занимается собственным производством, а ограничивается розничной торговлей товарами народного потребления.

Магазин «Сергеевский» был основан индивидуальным предпринимателем Ненашевой Татьяной Александровной в 1998 году. Первоначально располагался он в арендованном помещении площадью всего 40 м 2 . Но довольно быстрое и успешное развитие данного предприятия позволило увеличить размер площади магазина до 100 м 2 . На сегодняшний день все помещения этого предприятия находятся в собственности ИП Ненашевой Т. А.

Успех функционирования магазина во многом зависит от оформления торговых площадей, качества и ассортимента предлагаемых товаров, эффективности работы персонала с покупателями.

Расположен магазин «Сергеевский» по адресу г. Саратов, ул. Гвардейская д. 20/1, что стало правильным решением руководства данного предприятия. Расположено оно наиболее удобно по отношению к потоку потребителей (остановка 5-ая Дачная). Так у покупателя, возвращавшегося с работы, нет необходимости идти в другой магазин, или покупать продукты заранее, так как он может купить продукты отличного качества при надлежащем обслуживании недалеко от дома.

На сегодняшний день, по мнению специалистов, саратовский рынок еще далек от полного насыщения предприятиями такого типа, поэтому сегодня трудно сказать, что предприятия такого типа между собой сильно конкурируют. Даже находясь в существенной близости, друг от друга, магазины чувствуют себя довольно благополучно. Их мирное существование объясняется, с одной стороны тем, что организованной торговле удается постепенно отвоевывать аудиторию у рыночно-палатной, а с другой стороны тем, что сегодняшнего количества экономных магазинов для города и области явно не достаточно.

Преимуществом магазина «Сергеевский» является ассортиментная, ценовая политика, а также удобное расположение магазина. Относительным недостатком является отсутствие собственного производства, так как на сегодня большинство сетевых магазинов предлагают ряд товаров под собственными марками.

Преимуществом ассортиментной политики можно назвать наличие широкой товарной группы, помимо продуктов здесь можно купить все непродовольственные товары первой необходимости; низкие цены на товары при довольно высоком их качестве, достаточно широкий ассортимент товаров, хорошее обслуживание покупателей.

Глава 2. Изучение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

Как уже было упомянуто выше, магазин «Сергеевский» находится по адресу г. Саратов, ул. Гвардейская д. 20/1. Располагается данное предприятие на 1-ом этаже в жилом доме, в помещении, специально предназначенном для таких целей, и поэтому отвечает всем стандартам и требованиям к данным типам магазинов. Общая площадь – 100 м 2 , размер основной торговой площади 70 м 2 . Кроме основной торговой площади в здании имеются вспомогательные помещения. К вспомогательным помещениям относят: подсобные, административно-бытовые и технические помещения. Все помещения магазина располагаются с учетом обеспечения рациональной взаимосвязи между ними. В данном магазине при небольшой площади, можно выделить несколько основных отделов, в которых потребителю представлены продовольственные и непродовольственные товары общим количеством около 1500 ассортиментных позиций. О достаточности основной и вспомогательной площади, необходимой для организации торгового процесса позволяет судить наличие технологического оборудования, необходимой для продажи, а также возможность свободного встречного движения покупателей по помещениям магазина. Исходя из перечисленных факторов, можно сделать вывод, что для магазина «Сергеевский» размер торговых и вспомогательных площадей является достаточным для организации торгового процесса и рационального движения товарных потоков.

По требованиям, предъявляемым к розничным торговым предприятиям магазин «Сергеевский» не является по своему формату, ни дискаунтером, ни супермаркетом, так как не имеет требуемых площадей и ассортиментных позиций. «Сергеевский» позиционирует на рынке как магазин эконом-класса.

Рациональное планировочное решение торгового зала не только отвечает требованиям эффективной организации совершаемых здесь торгово- технологических операций, но и позволяет создать наиболее удачный интерьер, под которым следует понимать как оформление торгового зала, так и организацию внутреннего пространства помещения, и решение всех его составляющих элементов – отделки, освещение, торгового оборудования и т.д.

Так для отделки стен, перегородок применена гладкая влагостойкая текстура, которая не должна меняет свою поверхность при влажной уборке, а также при дезинфекции.

Для покрытия полов использованы материалы, обладающие высокой прочностью, большой сопротивляемостью к истиранию. Эта поверхность ровная, не скользкая, влагоустойчивая.

Одним из важных элементов торгового зала является потолок, для отделки которого использовались подвесные потолки, с помощью которых скрыта система инженерного оборудования и совмещена функция отделки, искусственного освещения.

Сочетание материалов, используемых в интерьере, гармонично по фактуре, цвету, массе.

Стекла оконных проемов составляют с ними единую поверхность, что создает ощущение легкости в интерьере торгового зала. В оконных проемах установлены специальные солнцезащитные элементы.

В общем, интерьер торговых залов магазина «Сергеевский» отвечает эстетическим и эргономическим требованиям.

Ассортимент товаров представляет собой совокупность видов, разновидностей и сортов, объединённых или сочетающихся по определённому признаку.

Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса населения, обслуживаемого клиентами предприятия.

Оно должно предусматривать комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента рынка. В связи с этим ассортимент товаров, предлагаемых покупателям, должен обладать достаточной широтой и глубиной. При этом широта ассортимента определяется числом товарных групп, подгрупп и наименований товаров, включённых в номенклатуру, а глубина – числом разновидностей товаров по каждому наименованию.

С финансовой точки зрения, формирование ассортимента происходит с учетом оборачиваемости товаров, размера товарооборота и получаемой прибыли.

Ассортимент в магазине «Сергеевский» зависит от спроса на товары, сложившегося в данном районе. Стараясь сохранить присутствие на полках всех товарных групп, при небольшой площади в магазине ассортимент в рамках каждой группы сужается до нескольких наиболее востребованных. В целом же ассортимент сети насчитывает около 1.500 наименований продуктов питания и бытовой химии и постоянно оптимизируется: вводятся новинки и выводятся непопулярные позиции.

Так как все магазины Саратова стараются поддерживать низкие цены и позиционируют себя как «экономичные магазины», естественно, что в ассортименте превалируют товар российских производителей, составляя приблизительно 80-90% ассортимента.

Импортную продукцию можно встретить в таких товарных группах, как алкогольные напитки и кондитерские изделия. Саратовские производители представлены довольно широко, особенно это касается групп скоропортящихся товаров – хлебобулочных, молочных, колбасных изделий (среди самых известных саратовских брендов – «Фамильные» колбасы, мясокомбинат «Дубки» и «Хвалынские» пельмени).

Организационная структура предприятия – пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия между его элементами. Организационная структура магазина «Сергеевский» представлена на рисунке 1.

Введение

Главной целью современного этапа экономических преобразований, проводимых в торговле, является создание благоприятных условий для эффективной деятельности торговых предприятий. Достижение этой цели, с одной стороны, предполагает совершенствование законодательной, финансовой налоговой среды, в которой работают торговые предприятия, а с другой требует кардинального улучшения работы самих предприятий в условиях рыночных отношений.

Важную роль в эффективной деятельности торговых предприятий играет торгово-технологический процесс. Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как от правильной организации торгово-технологического процесса в магазине в конечном счете зависит его прибыль.

Розничная торговля – это завершающая форма продажи товаров конечному потребителю в небольших объемах через магазины, павильоны, лотки, палатки и другие пункты сети розничной торговли. Коммерческая работа по продаже в розничных торговых предприятиях в отличии от оптовых предприятий имеет свои особенности. Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи, окончательно завершают обращение от изготовителя продукции.Предприятие розничной торговли – это предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров, выполнение работ и оказание услуг покупателям для их личного, семейного, домашнего использования

Она представляет собой совокупность большого числа предприятий, различающихся по ряду признаков (ассортименту реализуемых товаров, размеру торговой площади, величине товарооборота и др.).

Коммерческими действиями можно признать все покупки товаров, совершаемые или в целях их последующей продажи в том же виде или после их обработки и доведения до необходимых свойств, качества, или даже просто в целях сдави их в аренду, напрокат.

Главная цель коммерческой деятельности любой хозяйственной структуры – получение прибыли от этой деятельности. А для того, чтобы эта деятельность была эффективной, предприятия должны уметь выявлять все недостатки торгово-технологического процесса и устранять их. Фирмы не могут вечно полагаться на существующее состояние этого процесса, т.е. он должен постоянно совершенствоваться.

Целью курсовой работы является исследование торгово-технологического процесса.

Объектом исследования выбран магазин «Спэйс» (в дальнейшем по тексту работы – предприятие, кампания, магазин), занимающийся продажей компьютерной техники и сопутствующих товаров населению города Екатеринбурга и Свердловской области. Магазин расположен по адресу: Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 13

1. Организация торгово-технологического процесса на розничном предприятии

1.1 Ознакомление с организацией ТТП

Оперативные (торгово-технологические) процессы в магазине – это совокупность торговых и технологических процессов, последовательно взаимосвязанных, целью которых является доведение товаров в широком ассортименте и надлежащего качества до потребителей с наименьшими затратами труда и времени.

Важно различать технологический и торговый процессы.

Торговый процесс обеспечивает смену формы стоимости. Предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Он включает в себя не только доведение товаров до потребителя, но и изучение опроса населения, формирование ассортимента, рекламу товара. Структура торгового процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от степени хозяйственной самостоятельности магазина, формы продажи, вида и типа магазина.

Технологический процесс обеспечивает обработку товарных потоков, начиная с поступления товара в магазин и кончая полной подготовкой их к продаже. Он включает в себя такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка, упаковка, перемещение, выкладка на торговом оборудовании. Осуществляется без участия покупателей.

Торгово-технологический процесс в магазине можно разделить на три основные части:

· операции с товарами до предложения их покупателям: разгрузка, доставка в зону приемки, приемка, доставка на хранение или подготовку, хранение, подача в торговый зал, выкладка:

· операции непосредственного обслуживания покупателей: встреча покупателя, предложение товаров, отбор товаров, расчет;

· дополнительные операции по обслуживанию покупателей: прием заказов, раскрой тканей, подгонка одежды, доставка товаров на дом и т.д.

К основным торговым функциям предприятий розничной торговли следует отнести:

· изучение покупательского спроса на товары:

· формирование ассортимента товаров;

· организацию закупок и завоза товаров;

· оказание торговых услуг покупателям;

На качество торгового обслуживания существенное влияние оказывают операции с товарами до предложения их покупателям. К ним относят:

· разгрузку транспортных средств;

· доставку товаров в зону приемки;

· приемку товаров по количеству и качеству;

· доставку товаров в зону хранения, подготовки к продаже или непосредственно в торговый зал (в зависимости от степени готовности их к продаже);

· хранение товаров;

· подготовку товаров к продаже;

· перемещение товаров в торговый зал;

· выкладку товаров на торговом оборудовании.

Наиболее ответственную часть торгово-технологического процесса в магазине составляют операции непосредственного обслуживания покупателей, к которым относятся:

· встреча покупателя;

· предложение товаров;

· отбор товаров покупателями;

· расчет за отобранные товары;

· оказание покупателям дополнительных услуг.

Третья часть торгово-технологического процесса включает выполнение операций, связанных с дополнительным обслуживанием покупателей. Они направлены на оказание им разнообразных услуг, связанных с приобретением товаров (прием предварительных заказов, комплектование подарочных наборов, раскрой тканей и т.д.).

Торгово-технологический процесс в магазине должен строиться на основе следующих основных принципов:

· обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров,

· обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания,

· соответствие технологии современному научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных трудовых процессов,

· достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, снижения издержек обращения,

· сохранение физико-химических свойств товаров

Организация торгового и технологического процесса в магазине зависит от потребительских свойств товаров, степени их готовности к продаже, принятой системы товародвижения, применяемых форм продажи.

Таким образом, организация торгово-технологического процесса на торговом предприятии должна способствовать наиболее эффективному доведению товара в широком ассортименте надлежащего качества до покупателя с наименьшими затратами труда и времени при высоком уровне торгового обслуживания.

Рис. 1. Организация торгового и технологического процессов в магазине

1.2 Организация и технология операций по поступлению и приемке товаров в магазине

Транспортные средства, доставившие товары в магазин, должны быть без задержки приняты и разгружены. Разгрузку следует осуществлять с соблюдением общих правил выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

Поступившие в магазин товары доставляют в зону приемки. Приемка товаров является одной из важных операций торгово-технологического процесса магазина и должна проводиться лицами, на которых возложена материальная ответственность. Приемке и оприходованию подлежат только доброкачественные товары, отвечающие требованиям стандартов и технических условий.

Приемка товаров по количеству и качеству осуществляется в соответствии с инструкциями «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству», «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству» , если в договорах поставки, стандартах и ТУ не предусмотрен другой порядок приемки товаров

Приемка товаров по количеству. Она заключается в сверке массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями счетов-фактур, товарно-транспортных накладных и других сопроводительных документов. Если товары поступили в магазин без сопроводительных документов, то на фактически поступившее их количество составляют акт с указанием в нем отсутствующих документов, а поступившие товары принимают на ответственное хранение.

Приемку товаров по количеству проводят в определенные сроки. Так, товары, поступившие без тары, в открытой или поврежденной таре, следует принимать в момент их доставки в магазин. Товары, поступившие в исправной таре, по массе брутто и количеству мест принимают в момент получения их от поставщика, по массе нетто и количеству товарных единиц в каждом месте – одновременно со вскрытием тары, но не позднее 10 дней, а скоропортящиеся товары – не позднее 24 ч с момента получения товаров. Для районов Крайнего Севера, отдаленных районов и других районов досрочного завоза установлены более продолжительные сроки приемки товаров по количеству. Так, приемка непродовольственных товаров проводится не позднее 60 дней, продовольственных (кроме скоропортящихся) – не позднее 40 дней, а скоропортящихся товаров – не позднее 48 ч после поступления.

Если в процессе приемки будет выявлена недостача, то приемку товаров следует приостановить. Необходимо обеспечить сохранность товаров, а также принять меры к тому, чтобы они не смешались с другими однородными товарами. О выявленной недостаче составляют акт за подписями лиц, принимавших товар.

По результатам окончательной приемки товаров составляют акт. В нем указывают количество недостающих товаров, их стоимость, приводят сведения о том, что определение количества товара проводилось на исправных весах или другими измерительными приборами, проверенными в установленном порядке, и другие сведения.

Если при приемке товаров выявлены излишки, то об этом также составляют акт. Претензии о недостаче товаров, как и уведомление об излишках, направляют поставщику в течение месяца после составления акта, а в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях – в течение двух месяцев.

Приемка товаров по качеству. Приемка товаров по качеству должна быть проведена в установленные сроки. Если поставщик находится в том же населенном пункте, где расположен магазин, то поступившие от него товары принимают в течение 10 дней (скоропортящиеся – в течение 24 ч) с момента их получения. При иногородней поставке срок приемки товаров составляет 20 дней с момента их поступления, а по скоропортящимся продуктам – остается прежним. В районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях приемка непродовольственных товаров должна быть проведена не позднее 60 дней, продовольственных (кроме скоропортящихся) – не позднее 40 дней, а скоропортящихся товаров – не позднее 48 ч с момента их поступления в магазин.

В эти же сроки следует составить акты о результатах проверки качества поступивших товаров.

Если при приемке будут обнаружены недоброкачественные или некомплектные товары, то приемку приостанавливают и составляют односторонний акт. В нем указывают количество осмотренных товаров и характер выявленных дефектов. Одновременно надо создать необходимые условия для сохранности поступивших товаров.

Акт о ненадлежащем качестве (некомплектности) товаров составляют с участием представителя поставщика, а при его неявке – с участием представителя общественности, назначенного в установленном порядке.

Технологическая карта – это форма документации, которая отражает пооперационную разработку выполнения того или иного процесса с указанием технических средств, затрат времени и труда на его выполнение Технологические карты приемки товаров должны содержать графики поступления товаров в течение дня, последовательность выполнения операций, количество работников, занятых разгрузкой и приемкой товара.

Торговый выкладка товар магазин

1.3 Организация и технология хранения и подготовки товаров к продаже

После приемки товары доставляют в помещения для хранения. Процесс хранения товаров в магазине предусматривает их правильное размещение и укладку, создание оптимального режима, наблюдение и текущий уход за товарами. Сохранность количества и качества товаров в процессе их хранения должны обеспечить материально ответственные лица.

Товары, поступившие от поставщика в таре-оборудовании и подлежащие хранению непродолжительное время, размещают в той же таре-оборудовании.

Размещаемые на хранение товары группируют по признаку однородности режимов хранения. При этом учитывают их физико-химические и биологические свойства, правила товарного соседства и санитарно-гигиенические требования.

Непродовольственные товары, а также продовольственные товары с длительными сроками реализации (нескоропортящиеся товары) хранят при температуре 10…18 °С и относительной влажности воздуха 60…70%.

За каждой группой товаров закрепляют постоянные места хранения. Товары хранят в упакованном или распакованном виде, используя штабельный или стеллажный способ укладки. Способы укладки зависят от свойств товаров, вида тары и т.д.

На стеллажах размещают товары в распакованном виде. Укладывают их стопками, рядами, маркировкой наружу. Для облегчения подсчета товаров рекомендуется укладывать их в округленных количествах (десятками и т.д.).

В штабелях хранят товары, затаренные в мешки, бочки, ящики, а также громоздкие и крупногабаритные. При штабельной укладке используют подтоварники или поддоны. Размещенные на стеллажах и в штабелях товары должны находиться на расстоянии не менее 1 м от отопительных устройств и не менее 50 см от источников освещения и электропроводки. Укладка товаров должна обеспечивать нормальную циркуляцию воздуха. На товары не должны попадать прямые солнечные лучи.

В помещениях для хранения товаров строго соблюдают санитарный режим. Хранящиеся в магазине товары следует периодически просматривать, перекладывать, очищать от пыли. Необходимо регулярно проводить дератизацию и дезинсекцию.

В процессе хранения товаров, так же как и при осуществлении других технологических операций (подготовка товаров к продаже и т.д.), в магазине могут возникнуть товарные потери (естественная убыль и актируемые потери), размеры которых при рациональной организации хранения можно свести к минимуму. Действующие нормы естественной убыли установлены на реализуемые вразвес стандартные продовольственные товары в процентах к их розничному обороту на возмещение потерь, образующихся при хранении товаров в магазине, а также при подготовке к продаже и продаже товаров вследствие: усушки; распыла; раскрошки (образующейся при продаже товаров, за исключением обсыпной карамели и сахара-рафинада); утечки (таяние, просачивание); разлива при перекачке и продаже жидких товаров.

Кроме того, в нормы включены масса полимерной пленки, фольги и пергамента, удаляемых при продаже сыров, поступивших упакованными в указанные материалы, а также концы оболочек, шпагат и металлические зажимы, удаляемые при подготовке к продаже колбасного копченого сыра.

В норму естественной убыли не включены:

· нормируемые отходы, образующиеся при подготовке к продаже колбас, мясокопченостей и рыбы, продаваемой после предварительной разделки;

· зачистки сливочного масла, а также крошка, образующаяся при продаже обсыпной карамели и сахара-рафинада. Зачистки и крошка сдаются на переработку и списываются по накладным, по которым эти отходы были сданы;

· всякого рода потери, образующиеся вследствие порчи товаров, повреждения тары, а также разницы между фактической массой тары и массой по трафарету (завес тары);

· фактические дополнительные потери, связанные с реализацией товаров методом самообслуживания, в пределах установленных норм.

Действующие нормы естественной убыли товаров являются предельными и применяются только в тех случаях, когда при проверке фактического наличия товаров окажется недостача против учетных остатков.

Естественная убыль товаров списывается по фактическим размерам, но не выше установленных норм. Ее списание может производиться только после инвентаризации на основе соответствующего расчета. Недостача товаров в пределах установленных норм естественной убыли списывается с материально ответственных лиц.

Перед подачей в торговый зал товары надо полностью подготовить к продаже. Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, очистке, фасовке, упаковке, утюжке, маркировке и т.д. Количество подготовительных операций в магазине зависит от степени подготовленности товаров к продаже в момент поступления в магазин, сложности ассортимента и других факторов.

Все эти операции целесообразно проводить в специальных помещениях с соответствующим образом оборудованными рабочими местами.

1.4 Размещение и выкладка товаров в торговом зале

Характер и структура операций по продаже товаров зависят в первую очередь от ассортимента реализуемых товаров и методов их продажи. Под методами продажи понимают совокупность приемов и способов реализации товаров покупателям.

В розничной торговле применяют следующие методы продажи товаров:

· индивидуальное обслуживание покупателей (через прилавок обслуживания);

· самообслуживание;

· по образцам;

· с открытой выкладкой;

· по предварительным заказам.

Продажа товаров на основе самообслуживания – один из самых удобных для покупателей методов продажи товаров. Самообслуживание позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазинов, расширить объем реализации товаров. Этот метод предусматривает свободный доступ покупателей к выложенным в торговом зале товарам, возможность самостоятельно осматривать и отбирать их без помощи продавца. Оплата за отобранные товары осуществляется в контрольно-кассовом узле расчета магазина. При самообслуживании изменяются технологическая планировка торгового зала и других помещений магазина, организация материальной ответственности, товароснабжение, а также функции работников магазина.

Этот метод применяется при продаже большинства продовольственных и непродовольственных товаров. Товары, требующие нарезки, упаковки и т.д., продают в магазинах самообслуживания через прилавок индивидуального обслуживания.

В магазинах самообслуживания функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций.

Торговый персонал должен обеспечивать строгое соблюдение установленных правил торговли. Так, не разрешается требовать от покупателей, входящих в торговый зал магазина самообслуживания, предъявления приобретенных ими в других магазинах товаров, ставить на них штампы или какие-либо отметки, а также обязывать оставлять личные вещи. При желании покупатель может оставить у входа в торговый зал хозяйственную сумку, портфель и т.д., при этом магазин обязан обеспечить их сохранность.

Отобранные товары покупатели укладывают в инвентарную корзину или тележку и доставляют в контрольно-кассовый узел. Здесь происходит расчет как за товары, отобранные покупателем, так и за товары, отпущенные ему через прилавок обслуживания (в магазинах, где не все товары продают по методу самообслуживания). В контрольно-кассовом узле покупателю вручают кассовые чеки, служащие подтверждением правильности расчетов, и, в случае необходимости, основанием для обмена товаров.

Запрещено устраивать двойной контроль при расчетах с покупателями. Администрация магазина имеет право проводить лишь выборочную проверку правильности оплаты и контролировать работу кассира.

Продажа товаров по образцам предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное (или с помощью продавца) ознакомление с ними покупателей. После выбора товаров и оплаты покупки продавец вручает покупателю товары, соответствующие образцам. При этом методе продажи рабочие запасы размещают отдельно от образцов. Он удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала можно выставить образцы достаточно широкого ассортимента товаров. Обычно этот метод применяется при продаже технически сложных и крупногабаритных товаров, а также тех товаров, которые требуют перед их отпуском покупателю отмеривания и нарезки.

При продаже товаров с открытой выкладкой покупатели имеют возможность самостоятельно ознакомиться и отобрать выложенные на рабочем месте продавца товары. Их выкладывают на прилавках, горках, стендах. Функции продавца при этом методе продажи сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию, упаковке и отпуску отобранных ими товаров. Расчетные операции могут осуществляться в кассах, установленных в торговом зале или на рабочем месте продавца. Продажа товаров с открытой выкладкой более удобна по сравнению с традиционным методом, так как многие покупатели имеют возможность одновременно знакомиться с выложенными образцами товаров. Обычно этот метод применяется при продаже тканей, обуви, чулочно-носочных изделий, бельевых товаров, галантереи, школьно-письменных товаров, посудохозяйственных и других непродовольственных и некоторых продовольственных товаров.

Торговля по предварительным заказам удобна для покупателей, так как позволяет им экономить время на приобретение товаров. По предварительным заказам продают преимущественно продовольственные товары, а также непродовольственные товары сложного ассортимента.

Заказы могут быть приняты в магазине, автомагазине, по месту работы или на дому покупателей. Они могут быть поданы в устной или письменной форме. Расчет осуществляется путем предварительной оплаты в кассе магазина или посредством почтового перевода (при продаже топлива и строительных материалов), а также путем оплаты стоимости товаров в момент их получения. Предварительно заказанные товары могут быть доставлены на дом или вручены покупателю в магазине. Заказы на продовольственные товары должны быть выполнены в течение 4…8 ч. По непродовольственным товарам срок выполнения заказа устанавливается в зависимости от вида товаров и возможностей его исполнения. Особенно удобен этот метод продажи товаров для жителей небольших сельских населенных пунктов, которые через магазины «Товары повседневного спроса» или автомагазины могут заказать технически сложные товары или другие товары длительного пользования, не теряя при этом время на поездки в другие населенные пункты для их приобретения.

2. Анализ торгово-технологического процесса на розничном предприятии

2.1 Технико-экономическая характеристика магазина «Спэйс»

На базе ООО «Компания «Спэйс» организован розничный магазин «Спэйс». Адрес предприятия: Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 13. Деятельность предприятия связана с продажей компьютерной техники и сопутствующих товаров.

Режим работы магазина с 10–00 до 20–00 часов по будням и с 11–00 до 19–00 в субботу и воскресенье без перерыва на обед.

Магазин расположен на главной пешеходной улице города, поэтому проходимость довольно высокая.

Общая площадь помещения составляет 700 м 2 , из них площадь торгового зала 500 м 2 . Коэффициент использования торговой площади составляет 71% общей, а не торговой – 29%. (К=500/700=0,71). На основании этого можно сделать вывод, что площадь здания магазина используется эффективно.

Численность работников организации – 18 человек. 13 из них – торговый персонал (Схема 1).

Предприятие оснащено разнообразным оборудованием. В торговых залах это: витрины, стеллажи для выкладки товаров, выделенные кассовые зоны, оборудованные компьютером, кассовым аппаратом и банковским терминалом. В складском помещении имеются стеллажи и сейфы для хранения небольшого и дорогого товара.

Также все предприятие оснащено компьютерами с рабочей программой, с помощью которой ведется вся документация и учет товара.

2.2 Организация торгово-технологического процесса в магазине «Спэйс»

В магазине «Спэйс» проводятся коммерческая работа, состоящая из этапов:

· Изучение и прогнозирование покупательского спроса на реализуемые в магазине товары;

· Формирование оптимального ассортимента товаров в магазине;

· Выбор наиболее эффективных методов розничной продажи товаров;

· Организация оказания торговых услуг покупателям.

В качестве основных носителей фирменного стиля магазина «Спэйс» выступают: вывеска над входом в магазин, элементы помещения торгового зала (стены, оформление витрин), указатели и вывески в помещении магазина, ценники, форма персонала, ростовая кукла.

Путем рационального сочетания фирменных элементов магазину «Спэйс» придан свой стиль, хорошо запоминающийся покупателями.

Весь торгово-технологический процесс начинается с заказа товара у поставщиков. Разберем более подробно этот этап.

Таблица 1. Виды поставщиков по закупке товаров.

Поставщик	Вендеры, дистрибьюторами которых является поставщик	Ассортимент завозимых товаров
Местные (филиалы)	OCS	Aser, Asus, HP, D-Link	Ноутбуки, серверное оборудование, сетевое оборудование, периферия
	Тайпит	InWin	Корпусы
	Квазар	Intel, WD	ПО, серверное оборудование, комплектующие
	Тайле	D-Link, Zyxel	Сетевое оборудование
	Асбис	Toshiba, Dell, Lenovo, Microsoft, Prestigio, ит.д.	ПО, ноутбуки, комплектующие
	Стэк-Ек	Crown	Корпусы, периферия
Прочие (г. Москва)	Мерлион	все	Все
	Инлайн	WD, AMD, Intel, Gigabyte	Комплектующие, ноутбуки
	Микс	Samsung, lenovo, Dell, Xerox	Мониторы, ноутбуки, периферия
	LANC	Aser, Dell, Toshiba, Lenovo, Samsung, LG, MSI	Все, кроме комплектующих

В магазине осуществляется складская форма товароснабжения. Весь товар заказывается у оптовых поставщиков. Все они являются официальными дистрибьюторами различных вендеров (фирм производителей). Выбор конкретного поставщика зависит от уровня цен и условий работы (отсрочка, конвертация, способы доставки). В основном предпочтение отдается московским поставщикам (Мерлион, Инлайн, Микс, LANC), так как цены у них ниже и доставка производится за их счет. Это позволяет снизить затраты и, соответственно, розничную стоимость товара.

Местные поставщики – это филиалы московских и питерских компаний. Товар заказывают у них в том случае, когда необходима срочная поставка (1 день, тогда как поставка из Москвы производится в течение 4 дней).

Основанием для поставки товаров в магазин служит заявка. В ней указываются наименование товаров, их основные ассортиментные признаки и требуемое количество. Готовая заявка утверждается директором и отправляется поставщику (в основном в электронном виде) для исполнения.

Товары могут доставляться в магазин централизованным и децентрализованным методами.

Наиболее эффективный и предпочтительный метод доставки товаров – централизованный завоз от московских поставщиков. При нем доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщика в согласованные сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазина товарами, не отрывает работников от выполнения их основных функциональных обязанностей. При рационально организованной централизованной доставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки обращения. Товары завозятся ритмично по графикам, благодаря чему в магазине поддерживается стабильный ассортимент, ускоряется оборачиваемость товаров.

При централизованной доставке завоз товаров в магазины может осуществляться собственным транспортом поставщика или при помощи транспортной компании. Если завоз товаров осуществляется через транспортную компанию, то наряду с договором поставки, который заключается между поставщиком и покупателем, поставщик заключает договор с автотранспортным предприятием на перевозку грузов.

Иногда, в случае заказа небольшой партии товара у местного поставщика, «Компания «Спэйс» использует децентрализованный метод доставки товара, то есть забирает груз своими силами на собственном транспорте.

Характеристика операций с товарами до их продажи покупателям

Приемка товаров по количеству и качеству в магазине «Спэйс» осуществляться в соответствии с правилами, установленными в инструкциях «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству» и «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству». Установленные этими инструкциями нормы применяются во всех случаях, если в стандартах, технических условиях или других обязательных правилах не предусмотрен другой порядок приемки товаров. Лица, участвующие в приемке товаров, должны хорошо знать эти документы и уметь ими пользоваться.

Заниматься приемкой товара имеют право только начальник склада и кладовщики, несущие материальную ответственность за товар, находящийся на складе.

Разгрузка, приемка и оприходование товара происходит в течение дня. При обнаружении каких-либо несоответствий между данными товарно-транспортной накладной и фактически принятым товаром, составляется акт и отправляется поставщику для выяснения причины и устранения расхождения данных.

На складе товар храниться на стеллажах, в сейфах или штабелями на паллетах. Раскладывается в соответствии с типом товара, его габаритами и интенсивностью спроса (более популярный товар – ближе к выходу в большей доступности).

В торговый зал выставляются по одной единице каждого вида товара, весь остальной товар хранится на складе.

Планировочное решение торгового зала не совсем отвечает требованиям эффективной организации совершаемых здесь торгово-технологических операций, но позволяет создать наиболее удачный интерьер, под которым следует понимать как оформление торгового зала, так и организацию внутреннего пространства помещения, и решение всех его составляющих элементов – отделки, освещения, торгового оборудования и т.д.

Для размещения товаров в торговом зале используют стеллажи и витрины. В коллективе признают важность рационально расположить товары на торговом оборудовании, т.е. эффективно использовать площадь выкладки и емкость торгового оборудования и предоставить покупателям максимум удобств для отборки товаров.

В магазине площадь различных видов торгового оборудования равна 37м 2 . Находим коэффициент установочной площади:

К уст = 37/500=0,07

Следовательно, только 7% торговой площади занято установленным торговым оборудованием. Остальные 93% – это проходы для покупателей и продавцов, размещения мест дополнительного обслуживания покупателей, продвижения товаров.

Размещая товары в зале и, выкладывая их на торговом оборудовании, в магазине учитываются методы их продажи, конфигурацию торгового зала и т.д. Большое значение при этом придается особенности отдельных товаров, их упаковка.

Магазин разделен на два зала. В первом находятся ноутбуки и сопутствующие товары, во втором – компьютеры, комплектующие и периферия.

Все крупногабаритные товары (ноутбуки, корпуса, мониторы, МФУ, принтеры и т.д.) выставляются рядами по одному экземпляру на стеллажи без упаковки. Ноутбуки и мониторы находятся во включенном состоянии. Все комплектующие и мелкая периферия (мыши, Flash-диски) выставляются на застекленных витринах по одному экземпляру.

В каждой отдельной товарной группе товары выставляются по принципу от дешевых к более дорогим. Товар, который продается по рекламной акции, выкладывается на специальные отдельно-стоящие стойки.

Продажа товаров – завершающая стадия торгово-технологического процесса в магазине. Операции, выполняемые на этой стадии, являются наиболее ответственными, так как они связаны с непосредственным обслуживанием покупателей.

В розничной торговле применяют следующие методы продажи товаров: самообслуживание; через прилавок обслуживания; по образцам; с открытой выкладкой; по предварительным заказам.

В магазине «Спэйс» осуществляется продажа товаров по образцам. Для технически сложного товара это наиболее приемлемый способ, так как покупатель зачастую не способен самостоятельно разобраться в широком ассортименте и характеристиках отдельного товара. Для этого ему требуется помощь грамотного продавца-консультанта.

В нашей стране существуют определенные правила продажи товаров по образцам. Они прописаны в Постановлении Правительства Российской Федерации «Об утверждении правил продажи товаров по образцам».

При продаже товаров по образцам покупателю предоставляется возможность самостоятельно или с помощью продавца ознакомиться с демонстрируемыми образцами товаров.

Весь товар на витринах находится в исправном состоянии и периодически обновляется для предупреждения потери его качества и соответствия обновлению линеек продукции производителей. Ноутбуки и мониторы находятся на витринах в действующем состоянии для наглядной демонстрации покупателю характеристик и возможностей конкретной модели.

Процесс продажи товара покупателю осуществляется в несколько определенных этапов:

· Встреча и приветствие покупателя;

· Информирование покупателя о представленных товарах, оказываемых услугах и т.д.;

· Выяснение потребностей;

· Консультирование покупателя по необходимому товару и помощь при выборе;

· Подсчет стоимости выбранного товара и оформление продавцом товарной накладной;

· Оплата выбранных товаров на кассе;

· Выдача купленных товаров со склада в зоне выдачи;

· При необходимости запуск товара работником выдачи;

· Завершение продажи, прощание с покупателем.

Также в магазине осуществляются различные услуги. К ним относятся сборка ПК, диагностика неисправностей и ремонт компьютерной техники, и доставка товара на указанный покупателем адрес. В связи с этим количество этапов может меняться.

Помимо магазина, в который люди сами приходят, на базе магазина «Спэйс» организован Интернет-магазин с аналогичным названием. Здесь покупатели имеют возможность, не выходя из дома приобрести товар с доставкой до квартиры. На сайте размещен каталог товаров, представленных в магазине, с фотографиями и описанием каждого товара. Интернет-магазин не подразумевает развернутую консультацию при выборе товара и поэтому цены в нем несколько ниже, чем в обычном магазине. Следовательно, и процесс продажи отличается от описанного выше.

Он включает следующие этапы:

· Заказ покупателем товара через Интернет;

· Принятие и обработка заказа оператором, ответственным за Интернет-магазин;

· Оператор связывается с покупателем, оговариваются способ доставки и наиболее удобное время, а так же способ оплаты;

· Упаковывание товара;

· Водитель отвозит заказ по указанному адресу и, если оплата происходит наличными, принимает оплату, отдает клиенту чек.

Такой способ продажи зачастую наиболее удобен как для покупателя, так и для продавца. Для покупателя, потому что при таком варианте покупки он не тратит время на поход в магазин, а для продавца, потому что сокращаются издержки обращения (содержание торгового помещения, персонала и т.д.).

Таблица 2. Основные показатели деятельности ООО «Компания Спэйс»

Показатель	Прошлый период III квартал 2010 г.	Отчётный период IV квартал 2010 г.	Отклонение от прошлого периода	Отчётный период в% к прошлому периоду
Товарооборот, USD	1181947,82	1381344,28	199396,46	116,87%
Валовой доход: уровень, % к товарообороту
Издержки обращения: уровень, % к товарообороту
Прибыль от реализации товаров: уровень, % к товарообороту
Среднесписочная численность работников, чел. в т. ч. торгово-оперативных работников
Выработка на 1 работника, USD	65663,77	76741,34	11077,57	116,87%
Выработка на 1 торгово-оперативного работника, USD	90919,06	106257,24	15338,18	116,87%
Торговая площадь, кв. м	500	500	0	100%
Товарооборот на 1 кв. м торговой площади, USD	2363,90	2762,69	398,79	116,87%

Как видно из таблицы 2, не смотря на то, что темпы роста прибыли превышают темпы роста товарооборота, предприятие работает не эффективно, так как темпы роста издержек обращения очень велики и превышают скорость роста товарооборота.

Фонд заработной платы в течение изучаемых периодов не изменялся. А так как выработка на одного работника увеличилась на почти на 17%, можно сделать вывод о более эффективном использовании имеющихся трудовых ресурсов.

2.3 Пути совершенствования технологического процесса в магазине «Спэйс»

Для улучшения своих экономических показателей в магазине «Спэйс» необходимо осуществить следующие мероприятия:

· сократить издержки обращения;

· увеличить количество часов работы в неделю до 70–80;

· повышение материальной заинтересованности работы персонала через распределение части прибыли;

· повысить требования к квалификации персонала;

· постоянно изучать покупательские потоки с помощью анкетирования покупателей. Это позволяет работать на опережение и заранее заказать нужный товар;

· увеличить эффективность использования торговой площади за счет установки дополнительного торгового оборудования и расширения ассортимента.

Качество торгового обслуживания в значительной степени зависит от количества и качества дополнительных торговых услуг. Все дополнительные услуги можно разделить на группы:

– оказание помощи покупателю в совершении покупки и при ее использовании;

– информационно-консультационные услуги;

– создание удобств покупателям.

Для «Компании Спэйс» целесообразно организовать на базе магазина авторизованный сервисный центр для осуществления гарантийного и постгарантийного обслуживания. Возможно введение новых видов услуг, таких как выезд специалиста домой к клиенту, диагностика и ремонт компьютера на месте (по возможности). Такой подход увеличит привязанность покупателя к одному магазину.

Также руководству компании следует уделить особое внимание обучению персонала, для того чтобы продавцы могли грамотно общаться с покупателями и улучшать качество обслуживания. Ведь сейчас покупатель обращает большое внимание на уровень сервиса а магазинах.

Кроме перечисленного выше, покупателям целесообразно в настоящее время предоставлять и такие виды услуг, которые не связаны напрямую с совершением покупки. В качестве таких услуг можно предложить такие, как:

· услуги по копированию;

· распечатывание документов с цифровых носителей;

· продажа и установка различного ПО и др.

Заключение

На предприятиях розничной торговли производятся различные операции, связанные с доведением товаров непосредственно до населения. При этом выполняются определенные торговые (коммерческие) и технологические функции.

К основным торговым функциям предприятий розничной торговли следует отнести: изучение покупательского спроса на товары; формирование ассортимента товаров; организацию закупок и завоза товаров; оказание торговых услуг покупателям; рекламирование товаров и услуг.

Основными технологическими функциями являются: приемка поступивших товаров по количеству и качеству; хранение товаров; выполнение операций, связанных с производственной доработкой товаров (маркировка и др.); внутримагазинное перемещение, размещение и выкладка товаров на торговом оборудовании в торговец зале; продажа товаров (предложение их покупателям, по мощь в выборе и др.); выполнение расчетов с покупателями.

Кроме того, розничные торговые предприятия выполняют функции, связанные с оказанием покупателям дополнительных услуг (доставка купленных товаров по указанному покупателем адресу, консультации специалистов с правилами пользования товарами и др.).

В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы организации технологии работы магазина «Спэйс», ведущего торговую деятельность в городе Екатеринбург. Адрес предприятия – Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 13, ООО «Компания «Спэйс».

Форма собственности предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Ассортиментным профилем магазина является компьютерная техника, комплектующие и периферия.

Форма продажи товаров – розничная реализация методом продажи по образцам. Общая площадь магазина – 700 кв. м., торговая площадь предприятия – 500 кв. м.,Как видно, торговая площадь магазина составляет 71% общей площади, а неторговая площадь –29%.На основании этого можно сделать вывод, что площадь здания магазина используется эффективно. Но, несмотря на это, процент установочной площади всего 7%. Для увеличения эффективности работы в магазине рекомендуется провести мероприятия, направление на сокращение издержек и улучшение работы персонала.

В рыночных условиях розничная торговля России ориентирована на развитие торговой отрасли в соответствии передовым зарубежным опытом, где доля торговли в общем числе занятых превышает 20% общего числа работающих. В этом отношении магазин «Спэйс» не представляет исключения – на предприятии требуется решение ряда ключевых задач, главной из которых, несомненно, является повышение товарооборота и прибыли. Для этого необходимо организовать работу магазина в соответствии с мировыми стандартами: эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота магазина, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия .

1. Памбухчиянц О.В. Организация и технология торговых процессов. – М.: Дашков и Ко, 2007. – 672 с.

2. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. – М.: Дашков и Ко, 2011. – 288 с.

3. Памбухчиянц О.В., Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. – М.: Маркетинг, 2000. – 448 с.

4. Панкратов Ф.Г., Панбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: Маркетинг, 2005. – 220 с.

5. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. – М.: Маркетинг, 2003. – 320 с.

6. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. – М.: Маркетинг, 2004. – 580 с.

7. Технология торговых процессов. / Под ред. А.Ф. Моргуна. – М.: Экономика, 1996. – 384 с.

8. http://www.torgresh.ru. Основы организации деятельности розничного торгового предприятия – Торговые решения. 2005 г.

9. Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 1997.

10. Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих предприятий: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004. 128 с.

11. ГОСТ Р 51303–99 «Торговля, термины и определения»

12. ГОСТ Р 51304–99 «Услуги розничной торговли. Общие требования»

ГОСТ Р 51303-99 Торговля, термины и определения.;

Http://www.torgresh.ru

Торговля является одной из важнейших отраслей народного хозяйства, поскольку она обеспечивает обращение товаров, их движение из сферы производства в сферу потребления. Ее можно рассматривать как вид предпринимательской деятельности, связанный с куплей продажей товаров и оказанием услуг покупателям.

В зависимости от цели, с которой приобретаются товары, торговлю делят на два вида:

оптовую (торговля товарами с последующей их перепродажей или профессиональным использованием);
розничную (торговля товарами и оказание услуг покупателям для личного, семейного, домашнего использования, не связанного с предпринимательской деятельностью).

Долговременной целью деятельности розничного торгового предприятия является максимизация прибыли. Реализовать эту цель можно лишь через максимальное удовлетворение нужд потребителей.

Наряду с названной целью в зависимости от конкретных условий, могут существовать и другие критерии - например, увеличение рыночной доли, минимизация издержек и др.

К основным торговым функциям предприятий розничной торговли следует отнести:

изучение покупательского спроса на товары;
формирование ассортимента товаров;
организацию закупок и завоза товаров;
оказание торговых услуг покупателям;
рекламирование товаров и услуг.

Технологический процесс включает в себя совокупность последовательно взаимосвязанных способов, приемов и трудовых операций, направленных на сохранение потребительских свойств товаров и ускорения доведения товаров до торговой сети и потребителей. Технологический процесс обеспечивает обработку потоков, начиная с поступления товаров в магазин и кончая полной подготовкой их к продаже. Технологический процесс включает такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка и упаковка товаров, их перемещение и выкладка в торговых залах и др.

Важно различать технологический и торговый процессы. Торговый процесс обеспечивает смену форм стоимости. Особенность этого процесса заключается в том, что предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Работники магазинов осуществляют продажу товаров и обслуживание покупателей, а покупатели участвуют в торговом процессе. Обеспечивая непосредственное доведение товаров до потребителей, торговый процесс включает в себя и такие виды организации коммерческой деятельности, как изучение спроса населения, формирования ассортимента и рекламу товаров, оказание покупателям дополнительных услуг, текущее пополнение товаров и др.

Основными принципами организации этих процессов в торговых предприятиях являются:

Обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров.
Обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания.
Достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, роста его производительности, снижения издержек обращения.

Эти факторы определяют динамичность торгового и технологического процесса.

Организация торгово-технологического процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от потребительских свойств товаров, степени их готовности к продаже, принятой системы товародвижения, формы продажи, вида и типа торгового предприятия.

Приемка товаров по количеству и качеству осуществляется в соответствии с инструкциями "О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству", "О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству", если в договорах - поставки, стандартах и ТУ не предусмотрен другой порядок приемки товаров.

Приемка товаров по количеству - это сверка массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями сопроводительных документов.

Приемка товаров по качеству - это выявление качества и комплектности товара, соответствия тары, упаковки, маркировки установленным требованиям, а также сопроводительным документам (сертификат качества, санитарный сертификат, ветеринарный сертификат).

После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями. Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади кладовых. Наиболее сложной и трудоемкой операцией торгового и технологического процесса в продовольственных магазинах является подготовка товаров к продаже, в частности их фасовка. При торговле предварительно расфасованными товарами подготовительные операции сводятся к минимуму, что позволяет значительно ускорить процесс их продажи.

Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.

Продажа товаров - завершающая стадия торгово-технологического процесса в магазине.

Качество торгового обслуживания определяется минимальным временем, затраченным на приобретение товаров, удобством и комфортом обслуживания, экономической эффективностью работы магазинов.

Организация торгового и технологического процессов в магазине

В настоящее время основными, по степени их влияния на общую эффективность деятельности торгового предприятия, считаются этапы торгово-технологического процесса, на которых осуществляется связь предприятия с элементами его внешней среды, т.е. этапы коммерческой деятельности.

Коммерческая деятельность в торговле - понятие более широкое, чем простая купля-продажа товара. Чтобы акт купли-продажи состоялся, торговому предпринимателю необходимо совершить некоторые оперативно-организационные и хозяйственный операции, в том числе изучение спроса населения и рынка сбыта товаров, нахождение поставщиков и покупателей товаров, налаживание с ними рациональных хозяйственный связей, транспортировку товаров, рекламно-информационную работу по сбыту товаров, организацию торгового обслуживания и т.д.

Деятельность торгового предприятия не протекает самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется.

Система управления коммерческой деятельностью предприятия - это система, ориентированная на рынок, означающая не только организацию взаимосвязанной структуры задействованных в ней процессов предприятия, но и их сочетание со всеми внешними факторами. Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников в целях повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.

В современных условиях деятельность торгового предприятия связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяется новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговым предприятием.

Коммерческая деятельность различных торговых предприятий имеет много общего. Однако конкретные управленческие решения, разработанные и реализованные одними торговыми предприятиями, не всегда могут быть использованы другими предприятиями. Это обусловлено изменениями факторов внешней среды. Кроме того, стремительно изменяются условия функционирования самого торгового предприятия. Следовательно, процесс управления должен определяться параметрами окружающей среды и их переменными величинами в пределах торгового предприятия.

Управление коммерческой деятельностью базируется на общих принципах и методах управления. Рассмотрим основополагающие принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия.

Основные принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия

Рассмотрим более подробно содержание элементов данной схемы:

Обеспечение согласованности между подразделениями (службами). Каждому подразделению (службе) торгового предприятия свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления торговым предприятием.
Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями торгового предприятия. Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями предприятия. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей торгового предприятия.
Обеспечение иерархичности структуры управления. Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью должна быть ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи.
Обеспечение комплексного подхода в управлении. С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов торгового предприятия с субъектами внешней среды. Обеспечение малозвенности в структуре управления. Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом должны достигаться стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.
Обеспечение адаптивности структуры управления. Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.
Обеспечение исполнительной информацией. Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляющего воздействия. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, позволяющих автоматизировать процесс информационного обеспечения.

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех составляющих элементов, образующих целостную систему управления торговым предприятием.

4.4. Торгово-технологический процесс в розничной торговле

В процессе товародвижения от изготовителя к потребителю конечным звеном является розничная торговля. В розничной торговле материальные ресурсы становятся собственностью потребителя. Розничная торговля - продажа товаров населению для личного потребления, а также предприятиям и учреждениям для коллективного потребления или хозяйственных нужд. Товары продаются через предприятия розничной торговли (магазины) и мелкорозничной торговли (павильоны, киоски, палатки, ларьки). Функции розничной торговли:

■ исследует конъюнктуру, сложившуюся на товарном рынке;

■ определяет спрос и предложение на конкретные виды товаров;

■ осуществляет поиск товаров, необходимых для розничной торговли;

■ проводит отбор товаров, их сортировку при составлении требуемого ассортимента;

■ осуществляет оплату товаров, принятых от поставщиков;

■ проводит операции по приему, хранению, маркировке товаров, устанавливает на них цены;

■ оказывает поставщикам, потребителям транспорт-но-экспедиционные, консультационные, рекламные, информационные и другие услуги.

Розничная торговля является выражением малого бизнеса в России. Она отличается многообразием форм частного предпринимательства в виде 000, ЗАО, ОАО, ПБОЮЛ, кооперативов и др. Данные о продаже товаров, о товарных запасах, по ассортиментной и внутригрупповой структуре, об объемах неудовлетворенного спроса собирают в торговых отделах государственных органов управления (администраций районов города, Комитета по торговле, Департамента потребительского рынка товаров и услуг). Показателем, характеризующим объемы и качество розничной торговли, является товарооборот.

Розничный товарооборот - это объем реализации товаров в денежном выражении. Он характеризует заключительный этапа движения товаров из сферы обращения в сферу потребления. Он констатирует общественное признание стоимости и потребительной стоимости товаров, отражает пропорции между производством и потреблением, спросом и предложением, реализацией и денежным обращением, объемом и структурой торговой сети, материальными и трудовыми ресурсами. Структура розничного товарооборота:

1. Макроструктура - предусматривает общее, крупное деление товаров на роды (товары потребительские и производственно-технического назначения) и классы (продовольственные и непродовольственные товары).

2. Товарно-групповая структура - отражает деление товаров по назначению, производственному происхождению (хлебобулочные изделия, молочные продукты, одежда, обувь, мебель и др.).

3. Товарно-ассортиментная структура - учитывает соотношение отдельных видов товаров, входящих в определенную группу (одежда мужская, женская, детская; мебель для жилья, служебных помещений, офисов, дачи и т. п.).

4. Микроструктура - показывает удельный вес конкретного товара в объеме реализации данного ассортимента (костюмы, пальто, спецодежда; обувь зимняя, летняя, демисезонная; телевизоры цветные, черно-белые, переносные и т. п.).

На структуру розничного товарооборота влияют социально-демографические, экономические факторы, климатические условия, национальные особенности региона.

Переход к рыночной экономике, появление большого разнообразия организационно-правовых форм, торговых предприятий обусловили потребность в новых подходах к организации и технологии торговых процессов, широкому развитию частной инициативы и предпринимательства.

Технологические процессы в торговле связаны с движением товара как потребительной стоимости и представляют собой продолжение процесса производства в сфере обращения.

Торгово-технологический процесс в магазине представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологичеекого процесса товародвижения. Оперативные, торгово-технологические процессы в магазине - это совокупность торговых и технологических процессов, последовательно взаимосвязанных, целью которых является доведение товаров в широком ассортименте и надлежащего качества до потребления с наименьшими затратами труда и времени.

Торговый процесс обеспечивает смену формы стоимости. Предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Торговый процесс обеспечивает не только доведение товаров до потребителей, но и изучение спроса населения, формирование ассортимента, рекламу товара. Структура торгового процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от степени хозяйственной самостоятельности магазина, формы продажи, вида и типа магазина.

Технологический процесс обеспечивает обработку товарных потоков начиная с поступления товара в магазин и заканчивая полной подготовкой их к продаже. Он включает в себя такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка, упаковка, перемещение, выкладка на торговом оборудований. Технологический процесс осуществляется без участия покупателей. Обособление операции позволяет определить объем работ по каждой из них, место, время и способы их выполнения, необходимую численность работников, их рациональную расстановку.

Технологический процесс в магазинах - это совокупность наиболее целесообразных способов и средств, используемых при переработке, перемещении и продаже товаров, а также при обслуживании покупателей. Все технологические операции, выполняемые в магазине, делятся на три группы:

■ обеспечивающие процесс продажи и обслуживания покупателей -.выкладка товаров в торговом зале, их отборка или отпуск, предоставление дополнительных услуг покупателям;

■ связанные с процессом хранения товарных запасов в установленном размере и ассортименте;

■ связанные с процессом подготовки товаров к продаже - обработка товаров, их фасовка, перемещение в торговый зал.

Характер и содержание каждой операции, затраты труда и времени на их выполнение зависят от метода продажи, вида торгового оборудования, типа магазина и размера его торговой площади, ассортимента реализуемых товаров и их упаковки, состава и площади подсобных помещений, применяемых средств механизации, организации труда, материальной ответственности.

Между всеми торгово-технологическими операциями, выполняемыми в магазине, существует тесная взаимосвязь, поэтому результат каждой из них зависит не только от своевременности ее выполнения, но и от своевременности выполнения других операций.

В зависимости от степени готовности товаров, поступающих в магазины, способов их доставки, применяемых методов продажи различают три схемы торгово-технологического процесса.

Широко распространенной, но и наиболее сложной является первая технологическая схема, включающая разгрузку товаров из автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, размещение на хранение, подготовку к продаже, подачу в торговый зал и продажу.

Вторая схема торгово-технологического процесса в магазине включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение и продажу.

Третья схема торгово-технологического процесса предусматривает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку по количеству и качеству и продажу.

Применение только одной какой-либо из схем в пределах одного магазина в настоящее время затрудняется, так как поступающие товары имеют различную готовность к реализации. Поэтому в практике работы большинства магазинов используются одновременно все три торгово-технологические схемы.

Схему торгово-технологического процесса разрабатывают для каждого конкретного магазина с учетом условий работы.

К факторам, влияющим на организацию торгово-технологического процесса в магазинах, относят:

■ уровень развития производства товаров;

■ состояние торговли и ее материально-технической базы;

■ квалификацию работников торговли, рост благосостояния и культуры населения.

Торгово-технологический процесс в магазине представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к осуществлению торгово-технологического процесса товародвижения подключаются розничные покупатели. Они, в зависимости от применяемых методов продажи товаров, могут играть в этом процессе весьма активную роль.

Структура торгово-технологического процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от степени хозяйственной самостоятельности торгового предприятия, применяемого метода продажи товаров, типа, размера магазина и других факторов.

Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят: изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организацию рекламы. Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной самостоятельностью. ,""";■:

В общем виде схема торгово-технологического процесса в магазине самообслуживания с отделом индивидуального обслуживания покупателей представлена на схеме.

Таким образом, торгово-технологический процесс в магазине можно разделить на три основные части:

■ операции с товарами до предложения их покупателям;

■ операции непосредственного обслуживания покупателей;

■ дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

На качество торгового обслуживания существенное влияние оказывают операции с товарами до предложения их покупателям. К ним относятся:

■ разгрузка транспортных средств;

■ доставка товаров в зону приемки;

■ приемка товаров по количеству и качеству;

■ доставка товаров в зону хранения, подготовки к продаже или непосредственно в торговый зал (в зависимости от степени готовности их к продаже);

■ хранение товаров;

■ подготовка товаров к продаже;

■ перемещение товаров в торговый зал;

■ выкладка товаров на торговом оборудование.

■ встреча покупателя;

■ предложение товаров;

■ отбор товаров покупателями;

■ расчет за отобранные товары;

■ оказание покупателям дополнительных услуг.

На этой стадии торгово-технологического процесса между покупателями и персоналом магазина возникают межличностные психологические контакты, которые отражают сложные экономические отношения, связанные с куплей-продажей товаров. Поэтому в магазине должны быть созданы все условия для беспрепятственного ознакомления покупателей с предлагаемым ассортиментом товаров, для удобной отборки ими товаров и т. д. Третья часть торгово-технологического процесса включает выполнением операций, связанных с дополнительным обслуживанием покупателя. Они направлены на оказание ему разнообразных услуг, связанных с приобретением товаров (прием предварительных заказов, комплектование подарочных наборов и т. д.).

Торгово-технологический процесс в магазине должен строиться на основе следующих основных принципов:

■ обеспечение комплексного подхода к его построению;

■ создание максимальных удобств для покупателей;

■ достижение наиболее рационального использования помещений и торгово-технологического оборудования магазина;

■ создание для работников магазина благоприятных условий труда и отдыха, обеспечивающих высокую культуру и производительность труда.

Основные принципы организации торгово-технологического процесса в магазинах позволяют:

■ обеспечить комплексный подход к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;

■ обеспечить наилучшие условия выбора товаров; их приобретение, экономии времени покупателей;

■ обеспечить соответствие торгово-технологического процесса научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных трудовых процессов, научной организации труда;

■ достигать экономической эффективности торгово-технологического процесса за счет ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, роста его производительности, снижения издержек обращения;

■ сохранять физико-химические свойства товаров. Все эти принципы учитывают при составлении схемы торгово-технологического процесса в магазине.

Марченко Евгений Михайлович Larive Ukraine
Михайленко Станислав Васильевич Larive Ukraine

За последние два года в Украине резко возрос интерес со стороны отечественных предприятий к системе бюджетного управления. Безусловно, это вызвано не “модой”, а объективными причинами – ростом производства, обострением конкуренции.

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

В докладах консультанты рассмотрят следующие основные вопросы системы бюджетного управления предприятием:

роль и место бюджетирования в системе финансового управления предприятием;
основные элементы и взаимосвязи системы бюджетного управления;
повышение эффективности управления внутренними финансовыми ресурсами предприятия;
организационные, финансовые и информационные предпосылки успешного внедрения бюджетирования на отечественных предприятиях;
эффективные методики постановки процесса бюджетирования;
построение формализованной модели бюджетного управления предприятием.

При внедрении бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.

Проблемой большинства украинских предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и потребностей развития.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного – вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Зачастую планирование и управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по принципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия.

Процесс планирования “по традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка в его продукции, услугах.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов - спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров-субститутов (заменителей).

Общими проблемами, затрудняющими внедрение бюджетирования – да и других современных управленческих подходов - для многих предприятий являются:

Плохая (чтобы не сказать резче…) нормативная база: нехватка на предприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирование нормативов (или применение устаревших). Зачастую по объективным причинам отсутствует необходимая производственная и экономическая статистическая информация за предыдущие три-пять лет, либо эти данные непригодны для анализа.
“Бухгалтерский”, “налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения. Отдельная существенная проблема (и тема отдельного разговора) – учет и распределение косвенных (“накладных”) затрат. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, а не менеджмента предприятия.
Привязка периодов планирования и внутренней управленческой отчетности к налоговым отчетным периодам, что неприемлемо для многих предприятий, подверженных влиянию сезонных факторов – например, в пищевой промышленности или на транспорте (сезонность колебаний цен на сырье и спроса на продукцию, сроки навигации на реках и многие другие периоды времени не совпадают почему-то с календарем ГНАУ…)
Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем (Среди специалистов популярно выражение по поводу неоправданных ожиданий от компьютерной техники: “Garbage in - garbage out” / “Мусор на входе - мусор на выходе").
Пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.
Недостаток таких “центров компетенции” - не просто квалифицированных специалистов, а специалистов “на стыке” экономики, менеджмента и информационных технологий. Нежелание тратить деньги на повышение квалификации персонала и оплату высококвалифицированных специалистов, которые не влияют, как кажется, непосредственно на продажи или производство.
Отсутствие систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в действительности есть). Ориентация в планировании и управленческом учете на внешние требования, устаревшие нормативы затрат и стандарты 80-х годов.
Боязнь социальных конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.
Инерция руководства и собственников предприятий, нежелание “ввязываться” в длительные и сложные процессы организационных и управленческих изменений.

Внедрение системы бюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия, необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к используемым ресурсам.

Общие цели и задачи, которые решаются при внедрении методов бюджетного планирования и управления на отечественных предприятиях:

постановка эффективного операционного финансового менеджмента;
эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости производства продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;
улучшение взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;
контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;
мотивация сотрудников для достижения целей организации;
повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;
выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;
закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.

В условиях конкретного предприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить бюджетирование. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и нефинансовым целям предприятия.

Практическими задачами разработки и внедрения бюджетирования на первых этапах являются:

определение центров ответственности (бюджетных центров);
выработка и формализация расчета нормативов расходов сырья и материалов;
выработка и формализация расчета нормативов других производственных затрат (затрат на тепло и энергию, затрат на ремонты и профилактику технологического оборудования и т.п.);
определение нормативов расходов на оплату труда по подразделениям;
алгоритмизация системы оплаты труда, существующей на предприятии, увязка системы оплаты с контролируемыми экономическими параметрами бюджетных центров;
определение нормативов накладных расходов;
определение и стандартизация на уровне предприятия баз распределения накладных расходов;
регламентация перечня объектов информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц;
определение бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;
организация бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора);
регламентация на уровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
определение периода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за эту работу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;
создание регламента документооборота и порядка обмена информацией;
создание и развитие информационной базы (данных управленческого и финансового учета).

Важно, чтобы назначение бюджетирования на предприятии было оформлено в виде внутренних нормативных документов.

Бюджеты могут составляться для предприятия (компании) в целом, для направлений бизнеса в многопрофильных компаниях, для структурных подразделений. Бюджеты подразделений и/или направлений сводятся в основной (сводный) бюджет. Основной бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое планирование. Он охватывает производство, услуги, затраты, получение доходов, распределение и финансирование затрат. Основной бюджет состоит из операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет – это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность компании и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации.

Общий (основной, сводный) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы компании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и дающий необходимую информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце и в течение бюджетного периода он служит средством контроля, с помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Важнейшей составляющей системы бюджетов предприятия является бюджет денежных средств , позволяющий планировать и контролировать финансовые потоки компании, составлять планы финансирования ее текущей деятельности. Основная цель составления бюджета денежных средств - определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам компании необходимо знать конкретные статьи поступлений и расходов денег, а также временные параметры этих процессов.

Процесс бюджетирования должен осуществляться в трех направлениях:

Подготовка функциональных бюджетов , т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделения предприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществлен контроль его исполнения, является бюджетным центром.

Разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодический мониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановых отпускных цен.

Создание и поддержание информационной базы для бюджетирования.

На основании бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения их накладных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность составить нормативную калькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции. На основании бюджетов всех подразделений готовится основной (сводный) бюджет предприятия.

Основными этапами составления бюджета предприятия являются:

установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);
прогноз и обоснование плановых объемов продаж;
определение ограничивающих факторов;
конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;
подготовка подразделениями оперативных бюджетов;
анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировка;
подготовка основного (сводного) бюджета;
координация и анализ первого варианта основного бюджета, внесение корректив;
утверждение бюджета руководством предприятия;
последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменяющимися условиями.

Для успешного внедрения методики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнениеорганизационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.

Как было отмечено выше, сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Поэтому все начинается с организационного анализа предприятия и определения центров ответственности (бюджетных центров), то есть финансовой структуризации предприятия, четкого определения экономических показателей (вплоть до конкретных статей затрат), которые должно контролировать каждое структурное подразделение.

Бюджетирование – сложная организационная техника. Чтобы заработал бюджетный процесс на предприятии, необходима командная работа руководителей подразделений. Требуется синхронная и целенаправленная деятельность большого количества менеджеров среднего звена. Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что он может повлиять и за что он несет ответственность. Необходима адекватная оценка эффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участников бюджетного процесса. Руководство предприятия должно уметь получить дополнительные экономические преимущества от взаимодействия различных служб и подразделений на достижение поставленных целей.

Бюджетирование – прежде всего новая управленческая технология. Но не следует думать, что внедрение бюджетирования требует некой “управленческой революции”. Бюджетирование на предприятии предполагает прежде всего совершенствование информационных связей в существующей организационно-управленческой структуре. Организационная структура предприятия определяет функции отдельных подразделений и ответственность их руководителей. Поэтому именно организационная структура является отправной точкой для построения системы бюджетного планирования и управления, поскольку она определяет контролируемость затрат и порядок их группировки по центрам ответственности.

Анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимости позволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками… Но так произошло бы и при внедрении других существенных управленческих новаций.

Оргструктура, в свою очередь, влияет на документооборот внутри предприятия и обеспечивает кодирование документов, что важно для автоматизации обработки информации.

В первую очередь необходима группировка подразделений как центров финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности - это подразделения предприятия, руководители которых несут ответственность за их деятельность на протяжении определённого периода времени. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.

В зависимости от степени ответственности и полномочий, которые делегируются структурным подразделениям и их менеджерам, центры ответственности делятся на:

центры издержек;
центры доходов;
центры инвестиций.

Центр издержек - это подразделение, руководитель которого отвечает за издержки, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объём капиталовложений и не отвечает за них (производственные и вспомогательные цеха, большинство служб и отделов предприятий).

Центр доходов - это подразделение, руководитель которого несёт ответственность не только за издержки, но и за доходы (в первую очередь отдел продаж или служба маркетинга, финансовая служба).

Центр инвестиций - это центр ответственности, руководитель которого контролирует издержки, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции. Для промышленных предприятий среднего масштаба, не имеющих разветвленной структуры самостоятельных подразделений, “классическим” центром инвестиций, как правило, является все предприятие в целом. Поэтому целесообразно выделять центры ответственности, которые контролируют инвестиционные затраты (например, структурные подразделения по разработке и внедрению новой продукции; службы, осуществляющие техническое перевооружение предприятия и т.п.).

По каждому центру ответственности ведется учет только затрат, или затрат, доходов и финансовых результатов. При этом схема учета затрат базируется на их делении на переменные и постоянные, прямые и непрямые, контролируемые и неконтролируемые.

В ответ на часто высказываемые опасения руководителей предприятий следует заметить, что внедрение бюджетирования, как правило, не приводит к “ломке компании”, серьезным организационным и/или кадровым изменениям. Скорее, анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимости позволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками. Но так произошло бы и при внедрении других существенных управленческих новаций.

Как показывает опыт, на первых этапах внедрения бюджетирования выявляются управленческие, организационные и даже понятийные, “ментальные” проблемы. Так, часто возникает смешение понятий и целей, стоящих перед бизнес-планированием и бюджетированием.

Продолжительность бюджетного периода (горизонта бюджетирования) определяется отраслевой и индивидуальной спецификой предприятия, а также особенностями макросреды, в которой оно функционирует.

Для рационального сочетания краткосрочного и оперативного планирования, с учетом специфики промышленных предприятий могут использоваться следующие виды бюджетов:

Месячный бюджет – составляется на следующий месяц с подекадной или понедельной разбивкой, входит составной частью в трехмесячный бюджет и является основным рабочим (оперативным) планом для управления текущей деятельностью предприятия.
Трехмесячный “скользящий” бюджет – составляется на квартал с разбивкой по месяцам, бюджет первого месяца – подекадный (понедельный). По итогам прошедшего месяца происходит “сдвиг” планового горизонта на один месяц.
Годовой бюджет – составляется в конце года на следующий год, с учетом “бюджетных рамок” долгосрочного бизнес-плана для планируемого года.

Часто говорят о формулировании миссии предприятия для правильного определения горизонта планирования, о безусловной важности для бюджетирования дальних стратегических целей. Но давайте не будем останавливаться на красивом декларировании миссии компании. Основное, что ограничивает горизонт планирования – это неопределенности рынка, недостаточная точность маркетинговых прогнозов. Финансовый менеджмент, анализ затрат и организация планирования и контроля планов тут ни при чем.

Безусловно, существует примат стратегического планирования над оперативным управлением, и текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями, а не наоборот. Бизнес-планирование увязывает стратегическое планирование бизнеса с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей в средне- и краткосрочном периоде. Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, который идет за текущим годом, создает бюджетные рамки (контрольные цифры), которые являются основой для детального планирования бюджета и связи между бизнес-планированием и бюджетным планированием.

Для решения оперативных практических задач управления предприятиями использование бюджетирования эффективно в следующих направлениях:

1) Управление оборотными активами:

движением денежных средств, расчетами с клиентами (контроль и управление дебиторской задолженностью);
производственными запасами (контроль и управление запасами сырья и материалов, планирование закупок);
запасами готовой продукции (контроль складских запасов готовой продукции, их оптимизация и поддержание на необходимом уровне, ассортиментный анализ);
незавершенным производством (контроль и планирование переходящих остатков продукции в производстве и на выходном контроле качества).

2) Привлечение краткосрочных и долгосрочных внешних источников финансирования:

управление кредиторской задолженностью по поставкам сырья и материалов (расчет и оптимизация сроков погашения, планирование графика платежей);
расчет и обоснование потребности в привлечении краткосрочных кредитов;
планирование обслуживания долгосрочных кредитов в краткосрочном периоде (процентные платежи и платежи в счет погашения долга).

3) Внутрипроизводственный учет и контроль:

составление смет затрат;
контроль производственных и непроизводственных затрат;
оценка текущего финансового состояния предприятия.

Система бюджетного управления включает в себя:

планирование взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов;
бюджет как финансовый план по выбранным позициям предприятия;
метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными) показателями;
анализ отклонений между бюджетными и фактическими затратами и бюджетный контроль;
внутреннюю управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;
управленческие действия, направленные на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления предприятия;
инструмент моделирования будущих результатов при принятии управленческих решений;
организационные процедуры согласования и коррекции планов;
организационные процедуры планирования и контроля.

Таким образом, бюджетирование содержит существенную организационную компоненту. Для управления бюджетированием целесообразно создание на предприятии Бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора).

Бюджетный комитет - это постоянно действующая группа менеджеров, которая занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Речь не идет о “раздувании штатов”, это совещательный орган – группа наиболее компетентных специалистов и управленцев по основным направлениям деятельности предприятия, наделенных дополнительными полномочиями.

Бюджетный комитет координирует работу различных служб предприятия по разработке операционных бюджетов. Непосредственную подготовку бюджетов и предоставление исходных данных для бюджетов должны осуществлять отделы и службы предприятия.

Функции бюджетного комитета:

разработка внутренних стандартов бюджетирования;
анализ бюджетных оценок, предложенных руководителями подразделений и их утверждение;
анализ предложенных бюджетов, подготовка рекомендаций;
обеспечение процесса разработки бюджета на предприятии;
контроль выполнения бюджета.

Некоторым аналогом такого совещательного органа управления может быть широко ранее распространенное на предприятиях “постоянно действующее производственное совещание” (ПДПС). Перечень менеджеров и сотрудников-экспертов, входящих в бюджетный комитет, предприятие устанавливает самостоятельно. Это должны быть люди, играющие ключевую роль при планировании деятельности предприятия, которые в силу должностных обязанностей обязаны заниматься согласованием, корректировкой и контролем выполнения планов.

Руководит работой бюджетного комитета, как правило, финансовый директор предприятия. Необходимо также назначение должностного лица предприятия, которое отвечало бы за текущую работу по управлению бюджетированием – бюджетного координатора или директора по бюджету (в западных компаниях традиционно такого менеджера называют офицер по бюджету).

Бюджетный координатор (директор по бюджету) отвечает за:

подготовительный процесс;
стандартизацию плановых и отчетных форм;
сбор и сопоставление данных;
проверку информации;
предоставление отчетов.

Бюджетный координатор выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Ничего не будет получаться также без регламентации процесса бюджетирования: определения информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц, регламентации на уровне должностных инструкций места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией – один из важнейших этапов внедрения бюджетирования.

Итогом усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры и регламенты бюджетирования, усилия отдельных структурных подразделений на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему (единый управленческий контур) управления.

Набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство по бюджету (Бюджетный регламент) . Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.

Нет нормативных документов, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждое предприятие положения стандарта определяет самостоятельно.

В применении к бюджетированию, в стандартах предприятия (Бюджетном регламенте) должны быть определены:

центры финансовой ответственности;
нормативы расходов сырья и материалов для выпуска продукции;
нормативы расходов на заработную плату;
система оплаты труда, существующая на предприятии;
норматив накладных расходов;
база распределения накладных расходов;
перечень объектов информации для составления бюджета, сроки представления этой информации и ответственных за это лиц;
бюджетный комитет и руководитель комитета;
место каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
период для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственный за эту работу, сроки представления этой информации и кому она адресуется;
документооборот и порядок обмена информацией;
создание информационной базы (данные берутся из управленческого учета).

Проблема информационной базы бюджетирования пересекается с организационными вопросами. Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существует в разрозненном виде в различных подразделениях. Функции сбора экономической информации рассредоточены по разным службам: планово-экономическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел (или выполняющим их функции, вне зависимости от названия). В их функции не входит разработка нормативов распределения накладных затрат, являющихся частью информационной базы.

Необходима ревизия существующих на любом предприятии внутренних плановых и отчетных форм, их унификация, оптимизация количества таких форм, их содержания и правил документооборота. Для упрощения и ускорения составления и контроля основного бюджета предприятия необходимо стандартизовать формы представления плановых и отчётных данных, что позволит лучше координировать работу прежде всего плановой службы, финансового отдела, бухгалтерии, отделов продаж, снабжения и производственных подразделений.

Особая роль при разработке бюджетов предприятия отводится планово-экономической службе (отделу) . Основная ее роль - консолидирующая. В этот отдел (службу) поступает вся информация при составлении операционных бюджетов. Такое подразделение должно стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета, а также за повседневный контроль операционных бюджетов. Эта служба должна подготавливать информацию быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

При внедрении бюджетирования возрастает роль финансовой службы (отдела, группы) как основного подразделения, отвечающего за анализ и контроль графиков поступления и расходования денежных средств в составе операционных бюджетов, составление и контроль основного финансового бюджета – бюджета движения денежных средств, разработку плана финансирования и представление его для утверждения руководству.

Возможно, крупным предприятиям следовало бы применить структуру организации планово-финансовых служб, принятую на многих западных предприятиях. Во главе находится финансовый директор. Ему подчинены две службы: т.н. “казначейская” (объединённые финансовые и бухгалтерские функции) и служба контроля затрат. Сейчас, как правило, эти функции разделены между планово-экономической службой, финансовым отделом (где они существуют) и бухгалтерией.

Предлагаемая организационная структура “финансово-экономического блока” позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках - финансового директора. Кроме этого, она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений при составлении основного бюджета предприятия.

Некоторые особенности бюджетирования для промышленных предприятий, а также “идеологически” важные моменты представлены ниже в “привязке” к составным частям основного бюджета.

Бюджет продаж.

Номенклатура выпускаемой продукции промышленных предприятий может быть очень широкой, поэтому с целью упрощения процесса составления основного бюджета можно использовать принцип АВС, т.е. подробно составлять бюджет только для продукции, которая составляет 20% в составе ассортимента, но дает 80% объема продаж. Остальная продукция может планироваться в условных натуральных показателях и в условной цене за единицу. Этот подход рационально применять для составления годового бюджета, который затем будет уточняться трехмесячными и месячными бюджетами.

При планировании продаж важно учитывать относительную прибыльность продукции (данные ассортиментного анализа).

Важно учитывать специфику продукции предприятия. С учетом практического опыта, представляется рациональным проводить планирование продаж в годовом бюджете по четырем направлениям:

Продукция, спрос на которую устойчив, хорошо прогнозируем, подвержен незначительным или хорошо предсказуемым колебаниям (в основном продукты питания “базового” набора, повседневного спроса, или полуфабрикаты для их изготовления).

Продукция сезонного и “праздничного” спроса, объемы продаж которой также сравнительно точно прогнозируются (по крайней мере, на три месяца).

Продукция на экспорт, прогноз продаж которой зависит от внешнеэкономических и политических факторов (таможенное регулирование, санитарные правила, антидемпинг и т.п.).

Новая продукция и продукция специального (несистематического) спроса, продажи которой трудно поддаются прогнозированию и могут планироваться в дополнение к основному бюджету продаж.

На предприятиях пищевой промышленности особенностью бюджета продаж является также наличие в них некоторых видов производств попутной продукции – например, жмых, шрот и фуз в маслоэкстракционном производстве; меласса и патока в сахарном и т.п. Выпуск такой продукции нормируется по отношению к основной планируемой, с учетом коэффициентов потерь и вероятности реализации как товара.

Одновременно с прогнозом продаж должен разрабатываться прогноз поступлений денежных средств от реализации продукции, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств. Этот график отражает периодизацию получения денег за реализованную продукцию с учетом наличия дебиторской задолженности. Входными данными для прогноза поступлений денежных средств от продаж служит информация о планируемом объеме реализации продукции по месяцам, кварталам и за год, сформированная в бюджете продаж.

Для прогноза денежных поступлений от реализации необходимо учитывать коэффициенты инкассации , которые показывают какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов. Расчет коэффициентов инкассации необходим для того, чтобы определить структуру платежей помесячно по основным покупателям, так как все платежи осуществляются неравномерно.

Для расчета коэффициентов инкассации используются фактические данные по аналогичному периоду предыдущего года. Учитывая эти данные можно определить наиболее платежеспособных (приоритетных) покупателей и таким образом лучше контролировать денежные потоки. В то же время, необходимо рассчитать коэффициенты инкассации с учетом не только сроков, но и сумм дебиторской задолженности (средневзвешенные коэффициенты в целом по всему объему реализации, по регионам и странам и т.п.).

Анализ коэффициентов инкассации позволяет правильно строить сбытовую и кредитную политику, контролировать важную статью оборотных активов – дебиторскую задолженность.

В графике поступлений денежных средств от продаж рекомендуется отдельно показывать состояние дебиторской задолженности на конец каждого месяца. Кроме этого, обязательно надо планировать и сумму безнадежных долгов (как процент к объему продаж).

Согласовывать и утверждать бюджет продаж на предприятиях должны совместно руководитель маркетинговой службы (сбыта) и руководитель производственных подразделений (зам. директора по производству). Это позволит учесть возможные ограничения по производству и снабжению, более точно планировать необходимые запасы сырья и материалов и их предстоящие закупки.

Бюджет производства, Бюджет запасов готовой продукции.

Бюджет производства составляется в производственном отделе (отдел организации производства, служба директора по обеспечению и производству и т.п.).

Первым этапом составления бюджета производства является определение остатков готовой продукции на начало периода по всей номенклатуре. Данные по остаткам предоставляет склад готовой продукции. Критичным может быть учет сроков хранения готовой продукции. Организационная и учетная предпосылка – обязательная организация партионного учета как по себестоимости, так и по срокам изготовления.

Второй этап при составлении бюджета производства – определение желаемого запаса готовой продукции на конец периода. Остаток на конец периода – это управляемый параметр, который отражает реалии взаимоотношений с покупателями.

Если запасов готовой продукции больше, чем требуется, то

связываются оборотные средства;
производятся излишние затраты на хранение избыточного количества готовой продукции;
при получении краткосрочных кредитов понижается коэффициент текущей ликвидности, что влияет на решение о выдаче кредита.

Если запасов готовой продукции меньше, чем требуется, то:

возможны нарушения графиков отгрузки продукции и, как следствие, падение объемов продаж;
потребуются слишком большие усилия со стороны предприятия, чтобы произвести ожидаемое рынком необходимое количество продукции, согласно бюджету продаж.

С учетом специфики производства (длительность некоторых технологических процессов) возможно понадобится предусмотреть корректировку бюджета запасов готовой продукции на объем незавершенного производства, который также будет учитываться в бюджете запасов на конец планируемого периода.

Актуальность управления запасами готовой продукции как одной из составляющих частей оборотных активов требует особо тщательной отработки системы оперативного контроля складских запасов, дополнительного анализа и, возможно, обучения персонала предприятия.

Бюджет прямых затрат на сырье и материалы .

Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. При подготовке данного бюджета необходимо уделить большое внимание объему запасов сырья и материалов на конец периода. Этот объем планируется, исходя из потребностей производства следующего периода. Для предприятия этот запас необходим для того, чтобы обезопасить себя от непредвиденных обстоятельств в отношениях с поставщиками. В процессе подготовки к внедрению системы бюджетного планирования и управления необходимо определить нормативы запаса прямых материалов и сырья для обеспечения надежности работы предприятия в следующем периоде (нормируемые переходящие остатки).

В теоретических источниках рекомендуется нормировать запасы сырья и материалов в процентном соотношении к потребностям следующего периода. Однако с учетом специфики предприятий могут применяться и другие “неклассические” подходы к нормированию и планированию запасов сырья и материалов:

несколько значений коэффициентов нормирования переходящих остатков, зависящих от уровней производства (“пик”, “средний уровень”, “сезонный спад”);
прямое планирование закупок сезонного сырья в натуральных и стоимостных показателях.

В зависимости от количества наименований сырья и материалов, они могут при планировании группироваться по определенным существенным признакам сходства в сводные (агрегированные) показатели. Аналогично бюджету продаж может применяться метод АВС. В случае небольшого количества видов продукции и наименований сырья и материалов рекомендуем применять прямую калькуляция требуемых затрат по технологической рецептуре на единицу продукции, с обязательным учетом нормативов потерь.

С учетом специфики производства существенными ограничивающими факторами, наряду с производственными мощностями, планированием загрузки машинолиний и планово-профилактических остановок на обслуживание и ремонты, могут быть и критические сроки поставок и хранения сырья и материалов.

Возможно также использование способа расчета суммарной потребности в сырье методом цепочных коэффициентов в том случае, когда на разных технологических переделах выходной продукт является как конечной продукцией, так и входным сырьем для следующего технологического передела (пример – производство растительного масла разных степеней очистки).

Бюджет доходов и расходов (Прогнозный Отчет о прибыли).

Это единственный бюджетный документ, учитывающий налоговый статус затрат и единственный бюджет, составляемый на основе принципа начисления. Он должен соответствовать налоговому законодательству и может также содержать дополнительный бюджет налоговых кредитов и обязательств, включая раздел по НДС.

Практический опыт консультантов показывает, что в случае применения сложных бартерных схем расчетов, а также при наличии экспорта для учета всех нюансов следует составлять отдельный бюджет НДС.

Отличие используемого в финансовом планировании понятия “прибыль ” от принятого в бухгалтерской практике для учетных целей состоит в следующем: согласно бухгалтерской практике прибыль будет начислена уже при продажах первой партии изделий, а с позиции финансового планирования прибыль может появиться у предприятия только после продаж, соответствующих уровню безубыточности.

Наличие учетной прибыли не гарантирует предприятию положительного денежного потока.

Метод начислений , используемый в учете (а также, по инерции, и в планировании на подавляющем большинстве предприятий) позволяет отразить или спланировать финансовые последствия для предприятия возникающих фактов хозяйственной жизни в те периоды, когда эти факты имели (будут иметь) место, а не тогда, когда предприятие получает или выплачивает деньги. Денежный метод позволяет отразить или спланировать финансовые последствия для предприятия возникающих фактов в период получения или выплаты денег.

Та сумма средств, которой предприятие может распоряжаться по бюджету денежных средств, называется “чистые денежные поступления”, чем подчеркивается связь дохода, получаемого предприятием, с потоком денежных средств от основной деятельности. При финансовом планировании необходимо четко представлять, что прибыль за отчетный период и денежные средства, полученные предприятием в течение периода не одно и то же. Наличие прибыли не означает наличие у предприятия свободных денежных средств, доступных для использования. Поэтому основным документом для оценки эффективности деятельности предприятия в краткосрочном периоде должен являться бюджет движения денежных средств.

Любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению.

К основным преимуществам использования программно-технических средств в бюджетировании относятся:

повышение быстродействия при работе с большими массивами информации (актуально для крупных предприятий при оперативном управлении);
повышение точности и снижении учетных ошибок при сборе и систематизации данных;
возможность создания единого информационного пространства предприятия;
возможность многомерной кодификации учетных данных;
возможность создания единой (сквозной) системы оперативного контроля;
возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации.

Эффективным является применение системы бюджетного планирования и контроля для производственных и производственно-торговых предприятий среднего размера и в тех случаях, когда предприятие финансово и организационно не готово к внедрению сложной корпоративной информационной системы. В этом случае подготовительная работа по анализу бизнес-процессов предприятия, совершенствованию его организационной структуры, анализу затрат и т.д., выполняется для внедрения бюджетного планирования. Наш опыт показывает, что программное обеспечение для такой системы может быть выполнено на основе стандартных, широко распространенных приложений.

Практический опыт внедрения бюджетного планирования показывает, что эта современная управленческая технология пригодна для применения на самых разных производственных предприятиях. “Машина времени”, позволяющая менеджерам заглянуть на год в будущее и проанализировать влияние управленческих решений на будущие потоки денежных средств незаменима в современной экономике. Литература:

1 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-400с.

2 Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2001. – 544 с.

Полезные инструменты