Когда мы говорим о собраниях, имеется в виду сбор своего персонала независимо от количества человек, работающих в компании. Часто у руководителей и владельцев бизнеса возникает такой вопрос: «У меня всего два человека, зачем мне их собирать?». Это большое заблуждение и тотальная ошибка, потому что если этого не делать, то с ростом компании и количества сотрудников не будет выстроен данный механизм, что обязательно скажется на работе организации как единого организма.

Мотивированный сотрудник - это специалист, который относится к трудностям своей должности или компании, как к собственным, и он активно действует на своем рабочем месте.

Собрания решают сразу две задачи: появляется идея, которой руководствуется сотрудник и, соответственно, возникает желание действовать, причем в большом количестве.

В отношении идеи. Есть шкала мотивации, шкала побудительных мотивов. Каждый последующий уровень от самого низкого содержит предыдущий, это стоит помнить: от низкой мотивации к высокой:

1. Деньги. Сотрудник работает только ради денег. Это самый низкий уровень, ведь если ему интересна только финансовая выгода, он в любой момент встанет и уйдет от вас, потому что в другом месте просто платят больше. Причем сотрудник может быть профессионалом, однако на первом месте у него стоят именно деньги, и когда он уходит, руководитель расстраивается. Это специалисты, которые знают себе цену, но они ориентированы на исключительно денежную составляющую.
2. Личная выгода. Здесь человека интересуют не только деньги, но и то, что он получит конкретно для себя. Это может быть корпоративное обучение, официальное трудоустройство, различные бонусы, оплачиваемые средства связи, близость работы к дому. Такие люди руководствуются выгодами, которые могут получить от компании. Например, 40% воспитателей в детском саду - это не профессиональные педагоги, а мамы, которые, в первую очередь, хотели получить место в дошкольном учреждении для своего ребенка.
3. Личная убежденность. Сотрудник считает себя специалистом в своей области, и он смотрит, в какой компании свои способности он будет использовать. Для него важно быть полезным, он смотрит, что может дать организации.
4. Долг. Долг - это состояние человека, когда он разделяет цели бизнеса и компании, в которой работает.

Важно формулировать цель, ставить ее для фирмы и обязательно озвучивать.

Итак:вы собрали людей на мотивационном собрании: советуем проводить его хотя бы один раз в месяц, причем желательно собрать всех сотрудников одновременно. Так, например, вы поставили специалистам план на месяц получить выручку 1 миллион рублей, соответственно, этот план можно разделить на четыре недели и сделать план на неделю - 250 тысяч рублей.

«Коллеги, закончился январь, на этот месяц был план - один миллион рублей. По результатам месяца, мы выполнили его лишь на 800 тысяч, а я напомню, что план был 1 миллион».

Независимо от того, выполнен или не выполнен план, вы всегда показываете его в привязке к цели. Необходимо еще раз ее проговорить, ведь, возвращаясь к шкале, сотрудников нужно привести в состояние, когда они будут разделять ваши цели, к состоянию согласия с целями. Это четвертый уровень мотивационной шкалы.

Таким образом, можно постепенно приводить людей к согласию с целью, которая стоит перед всей компанией. Если цель известна не всем, то это то же самое, что выйти в море с командой, которая не знает, куда необходимо причалить. По этой причине специалисты начнут делиться на маленькие группы, каждая из которых будет достигать своей цели. И задача руководителя заключается в том, чтобы сдерживать иные намерения этих сотрудников: один будет работать ради денег, второй - удовлетворять личные выгоды, а кто-то будет вкладывать всю душу в компанию, однако руководитель должен всех их пытаться удержать в рамках цели, которая не озвучивается.

Идея мотивационного собрания - держать людей на цели и все время проговаривать, куда движется фирма.

Кроме того, есть смысл рассмотреть категории людей, которые вам нужны. Спросите у любого руководителя, зачем ему нужны сотрудники и он ответит, что ожидает от них определенной помощи, заключающейся в достижении ими результатов и целей, которые перед ними стоят.

Если специалисты не делают этого, то собственник «приклеивается» к своему бизнесу и становится заместителем подчиненных, доделывая работу за сотрудников. Без него бизнес просто не работает!

Необходимо правильно распределять внимание перед сотрудниками. Придавайте значимость людям, которые приносят результат.

Есть три типа внимания:

1. Положительное (хвалить сотрудника);
2. Отрицательное (ругать сотрудника);
3. Игнорирование (отсутствие внимания).

Все познается в сравнении, но что для вас комфортнее: когда хвалят или ругают? Конечно, хвалят. Встает вопрос: игнорирование или ругань. Многие говорят: лучше ругайся, но делай хоть что-то. К сожалению, это очень часто происходит в компаниях. Есть одна вещь, которая абсолютно непонятна владельцам - это создание моды. Постоянно ругаясь, вы создаете для сотрудников моду на то, что нужно сделать что-то не так, чтобы «отхватить» от руководства.

Помните эти два момента и применяйте на своих мотивационных собраниях.

В этой статье поговорим о типичных ошибках , которые часто совершают руководители при организации и проведении собрания с персоналом . Собрание необходимо для быстрого доведения конкретных задач, для ускорения процесса принятия решений, дляобмена опытом и мнениями, обсуждение актуальных проблем, для оценки результатов работы и подведения итогов, для эмоционального воздействия на коллектив. Потребность в проведении собраний очевидна, но будет ли собрание эффективным, зависит только от руководителя.

Ошибка №1. Собрания проводятся нерегулярно.

Многие руководители испытывают неприязнь к проведению собраний, так как одни не знают, как правильно организовать процесс, другие считают,что проведение собраний неэффективная трата времени, так как сами не знают, какие цели можно достигать с помощью этого мероприятия.

Что в результате? Перед сотрудниками поставлены определенные задачи, они должны их решить и отчитаться на собрании, но собрание не проводится в назначенную дату, переносится и благополучно забывается. Затем снова ставятся какие-то планы, цели и опять никого подведения итогов. Сотрудники начинают понимать, что к намеченной дате можно не спешить.

Руководителю необходимо определить, какой вид собрания будет проводиться регулярно. Например, еженедельно для подведения итогов. Четко определить день недели, время и место проведения собрания. Дисциплинировать в первую очередь руководителю нужно себя, не под каким предлогом не переносить, и не опаздывать.

Ошибка №2. Руководитель не готов к собранию.

Готовясь к собранию, руководитель должен проанализировать результаты работы отдела за прошедшую неделю. У него должны быть индивидуальные результаты, результаты группы в целом, как решались первостепенные задачи, какие текущие проблемы будут обсуждаться на этом собрании, планы на следующую неделю.

Сотрудники должны так же готовиться к собранию, подготовитьотчет, заполнить необходимую форму.

Если руководитель не владеет информацией о работе своего отдела, ему стоит задуматься, в праве ли он занимать данную должность.

Плохой вариант, отложить собрание на час-два и начать готовиться, этим руководитель нарушает дисциплину,сотрудники, настроившись на собрание и запланировавна это время, те часы, которые руководитель готовится, проведут бесполезно и расслаблено.

Начало должно совпадать минута в минуту. У руководителя должен быть четкий план проведения собрания: отчеты сотрудниковотдела, анализ работы отдела в целом за неделю,обсуждение проблем,план на следующую неделю, новый проект, акция, назначение ответственныхлиц.

Ошибка №3. Руководитель первым высказываетсвое мнение по обсуждаемому вопросу.

Не стоит ждать после того, как руководитель высказал свое мнение, бурной дискуссии и обратной связи от сотрудников.Руководительвсе сказал, а умные сотрудники мнение руководителя не обсуждают, особенно в его же присутствии.

Нет ничего хорошего и в том, если руководитель совсем не высказывает свое мнение о сложившейся ситуации. Мнений может быть в этом случае много, но корректировать в правильном направлении обязан руководитель.Иначе у сотрудников может сложиться непониманиеситуации, а еще есть опасность в том, что сотрудники подумают, что руководителю безразлично, или у него нет собственного мнения.

На собрании сотрудники должны быть вовлечены в процесс, высказывать свое мнение, руководитель должен получить обратную связь.

Если собрание, это один большой монолог руководителя, нужноискать другие способы проведения, привлекать вести отдельные блоки других, не зачитывать цифры отчета за сотрудников, они должны сами отчитываться, сами объяснять,почему тот или иной результат. Отмечать лучших, журить отстающих.

Ошибка №4. Превращение собрания в «балаган».

Почему это может произойти?

Если руководительдопускает обсуждение помимо рабочих вопросов, личные и не относящие к повестке дня.

Вопросы, не относящиеся к повестке дня, обсуждаются после собрания, лично с тем сотрудником, ктозадал это вопрос. А если руководитель обсуждаете на собрании вопросы вообще не относящие к рабочему процессу, политику, сплетни, то не стоит и ждать дисциплины, онсам задает не формальныйтон собранию.

Нужно четко следовать повестке собрания, это так же дисциплинирует, да и сотрудникиточно знают, что, за чем следует, когда руководитель перескакиваете с темы на тему, сотрудники теряют нить происходящего, и интерес к происходящему.

Еслизатягивается собрание, то сотрудники просто устают и начинают отвлекаться, если не укладываетесь в отведенное время, нужно честно предупредить, что собрание будет на 20 минут дольше.

Если нет дисциплины постоянно,если руководитель не можете дисциплинировать на один чассвоих сотрудников,странно, что он руководитель.

Ошибка №5. Отсутствие анализа результатов проведенного собрания.

Один из этапов проведения собрания, это анализ.

Возможно, нужно скорректировать план собрания. Посмотреть, что может повысить эффективностьпроведения собрания. Какая динамика была на протяжении всего времени проведения. Были ли активны сотрудники в обсуждении проблем. Если нет, в чем причина?

Какие можно сделать выводы из данной статьи.

1. К собранию нужно готовиться!

2. Должен быть план проведения собрания.

3. Не допускать бессмысленной полемики.

4. Подводить итоги собрания, резюмировать обсуждаемые вопросы.

5. Анализироватьрезультаты собрания и учитывать в подготовке к следующему собранию сделанные выводы.

Надеюсь, данная статья поможет избежать типичных ошибок в проведении собраний с персоналом.

Не забудьте подписаться на новости сайта.

Желаю удачи!

2. Как выступать на собрании компании

«Боже мой, ну и время выбрали для собрания! Неужели эти пустоголовые идиоты не знают, что я по уши увяз в работе и у меня нет времени даже на то, чтобы черкнуть пару строк?»

Возмущение – это нормальная реакция сотрудников компаний, распространенная гораздо шире, чем мы думаем. Хотя практически все компании устраивают собрания чуть ли не ежедневно, собрания не всегда являются запланированными и нередко проходят очень неорганизованно из-за отсутствия надлежащего руководства. Вопросы, которые можно было бы решить с помощью двух или трех телефонных звонков, нескольких электронных писем или короткой беседы в коридоре, нередко парализуют работу важных специалистов, которые вынуждены сидеть на собрании.

Хорошо спланированные и правильно проведенные собрания могут принести великолепные плоды. Давайте посмотрим, что можно сделать, чтобы собрания компании всегда были продуктивными.

Начните с повестки собрания

Когда дело доходит до собрания, подумайте, так ли уж оно необходимо.

Если вы сделали вывод, что собрание действительно нужно провести, проанализируйте вопросы, которые хотите обсудить, и составьте повестку собрания, руководствуясь приоритетами этих вопросов.

Это может показаться очевидным, но большинство собраний проходит так скверно именно потому, что повестка дня на них отсутствует.

Спланируйте, сколько времени вы собираетесь потратить на каждую тему, чтобы у вас сложилось понимание общей продолжительности собрания. Таким образом, если обсуждение одного из пунктов повестки затянется, вы сможете компенсировать это, сократив обсуждение других вопросов или вообще исключив некоторые пункты повестки.

Разделите собрание на несколько этапов

Следует спланировать каждый этап собрания, чтобы облегчить участие в нем людей, обмен информацией, руководство принятием решений, установить очередность ответов на вопросы и облегчить преодоление разногласий.

1. Заявление. Руководитель должен сделать краткое вступление, в котором будет четко изложена обсуждаемая проблема, цель собрания; собранная информация; все это будет способствовать эффективному участию людей в собрании и поможет достичь желаемых результатов.

2. Обсуждение сути вопроса. После вступления группа начинает обсуждать суть дела, погружается в проблему и предлагает способы ее решения.

3. Решения. Во время дебатов от одних предложений отказываются под весом опровергающих аргументов, тогда как другие оказываются более рациональными и последовательными. Они и ложатся в основу решений, которые будут приняты на собрании.

4. Подведение итогов. Это последняя и одна из самых важных частей собрания, потому что, еще раз повторяя каждое решение, можно устранить любые ошибки или вопросы. Если на этой стадии проблема остается нерешенной, то пришло время продолжить ее обсуждение – до тех пор, пока собравшиеся не найдут выход.

Ведите себя соответствующим образом

Если вы будете вести себя в соответствии с некоторыми базовыми предложениями, то сможете эффективно участвовать в собраниях и создать себе положительный имидж специалиста. Необходимо учитывать ряд важных аспектов.

Поза

Ваша поза является важным индикатором степени вашей заинтересованности вопросами, которые обсуждают на собрании. Если вы лениво развалились на стуле или поставили локти на стол, вас могут счесть безучастным. Покажите свой интерес, слегка наклонившись всем телом вперед, – в этом случае вы будете выглядеть дисциплинированным, бдительным и решительным.

Поскольку количество присутствующих обычно невелико (менее двадцати человек), вы, скорее всего, будете выступать сидя; поэтому ваши жесты должны быть умеренными и сдержанными. Приберегите размашистые жесты для эмоциональных моментов и тех идей, которые хотите подчеркнуть.

Визуальная коммуникация

Визуальная коммуникация важна, чтобы вы могли заявить о себе как участнике собрания, для облегчения усвоения обсуждаемой темы и для того, чтобы видеть, как люди реагируют на ваше послание. Участвуя в собрании, не смотрите в пространство, не отвлекайтесь на детали освещения, украшений на стенах, пепельниц и т. д. – и не рисуйте машинально своей ручкой. Когда слушаете, внимательно и заинтересованно смотрите на человека, а когда говорите, смотрите на всех остальных участников собрания.

Словарь

Мы уже увидели, что правильным является такой словарь, который отвечает запросам аудитории. Если вы находитесь на собрании техников из соответствующего подразделения вашей компании, вы можете пользоваться профессиональным языком, принятым в этой сфере. Если же на собрании присутствуют люди из разных подразделений, то лучше избегать столь специфического технического словаря, чтобы все присутствующие смогли легко вас понять.

То, как вы говорите

Когда вы участвуете в собрании, говорите ясно и обдуманно; излагайте свою точку зрения с энтузиазмом, но всегда с определенной долей сдержанности. Даже если есть разногласия, вы должны оставаться спокойным и собранным и обсуждать свои идеи без излишнего жара, не позволяя эмоциям взять верх над голосом разума.

Предметность

Обычно собрания занимают так много времени, потому что люди говорят о вещах, не имеющих отношения к теме обсуждения. Помните, что когда вы участвуете в собрании, вы должны знать, какова его цель и какие вопросы будут рассмотрены, чтобы вы смогли предметно сформулировать свои идеи, не уходя в сторону.

Подготовка

Ясно, что гораздо легче быть предметным, если вы подготовитесь заранее, до собрания, разложите все материалы по степени важности и предусмотрите возможное сопротивление людей вашим идеям.

Серьезность

Никто не хочет быть чрезмерно серьезным во время собрания, но избыток шуток может препятствовать прогрессу. Используйте юмор в умеренных дозах, сохраняйте присутствие духа и никогда не позволяйте себе насмешек, которые могут унизить или оскорбить ваших компаньонов.

Естественность

Вы не должны пресекать свое естественное поведение просто потому, что пришли на собрание. На некоторых собраниях вы можете испытывать некоторую скованность, но это не причина отказываться от того, как вы поступаете обычно – особенно на рабочем месте, где люди прекрасно знают друг друга. Если вы поведете себя иначе, люди заметят это, что может иметь сокрушительные последствия для поддержки ваших идей и вашего имиджа.

Как проводить собрание

Успех собрания почти всегда зависит от человека, который руководит им. В роли руководителя вы должны стремиться к достижению следующих целей:

Мотивировать каждого активно участвовать в собрании;

Уделить самое пристальное внимание мышлению группы;

Предоставить информацию, необходимую для продолжения дискуссии;

Сделать так, чтобы обсуждение не отклонялось от намеченных целей и возникших проблем;

Поддерживать атмосферу доброжелательности;

Поощрять неформальный тон, но без вульгарности;

Избегать деликатных ситуаций и разбираться с ними;

Демонстрировать надлежащее присутствие духа;

Задавать вопросы, способствующие рождению и разработке групповых идей;

Начать и закончить собрание вовремя;

Избегать личных нападок;

Обеспечивать спокойствие, сердечность и терпимость;

Признавать важность каждого из участников.

Исходя из этих целей, руководитель должен учитывать следующие вещи, касающиеся его роли и поведения.

1. Если человек пришел на собрание, у него должно быть, что сказать. Именно руководитель собрания должен побуждать всех участников проявить активность.

2. Поскольку руководитель занимает высокое положение в организации, он должен сохранять нейтралитет. Если он будет высказывать свое мнение, то все подчиненные (иногда просто ради сохранения своей работы) могут отказаться от идеи высказать то, что думают на самом деле. Поэтому руководитель должен выслушать на собрании как можно больше информации, отвечать на вопросы и поощрять обсуждение заявленной темы, но при этом он должен оставаться нейтральным.

Возможно, у вас, как у некоторых руководителей, при обсуждении серьезных вопросов появляется хмурый вид. Это может напугать подчиненных, они не станут говорить того, что думают, и активно участвовать в собрании, чего хотелось бы вам. Конечно, вы не можете все время улыбаться, говоря о серьезных вещах, но более расслабленное выражение лица может дать хорошие результаты.

Как вести себя в качестве участника собрания

Если вы знаете, как правильно вести себя в качестве участника собрания, то вероятность того, что ваши идеи возобладают, а вы произведете благоприятное впечатление, существенно повышается.

Когда вам задают вопрос, отвечайте на него твердо, уверенно и убежденно.

Говорите понятно и с такой скоростью, чтобы люди успевали за вашими рассуждениями.

Если ваши знания и опыт могут оказаться полезными, просите слова без колебаний.

Не отвечайте на вопросы, заданные другим участникам собрания, за исключением тех случаев, когда на них не могут ответить, а вы уверены, что ваша помощь окажется полезной.

Придерживайтесь заданной темы и не ведите параллельных разговоров.

Когда говорите, смотрите на всех собравшихся; когда слушаете, смотрите на того, кто говорит.

Не создавайте напряжения, критикуя своих коллег или отпуская неуместные саркастические замечания.

Если вам нужно опровергнуть какую-то идею, постарайтесь не задеть чувств присутствующих. Опирайтесь на дипломатию и понимание противоположной точки зрения.

Не доминируйте на собрании; дайте и другим шанс высказаться.

Некоторые люди ошибочно думают, что для полноценного участия в собрании они должны много говорить. В некоторых ситуациях можно принимать активное участие, не говоря ни слова, поскольку внимание, с которым вы следите за дебатами, делаете заметки и просите что-то уточнить, красноречиво свидетельствует о вашем участии.

Если вы полагаете, что должны произнести на собрании хотя бы несколько слов, но не знаете, что сказать, вы можете делать комментарии – желательно одобрительные – относительно мнений других участников. Если вам нечего сказать, то не надо тратить слова на то, чтобы раскритиковать что-то.

Как разрешать деликатные ситуации на собрании

Как поступить с отсутствием интереса

Те, кому неинтересно, остаются безучастными. Они сидят по дальним углам, занимаясь посторонними делами (читают журналы и газеты или рисуют на листке бумаги), демонстрируя полное отсутствие интереса к обсуждаемому предмету.

В этом случае для решения проблемы задайте им вопрос и дайте определенный срок, чтобы они обдумали ответ на него и вернулись обратно.

Как избежать посторонних разговоров

Иногда присутствующие болтают с соседями, обычно на темы, которые не имеют ничего общего с обсуждаемыми на собрании.

Один из способов решить эту проблему – сделать паузу, чтобы эта болтовня оказалась самым громким звуком, а люди ощутили неловкость и замолчали. Если это не сработает, попросите человека высказать свое мнение, чтобы все присутствующие могли его выслушать.

Как контролировать «монополиста»

Такой человек всегда готов рассказать историю или анекдот, высказать свое мнение о чем угодно, он разговаривает громко и смеется. С такими людьми трудно иметь дело; чтобы взять их под контроль, вам надо быть сильной личностью и уделить этому делу пристальное внимание.

Один из вариантов – поговорить с таким человеком заранее и деликатно объяснить ему, что его поведение мешает успешному ходу собрания и активному участию в нем остальных присутствующих. Если это не сработает, попросите его выступить на собрании только тогда, когда подойдет его очередь, и прервите его, если он попробует сказать что-то в другое время.

Как мотивировать молчунов

Люди, хранящие молчание на собраниях, или стесняются, или не уверены, что их присутствие имеет смысл.

Чтобы помочь им активнее участвовать в собрании, просите их как можно чаще высказывать мнение по вопросам, связанным с их сферой деятельности, или относительно предложений других участников. Действуйте тактично, но твердо.

Как нейтрализовать пессимиста

Пессимисты считают, что ничего не сработает, все решения невыполнимы и никто не знает, что надо делать. Во всем они видят только плохое. Если вы попросите объяснить причину их несогласия, то для оправдания своего пессимизма они зачастую смогут привести вам хороший пример для сравнения.

Для решения этой проблемы попросите их просто сидеть, слушать и записывать свои предложения, воздержавшись на какое-то время от высказывания мнений.

Как избежать вмешательства «защитника»

Присутствующие этого типа всегда хотят получше объяснить, что только что сказали их коллеги: «То, что на самом деле Джон имел в виду, когда говорил…» Сначала попросите их дать коллеге высказаться. А затем пусть изложат собственную версию. Спросите выступавшего коллегу, правильно ли это объяснение и что именно он подразумевает.

Как справляться с отступлениями и возражениями

Вы замечали, как люди реагируют на то, что их идеи отвергают или критикуют? Независимо от того, правы авторы этих идей или нет, они преисполняются убежденности и начинают защищаться всеми возможными способами, чтобы их мнение победило. Это случается почти с каждым, независимо от истории его жизни или служебного положения. Это нормальная реакция.

Поскольку это предсказуемое человеческое поведение, высказывать возражения нужно с соблюдением определенных мер предосторожности.

Сослаться на свой собственный пример

Если вы сами пытались делать нечто похожее на то, что предлагает сейчас человек, отстаивающий свою идею, расскажите ему об этом, попытайтесь показать, насколько та идея была важна для вас и как было трудно убедить себя в ее ошибочности. Эта причастность даст вам право говорить на эту тему и продемонстрирует вашу солидарность с коллегой, который после этого с большей готовностью выслушает ваши соображения.

Согласитесь по ряду пунктов

Согласитесь с предложением по ряду пунктов и просто попросите разрешить вам предоставить дополнительную информацию. Это разоружит автора идеи, и он с интересом выслушает вас.

Пример: «Я полностью согласен с предложением Пола, касающимся поведения нашего производственного отдела и отдела продаж. Он совершенно случайно ошибся в приведенных цифрах; он выполнил все статистические расчеты, прочитал отчеты отдела продаж и точно оценил общие перспективы поведения рынка в будущем году. Я просто хотел бы добавить несколько деталей, которые могут помочь при принятии решений». (Пауза, подождите положительной реакции со стороны вашего коллеги.) Я провел одно исследование…» (с этого момента вы можете начать высказывать свои возражения).

Защита человека от недоброжелателя

Если у человека, высказавшего идею, есть враг, а вы согласны с идеей, то выскажите свое мнение до того, как последуют возражения со стороны противника.

Пример: «Я в курсе усилий Пола, направленных на защиту проекта по диверсификации производственной линии компании. Препятствия, которые неожиданно возникли, объясняются действиями специалистов, незнакомых с исследованиями Пола и неспособных оценить его опыт в осуществлении предложенных изменений. Я знаю, насколько серьезна работа Пола, и хочу предложить для рассмотрения дополнительную информацию, потому что знаю, что Пол ставит производительность нашей компании превыше чьих-либо исследований» (здесь можно начинать высказывать возражения).

Высказывая свои идеи в такой форме, вы не заденете ничьих чувств и не вызовете ненужной оборонительной реакции.

Из книги Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. ТТ. 1, 2 автора фон Зенгер Харро

Из книги Говорить как Путин? Говорить лучше Путина! автора Апанасик Валерий

Глава 1 Политику делают словами, или Зачем лидеру выступать? «Государственный деятель должен иметь голову» История человеческого общества в немалой мере складывается из заявлений, призывов и лозунгов общественных и политических лидеров. Речь лидера – это

Из книги Марс и Венера в спальне автора Грэй Джон

ПОЧЕМУ МУЖЧИНЫ ПЕРЕСТАЮТ ВЫСТУПАТЬ ИНИЦИАТОРАМИ БЛИЗОСТИ Каждый раз, когда мужчина предлагает партнерше заняться любовью и получает отказ, ему становится все больнее, его “я” сильно задето. Загораясь и получая в ответ ушат холодной воды, он начинает сомневаться, стоит

Из книги Как выйти сухим из воды. Искусство выкручиваться из самых неловких жизненных ситуаций автора Грегг Кавет

3. Вы заснули на собрании Работа отупляет, даже если вы полны сил и энергии. Но если уставшему человеку приходится в течение трех часов сидеть на собрании, посвященном миссии компании, это и вовсе мука мученическая. Для таких случаев наше тело выработало защитный

Из книги Как пробудить уверенность в себе. 50 простых правил автора Сергеева Оксана Михайловна

Из книги Как поднять самооценку и стать уверенным в себе. Тесты и правила автора Тарасов Евгений Александрович

Правило № 23 Учитесь выступать на публике Можно ли овладеть искусством выступать на публике? Многие задаются этим вопросом, но большинство уверено в том, что это врожденный дар и уж если до сих пор этот дар никак не проявлялся в них, то, значит, рассчитывать не на

Из книги Как говорить «нет» без угрызений совести [И сказать «да» свободному времени, успеху и всему, что для вас важно] автора Брайтман Патти

9. Стремитесь выступать единым фронтом Когда один родитель говорит «нет», а другой - «да», проигрывают оба. Ребенок получает непонятные сигналы, и это побуждает его действовать по принципу «разделяй и властвуй». Разведенным родителям бывает особенно сложно выступать

Из книги Как говорить правильно и без стеснения автора Полито Рейналдо

Как выступать с прощальной речью После того как вы посетили страну, регион, место, компанию, клуб или какую-нибудь организацию, вам могут предложить сказать несколько прощальных слов. Приведенная ниже модель предлагает простой способ составления речи для таких

Из книги Новый Карнеги. Самые действенные приемы общения и подсознательного воздействия автора Спижевой Григорий

9. Как выступать с докладом на видеоконференции Видеоконференция – это система, с помощью которой люди, находящиеся в разных местах, общаются в режиме реального времени, при полной передаче звука и изображения.Это средство позволяет вам разговаривать с людьми из

Из книги Карьера для интровертов. Как завоевать авторитет и получить заслуженное повышение автора Энковиц Нэнси

Глава 9 Как выступать публично Заговори, чтоб я тебя увидел. Сократ Давай рассмотрим весьма интересную тему, а именно: как выступать публично. Выступать уверенно, и чтобы тебя все слушали. Как всегда, минимум теории – максимум практических рекомендаций. Нам понадобится

Из книги Убеждение [Уверенное выступление в любой ситуации] автора Трейси Брайан

Из книги Риторика. Искусство публичного выступления автора Лешутина Ирина

Из книги 500 возражений с Евгением Францевым автора Францев Евгений

Тест 2. Умеете ли Вы выступать? Если вы набрали: более 12 баллов – Вы умеете подчинить себе аудиторию, не допускаете вольностей в поведении на трибуне и в речи, но излишняя независимость от аудитории может сделать Вас нечувствительным к интересам слушателей; менее 12

Из книги 100 возражений. вредные автора Францев Евгений

209. Я не буду проводить презентации, т. к. боюсь выступать Намерение: хочешь выступить идеально? Вперед!Переопределение: немного волнения – это полезно.Разделение: первые минуты бывают волнительны, а потом…Объединение: все сначала волнуются. И проводят…Аналогия: а лев

Из книги автора

409. Я буду проводить презентации, т. к. мне нравится выступать Намерение: ты думаешь, слушателям нравится? Не совсем.Переопределение: у тебя получается лучше некоторых, но все равно ужасно.Разделение: один раз ты уже завалил презентацию. И в этот раз тоже

Из книги автора

9. Я буду проводить презентации, т. к. мне нравится выступать Намерение: ты думаешь, слушателям нравится? Не совсем.Переопределение: у тебя получается лучше некоторых, но все равно ужасно.Разделение: один раз ты уже завалил презентацию. И в этот раз тоже

Что может быть хуже бесконечного собрания - оно все тянется, тянется и тянется! Вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы никто не отклонялся далеко от темы и не затягивал выступление. И как помочь людям сосредоточиться, не превращаясь в надсмотрщика и не подавляя инициативу?

Что говорят специалисты

Одно приятно: правила модерирования все же не высшая математика, и вы, скорее всего, и так знаете, как себя вести. Но вот в чем проблема: чтобы не дать собранию сойти с рельс, нужна дисциплина, и мало кто готов сделать над собой должное усилие. «Кто-то не задумывается, как надо вести встречу, кого-то не научили, а кому-то и подготовиться было некогда», - говорит Роберт Поузен, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Брукингского института, автор книги «На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов». «В компаниях в наши дни темп работы ускоряется колоссальными темпами, и менеджеры просто не успевают заранее обдумать, как будет организована та или иная встреча», - подтверждает Роджер Шварц, организационный психолог, автор книги «Smart Leaders, Smarter Teams». Но, выиграв минуты сегодня, вы проиграете часы завтра. Так что не жалейте усилий, готовясь к еженедельному командному обсуждению или расширенному собранию всей организации, где будет обсуждаться стратегия работы отдела или всей фирмы. Вот несколько способов, как сделать очередное собрание продуктивнее всех предыдущих.

Четко обозначьте цель

Многих проблем удастся избежать, если сразу определить цель встречи. Шварцу запомнился плакат в конференц-зале компании Intel: «Не начинайте собрания, если не знаете, зачем оно нужно». Разумный совет. Заранее рассылайте материалы по повестке дня, чтобы участники знали, о чем пойдет речь. Если надо, составьте список тех тем, которые вы не будете обсуждать. Шварц рекомендует писать его в виде вопросов, то есть не «Обсудить график по видеофильмам», а «Когда будут готовы видеофильмы?» - тем самым сразу задается требуемый результат. Рядом с каждым пунктом имеет смысл обозначить роли участников собрания - от кого вы ждете информации, от кого свежих идей, кто принимает решения.

Контролируйте размер

Собрание может выйти из-под контроля, если соберется слишком много людей. «С большой вероятностью участники будут невнимательны, никто не захочет брать на себя ответственность за происходящее», - говорит Поузен. Но недостаточное количество участников также не обеспечит нужного разнообразия мнений. Зовите только тех, кто действительно пригодится. «Не надо приглашать каждого, кто имеет хоть какое-то отношение к теме, - советует Поузен. - Если вы боитесь кого-то обидеть, пошлите этому человеку резолюцию и другие материалы собрания, чтобы он был в курсе».

Задайте верный тон

От менеджера зависит, насколько свободно люди высказывают свое мнение. «Вам придется собрать воедино все идеи на собрании», - предупреждает Шварц. Нужно настроить людей так, чтобы им хотелось учить и учиться. Не тратьте время на то, чтобы заставить всех согласиться с вами, но внимательно выслушивайте противоположные мнения и оценки. Признайтесь, что всех ответов у вас нет, впрочем, как нет их ни у кого из присутствующих. Не бойтесь ошибаться. Шварц говорит: нужно, «чтобы участники воспринимали собрание как пазл или мозаику -каждый выкладывает свой кусок и все вместе собирают общую картинку».

Обуздывайте болтунов

«Люди часто произносят речи, вместо того чтобы задавать вопросы», - напоминает Поузен. Обуздать болтуна трудно, однако подчас другого выхода нет. Шварц предлагает такую формулу: «Окей, Боб, ты прав на все сто, и нам имеет смысл обсудить это отдельно». Бобу придется согласиться, и в этот день он уже не попытается вновь произнести ту же речь по иному поводу. А если среди членов команды есть любители вставить словцо, поговорите с ними заранее или во время перерыва и попросите свести свои реплики к минимуму, чтобы предоставить и другим шанс высказаться по делу.

Направляйте разговор в нужное русло

Порой проблема заключается в том, что кто-то говорит пусть и не слишком долго, но не совсем о том. «Если двое или трое затронут смежные, но не относящиеся непосредственно к делу вопросы, дискуссия выродится», - предупреждает Поузен. Нужно вернуть их к главной теме. Иногда к отвлекающему маневру прибегают намеренно: быть может, выступающий недоволен тем направлением, которое вы придали разговору, или же не желает никому уступать право принимать решение. Не уличайте такого человека в попытке сорвать встречу, а спросите, в чем дело. Поузен предлагает такую формулу: «Вы уже не в первый раз отклоняетесь от повестки дня. Вас что-то тревожит?» Нужно сразу разобраться с этой проблемой, предотвратить раскол и вернуться к основной теме собрания.

Наводите мосты

«Обычно ведущий переходит к следующей теме, когда сочтет нужным, - рассуждает Шварц, - но собеседники не поспевают за ним и застревают на предыдущих пунктах». Прежде чем перейти к следующему вопросу, спросите, все ли все поняли с предыдущим. «Предоставьте людям время на обсуждение», - советует Поузен. Это способствует большей сосредоточенности разговора.

Умейте правильно закончить

Продуктивное собрание должно заканчиваться на точной ноте, чтобы после него пошла настоящая продуктивная работа. Поузен предлагает спрашивать участников: «Какие шаги мы дальше предпримем? Какой установим график реализации?» Запишите ответы и разошлите их по электронной почте, чтобы все были в курсе. Это способствует выработки ответственности: «Никто не сможет сослаться на неосведомленность», - говорит Поузен.

Запомните основные принципы

• Четко сформулировать цель собрания и заранее разослать материалы по повестке дня.
• Предварительно поговорить с теми, кто склонен к многословности и попросить их быть максимально краткими.
• Разослать после собрания электронные письма с перечнем ближайших шагов, исполнителей, ответственных за каждый пункт в графике реализации.

Не следует:

• Приглашать слишком много участников - зовите только тех, кто реально нужен.
• Переходить к другой теме, пока не все высказались.
• Отвлекаться на смежные темы. Предложите обсудить второстепенные интересные вопросы в другое время.

Пример № 1: Выслушать всех

Билл Коллинз, вице-президент по техобслуживанию, ремонту и эксплуатации авиакомпании American Airlines, получил задание наладить отношения с членами профсоюза. Для большого разговора Билл организовал массовые заседания, пригласив 6500 его членов. Никакого успеха эти сборища не имели: «Массовые мероприятия не проводились вот уже пятнадцать лет, а у людей накопилось раздражение, и каждый из них рвался высказаться. Они бы меня охотно вздернули», - вспоминал Коллинз. Встречи, рассчитанные на час, затягивались на два и долее.

Билл решил кое-что изменить. Прежде всего, стал организовывать собрания по видам деятельности и по сменам, чтобы каждый раз в одном помещении было не более 250 человек. «Они все равно хотели меня повесить, но, по крайней мере, завязался разговор», - говорит он. Вдобавок он изменил сам ход собрания, заявляя тему в самом его начале и прося всех открыто высказываться о наболевшем. «Я говорил: "Мы хотим обсудить то-то и то-то. А что хотите обсудить вы?" И если кто-то пытался высказаться на совершенно другую тему, то Билл отвечал: "Мы обсудим это подробно, когда перейдем к вопросам и ответам. Годится?"» - и ждал хотя бы кивка, прежде чем двигаться дальше.

Когда Коллинз описал коллегам свой новый метод, многие усомнились, не затянутся ли собрания дольше прежнего, ведь теперь все получили право высказываться. Но Билл был уверен, что все получится. «Рабочие обычно с недоверием относятся к руководству, а этот процесс нас сблизил». После первого же собрания, проведенного на новый лад, он получил доказательство, в котором нуждался: «Никто не орал. Все беседовали спокойно и сердечно. И в итоге мы закончили встречу на положительной ноте. Лидеры профсоюза сказали, что это было лучшее собрание на их памяти».

Пример № 2. Активно сдерживать мешающих

Когда Бетси Лукс заняла должность исполнительного директора HealthRIght, некоммерческой организации, занимающейся вопросами здравоохранения в штате Род-Айленд, у нее появилась новая обязанность - проводить ежемесячные встречи с двадцатью представителями различных институтов, имеющих отношение к здравоохранению: от профсоюзов, больниц, страховых компаний до адвокатов пациентов. На них требовалось решать накопившиеся проблемы и достигать компромиссов. До прихода Бетси Лукс каждое собрание посвящалось конкретной теме, но при этом отсутствовала четкая структура его проведения и невозможно было принять итоговое решение. В результате все шло вразнобой. «У каждого были свои проблемы - и говорил только о них», - рассказывает Бетси.

Она решила проводить эти встречи иначе - стала сразу определять цель. Это помогло сфокусировать дискуссию. Бетси также старалась наладить отношения с людьми, склонными завладевать разговором. «Реформа здравоохранения охватывает множество весьма острых вопросов. Каждый из участников переживает только за свою проблему, и некоторые способны бесконечно говорить об одном и том же, ведь им кажется, будто их никто не слушает», - поясняет Лукс. С этими людьми она встречалась до проведения ежемесячного общего собрания, выслушивала их лично и проверяла, верно ли она понимала их точку зрения. Затем, уже на общем собрании, она с разрешения такого участника излагала его позицию во всеуслышание, но более кратко.

К сложным в общении людям она приставляла «наблюдателя». «Был у нас человек, который всегда повторял одну и ту же речь», - вспоминает Бетси. Она попросила члена президиума сесть рядом с этим болтуном и останавливать его, как только он разойдется. Ее помощник всякий раз почтительно произносил: «Да, это прекрасная мысль» - и повторял ее, но вкратце. Болтун чувствовал, что его уважили, а Бетси спокойно продолжала собрание. «Я избавилась от роли регулировщика, но при этом не поссорилась с занудой», - подытожила она.

Такие же методы Бетси использовала и на менее крупных мероприятиях. «В случае, когда собеседников больше одного, я использую такую тактику. Если пригласить нужных людей, разослать четкий план и заранее нейтрализовать трудных участников, все пойдет как по маслу».

«Отсутствие внимания к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны» — этот закон с каждым днем нашего времени становится все актуальнее. Именно поэтому, ежедневные собрания становятся серьезным инструментом менеджера, позволяющим решать поставленные цели для ресторана. Но в то же время, проведение эффективного собрания – это тяжелый труд и большое искусство. Нет ничего более разрушительного в работе с персоналом, чем хаотичные собрания «от случая к случаю», неподготовленный руководитель и скучающие сотрудники, вот что ждет такого руководителя.

Собрание — способ организованной коммуникации группы людей с целью принятия решений, обмена информацией и мнениями, определения направления деятельности, прояснения задач, подведения итогов, получения обратной связи, мотивации.

Опытный Руководитель знает, что Собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри ресторана и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между отделами и сотрудниками. Если Вы не проводите собрания в вашем ресторане, то возникает проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости.

Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

• оперативно решить текущие задачи ресторана;
• мотивировать персонал на достижение результатов;
• сформировать развивающую среду в коллектив.

ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ДО СОБРАНИЯ?

1. Систематизируйте собрания

Проводите собрания ежедневно или еженедельно. Самое важное в ваших собраниях то, что все знают: они начинаются в одно и то же время. НЕ ДОЛЖНО быть такого, чтобы на этой неделе собрание устраиваюсь в четверг без пятнадцати десять, в среду в девять сорок, а в пятницу ровно в девять. Они всегда проходят в одном и том же месте, в один и тот же час. Таким образом, сотрудники начинают рассчитывать на собрание. Они могут планировать свое время, это дисциплинирует коллектив. У сотрудников должна оформиться привычка ходить на собрания.

Начинайте всегда вовремя! Никогда никого не ждите – корабль уходит точно по расписанию. Только так вы сможете приучить всех собираться в срок.

1. Планируйте собрание

Собрание должно быть подготовлено заранее: показатели прошедшего дня/недели, задачи на сегодня/текущую неделю, акции и другая подобная информация.

1. Планируйте продажи

Ваша задача — устанавливать перед началом каждой смены, на ресторан и на сотрудника. Важно делать это каждый день для понимания сотрудниками своих конкретных целей исходя из ситуации по достижению плана ресторана.

1. Репетируйте

Руководитель знает, что он хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать? В результате – искажение информации, непонимание, лишние споры, неисполнение или некачественное исполнение решений и заданий.

Продумывайте тщательно, что Вы хотите добиться по каждому вопросу и как конкретно Вы это сделаете. Это занимает всего пару минут перед собранием. По возможности, проговорите текст сами себе или кому-то еще. Готовьтесь каждый раз – это сэкономит Ваше время и время участников.

Ч ТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ВО ВРЕМЯ СОБРАНИЯ?

Эффективное собрание должно быть:

1. Простым

Говорите четко и просто. Убирайте лишние слова и витиеватые выражения. Это вызывает общее недовольство участников. Рассматривайте только насущные вопросы. Не повторяйтесь – делайте обобщения, ссылки. Визуализируйте информацию, о которой рассказываете – используйте флипчарт, презентации и т.п. Тогда не надо будет долго и нудно зачитывать, сразу можно переходить к анализу. Кроме того, по психологическим оценкам, до 55% людей — визуалы, и на слух воспринимают объемную цифровую информацию плохо.

1. Активным

Атмосфера собрания не должна быть тягостной, время собрания должно пролетать незаметно. Проводите обучение «Знаю сам – Научу другого». Всегда следите за настроениями людей. Быстро реагируйте на ситуацию.

1. Позитивным

Контролируйте ваш собственный настрой. Без этого никуда. Запомните главное правило проведения собрания: Сотрудники уйдут с собрания в том настроении, в котором Вы на него пришли.

Начинайте с позитивной информации (шутки, анекдоты, поздравления именинникам, представления новичков и т.д.) Только на этом фоне подаются планы работ на день и цели, которых необходимо достичь. Старайтесь разряжать обстановку, шутите. Пусть Ваши люди улыбнутся – и вопросы решатся быстрее

Признавайте и поощряйте успехи ваших коллег!

1. С вовлечением, интерактивно

На каждом блоке собрания вовлекайте участников вопросами. Следите за тем, чтобы спрашивать каждый день разных участников, чтобы у всех была возможность высказаться и получить внимание. Ведите собрание по такой процедуре: вопрос поставили, пояснили, обозначили ситуацию, участники высказались. Руководитель подвел итог, спросил: «Есть еще вопросы и мнения по данному пункту? Нет. Переходим дальше».

Как результат – все вовлечены и участвуют в решении вопросов.

1. Нацеленным на продажи

Каждое собрание должно быть подчинено задачам бизнеса.

Ставьте цели по продажам, придерживайтесь алгоритма:

• Скажите, ЧТО нужно сделать;
• Обсудите с сотрудниками, КАК это сделать? (определите конкретные инструменты достижения);
• Получите обратную связь от сотрудников о понимании задачи.

ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ПОСЛЕ СОБРАНИЯ?

1. Проанализируйте ход собрания

Просмотрите еще раз план собрания. Прокрутите в голове, как Вы это делали, как реагировали сотрудники на ваши слова, что позволяло вовлечь участников и т. д. Определите для себя, что на следующем собрании Вы сделаете иначе.

2.Определить формы контроля

Отслеживайте выполнение принятых решений и поставленных задач. Если задача долгосрочная, поднимайте вопрос о ней на каждом собрании до ее решения. Запишите это в план собрания.

Индивидуальные планы продаж контролируйте каждые два часа, просто идите в зал и спрашивайте каждого продавца, каковы его успехи и что он собирается предпринять еще.

Напоследок, предлагаю Вам использовать в своей работе алгоритм проведения эффективного собрания. Он позволит систематизировать собственное выступление, оперативно управлять продажами, мотивировать сотрудников на достижение целей и работать с удовольствием.

Алгоритм проведения эффективного собрания:

1. Приветствие

Также возможно проведение легкой и веселой разминки для поднятия настроения у сотрудников.

1. Итоги предыдущего дня

Вспоминаем, какие цели ставились, озвучиваем какие результаты достигнуты. Возможен краткий «разбор полетов», т.е. какие действия позволили добиться результата и что необходимо изменить в своих действиях для достижения цели, если результат неудовлетворительный.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Налоги и платежи