10 лучших мотиваций к спорту

Даже если вы далеки от спортивного образа жизни, нет-нет, да и задумываетесь об утренних пробежках или абонементе в фитнес-клуб. Но далеко не всегда эти мысли становятся материальными. Что мешает начать регулярно заниматься и не искать причин для пропусков тренировок?

Юлия Пилигузова

Раньше покрасоваться на доске почета было пределом мечтаний каждого советского труженика. Красивое фото, с которого гордо улыбался герой, перевыполнивший план – подобная перспектива была равносильна современному попаданию на обложку журнала Forbs. Таким образом давали понять, что человек работал не просто так, его труды отметили, похвалили и готовы чествовать героя передовицы до тех пор, пока его результат не свергнет новый заводской Геракл. «Черные» доски тоже были – картины позора, стенгазеты, куда в воспитательных целях вешали дебоширов, прогульщиков, пьяниц, и конечно, запечатлеть старались их на этих фотокарточках в самом непотребном виде.

Сегодня, почему-то, самым популярным способом нематериальной мотивации стала навязчивая корпоративная культура. Коллег собирают на тренинги, заставляют праздновать вместе памятные даты и организовывают массовые культпоходы. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно гнетущая атмосфера, редкие корпоративы, пусть даже с развеселыми песнями приглашенной любимой (боссом) группой, не спасут. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!

Несмотря на то, что сегодня самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, руководители, не обделенные фантазией , умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников. Ведь не всегда счастье скрывается на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, из-за того, что их где-то недооценили, не поняли, не поручили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или внеочередного отпуска.

Окунувшись в мир «высоких» руководителей, можно найти множество интересных примеров поиска новых средств того, как сделать своих сотрудников счастливыми. Например, мысли отца современной мультипликации Уолта Диснея (Walt Disney) были заняты не только красочными мультяшками. Его фантазии хватало еще и на то, чтобы придумывать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он отлично понимал нужды и потребности работников и прекрасно знал, что люди, независимо от условий оплаты труда, всегда с удовольствием бегут с той работы, на которой работать не престижно. Поэтому он собственноручно превращал непрестижные рабочие места в престижные. Так, малопопулярные среди работников прачечные в отелях парков развлечений при Диснее были переименованы в текстильные службы, что приравнивало их по важности со службой маркетинга или клиентской службой. При этом попасть на работу в текстильную службу было гораздо проще.

Филипп Росдэйл (Philip Rosedale) , основатель самого известной трехмерной социальной сети Second Life, придумал внедрить в компании внутреннюю программную платформу – своеобразный агрегат по сбору отзывов сотрудников о своих коллегах. В этой программе каждый мог отправить друг другу заметки признательности и поощрения. Все сообщения размещаются в публичном доступе, поэтому такая система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.

А вот маркетинговая компания Hime & Co , в свою очередь, с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять половину рабочего дня, но только если на это есть уважительная причина. К числу таких, кстати, относится посещение сезонных распродаж . Конечно, закупиться стильными обновками к новому модному сезону – святое дело, можно и на работу не пойти. А если вас, вдруг бросит партнер (муж, бойфренд – неважно), то вам предоставят отгул на весь день, чтобы полечить душевную рану: вдоволь поплакать и прийти в себя.

Пожалуй, в каждой крупной компании найдутся особенные идеи того, как сделать сотрудников счастливыми.

Вот 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить в своей компании:

1. Публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника.

2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.

3. Не можете позволить выплатить премию – найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день.

4. Можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы.

5. Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно : скажем, ужин в ресторане , абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат.

6. Организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам .

7. Премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей.

8. Некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» или премию «Получи скунса».

9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли...

10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.

Да, конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации – это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты (Dream Team).

- Сколько человек работает в Вашей компании?
- Приблизительно половина.

Как мотивировать сотрудников? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала разобраться, зачем вообще нужна мотивация. Ведь не только потому, что «все так делают». Итак, какие цели мы преследуем, занимаясь этой областью управления?

Мотивация коллектива играет немаловажную роль в процессе развития организации, покорении новых уровней. Пренебрегая различными инструментами стимулирования, вы:

• никогда не сможете внедрить многие админтехнологии, которые существенно упрощают жизнь владельцу бизнеса;
• вряд ли сумеете привлечь ценные кадры;
• не решитесь членам своей команды мало-мальски значимые для бизнеса функции, ведь они заинтересованы в зарплате, а не в достижении намеченных вами целей;
• всегда будете бороться с текучестью кадров, даже предлагая достойную зарплату;
• будете исправлять ошибки сотрудников, решать вопросы, переадресованные вам по причине незаинтересованности работников.

Человек так устроен, что для успешной деятельности ему всегда нужен какой-то внятный, значимый стимул. И далеко не всегда интерес сотрудника ограничивается деньгами. Существует много способов повысить производительность труда сотрудников, удовлетворяя не только материальные, но и, можно сказать, абстрактные, неизмеримые потребности: стремление к самореализации, необходимость в признании заслуг, комфортное взаимодействие с коллегами и руководством.

Система мотивации

Как руководителю мотивировать сотрудников? Существует система принципов, методов, инструментов мотивации, которая успешно применяется и в огромных концернах, и на предприятиях среднего уровня. Надо признать, это достаточно сложная, многоэтапная работа, однако результаты определённо стоят затраченных трудов.

Принципы мотивации

Правильно выстроенная система мотивации - это обоюдовыгодный процесс, при котором обе стороны (руководство и персонал) остаются довольны: первые - достигнутыми показателями предприятия; вторые - полученными поощрительными благами материального и нематериального характера.

Стратегия мотивирования сотрудников строится на нескольких важных принципах.

1. Постановка чётких, прозрачных, понятных коллективу целей и задач: сотрудник не может проявлять энтузиазм в реализации процесса, когда он не понимает его смысла.
2. Соответствие вознаграждения выполненным задачам. Во-первых, необходимо добиться того, чтобы абсолютно каждый работник понимал, из чего складывается его заработная плата; мог свободно посчитать, сколько и благодаря каким действиям он заработал за сегодняшний день, за неделю и т. д. Во-вторых, нужно обеспечить неукоснительное соблюдение принятых в компании стандартов поощрения. Это необходимо для того, чтобы сотрудники твёрдо знали, что они всегда получат награду за достижение поставленных целей.
   Отрицательный пример: коллектив подразделения перевыполнил план, а в конце месяца получил голый оклад. Непосредственный руководитель пояснил, что в данном периоде их филиал «не вытянул» заданные показатели, поэтому головной офис урезал премиальный фонд. То есть, по факту, были наказаны люди, которые выполнили свои непосредственные обязанности и никак не могли повлиять на работу других подразделений своего филиала. Вопрос: будет ли коллектив стремиться к выполнению плана в следующий период? Очевидно, что нет.
3. Гласность и наличие обратной связи. Необходимо добиться того, чтобы коллектив мог высказывать свои соображения, пожелания, сообщать о возникающих трудностях. Речь идёт не о том, чтобы удовлетворять любые прихоти штата, но важно, чтобы сотрудники понимали, что об их интересах заботятся, их мнением интересуются и учитывают его по мере возможности. Кроме того, часто бывает так, что, занимаясь глобальными вопросами, владелец или директор действительно не замечают «полевых» условий и предлагают те меры поощрения, в которых работники не заинтересованы.
   Один из инструментов обратной связи - выявление ожиданий и запросов коллектива методом анонимного или открытого анкетирования.
4. Правильное соотношение мер мотивации. Как правильно мотивировать сотрудников:
   - опираться больше на поощрительные, чем на отрицательные стимулы (преобладание наказаний приведёт к нервозной атмосфере в коллективе, а затем к «текучке»);
   - добиться оптимального сочетания моральных и материальных методов поощрения.

Если деньги не являются единственным способом повысить заинтересованность коллектива, то какие ещё стимулы можно использовать? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберёмся в уровнях мотивации.

Уровни мотивации

Если спросить линейного работника, какой мотив является для него основным в достижении поставленных должностных задач, он наверняка ответит, что это зарплата. Но на самом деле это не так.

Правда в том, что деньги - это потребность, но не способ мотивации. То есть прямой зависимости между удовлетворением материальных потребностей и эффективной работой сотрудника нет.

Задайте работнику второй вопрос: “Почему ты плохо справляешься с обязанностями?” Он ответит: “Как платят, так и работаем”. Допустим, вы согласились с этой логикой и повысили работнику оклад. Что вы сделали? Вы простимулировали неэффективность!

Почему важно мотивировать сотрудников чем-то ещё помимо зарплаты? Потому что деньги являются самым низким уровнем мотивации.

Пытаться стимулировать производительность только финансовыми поощрениями - верный способ укомплектовать штат сотрудниками, которым любые цели компании просто «до лампочки». Через некоторое время проведения подобной политики вы увидите, что никто в организации пальцем не шевелит без дополнительного «пряника», а все увещевания о том, что прибыль создаётся совместными усилиями, разбиваются о стену безразличия. В лучшем случае вам удастся добиться «имитации бурной деятельности».

Поэтому каждый руководитель должен знать, из каких стимулов складывается шкала побудительных мотивов.

1. Денежная мотивация.
2. Личные достижения. Достаточно низкий уровень мотивации, при котором сотрудником движут исключительно корыстные цели: получить повышение, бравировать перед друзьями и знакомыми своим статусом и успехами. Личностные качества такого работника не слишком высоки: ему по-прежнему нет дела до задач предприятия, однако он понимает, что не достигнет своей цели, если не проявит себя. Впрочем, если у него появится шанс легко получить повышение за счёт, скажем, кумовства, такой сотрудник непременно этим шансом воспользуется.
3. Личные убеждения. Сотрудником движет желание самореализоваться. Он готов работать сверхурочно, чтобы решить текущую задачу, принимает на себя дополнительные обязательства. Ему важно доказать себе и окружающим, чего он стоит. Конечно, такой сотрудник нуждается в соответствующем вознаграждении, однако у него имеется чёткое понимание, что ему платят за результат, а не просто по факту затраченных усилий.
4. Чувство долга. Вряд ли возможно искусственно вытянуть сотрудника на высший уровень мотивированности, однако сотрудники с развитым чувством долга являются лучшими работниками. Они проникаются философией, культурой компании, принимают близко к сердцу успехи и неудачи предприятия, готовы продолжать трудиться в кризис, не получая должного материального вознаграждения. По понятным причинам трудно ожидать от линейных сотрудников подобной лояльности. Такое было возможно лишь во времена СССР, когда государственная идеология пропагандировала приоритет интересов коллектива над личными ценностями.

Понятно, что самым мотивированным членом команды является владелец бизнеса, готовый задерживаться допоздна, платить себе в последнюю очередь. Однако, закрывая топовые должности, нужно стараться подбирать кандидатов, имеющих хотя бы третий уровень мотивации: при соответствующих обстоятельствах они могут развить в себе чувство долга по отношению к предприятию.

Как мотивировать сотрудников: виды мотивации

В последние годы тенденции на рынке труда изменились: многие соискатели, помимо уровня зарплаты, обращают внимание на социальную политику компании, условия труда, перспективы карьерного роста.

Материально-денежные инструменты стимулирования

Существует великое множество инструментов денежной мотивации, причём некоторые из них закреплены законодательно, например, дополнительные выплаты работникам вредных производств.

К денежным стимулам относятся:

• повышение размера оклада;
• премиальная система;
• надбавки, комиссионные.

Для эффективной работы денежного стимулирования необходимо разработать комплекс ключевых показателей для каждой должности, который позволит рационально и справедливо оценивать производительность каждого сотрудника. Кроме того, каждый сотрудник будет знать, от выполнения каких критериев зависит премиальная часть его зарплаты, что повысит его стремление к эффективности.

Материальное неденежное поощрение

Неденежное поощрение больше известно под названием «социальный пакет». Некоторые составляющие такого пакета (например, обеспечение сотрудников спецодеждой и средствами индивидуальной защиты) гарантированы законодательством, другие - внедряются по желанию руководства, что повышает привлекательность компании в глазах соискателей и действующих работников.

К материально-неденежным стимулам относятся:

• предоставление расширенной медицинской страховки (ДМС);
• компенсация питания, проезда;
• бесплатное повышение квалификации;
• предоставление служебного жилья (с правом дальнейшей приватизации или без него); ссуды, кредиты на приобретение жилья;
• оплата мобильной связи, при - компенсация расходов на трафик, программное обеспечение, оборудование;
• предоставление дополнительного отдыха за счёт организации;
• дотации на отдых, подарочные сертификаты;
• вручение памятных подарков.

В крупных организациях состав социального пакета обычно зависит от иерархического положения конкретного работника, в маленьких компаниях может быть одинаковым для всех сотрудников.

Нематериальные способы стимулирования

Возможно ли эффективно стимулировать сотрудников, не предлагая им различные эквиваленты денежного поощрения?

“Я не поздравляю своих сотрудников с их личными праздниками, я не плачу самую высокую зарплату в мире, однако моя команда достаточно высоко мотивирована. У меня есть простой секрет: в каждом сотруднике я стараюсь рассмотреть его профессиональные таланты, способности, опыт. И в ходе работы я акцентирую внимание в первую очередь именно на этих вещах”.

Нематериальная система не имеет денежного выражения, а оперирует не менее важными интеллектуальными, моральными, кадровыми стимулами:

• публичное признание заслуг;
• предоставление отдельным сотрудникам свободного графика (признак доверия и уверенности руководителя в высокой ответственности работника);
• изменение рабочего места (допустим, когда старательный, ответственный работник занимается трудом, к которому у него явно нет способностей); сотрудников одного цеха периодически меняют местами (таким образом достигается сразу две цели: каждый из них овладевает всем циклом операций, при этом люди не утомляются от однообразной работы);
• неденежные поощрения, связанные с повышением, завершением проекта, внесением ценных предложений;
• организация корпоративов; общая культура предприятия.

Уровень культуры, корпоративного духа в немалой степени зависит от разработки идеологии компании, точной формулировки миссии, которая должна отражать основные коммерческие и социальные ценности компании.

Таким образом, мы убедились, что в целом сотрудники не бывают абсолютно незаинтересованными в повышении производительности труда, если правильно организовать систему мотивации.

Посмотрим, какие конкретные методы стимулирования можно применять в тех или иных ситуациях.

Работа с новым персоналом

Испытательный срок обеспечивает интересы не только компании, но и нового члена команды: это период его адаптации, время, в течение которого стажёр оценивает внутрикорпоративные условия и принимает окончательное решение о трудоустройстве. Как мотивировать нового сотрудника?

Основным инструментом мотивации работника, проходящего испытательный срок, является постоянное внимание. Ведь несмотря на то, что спрос со стажёра меньше, ему зачастую приходится труднее основных сотрудников, так как необходимо:

• приспособиться к условиям труда;
• выстроить отношения с коллективом;
• освоиться с режимом и должностными требованиями (которые в разных организациях могут существенно отличаться).

Понимание этих аспектов приводит к выводу, что необходимо выстраивать грамотную систему сопровождения новых сотрудников.

1. Возложить на кадровую службу задачу по разработке плана адаптации на различных должностях (а для постов высокого уровня индивидуальных планов стажировки). Программа должна предусматривать:
   - вводную часть - общие принципы организации, кадровая политика, знакомство с основным направлением деятельности;
   - ознакомление с организационной документаций (правилами распорядка, инструкциями);
   - знакомство с рабочим местом (оборудованием, коллективом, списком задач подразделения).
2. К новичку в обязательном порядке прикрепляется куратор, обычно в этой роли выступает непосредственный руководитель или один из ответственных линейных сотрудников (что, кстати, может одновременно служить инструментом мотивации для «старичка»).
3. Через несколько дней куратор составляет план производственной адаптации: обучение инструментам, методам, стандартам работы, знакомство с программным обеспечением.
4. В конце обучения наставник на основе системы оценок формулирует заключение о результатах испытательного срока.

Нужно отметить, что многие организации, желая повысить свою привлекательность в глазах соискателей, красочно рассказывают о преимуществах работы и умалчивают о недостатках. В стремлении представить свою компанию наиболее выгодным образом нет ничего плохого, однако важно избежать существенного искажения фактов, иначе не стоит надеяться мотивировать сотрудника на долгосрочное сотрудничество.

Мотивация к обучению

Есть категория людей, которая не нуждается в стимулировании, когда дело касается обучения: они с удовольствием идут на тренинги или курсы, потому что им доставляет удовольствие сам процесс приобретения новых знаний и навыков. Другие сотрудники нацелены на карьерное продвижение, и это служит им достаточной мотивацией. Как быть с теми работниками, которые не имеют собственной потребности повышать профессиональный уровень?

1. Показать конкретную выгоду от обучения: внесение в кадровый резерв, демонстрация полезности для сотрудника новых навыков (допустим, при внедрении нового программного обеспечения, упрощающего рабочие операции).
2. Оказывать сотрудникам материальную, психологическую, информационную, организационную поддержку. Например, прояснить связь между затраченными усилиями и увеличением премиальной части зарплаты.
3. Минимизировать риски. Некоторые руководители не предпринимают мер по развитию обучения из-за собственных предубеждений, мол, специалист пройдёт обучение за наш счёт и упорхнёт к конкурентам. Избежать такой опасности помогает ученический договор, по которому работник обязуется отработать на предприятии определённое время, а при досрочном увольнении по собственному желанию - вернуть соразмерную часть потраченных на его обучение средств.

Понятно, что поручать дело лучше тому, кто заинтересован в процессе и достижении конечного результата. Однако, к сожалению, в бизнесе редко случаются идеальные ситуации, когда все могут делать только то, что им по душе.

Как мотивировать сотрудника на выполнение поставленной задачи? Рассмотрим проблему на примере отдела продаж как важнейшего подразделения, обеспечивающего организацию прибылью.

В первую очередь следует обратить внимание на структуру зарплаты менеджера:

• оклад - постоянная часть, не должен превышать 40% от объёма зарплаты;
• переменная часть должна состоять из премирования за выполнение плана, процента от лично закрытых показателей, других факторов.

Процент от прибыли (выполненных показателей) зачастую становится решающим фактором мотивации всех сотрудников, находящихся на сдельной оплате труда. Этот стимул понятен, прост для вычислений, сотрудник в состоянии влиять на его размер.

Второе, что следует сделать, - это пересмотреть связку «постановка задач - меры исполнения». Например, если вы хотите добиться выполнения плана продаж, то не стоит слишком сильно акцентировать внимание на учёте рабочего времени сотрудников. Безусловно, какие-то дисциплинирующие инструменты нужны. Однако если ввести жёсткий контроль, развёрнутую систему штрафов, прочие меры наказаний - работники будут заняты не уровнем продаж, а подсчётом отработанных минут и изобретением способов обойти угнетающую систему. В самом деле, зачем надрываться целый день, зарабатывать премию, если завтра её снимут за десятиминутное опоздание? Проще сидеть на окладе и ни о чём не беспокоиться.

Важное значение имеет предоставление сотруднику известной степени инициативы. Если поставить перед ним задачу и ограничить в способах реализации, то с большой долей вероятности можно ожидать, что задача не будет выполнена. В контексте отдела сбыта это относится к соблюдению стандартов. Многие руководители требуют неукоснительного соблюдения скриптов продаж, работы с возражениями и т. д. На самом деле скрипты хороши в качестве общей системы ориентиров, помогающих заключить сделку, но опытные «продажники» вполне способны вносить долю полезной импровизации. В конце концов, клиент ведь не придерживается нашего сценария разговора.

Резюмируя, можно сказать так: чтобы понять, каким образом мотивировать сотрудника на выполнение задачи, нужно постараться совместить свои требования с его положением.

При построении мотивационной системы важно обратить внимание на демотивационные факторы, которые могут свести к нулю все усилия руководства.

1. «Делай, как я». Начальство любого уровня часто склонно отождествлять свои интересы и способности с качествами сотрудников. “Если я могу задержаться на работе - то и вы можете, это нужно нам всем”. Не говоря уж о том, что у каждого работника могут быть личные обстоятельства, не допускающие переработок. Поэтому начальник совершает ошибку, сравнивая свой уровень мотивации и уровень мотивации линейного сотрудника, который предполагает другое стимулирование, нежели взывание к чувству долга.
2. «Я один в белом пальто». Противоположное заблуждение, при котором руководитель полагает, что ни у кого, кроме него, нет иных побудительных мотивов к решению производственных задач, кроме материального вознаграждения. Соответственно, такой менеджер будет использовать по большей части наказания, а не поощрения.
3. «Форма без содержания». Формальный подход без глубокого понимания процессов и методов стимулирования приводит к тому, что система расходует ресурсы на мотивирование там, где это не нужно и оставляет без внимания действительно критичные узлы. В итоге весь результат остаётся только в отчётах.

Стремясь заполучить ценные кадры, менеджеры порой нанимают сотрудников, чьи знания и опыт намного превосходят предлагаемую вакансию. Понятно, что мотивировать такого работника будет сложно: развиваться на данной должности ему некуда, но при этом несоответствие должностных обязанностей с его опытом может привести к совершению глупейших ошибок вследствие излишней самоуверенности.

Заключение

Как мотивировать сотрудников на работу - вопрос, волнующий любого работодателя. Основные правила системы мотивации просты: платить тому, кто даёт результат; устанавливать понятную работникам систему критериев оценки труда; обеспечивать прозрачность условий стимулирования.

Главное правило систематизации - конкретность. Чем детальнее прописаны алгоритмы поощрения и уровни показателей, тем больше шансов, что коллектив будет стремиться к их достижению. Впрочем, детализация и последовательность являются непременными условиями в целом или любого из его бизнес-процессов в отдельности.

Уровень мотивации, как и уровень давления, мы начинаем измерять с годами. Если в детстве нам что-то надо, мы просто идем в песочницу и берем. Нормального ребенка не надо мотивировать лезть на высокое дерево или разучивать новую игру. Малыш сам ищет, куда потратить свободную энергию. В школе мы чаще начинаем делать что-то через «не хочу», но это компенсируется хорошими отметками – фактор мотивации, который работает далеко не для всех. Если хорошие оценки можно конвертировать в карманные деньги, то учиться на «отлично» становится не только престижно, но и выгодно – тут уже работает комплекс мотиваций. При этом всегда есть соблазн прогулять уроки, а это уже – мотивация избегания.

С течением жизни гамма мотиваций становится только больше, хочется уже не просто еды, а ужина на собственной кухне с хорошим интерьером. При этом мотивация утолить голод пересекается с мотивацией похудеть к лету. Психика взрослого человека – это хитрый инструмент с огромным количеством настроек: нажмешь не туда, и музыки не будет! Хороший начальник в этой ситуации подобен дирижеру, он и должен четко понимать, как мотивировать своих сотрудников.

Как замотивировать сотрудников?

Давайте пойдем от противного, предположим, что нового сотрудника мотивировать не надо. У него есть запись в трудовой и какие-то смутные ожидания от работы. Сегодня он – замотивированный своими фантазиями, завтра – просто замотанный реальным объемом дел, а послезавтра – безвозвратно демотивированный. Такой работник подобен болезнетворному вирусу, он не только не работает сам, но и обесценивает ценность труда среди себе подобных. Вывод: необходимо развивать и совершенствовать систему материальных и нематериальных мотиваций постоянно.

Как построить материальную систему мотиваций?

Если есть возможность самому распределять зарплатный фонд, то премиальная его часть должна делиться в качестве бонусов. Неминуемое наказание и поощрение рублем – важная составляющая мотивации. Эффективно работает тот работник, который делает деньги сам, а не тупо их получает. Человек, не имеющий влияния на свою зарплату (пусть даже и приличную) чувствует себя жертвой обстоятельств. Однако если распределение средств зависит от симпатий руководителя – это самоуправство. Тут ощущение несправедливости душит еще больше. Необходимо разработать прозрачную и строгую систему мотиваций (единую для всех) и закрепить ее в корпоративном кодексе.

Корпоративный кодекс

Без морального кодекса любой профессионал превращается в бессовестного пирата-наемника. Он рад унести с завода последнюю гайку, предавать коллег, идти по головам. С древних времен в каждой профессии существовал свой цеховой кодекс чести. Отработанные правила корпоративной этики со временем интегрируются в систему ценностей человека и становятся для него основой поведения. Генерал, снимает брюки с лампасами, но красные полосы уже въелись в кожу и саму Суть человека. Эта профессиональная деформация может быть не всегда понятна сторонним людям, но она безусловно выгодна компании. Сама принадлежность системе для высокоморального работника – уже огромная мотивация. Кодекс организации должен быть предметом мифотворчества и рабочей инструкцией для разрешения рабочих дилемм. Даже не стоит говорить о том, что руководитель должен быть самым верным приверженцем корпоративной этики, тогда у него есть шансы стать не только формальным, но и харизматичным лидером.

Демотивация работников

Большинство людей теряют запал, сталкиваясь с мотивационным несоответствием. Им было обещано все и сразу, а дали лишь чуть-чуть. Например, человеку обещали быстрый карьерный рост и зарплату, от которой по швам трещит бумажник, а дали прожиточный минимум и старое кайло. Когда ожидания рушатся, начинается неизбежная фрустрация (разочарование). Первая мотивация такого работника подобна сильному скачку напряжения, от которого перегорает лампа, а недоверие остается навсегда. Поэтому важно заострить внимание на том, что картину собственного успеха придется рисовать кровью и потом. Путь становления для такого кадра должен быть выложен мелкими ступенями: например, обучение, первый контакт, продажа, первое закрытие посильного плана. Техника малых побед вырабатывает у человека необходимый навык добиваться желаемого и формирует преактивное мышление вместо реактивного. К сожалению, от профессионального выгорания никто не застрахован. Пламенный дух новичка уходит, оставляя угли. Если вы не можете освежить трудовую жизнь работника новыми задачами или должностью – лучше отпустить его на отдых, а может – и насовсем…

Понимание основ того, как побудить сотрудников увеличить свой вклад в достижение целей предприятия, становится мощным инструментом руководителя. Вложение в кадры может принести результаты, не меньшие, чем дают финансовые инвестиции, надо только верно рассчитать векторы приложения сил и последовательно внедрять в процесс управления разработанные принципы и подходы.

Нет ничего универсального

Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.

Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим. И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом. Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.

Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли. Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива. В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.

Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу. И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа. В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.

Основной смысл такого принципа - выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.

Ошибки в мотивации, способные убить бизнес

Заключается в том, что руководитель не желает признавать факт: успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу.

Особенно важно это в сфере, которая относится к сфере услуг, в которой многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента. Никакие инструкции не могут предусмотреть ситуации, возникающие при личном общении, а заставить человека работать в сфере обслуживания или сервиса с высоким качеством, если у него самого нет такого желания, невозможно.

Персонал, действующий строго по инструкции, не желающий брать на себя ответственность и проявлять инициативу, неизбежно приведет компанию к потере клиента и, соответственно, прибыли. Не существует возможности принудить человека быть инициативным, он должен этого действительно хотеть. И в этом может помочь только правильная мотивация.

Даже профессиональные психологи путаются в определении терминов мотивация» и «мотив». В общих словах можно говорить о том, что правильная мотивация - это действия руководства, благодаря которым у коллектива появляется желание не просто выполнить свою работу, а получить определенный эффективный результат.

Большинство руководителей переносят на сотрудников собственное восприятие, поэтому считают достаточным для мотивации то, что им кажется правильным.

К примеру, начальник может посчитать, что высокая зарплата - достаточный повод для того, чтобы сотрудники выполняли все его указания. При этом он будет уверен в том, что человек будет стараться «от души» для того, чтобы сохранить за собой рабочее место, чтобы подняться по карьерной лестнице или увеличить заработок. То есть к работнику будут применяться мотивы, которые кажутся достаточными для него самого. В то же время вполне допустима ситуация когда человек доволен зарабатываемой суммой, но совершенно не может выносить обстановку в коллективе или отношение к нему начальства.

Неправильная мотивация, не учитывающая конкретную ситуацию, будет действовать наоборот, разрушать лояльное отношение к компании и уничтожать инициативу. Результат - потеря эффективности, утрата конкурентоспособности и снижение прибыли.

Денежный стимул должен присутствовать в системе мотивации персонала, однако ставить его на первое место не следует. Низкая зарплата вполне может стать причиной ненависти к тому, чем занимается человек. Но в обратную сторону этот правило не работает.

Еще одна причина того, что денежный стимул не становится решающим для того, чтобы сотрудники стремились к повышению эффективности - привыкание. Повышение зарплаты способно вызывать положительные эмоции только на первом этапе, но через короткое время такой заработок становится привычным и уже не кажется достаточным («много денег не бывает»).

Использовать такое стимулирование необходимо, но следует понимать, что увеличение собственного дохода человек воспринимает еще и как признание его достижений.

Особенно важно учитывать то, что материальное стимулирование не становится гарантией лояльности работника, в случаях с высокооплачиваемыми специалистами. Человека, знающего, что он всегда сможет найти место для применения собственных знаний, удержать только деньгами невозможно - он должен получать удовольствие от работы в конкретном месте.

Работники, нацеленные, прежде всего, на получение большего заработка, должны видеть связь между вознаграждением и результатами труда. А та часть персонала, у которой потребность в деньгах ниже, всегда придает большее значение условиям для самореализации, возможности общения с другими людьми, самому рабочему процессу или хорошему отношению начальства. Однако использование их без справедливой денежной оценки труда становится демотивирующим фактором, который тоже понизит производительность.

Именно руководитель принимает решения, влияющие на мотивацию: определяет заработную плату, условия труда, сроки выполнения заданий и их распределение и т.д. Поэтому практически любое решение руководителя, так или иначе, связано с мотивацией (или демотивацией) сотрудников. Поэтому такие решения, как в виде поощрения, так и как наказания, должны учитывать то, насколько они повлияют на мотивацию персонала.

Ситуация, противоположная той, в которой руководство о мотивировании сотрудников не хочет слышать. Такой руководитель, зная, что «работников надо мотивировать», воспринимает это как неприятную, но нужную обязанность. В итоге ему проще мотивировать людей «от противного» — наказаниями и угрозами. Результат получается прямо противоположным - такие действия создают напряженную обстановку, причем не для одного человека, а для всего коллектива.

Это далеко не все, но одни из главных ошибок, относящихся к мотивации персонала, о которых стоит обязательно помнить.

Принципы и виды мотивации

Эффект от мотивации персонала можно получить только при соблюдении определенных принципов стимулирования:

• постановка четких и понятных задач и целей (сотрудники должны точно знать, какие задачи перед ним поставлены и каких целей они должны достичь);
• вознаграждение и цели должны быть связаны (человеку необходимо знать, что он получит от эффективной работы);
• возможность обратной связи и гласность (работник должен быть уверен, что его успех будет поддержан, а сам он может обратиться с вопросами к руководству);
• знание инструментов мотивации, применяемых на других предприятиях, особенно у конкурентов;
• понимание ожиданий сотрудников;
• оптимальное сочетание материальных и моральных видов мотивации;
• учет личности работника при использовании стимулирующих методов (то, что необходимо для одного, не нужно другому);
• при возможности применение положительных, а не отрицательных методов (несмотря на то, что возможность наказания может подействовать на улучшение показателей, постоянное использование этого способа ухудшают общую обстановку и климат в коллективе).

Инструменты стимулирования можно разделить на несколько видов:

1. материальные денежные - повышение или назначение высокой (при приеме на работу) заработной платы, премии, бонусы, проценты от результата, комиссионные и т.д.;
2. материальные неденежные - поощрения или вознаграждения, которые можно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде» (путевки, сертификаты, предоставляемое жилье или транспорт и т.д.);
3. неденежные - поощрения, которые подчеркивают как отношение руководства к сотруднику, так и оценку его деятельности, а так же работают на сплочение коллектива.

Принято считать, что одной из самых эффективных мотивирующих систем денежной мотивации является KPI, который учитывает эффективность деятельности сотрудников по ключевым показателям. В действительности реальная картина получается другой.

Отечественный бизнес использует КПИ как нечто похожее на существовавшую при социалистическом планировании систему: каждый работник получает определенное задание на период, а результат его выполнения влияет на заработную плату. Однако руководство зачастую в следующем месяце повышает «норму», которую выполнить уже сложнее. Это приводит к ухудшению отношения к работе. В случае же, когда КПИ не выполняется, сотрудник недополучает часть денег, поэтому стремится сделать задание, но так же нарабатывает негативное отношение к восприятию своей деятельности. В итоге такая система становится средством заставить персонал приносить большую прибыль, что к действительной мотивации отношения не имеет.

И нематериальные стимулы, в число которых входят:

• проведение общекорпоративных мероприятий;
• индивидуальный рабочий график (возможность удаленной работы, отдельные выходные дни при необходимости, выходные в дни рождения и т.д.);
• создание благоприятной атмосферы;
• публичная положительная оценка достижений сотрудника или коллектива.

В качестве заключения можно сказать о том, что внедрение системы мотивации, соблюдающей перечисленные принципы, вполне может привести к улучшению общих показателей эффективности работы всей компании. Однако это возможно только при условии учета личностных качеств каждого сотрудника. Для этого следует понять, что может заинтересовать каждого сотрудника. Этот этап может показаться сложным, длинным и неудобным, однако он способен принести самые лучшие результаты и повысить конкурентоспособность (а, значит, и прибыль) любой коммерческой структуры.

Дмитрий Чередник, эксперт в области продаж и руководитель компании SalesUp Consult, расскажет, как повысить эффективность сотрудников на 70-80%.

Эффективная система мотивации - это то, что заставляет сотрудников работать со сверхусилием, делать за единицу времени большее количество действий с необходимым результатом.

Мы привыкли, что система мотивации в компании - это:

• проценты для менеджеров по продажам;
• годовые бонусы для топ-менеджмента (практически бессмысленная статья расходов);
• 13-я зарплата для операционных должностей.

Однако, если подойти к мотивации более обдуманно, можно сделать сотрудников еще продуктивнее, а значит, в итоге увеличить прибыль компании. Как же построить такую систему мотивации?

В отделе продаж

Во многих компаниях система мотивации отдела продаж присутствует в обрубленном виде: менеджеры получают фиксированный процент от той суммы, которую заработали для компании.

Однако по моему опыту построения и развития отделов продаж в разных компаниях наиболее результативной оказывается система, которая состоит из трех блоков:

1.Фиксированной оплаты , которая делится на две части: hard fix и soft fiх. Hard fix - это оклад, который менеджер получает с любом случае, например, 25 000 руб. Soft fiх - премия, которая зависит от выполнения плана по KPI на минимальном уровне. Например, при выполнении плана хотя бы на 80% менеджер получает еще 35 000 руб.

Итоговая сумма должна быть в среднем на 20% выше, чем предлагают по рынку, чтобы менеджерам, ориентированным на результат, было выгодно у вас работать.

Здесь главное - правильно выбрать KPI. Использование KPI как инструмента планирования, контроля и мотивации необходимо в любом бизнесе, где есть продавцы. Только это позволит понять, что делают ваши сотрудники, как хорошо или плохо они это делают, где проблемные места и что надо предпринять, чтобы эти узкие места убрать.

Разделение фиксированной оплаты на две части минимизирует риски компании оплачивать неквалифицированную работу и стимулирует сотрудников работать эффективнее. На этапе собеседования такое разделение помогает однозначно выявить кандидатов, готовых работать на результат, т.к. при выполнении KPI они будут получать больше, чем в других компаниях.

2.Процентов от продаж. По моему опыту наиболее результативной оказывается динамическая система мотивации. В этом случае выполнение плана имеет определенные градации: до 80%; от 80 до 95%; от 95 до 105%; от 105 до 120% и свыше 120%. Каждому из этих порогов назначается свой процент от прибыли или оборота, например:

• до 80% - 0%;
• от 80 до 95% - 5%;
• от 95 до 105% - 7%;
• 1от 105 до 120% - 10%;
• свыше 120% - 15%.

3.Дополнительной мотивации. Обычно мы включаем в этот блок:

• Частичную или полную оплату профильного образования (семинары, тренинги, мастер-классы и пр.).
• Предоставление дополнительных дней отпуска.
• Повышение под существующее штатное расписание или под новое: открытие офисов, филиалов, представительств, подразделений.
• Опционы. Когда у сотрудника есть опцион, у него появляется личная заинтересованность в успехе компании. Если за зарплату можно отсиживаться, то с вручением опциона мотивации отсиживаться гораздо меньше.
• Увольнение, которое тоже может быть элементом системы мотивации. Мотивация – это все то, что позволяет увеличить вовлеченность сотрудников в работу и желание быть эффективнее. А риск потерять работу, если ты не будешь показывать результата, - для многих стимул работать лучше.

После внедрения такой системы мотивации мы видим результаты уже на втором – третьем месяце.

В других отделах

В бизнесе для меня единственным мерилом успеха являются цифры. Понимание того, из каких цифр складываются результаты, - первый шаг к построению эффективной системы мотивации. Если для отдела продаж это доход или прибыль, которую приносят менеджеры, то в других отделах обычно не все так очевидно.

Приведу примеры мотивации, которая основана на результатах работы разных отделов:

Бухгалтерия и финансовая служба:

• процент от полученной в досудебном порядке дебиторской задолженности для подразделения, которое с ней работает (в первые недели процент выше и уменьшается с каждой неделей, чтобы стимулировать получать задолженность быстрее);
• бонусы за выполнение плана по минимально допустимому количеству исправленных документов.

Производство:

• бонус за уменьшение процента брака;
• бонус за стабильность производства в минимальном допуске по ГОСТу (производственники поймут);
• повышение скорости производства с допустимым уровнем качества;
• внесение предложений по улучшению работы.

Логистика:

• оптимизация хранения и загрузки ниже нормативного срока оборачиваемости товаров;
• предложение новых более выгодных (ниже стоимость, ниже сроки перевозки, снижение других издержек) логистических маршрутов;
• получение отсрочек.

За каждый пункт сотрудники получают процент от сэкономленного/заработанного.

В итоге их доход напрямую зависит от вклада в результаты бизнеса в целом.

В процессе построения систем мотивации мы обычно описываем бизнес-процессы и конечные результаты каждого отдела. В результате удается уменьшить количество персонала, а сэкономленный ФОТ перераспределить в виде бонусов на результативных сотрудников.

Также полезно использовать дополнительные способы мотивации. Например, один из наших клиентов для молодых сотрудников (до 25 лет) пишет благодарственные письма их родителям, а сотрудников с детьми дополнительно премирует билетами в цирк и детские театры.

Итоги подводятся ежемесячно и ежеквартально, чтобы держать сотрудников «в тонусе» эффективности.

Система мотивации наравне с системой подбора обучения и аттестации персонала, системой планирования и отчетности, системой автоматизации процессов продаж и системой маркетинговых инструментов привлечения, удержания и развития клиентов очень важна.

Ее созданию, внедрению и настройке необходимо посвятить время - и результат вы увидите уже в ближайшие месяцы. Вам станет понятно, кто и как из сотрудников работает. Часть лентяев и бездельников уйдёт сама, часть вам придется уволить. Плюсом станет чистка рядов, снижение издержек и повышение эффективности каждого оставшегося сотрудника, которое порой достигает 70-80%!

Высоких продаж!

Дмитрий Чередник. управляющий партнер

SalesUp Consult Построение, управление и развитие отделов продаж

03.08.2017

25 способов мотивировать сотрудников

Несколько советов, как лучше мотивировать операторов контакт-центра.

Примечание переводчика. Я долго колебалась, переводить ли эту статью. Ведь на первый взгляд это не статья, а просто сборник дацзыбао. Но потом решила перевести. Дело в том, что, хотя каждый тезис по отдельности и выглядит всем известным общим местом, но собранные вместе, они неожиданно дают полную четкую картину нематериальной мотивации сотрудников контакт-центра. Если руководители введут в практику хотя бы две трети из них, это сразу же позволит им сильно продвинутся в этом направлении.

1. Довольные сотрудники = довольные клиенты

Создайте хорошую рабочую атмосферу, относитесь к вашим сотрудникам так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вашим клиентам. Почему они должны хорошо обращаться с клиентами, если с ними самими плохо обращаются на работе?

Операторы будут довольны, если вы обеспечите им необходимое обучение (как навыкам телефонного этикета, так и техническим аспектам). Очень важна реальная поддержка руководства: когда сотрудник этого заслуживает, не надо скупиться на похвалу, а когда он неправ – объяснить, в чем его ошибки, и помочь исправить их.

2. Оценка высшего руководства

Мотивация персонала не требует от вас больших денежных затрат. Всего лишь один телефонный звонок от руководителя с поздравлением и благодарностью за «отличную неделю» часто настолько же эффективен, как если бы вы отправили сотрудника на тренинг или вручили ему сертификат на подарок.

Бывают времена, когда вы, к сожалению, не можете себе позволить дорогостоящую материальную мотивацию сотрудников. Тем важнее правильная коммуникация с ними в этот период, чтобы они продолжали чувствовать свою важность и ценность для вашей компании.

3. Позитивная установка

Жизненно важно, чтобы руководители в процессе постановок целей и задач для своих подчиненных принимали во внимание текущую экономическую ситуацию. Например, бывают тяжелые периоды, когда очень сложно превратить лиды в реальные продажи. Менеджеры должны ставить только реальные задачи и стараться всячески подбадривать и воодушевлять своих подчиненных на достижение заданных целей.

4. Правильная организация работы

В каких бы экономических условиях вы ни работали, для правильной организации работы персонала необходимо следовать трем простым правилам:

— найти сотрудников, квалификация которых позволяет им выполнить эту работу;

— обеспечить им все необходимые средства и поддержку для выполнения этой работы;

— поставить перед ними реальные цели и сроки.

Даже в трудные кризисные времена нельзя прекращать инвестиции в продажи и маркетинг. К тому же это также показывает сотрудникам, что мы понимаем вызовы, стоящие перед ними и обеспечиваем им надежный тыл.

5. Не старайтесь удержать тех, кто вам не подходит

В трудные экономические времена лидерские навыки приобретают еще большую важность, вы должны реально встать во главе ваше команды. При этом важно не разбрасываться. Лучше сконцентрировать свои усилия на тех, кто вам действительно подходит. Если вы тратите внимание и ресурсы на то, чтобы удержать тех, кто не годится для этой работы, это может сильно демотивировать остальных членов коллектива.

6. Избегайте рутины

Любая, даже самая интересная и любимая работа, может со временем приестся. И тогда возникают усталость и чувство однообразия. Особенно это касается контакт-центров. Поэтому старайтесь избегать рутины, придумывайте новые правила игры, новые премии и поощрения. Нужно по-хорошему будоражить сотрудников.

7. Два принципа награждения: «моментальные призы» и призы с учетом индивидуальных предпочтений

Месячные и квартальные бонусы всегда полезны, но для ежедневной мотивации сотрудников хорошо бы ввести небольшие приятные поощрения, которые работают по принципу «здесь и сейчас». Для этого можно закупить какие-нибудь недорогие подарки, которые сотрудники будут получать сразу же, как только выиграют их. Эти призы они смогут в этот же день унести с собой домой.

А более серьезные награды можно вручать уже на основе персональных предпочтений заслуживших их сотрудников. Так, в одной компании работнику подарили билеты на матч Лиги чемпионов Манчестер Сити-Барселона, поскольку было известно, он фанат Манчестера.

8. Постоянное обучение

Проведение регулярных тренингов очень важно не только для повышения квалификации сотрудников, но и для их мотивации. Работники чувствуют, что руководство не просто заинтересовано в результатах их работы, но и помогает им достигать их.

9. Хорошие условия работы

Вы должны быть уверены, что, в вашем контакт-центре сотрудникам приятно работать. Помещения должны быть чистыми, ковровые покрытия – не пыльными, телефоны и компьютеры – работающими. Неплохо, если у вас будут цвести несколько домашних растений. Все это тоже служит мотивирующим факторам для персонала. Людям должно нравиться пространство, в котором они работают, и они ценят, если руководство это понимает.

10. Поощрения за хорошую работу

Все люди любят, когда их усилия не остаются не замеченными. Поэтому поощрение за хорошую работу – важнейшая часть мотивации персонала, особенно это важно для операторов, работающих на исходящих звонках. Причем, мы сейчас говорим не об обычных денежных мотивационных схемах, бонусах и премиях. Важно, чтобы помимо них была разработана еще программа поощрений (различных наград и призов за разные достижения), которая будет интересна каждому члену коллектива.

Лучших и средних работников могут мотивировать разные вещи, главное – сделать так, чтобы ваша программа поощрений предусматривала и те, и другие.

11. Видима карьерная лестница

Поскольку в контакт-центрах работают, в основном, молодые люди, очень важно, чтобы они представляли себе, какое дальнейшее развитие ждет их в вашей компании. Видимая, понятная карьерная лестница – отличный мотивирующий фактор. На каждой ее ступени – новые возможности, новые обязанности и новые заработки.

Компания PhotoBox, например, регулярно рассылает по электронной почте сотрудникам контакт-центра список вакансий, на которые они уже сейчас могут претендовать.

12. Возможность обмениваться сменами

Жесткий график смен в контакт-центрах может доставлять сотрудникам серьезные неудобства в случае возникновения у них каких-то непредвиденных обстоятельств (крестины, похороны и т.п.). Предоставьте им возможность поменяться сменами с коллегами. Конечно, это может несколько затруднить планирование рабочей нагрузки, но на это все равно стоит пойти, т.к. лояльность сотрудников при этом сильно возрастает.

13. Слушайте свою команду

Есть еще один простой, но очень действенный способ мотивации: просто слушать свою команду. Вы должны знать и понимать, что думают и что чувствуют ваши операторы. Вы не обязаны соглашаться с тем, что они думают, но понимать, почему именно они так думают, вы должны. Если вы будете знать, что для них важно, какие проблемы их волнуют, какие надежды они питают – вы сможете гораздо лучше и легче их мотивировать.

14. Ясные параметры успеха

Очень важно, чтобы все операторы четко представляли, к каким целям и показателям им надо стремиться.

И понимать, достигли ли они их или нет. Это могут быть не только количественные параметры, но показатели качества.

15. Немедленная позитивная обратная связь

Позитивная обратная связь должна следовать незамедлительно. Если сотрудник достоин похвалы и поощрения, надо это делать не раз в неделю или месяц – а ежедневно, каждую смену, буквально каждую минуту. Немедленная положительная реакция руководства сильно мотивирует сотрудников работать с еще большей отдачей.

16. Пятиминутка в начале смены

Небольшая пятиминутка перед сменой может оказаться весьма полезной. В это время можно не только обменяться важной информацией, но и переброситься шутками. В некотором роде, разминка перед боем. Это гораздо эффективнее, чем ежеутренняя рассылка по электронной почте бюллетеней, которые мало кто читает.

17. С осторожностью продвигайте сотрудников на менеджерские позиции

Одна из самых часто встречающихся ошибок – когда отлично работающего оператора выдвигают на менеджерские позиции. Это может привести сразу к двум негативным последствиям. Во-первых, на его место может прийти другой, гораздо менее успешный сотрудник. Во-вторых, привыкший отвечать только за самого себя оператор может испытывать большой стресс и неудобство, оказавшись в роли менеджера. В результате – потери для бизнеса сразу по двум пунктам.

18. Заставьте системы работать правильно

Один из самых действенных способов мотивировать сотрудников – это узнать их мнение, попросить их совета. И прежде всего это касается систем, с которыми они работают. Неудобный пользовательский интерфейс, зависающие и падающие системы – все это может вызывать недовольство операторов и мешать их работе. Узнайте у них, что бы им хотелось улучшить – и сделайте это.

19. Используйте мотивирующие игры

Мотивирующие игры могут тоже помочь сломать ежедневную рутину, столь характерную для работы в контакт-центре. Они оживляют рабочий день, стимулируют здоровую конкуренцию между сотрудниками и в результате способствуют повышению производительности труда.

20. Учитывайте роль семьи

Сотрудники контакт-центра – живые люди, у них есть друзья, родственники, семьи, и они хотят разделить с ними свои награды. Это дает им ощущение значимости и благополучия. Учитывайте это при разработке системы наград, призов и поощрений.

21. Выясните, что движет каждым сотрудником

Если вы сумеете найти, что сильнее всего мотивирует каждого конкретного сотрудника, вы позволите ему чувствовать свою особую важную роль в общем успехе. Важно найти свой «момент истины» для каждого оператора. Ежегодные опросы об удовлетворенности сотрудников мало что дают в этом плане. Лучше всего делать это на регулярной основе с помощью специальных программ обратной связи.

22. Благодарите за хорошую работу

Когда сотрудник хорошо работает, важно, чтобы он видел, что руководство это понимает и ценит. Денежные премии, продвижение по карьерной лестнице – все это, безусловно, важно. Но, представьте себе, ваши добрые слова благодарности имеют не меньшую важность.

Не скупитесь на благодарность сотрудникам, это является для них сильнейшим мотивирующим фактором. А большого бюджета от вас это не потребует.

23. Введите регулярные оценочные сессии

Необходимо ввести регулярные встречи с сотрудниками, во время которых вы будете обсуждать с ними их работу, сильные и слабые стороны.

В конце такой встречи перед сотрудником должны ставиться новые цели и задачи, что поможет ему эффективнее работать и успешнее продвигаться по карьерной лестнице.

24. Поощряйте хороший внешний вид сотрудников

Хотя сотрудники контакт-центров не встречаются с клиентами лицом к лицу, все равно очень важно, чтобы они не только действовали, но и выглядели как профессионалы. Одежда их должна иметь не только опрятный, но и деловой вид. Это задает должный настрой и атмосферу в контакт-центре.

25. Раскрасьте ваше рабочее пространство

Добавьте немного ярких пятен в ваше рабочее пространство. Несколько картинок, ярких цветов – что угодно, ваши сотрудники сами вам подскажут. Тогда рабочее пространство станет красочнее и дружелюбнее, и работать в нем будет гораздо приятнее. Иногда небольшие изменения могут дать ощутимый эффект.

Возврат к списку

Каждый амбициозный руководитель хочет, чтобы его организация процветала, прибыли росли, а сотрудники ценили и любили свою работу. Помочь в этом способна разработка оптимальной системы мотивации, причем это актуально не только для продавцов и менеджеров по продажам, но и для всех сотрудников.

Причины потери мотивации

Когда у руководства встает вопрос о том, как заставить сотрудников работать , когда у них отсутствует мотивация, следует понимать, что же стало причиной такой ситуации:

• потеря мотивации из-за несоответствия предлагаемых условий заявленным (например, зарплата меньше, чем обещали, переезд офиса из центра на окраину и т.д.),
• это может быть потеря интереса к работе из-за личных обстоятельств и особенностей сотрудников: несоответствие должности ожиданиям у молодых специалистов, профессиональное выгорание у опытных работников и другие причины,
• другой причиной является потеря интереса к выполняемой работе из-за отсутствия должной мотивационной программы: особенно это относится к «продажникам».

Если причиной потери мотивации стал первый вариант, руководству стоит пенять только на себя.

Если ничего не делать для развития сотрудников, а тем более в чем-то их «обманывать», заинтересовать персонал будет очень сложно.

Два оставшихся варианта можно решить с помощью приглашенного специалиста-психолога, тренера-консультанта или своими силами с привлечением отдела по мотивации или отдела по развитию персонала.

Что еще важно знать про мотивацию?

Как вернуть интерес к работе?

Если интерес определенных сотрудников к работе теряется из-за их личных переживаний, эмоций, каких-то трудных рабочих ситуаций или отсутствия необходимого любому человеку отдыха, важно правильно решить эту проблему. Часто в ходе таких переживаний человек решает уйти с работы или поменять ее, что не всегда является правильным для него и компании.

Можно помочь таким сотрудникам вернуть интерес к работе персональными консультациями или прохождением тренинга по мотивации.

Такие тренинги подразумевают решение следующих задач:

1. дает способы оценки мотивации отдельного сотрудника или коллектива,
2. приносит осознание важности мотивации и реализации потребностей человека,
3. дает заряд вдохновения, наполняет деятельность «смыслом»,
4. расширяет горизонты, показывает новые возможности.

Энергетический заряд является наиболее важным на данных тренингах.

Какие виды мотивации существуют?

Когда встает вопрос, как мотивировать сотрудников на продажи, ответом чаще всего является создание адекватной системы стимуляции в организации. В современных фирмах уже давно введены целые отделы, занимающиеся вопросами мотивации сотрудников. Эффективная система мотивации подразумевает сочетание материальных и нематериальных стимулов . Материальная мотивация обычно состоит из:

• фиксированного оклада сотрудника,
• поощрения в виде определенного процента от заключенных сделок или продаж,
• премии за выполнение или перевыполнение плана.

Нематериальная мотивация может быть представлена в виде:

• соревнований и конкурсов для сотрудников,
• мотивирующих совещаний,
• помощи в личных делах сотрудников,
• предоставление бонусов или скидок на услуги,
• поздравлений от руководства,
• мотивирующих совещаний руководителей среднего звена,
• поощрительных командировок,
• информирования окружающих о достижениях определенного сотрудника,
• оценки и признания со стороны коллег,
• общей благоприятной обстановки на работе и т.п.

Чтобы обеспечивать продажи, каждый сотрудник должен четко знать о продукте или услугах, которые предлагает компания, знать правила общения с заказчиком, быть клиентоориентированным и обладать другими важными компетенциями. Для овладения этими навыками и знаниями периодически необходимо организовывать определенные обучающие тренинги или курсы.

Должное развитие, обучение и адаптация персонала способствуют улучшению отношения к работе, а соответственно, и повышению мотивации.

Тренинги, которые будут полезны

1. Мотивационный тренинг
2. Обучение клиентоориентированности
3. Тренинг на сплочение коллектива
4. Возможно, на работе надо изменить общую атмосферу

Полезные инструменты