Численность работников - важный показатель состояния трудовых ресурсов предприятия. Он характеризует обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Поэтому всесторонний анализ состояния, обеспеченности и эффективности использования работников должен занимать одно из центральных мест в системе управленческого анализа предприятия.

В процессе анализа необходимо:

Определить отклонение фактической численности работников, по категориям, от предусмотренных данных по бизнес-плану и прошлого года, изучить причины этого отклонения;

Определить динамику численности работников;

Определить квалификационный состав кадров по образованию и стажу работы;

Определить оборот и текучесть кадров, их причины.

На основании выше изложенного следует разработать организационно-технические мероприятия по рациональному использованию кадров, повышению их культурно-технического уровня, сокращению текучести и закреплению кадров.

С помощью анализа определяются обоснованность бизнес-планов по численности и составу работающих, экономию или излишек рабочей силы по сравнению с планом и прошлым годом, рациональность расстановки кадров.

Для анализа всё количество работников классифицируется (группируется) в зависимости от действующих на предприятии форм разделения труда.

При этом следует учесть, что важным условием увеличения выпуска продукции является повышение в общей численности удельного веса работников непосредственно занятых выработкой продукции. Чем выше удельный вес рабочих в общей численности персонала, тем эффективнее используются трудовые ресурсы предприятия.

Численность инженерно-технических работников (ИТР), служащих, младшего обслуживающего персонала не должно быть (как правило) выше предусмотренной в бизнес-плане.

В процессе анализа следует установить соотношение основных и вспомогательных рабочих. Если удельный вес основных производственных рабочих растет, повышается и производительность труда. Затем следует установить уровень механизации, автоматизации и компьютеризации основных, вспомогательных и ремонтных работ, их трудоёмкость.

Высокий уровень вспомогательных рабочих указывает на наличие ручного труда и на неудовлетворительную организацию ремонтных работ.

Одним из требований научно-технического прогресса является постоянное повышение квалификации кадров. Поэтому одновременно с определением влияния численности работающих на выполнение производственной программы следует установить потребность предприятия в рабочих определенных профессий и квалификационных разрядов, а по инженерно-техническим работникам и служащим - соответствие занимаемым должностям.

При анализе квалификационного состава рабочих кадров необходимо сопоставить имеющуюся и требующуюся рабочую силу по каждой специальности. Нужно проанализировать также текучесть рабочей силы, так как этот фактор оказывает существенное влияние на использование рабочего времени, организацию труда и его производительность. Следует установить основные причины текучести кадров по предприятию, наметить мероприятия по их устранению.

Для повышения квалификации кадров, увеличения производительности и оплаты труда и дальнейшего их закрепления большую роль играет организация обучения работников на различных курсах, техникумах и высших учебных заведениях. В связи с этим каждое предприятие должно разработать перспективный план непрерывного обучения и повышения квалификации работников.

Как известно, развитие производства может осуществляться экстенсивным и интенсивным путем. Так, увеличение производства за счёт увеличения численности работников - относится к экстенсивному пути развития производства. Такое развитие является не эффективным, увеличивающим расходы производства.

Увеличение производства за счёт повышения производительности труда, достигаемое внедрением научно-технического прогресса, совершенствованием организации производства, относится к интенсивному пути развития и является прогрессивным, повышающим эффективность производства.

Однако не всякое увеличение численности работников является отрицательным, снижающим эффективность производства. Оно может быть вызвано расширением производства, вводом новых предприятий и мощностей. В связи с этим необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение численности работников.

Чтобы рассчитать абсолютное отклонение следует сравнить фактическое наличие работников по категориям с показателями плана или базисного периода. По этому показателю нельзя ещё делать выводы о качественной стороне работы предприятия. Если увеличение численности работников сопровождалось ростом производительности труда, объёмом производства продукции более высокими темпами чем рост численности работников, то следует считать, что оно вполне себя оправдало. Однако если рост объёма производства происходит в основном за счёт роста численности работников, то это приводит к снижению производительности труда, увеличению затрат. Такой рост численности не оправдан и приводит к экстенсивному развитию производства.

Относительное отклонение рассчитывается с учётном фактического изменения объёма производства. Для определения относительного отклонения необходимо плановое (базисное) количество производственных работников пересчитать с учётном фактического выполнения плана выпуска продукции, а затем фактическое количество сравнить с пересчитанным показателем.

Расчёт производится по формуле:

D Ч от = Ч 1 - (Ч о х DПП),

где: D Ч от - относительное отклонение численности производственных работников;

Ч о иЧ 1 - среднесписочная численность производственных работников, соответственно, базисного и отчётного периодов;

DПП - процент выполнения плана выпуска продукции.

Абсолютный рост численности работников при одновременном относительном её уменьшении является результатом увеличения производительности труда. Например, выпуск продукции в сопоставимых ценах в 2001 году по ОАО “Вымпел” по сравнению с базисным годом составил 60,7%. Среднесписочная численность производственных работников: в базисном году - 84 чел., в отчётном году - 86 чел. Абсолютное отклонение производственных работников составит - 2 чел. (86 - 84), т.е. по сравнению с базисным годом численность работников увеличилась на 2 чел.

Для того чтобы определить относительное отклонение, необходимо вначале базисное число работников пересчитать на фактическое выполнение производственной программы по сравнению с базисным периодом (60,7%):

DЧ от = 86 - = 86 - 51 = 35.

Относительное отклонение производственных работников составило 35 чел. Это указывает на то, что при производительности труда производственных работников, которое было в базисном году, для выполнения производственной программы отчётного года потребовалось бы всего 51 чел., а фактически их работает 86 чел.

Это указывает на то, что в отчётном году значительно снизилась эффективность использования труда на предприятии, т.е. уменьшилась производительность труда производственных работников по сравнению с базисным годом, увеличились расходы по оплате труда (см. табл.3.1).

Методика анализа и оценки эффективности использования труда на предприятии.

Одним из важных вопросов анализа трудовых ресурсов является их эффективное использование. При этом следует различать эффективное использование рабочего времени и самих работников. Источником информации анализа использования рабочего времени является статистическая отчётность: форма №1-т «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности» и форма №4-п «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», Раздел 2. «Использование рабочего времени». Кроме того, при анализе привлекаются данные управленческой отчётности, т.е. внутренней отчётности разрабатываемой и утверждаемой руководством предприятия для внутреннего пользования.

В зависимости от цели экономического анализа на предприятии определяют показатели годовой, месячной и часовой производительности труда, которые рассчитываются на одного работающего и на одного основного рабочего. Каждый из них имеет различное экономическое содержание. Часовая производительность - это производительность труда за время чистой работы в течение рабочего дня, без учёта влияния внутрисменных простоев.

Производительность труда, рассчитанная на 1 чел.-день, зависит от внутрисменных потерь и простоев, которые оказывают влияние на длительность чистой работы в течение рабочего дня. На месячную, годовую производительность труда влияет уже целый ряд факторов, таких как степень использования рабочего времени в течение месяца, года, невыходы на работу по различным причинам (болезнь, отпуск, выполнение различных общественных обязанностей и др.).

При анализе эффективности использования труда необходимо вначале определить выработку продукции на одного работника и её изменение за год в действующих и сопоставимых ценах (табл.3.1.).

Таблица 3.1.

Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО “Вымпел” за 2001 год по сравнению с 1997 и 2001 годами.

Показатели	1997 г.	2000 г.	2001 г.	отклонение 2001г. по сравнению с:
1997 г.	2000 г.
Выпуск продукции в действующих ценах, тыс. руб.
Выпуск продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.				-3280	-38
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел				-10	-2
В т.ч. рабочих, чел.				+2	-
Среднегодовая выработка на одного работающего, в действующих ценах, тыс. руб.	79,5	136,9	181,5	102,0	44,6
В т.ч. рабочих	99,4	154,4	200,5	101,1	46,1
Общее число отработанных, рабочими за год: Человеко-дней Человеко-часов				+3 768 +23507	-1930 -19857
Средняя выработка рабочего, в руб. и коп.: На 1 человеко-день На 1 человеко-час	480,33 70,62	575,33 82,19	814,85 121,62	334,63 51,00	239,52 39,43
Среднее количество отработанных одним рабочим за год: Дней Часов				+39	+8 -10
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	6,8		6,7	-0,1	-0,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2940,0	4413,5	5728,5	2788,5	1315,0
Оплата труда в среднем на одного работающего, тыс. руб.	28,0	45,5	60,3	32,3	14,8

Данные таблицы 3.1. по ОАО “Вымпел” показывают, что темп роста выпуска продукции обгоняет темп роста численности работников. Так, в 2001 г. темп роста объёма производства по сравнению с 1997 г. составил 206,5%, а с 2000 г. - 129,8%.

Численность работников всего персонала уменьшилась на 10 человек или 9,5%, а по сравнению с прошлым годом на 2 чел. или 2,0%, а численность рабочих по сравнению с 1997 увеличилась на 2 чел. или 2,4%, но по сравнению с 2000 г. - осталась неизменной.

Среднегодовая выработка работников, т.е. производительность труда в ценах указанных лет, возросла соответственно на 228,3% и 132,6%, а рабочих - 201,4% и 130,0%.

Среднегодовая выработка продукции в сопоставимых ценах по сравнению с 1997 г. уменьшилась, а с 2000 г. - увеличилась на 1,3%.

Средняя выработка одного рабочего имеет тенденцию роста как по сравнению с базисным, так и прошлым годом.

На производительность труда и производство продукции оказало влияние изменение числа работников, числа отработанных работниками количества дней и часов.

Производительность труда - один из основных показателей эффективности использования трудовых ресурсов.

Коллективу ОАО “Вымпел” в условиях рыночных отношений пришлось резко изменить организационную структуру, усиленно изучать рынок сырья и готовой продукции, что дало возможность в 2000 г. несколько повысить производительность труда.

При анализе эффективности использования трудовых ресурсов необходимо также сравнить темп роста производительности труда с темпом роста фонда оплаты труда. При нормальных условиях развития экономики предприятия и всего государства темп роста производительности труда должен обгонять темп роста оплаты труда.

В ОАО “Вымпел” темпы роста производительности труда в действующих ценах опережают рост оплаты труда. Такое положение следует считать нормальным, указывающим на повышение эффективности использования фонда оплаты труда и трудовых ресурсов, но фонд оплаты труда не скорректирован с учётом роста цен на товары.

Для более точного расчёта и с учётом индекса роста цен на товары следовало бы пересчитать в сопоставимые величины уровень оплаты труда и сравнить их с изменением производительности труда.

Важным фактором развития деятельности предприятий торговли и питания являются трудовые ресурсы, которые представляют собой численность и состав работников.

Необходимо различать списочную и среднесписочную численность работников. Списочная численность - это численность работников, состоящих в штате предприятия на данный (конкретный) момент времени. Для целей анализа используется среднесписочная численность работников - это средняя списочная численность работников за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем деления календарных человеко-дней списочного состава за отчетный месяц на число календарных дней отчетного месяца. Среднесписочная численность работников за квартал рассчитывается по средней арифметической, исходя из среднесписочной численности по месяцам, а за год - исходя из среднесписочной численности по кварталам года.

В процессе анализа численности работников определяется обеспеченность предприятия работниками в целом и по категориям. Для этого рассчитывается отклонение фактической численности работников от плановой и фактической численности предшествующего периода, а также динамика численности в целом и по категориям работников. Затем выявляются причины изменения численности работников в целом и по категориям.

В примере 6.5 численность работников торгового предприятия в отчетном году увеличилась по сравнению с предшествующим годом на 2 человека.

На изменение численности работников оказывает влияние изменение объема оборота и среднегодового оборота на одного торгового работника (производительности труда).

где Ч - численность работников;

О - оборот предприятия;

П - производительность труда одного работника.

Влияние изменения оборота на изменение численности работников:

Влияние изменения производительности труда на изменение численности работников:

Таким образом, рост объема оборота вызвал увеличение численности работников на 6 чел., а рост производительности труда создал основу для уменьшения численности работников на 5 чел.

Проводится анализ структуры кадров по категориям работников. Для этого определяется доля основных работников (продавцов, поваров, кондитеров), работников аппарата управления и вспомогательных работников в общей численности работников и оценивается изменение структуры по сравнению с планом и в динамике. Положительным является увеличение доли основных категорий работников, непосредственно участвующих в производстве, реализации товаров и обслуживании потребителей.

В примере 6.5 доля продавцов в общей численности работников в отчетном году увеличилась на 0,7 процентных пункта [(24 / 31 х 100) - (23 / 30 х 100) = 77,4% - 76,7%].

Затем оценивается качественный состав работников в целом и по категориям по квалификационному, образовательному, половозрастному признакам и по трудовому стажу.

Важным направлением анализа численности работников является анализ движения кадров, для чего рассчитываются и оцениваются в динамике такие показатели, как коэффициенты: по приему работников (К п), по увольнению работников (К у), общего оборота (К оо), сменяемости (К с), текучести кадров (К т), стабильности (К ст), постоянства кадров (К пк), расчет которых производится следующим образом:

где Ч п - численность принятых работников;

Ч у - численность уволенных работников;

Чусж - численность работников, уволенных по собственному желанию;

Ч нтд - численность работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины;

Ч г - численность работников со стажем работы на предприятии один год;

Ч 5л - численность работников со стажем работы на предприятии пять лет;

Ч сс - среднесписочная численность работников.

Кроме того, необходимо оценивать движение кадров внутри предприятия: между подразделениями (переход работников из одних отделов, секций в другие); межпрофессиональное (освоение рабочими профессий продавцов); квалификационное (переход работников из одних разрядов в другие); межкатегорийное (переход продавцов в категорию специалистов, служащих).

Результаты анализа численности работников позволяют предприятию определить необходимую численность работников и сформировать качественный состав работников, способных обеспечить дальнейшее развитие предприятия.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

На основании приведенных данных определите состав, структуру и динамику работников:

	Прошлый год	Отчетный год
Служащие
Сторожевая охрана
Работники детских учреждений
Работники ЖКХ

	Прошлый год		Отчетный год		Отчетный в % к прошлому году
		Струк-тура, %		Струк-тура, %
Среднесписочная численность производственного персонала
Инженерно – технические работники
Служащие
Сторожевая охрана
Работники строительной бригады
Работники детских учреждений
Работники ЖКХ

Удельный вес производственного персонала:

по прошлому году = 235 / 360* 100 = 65,3 %

по отчетному году = 240 / 365 * 100 = 65,8 %

Аналогичные расчеты были сделаны и по другим видам категории работников.

Вывод: в анализируемом периоде численность работников предприятия увеличилась на 1,4%, это произошло за счет увеличения производственного персонала (2,1%) и инженерно-технических работников (3,4%). Среднесписочная численность служащих, сторожевой охраны, работников строительной бригады и детских учреждений осталась на прежнем уровне.

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

На основании данных проведите анализ качественного состава работников управления по уровню образования

Образование работников	Прошлый год		Отчетный год		Отчетный в % к прошлому году
		Струк-тура, %		Струк-тура, %
Среднее специальное
Среднее профессиональное
Среднее общее
Неполное среднее

Удельный вес работников с высшим образованием:

по прошлому году = 96 / 498 * 100 = 19,3 %

по отчетному году = 107 / 519 * 100 = 20,6 %

Аналогичные расчеты были сделаны по другим работникам.

Вывод: за рассматриваемый период количество работников с высшим образованием увеличилось на 11,5%, а со средним специальным - 6%. При этом число работников со средним профессиональным образованием увеличилось на 9,7%, а со средним общим и неполным средним – сократилось на 20,8% и 16,7% соответственно. Наибольший удельный вес занимают сотрудники, имеющие среднее специальное образование (44,5%), процент сотрудников с высшим образование – 20,6 %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализирую динамику коэффициентов:

оборота по приему персонала (К пр) определяется как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;

2. оборота по выбытию (К в) – это отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;

3. текучести кадров (К тк) рассчитывается как отношение количество уволившихся работников по собственному желанию и по инициативе администрации к среднесписочная численность персонала;

4. постоянства состава персонала предприятия (К пс) – это отношение количество работников проработавших весь год к среднесписочная численность персонала.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

На основе приведенных данных охарактеризуйте движение персонала в предприятии.

Показатель	Обозначение
Численность работников на начало года
Численность работников проработавших весь год
Принято на работу
в т.ч. по собственному желанию

Определим:

1. численность работников на конец года: Ч кг = Ч нг + Ч п - Ч в

Ч кг 2005 г. = 1103 + 124 – 117 = 1110 чел.

Ч кг 2006 г. = 1154 + 126 – 114 = 1166 чел.

2. среднесписочную численность: Ч ср = (Ч нг +Ч кг)/2

Ч ср 2005 г. = (1103 + 1110) / 2 = 1106,5 чел.

Ч ср 2006 г. = (1154 + 1166) / 2 = 1160 чел.

3. коэффициент оборота по приему: К пр = Ч п / Ч ср

К пр 2005 г. = 124 / 1106,5 = 0,112

К пр 2006 г. = 126 / 1160 = 0,109

4. коэффициент оборота по выбытию: К в = Ч в / Ч ср

К в 2005 г. = 117 / 1106,5 = 0,106

К в 2006 г. = 114 / 1160 = 0,098

5. коэффициент текучести кадров: К тк = Ч ув.с.ж. / Ч ср

К тк 2005 г. = 84 / 1106,5 = 0,076

К тк 2006 г. = 80 / 1160 = 0,069

6. коэффициент постоянства состава персонала предприятия: К пс = Ч пг / Ч ср

К пс 2005 г. = 1009 / 1106,5 = 0,912

К пс 2006 г. = 1104 / 1160 = 0,952

Вывод: численность работников за рассматриваемый период увеличился на 51 человек, в последнем году было принято на работу 95 человек. Коэффициент оборота по выбытию снизился из-за уменьшения числа выбывших работников. Коэффициент текучести кадров снизился на 0,7 %, так как сократилось число работников, уволившихся по собственному желанию.

Предприятия

План по труду и кадрам состоит из трех разделов:

Задания по повышению производительности труда;

Определение численности промышленного персонала;

Расчет фонда оплаты труда (ФОТ).

Основные задачи планирования труда и заработной платы:

1.Обеспечение высоких и устойчивых темпов роста произ-водительности труда;

2.Соблюдение опережающих темпов в динамике роста про-изводительности труда по отношению к росту заработной платы;

3.Обеспечение наиболее полного использования трудовых ресурсов по каждому показателю.

Исходные данные для разработки плана по труду и заработной плате:

Производственная программа предприятия и его подраз-делений;

План технического развития и организации производства;

Нормативы затрат живого труда по основным техноло-гическим операциям;

Результаты анализа выполнения плана по труду и кадрам за прошедший период;

Типовые структуры управления по схожим производст-венным процессам;

Тарифные условия и системы оплаты и премирования на предприятии.

Производительность труда – это эффективность трудовых затрат, которая может быть выражена количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или количеством Рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции.

Показатели производительности труда определяются на 1-го работника:

П = В: ∑t i × Ч i ; T = ∑t i × Ч i: B, (8.1)

где П – производительность на 1-го работающего;

В – выпуск продукции за рассматриваемый период, напри-мер, шт./год;

t i – время отработанной i-м работником, час;

Ч i – численность работников, выполняющих i-ю операцию;

Т – трудоёмкость единицы продукции, чел.-час.

Количество продукции В может измеряться в натуральных, условно-натуральных, нормированном времени и в денежном выра-жении. Натуральное измерение выпуска характерно для массового производства.

Для измерения выпуска в нормированном времени для каждого вида продукции устанавливается норматив трудоёмкости продукции в нормо-час (по всем участкам производства). Отношение суммарной трудоёмкости продукции к среднесписочному числу работников – есть выработка продукции в нормируемом времени на одного работ-ника. Применение этого показателя ограничено трудоёмкостью раз-работки нормативов для всех видов продукции.

В целом по предприятию производительность труда выра-жается объёмом нормативно чистой продукции (НЧП) на одного среднесписочного работника в плановом году в % к базисному. Абсо-лютный показатель производительности труда в плановом году опре-деляется путем корректировки базисной производительности труда на величину запланированного прироста:

, , , (8.2)

где ΔП – намеченный прирост производительности труда по плану;

ΔЧП – намеченный прирост численности работников подраз-деления;

К в – коэффициент роста выпуска продукции.

К факторам повышения производительности труда относятся:

Структурные сдвиги в производстве;

Изменение объёма производства;

Повышение технического уровня производства;

Совершенствование управления, организации производства и труда;

Ввод в действие новых объектов.

А. Повышение технического уровня производства , т. е. внед-рение прогрессивной технологии; механизация и автоматизация производственных процессов; совершенствование и обновление оборудования; улучшение использования материальных ресурсов.

Б. Совершенствование управления, организации производ-ства и труда; повышение норм времени и норм обслуживания; сокращение потерь рабочего времени; улучшение организации и обслуживания рабочих мест; улучшение условий труда; внедрение ЭВМ и компьютерной технологии.

В. Изменение объёма и структуры продукции, т. е. относи-тельное уменьшение численности ППП с ростом объёма произ-водства; изменение кооперируемых поставок.

Г. Отраслевые факторы : изменение природных условий и спо-собов добычи сырья, повышение содержания в нем полезных компонентов.

Последовательность выполнения расчетов:

1. Определяется исходная численность работающих ЧП Исх на плановый период при сохранении базисной выработки:

ЧП Исх = ЧП Баз × К Об: 100, (8.3)

где ЧП Баз – фактическая численность работников в базовом пе-риоде, чел.;

К Об – рост объёма нормативной численности персонала (НЧП) в плановом периоде, %.

2. Рассчитывается изменение исходной численности ΔЧП Исх в результате действия каждого фактора путем сопоставления затрат труда на плановый объём продукции при планируемых и базовых условиях.

3. Определяется суммарное изменение исходной численности персонала и плановый прирост производительности труда в % (Δ ПТ Пл):

ΔЧП Исх = ; Δ ПТ Пл = . (8.4)

Недостаток метода: искусственное выделение факторов, дей-ствующих в реальных производственных условиях в тесной взаимо-связи и взаимодействии.

Резервы повышения производительности труда:

Снижение технологической трудоёмкости продукции;

Улучшение использования рабочего времени за счет органи-зации труда;

Повышение удельного веса основных рабочих в численности персонала;

Структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции в общем выпуске и изменения производственной кооперации).

3.1 Изменение численности основных рабочих вследствие изменения структуры производства:

где Т Усл. Пл, Т Усл. Баз – условная трудоёмкость на 1000 руб. НЧП по нормам базового периода при плано-вой и базовой структуре производства;

d Осн. Раб. – доля основных рабочих в численности персонала подразделения.

3.2 Изменение численности промышленного персонала при совершенствовании кооперации (как межцеховой, так и межзавод-ской):

, (8.6)

где Δ Т К – изменение трудоёмкости при изменении производ-ственной кооперации;

К В.Н. Баз – усредненный коэффициент выполнения норм выра-ботки в базовом периоде;

ФВ Эф.Баз – эффективный фонд времени рабочего в базовом периоде, час/год.

3.3 Относительное уменьшение численности работников ∆ЧП 3.3 при увеличении объёма производства подразделения предприятия:

, (8.7)

где ЧП УП.Баз – численность условно-постоянной части персо-нала подразделения организации в базовом периоде, чел.;

К У.П. – рост условно-постоянной части персонала подраз-деления организации в плановом периоде, в %;

К О – рост объёма нормативной численности персонала (НЧП) в плановом периоде.

Увеличение объёма производства продукции не вызывает пропорционального роста численности работников обслуживания и управления, которые составляют условно-постоянную часть ППП. По данным НИИ экономики и организации труда 1 % прироста численности основных (технологических) рабочих соответствует 0,5 % прироста вспомогательных (обслуживающих) рабочих и 0,2÷ 0,3 % других категорий ППП.

3.4 Изменение численности работников ∆ЧП 3.4 в результате повышения технического уровня производства на рабочем месте подразделения предприятия:

Совершенствование конструкции выпускаемых изделий;

Внедрение прогрессивных технологических процессов;

Комплексная механизация и автоматизация производственных процессов;

Внедрение нового и модернизация действующего оборудо-вания;

Внедрение новых и замена применяемых материалов и комп-лектующих изделий.

Эти мероприятия снижают трудоёмкость изготовления изделий:

, (8.8)

где Δ Т Т – снижение трудоёмкости в результате мероприятий по повышению технического уровня производства подразде-ления предприятия;

К В.Н. Баз – плановый коэффициент выполнения норм выра-ботки;

ФВ Эф. Баз – эффективный фонд времени рабочего в плановом периоде, ч/год.

Аналогично рассчитывается изменение численности работ-ников в результате совершенствования управления производством (АСУП, НОТ) подразделения предприятия, определяется прямым счетом по каждому мероприятию.

3.5 Изменение численности работников ∆ЧП 3.5 в результате совершенствования организации производства

Изменение численности работников в результате совершенство-вания организации производства в случае применения кооперации, специализации, совершенствования оперативно-календарного плани-рования и т. п.

Мероприятия приводят к высвобождению работников за счет снижения трудоёмкости, увеличения норм обслуживания, повыше-ния уровня выполнения норм выработки. Уменьшение численности промышленного персонала за счет совершенствования организации производства.

Чем больше бизнес и чем стремительнее его рост, тем крупнее штат компании. А чем выше численность персонала предприятия, тем труднее не только управлять людьми, но и определять эффективность их деятельности. В этой статье мы расскажем о том, как определить оптимальный размер штата для вашего бизнеса.

Что представляет собой численность персонала предприятия

В первую очередь это статистический и экономический показатель, который отражает число людей, включенных в ту или иную категорию работников.

Существует несколько подгрупп сотрудников, входящих в общую численность персонала:

1. Списочный состав

Списочная численность персонала предприятия – это абсолютно все люди, принятые на работу в компанию: штатные, сезонные сотрудники, временные и т. п. Важно, что у каждого из них есть запись в трудовой книжке, и каждый такой работник числится в составе только одной компании. В этом составе учитываются все сотрудники, вышедшие и не вышедшие на работу по любым причинам. Когда рассчитывают занятость, используют именно этот перечень (если человек учтен в списочном составе, значит, он не безработный).

2. Сотрудники, работающие по договорам гражданско-правового характера

С этими людьми заключаются договоры подряда или трудовые соглашения. Такие сотрудники в течение отчетного периода могут работать в нескольких компаниях и считаться за полноценных работников.

3. Совместители

Численность персонала предприятия не определить без учета внешних и внутренних совместителей. Внешние совместители – это работники, которые обычно находятся в списке одной фирмы, а на полставки и не более (согласно трудовому законодательству) заняты на проектах в другой. Внутренние совместители, как правило, – это штатные сотрудники предприятия, которые дополнительно выполняют оплачиваемые задачи в своей же фирме. При подсчете средней численности персонала предприятия работу внешних совместителей учитывают по затраченному ими времени.

О том, в какую подгруппу включается новый сотрудник, говорится в приказе о приеме на работу и в заключаемом с компанией договоре. Совместители и работающие на договорной основе не включаются в перечень для определения занятой доли общества, чтобы избежать повторного счета. Поэтому для более точных измерений показателей численности персонала в компаниях существуют различные ее виды.

• Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

Какие есть виды численности персонала на предприятии

1. Плановая численность персонала

Определяется факторами производительности труда и спецификой организации на рынке. Этот показатель для компании приближен к реальности (по сравнению с нормативной численностью) в текущих условиях и в настоящее время.

2. Нормативная численность

Идеальный показатель, продиктованный тем, каковы в данной отрасли нормы труда и какой объем работ потребуется для достижения целей предприятия.

3. Штатная численность

Складывается только из количества штатных сотрудников, стоящих в расписании компании. Сезонные и временные работники не входят в это число.

4. Среднесписочная численность

Чтобы вычислить этот показатель, определяют отчетный период времени, за который высчитывается среднее число работников, задействованных в компании как на полный, так и на неполный рабочий день, относительно их реального рабочего времени.

5. Явочная численность

Только та часть персонала, которая в данный момент находится на рабочем месте.

6. Фактическая численность работников

Количество людей, реально работающих в компании на какую-либо конкретную дату.

• Управление запасами на предприятии: 7 шагов к снижению расходов

Персонал предприятия: численность и структура

Сотрудники объединяются в различные группы и функционирующие единицы в соответствии с различными относительными и абсолютными признаками – это и составляет структуру предприятия. Выделаются следующие группы:

• непромышленный персонал – сотрудники, не участвующие напрямую в производстве и обслуживании производственной части компании, а также работники социального сегмента бизнеса (например, персонал детских учреждений на балансе компании);
• те, кто занят на самом производстве, входят в группу промышленно-производственного персонала (или ППП).

ППП по характеру выполняемой работы делится на такие категории трудящихся, как:

1. Самая малая часть от – это руководители компаний. Существуют руководители трех основных уровней: низового (те, кто непосредственно управляет исполнителями, – мастера, начальники бюро), среднего (управляющие главных структурных подразделений предприятия – отделов, секторов, цехов) и высшего (генеральный директор, директорат и все их заместители).
2. Технические исполнители (или служащие) – секретари, кассиры, табельщики, экспедиторы и т. п. То есть те сотрудники, которые работают на оформлении документации, занимаются финансово-расчетной работой и хозяйственной частью предприятия.
3. Включают в себя специалистов – инженеров, экономистов, юристов, технологов, кадровиков, бухгалтеров и т. п. Специалисты в компании выполняют административные, экономические, инженерно-технические и юридические задачи.
4. Рабочие – сотрудники, создающие продукцию компании, производящие конечный товар или оказывающие транспортные или производственные услуги. Основные рабочие заняты на производстве, а вспомогательные – на его обслуживании.

На структуру персонала предприятия влияют следующие факторы:

1. В первую очередь зависит от того, насколько автоматизировано и компьютеризировано производство.
2. Применяются ли современные технологии в производственном процессе.
3. Используются ли новые или альтернативные расходные материалы и виды энергии.
4. Как организовано производство в компании.

Как оптимизировать численность персонала: 2 типа сотрудников, которых надо уволить

В каждой компании найдутся сотрудники, которые «держат в заложниках» весь офис, шантажируют руководство, а также те, кто заражает своей нелояльностью остальных и саботирует работу.

Как быстро выявить «вампиров» и «террористов» в своей компании, расскажет редакция журнала «Коммерческий директор».

Для чего нужно планирование численности персонала предприятия: два основных этапа процесса планирования

Планирование численности персонала предприятия – разработка планов по обеспечению компании необходимым количеством квалифицированных кадров.

Эти планы должны решать следующие проблемы:

• нехватка рабочих рук на производстве и в административном составе;
• недостаточный уровень квалификации и неспособность ставить и выполнять новые задачи для развития бизнеса.

Планирование численности и состава персонала предприятия проходит через следующие этапы:

Этап 1. Анализ нынешнего состава сотрудников

В этот момент крайне важно выяснить, соответствуют ли работники тем требованиям, которые предъявляет занимаемая должность.

Этап 2. Оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников

Для этого нужно учесть:

• виды работ на предприятии;
• особенности рынка и отрасли;
• объем производства и других активностей в компании;
• управленческие задачи;
• финансовые возможности фирмы.

Численность персонала предприятия планируется в соответствии с тем, насколько компания оснащена технически, какая требуется производительность, сколько требуется выпускать готовой продукции. Состав персонала также во многом зависит от этих факторов и должен быть запланирован в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Расчет численности персонала на предприятии на основе трудовых нормативов

Существуют различные трудовые нормативы, например: нормы выработки, времени, нормы обслуживания и численности и т. д. Чтобы определить, сколько человек потребуется для выполнения некоторого объема работ, используются вычисления на основе этих норм.

Опора на нормативы позволяет осуществлять планирование численности и состава персонала предприятия, которые в реальности приведут к тому уровню производительности, что соответствует техническим условиям. Приведем в качестве примера несколько вариантов расчета:

Способ 1. По нормам выработки

Нормой выработки считается некоторый объем работ (например, определенное число готовых товаров), который бригада или отдельный сотрудник при достаточной квалификации должны успевать выполнять в имеющихся организационно-технических условиях за единицу рабочего времени. Норма выработки – обратная норме времени величина.

Способ 2. По нормам численности персонала предприятия

Основу этого расчета составляет установленное количество сотрудников определенного квалификационного состава, которое требуется для решения конкретных управленческих или производственных задач в имеющихся организационно-технических условиях.

Основным недостатком при использовании этого норматива является не особенно высокая точность показателей. Это объясняется тем, что определение норм численности персонала на предприятии учитывает только типовые объемы и составы работ для сотрудников данной профессиональной категории. Чем сильнее реальный рабочий процесс отклоняется от типового, тем ниже точность расчета. Нормы численности обычно представляют в формате расчетных зависимостей.

Способ 3. По нормам времени

Нормой времени считается объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение единицы производственного процесса отдельным сотрудником или бригадой в текущих организационных и технических условиях при наличии необходимой квалификации. Чем меньше процент работ, неохваченных нормой времени и не учтенных оценочным методом, тем выше точность и меньше погрешность в расчетах численности персонала предприятия.

Способ 4. По нормам обслуживания

В этом расчете основой служит предполагаемое число производственных объектов (например, рабочих мест, станков, голов скота), которые группа сотрудников или отдельный работник успевают обслужить в течение определенного времени и при наличии необходимого профессионального уровня в технических условиях предприятия.

Данная норма является практически той же самой нормой выработки, только для сотрудников, выполняющих функции обслуживания. По этой причине часто определяют зависящие от текущей нормы время обслуживания (например, для уборщика может быть определено нормативное время на приведение в порядок одного квадратного метра помещения).

Зачастую при расчетах численности персонала предприятия (как штатной, так и нормативной) результаты получаются дробными и требуют округления. В реальности принято использовать штатные единицы не менее четверти ставки. Полученные показатели применяются в качестве аргументов для тех или иных управленческих решений в области кадровой политики.

• Работа в команде: как легко ее наладить и контролировать

Мнение эксперта

Как определить минимальную численность персонала предприятия с помощью нормативов

Алексей Шибаев ,

начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва

Невозможно определить и зафиксировать нормативы предприятия без четко регламентированных рабочих функций каждой штатной единицы. Для этого потребуется детально расписать состав работ и рабочий процесс – только это позволит объективно оценить время, которое требуется на выполнение всех функций.

Чтобы обнаружить потери рабочего времени и улучшить имеющиеся производственные процессы, нужно вычислить средние временные показатели для каждой рабочей процедуры. Используйте для этого эксперименты, хронометраж и анализ статистики выполнения данных задач в предыдущих отчетных периодах. Благодаря этой информации вы сможете определить норматив численности персонала предприятия.

Чтобы максимально оперативно и точно обрабатывать собранные данные, к процессу лучше всего привлечь сотрудника кадрового отдела или маркетинга.

Следует описать все выполняемые операции для каждого работника компании, а также указать среднее время, затрачиваемое на них. Помощник (кадровик или маркетолог) обобщает собранную информацию. Чтобы выяснить трудоемкость задачи, потребуется знание норм времени на каждую из них, а также годовой объем работ.

В малом и среднем бизнесе численность персонала предприятия слишком мала для того, чтобы определить нормативы для всей компании, так как на одну функцию обычно приходится всего один сотрудник или отдел, а это не даст корректной статистики.

С целью избежать этой ошибки компании обращаются к другим предприятиям с похожей структурой и организацией производственных процессов, совместно анализируют временные затраты своих сотрудников, обмениваются списками функций и задач, прописывают схожие операции, а затем делают более адекватные выводы по трудоемкости работ и формируют трудовые нормативы для своих фирм.

Полученные данные позволяют оценить минимальное количество квалифицированных работников, которое потребуется для решения плановых задач компании.

Как определяется оптимальная численность персонала предприятия

• Численность основных производственных работников

Метод 1. Хронометраж

Для замеров используют секундомер и засекают, сколько времени занимает каждый следующий этап рабочего процесса. Затем все полученные значения суммируются. Метод хронометража применяют в основном менеджеры производства, экономисты и нормировщики. Но при необходимости этим способом могут пользоваться любые работники.

Основным недостатком метода является его трудоемкость и длительность, особенно при высокой численности персонала предприятия. Например, среднее время производства какой-либо детали можно вычислить только после 30 замеров, во время которых работу выполняют разные рабочие. При этом точность измерений будет недостаточно высокой. И в первую очередь потому, что скорость работы снижается у людей, которые знают, что сейчас за ними наблюдают.

Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если необходимо высчитать скорость производства однотипных деталей, имеющих незначительные различия, то сделать это можно будет только посредством замеров для каждой такой детали.

Метод 2. Сравнение с компаниями-конкурентами

Оптимизация численности персонала на предприятии осуществляется еще и при помощи сравнения количества работников у вас и у ваших конкурентов, которые пользуются теми же производственными процессами. Это очень быстрый метод, но он принесет свои плоды только в том случае, если вы владеете полноценной информацией о работе конкурирующих компаний. Сравнение также помогает понять, где вы находитесь на рынке с точки зрения численности персонала предприятия и эффективности бизнеса.

Метод 3. Микроэлементное планирование

В основе данного способа лежит гипотеза о том, что любую рабочую операцию можно свести к некоторому количеству элементарных относительно простых действий, а время, затрачиваемое на эти действия, уже известно. Тогда для расчета временного норматива потребуется только сумма результатов замеров. А на основании этих данных можно будет и провести оптимизацию численности персонала на предприятии.

Нормирование при помощи микроэлементов операций подходит только для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из повторяющихся действий. Чтобы применить метод, понадобится экономист или сотрудник производства, который прошел специальное обучение (неделя теории, две недели доведения навыков до автоматизма). Подготовка пилотного проекта планирования займет пару месяцев.

• Численность вспомогательного персонала

Обычно сравнение численности персонала предприятия с количеством сотрудников фирмы-конкурента показывает, что у вас этот показатель ощутимо выше. Что же тогда делать? Для начала надо найти ответы на следующие вопросы:

1. Какими проблемами должны заниматься именно штатные сотрудники, а что возможно делегировать аутсорсерам?
2. Что из задач вспомогательного персонала можно передать работникам на производстве?

Если после этого анализа у вас все еще остается потребность снизить численность персонала предприятия, используйте один из следующих способов: временные замеры, микроэлементное нормирование рабочего процесса или же нормирование факторное.

Метод факторного нормирования является довольно точным, но очень трудоемким. Для этого метода важно определение ключевых факторов для каждого процесса и операции на производстве. Таких факторов, как правило, больше одного.

Степень влияния факторов на численность персонала предприятия определяется следующим образом: весь рабочий процесс дробится на составляющие элементы, каждый из которых должен зависеть от одного фактора и не более.

Результаты факторного нормирования сравниваются с подобными результатами в сопоставимых подразделениях компании, чтобы определять отстающих сотрудников и передовиков производства. Для того чтобы регламентировать нормы, используют два основных подхода:

1. Производится по средним значениям.

При этом подходе отделы, лидирующие на производстве, расширяют свой штат, а отстающие – сокращают количество сотрудников. Однако считается, что этот способ подходит только для тех случаев, когда качество работы лидеров производства недостаточно высокое.

2. Нормативами становятся показатели подразделений-передовиков (если результаты их работы должного качества).

При таком подходе к нормированию все отделы, кроме лидирующих, сокращают свой штат. Это должно влиять на их мотивацию повысить производительность и перенять опыт у передовиков производства. Для оптимизации численности персонала на предприятии данный путь считается наиболее результативным.

• Численность сотрудников офиса

Для того чтобы вычислить оптимальное количество офисных сотрудников для компании, нужно определить оптимальное число работников на производстве, потому что существует определенное отношение одного числа к другому в разных областях.

В железнодорожной отрасли на 10 работников производства должно приходиться 4–5 офисных сотрудника, для горнодобывающей – это отношение 10 к 3, а в нефтегазовой промышленности на каждый десяток производственников требуется 3–4 сотрудника офиса. На данный момент определены также и наилучшие соотношения количества работников функциональных отделов к общей численности персонала предприятий. Например, для кадрового отдела это 1 человек к 100. Конечно, это приблизительные цифры, но на них можно ориентироваться в вопросах оптимизации штата.

Если у компании возникает потребность сократить количество офисных сотрудников, то важно работать сразу по двум направлениям: во-первых, следует улучшить бизнес-процессы на предприятии и доработать организационную структуру, а во-вторых, нужно провести факторное нормирование и по его результатам сократить персонал.

• Как сплотить коллектив компании: 3 отличных способа

Мнение эксперта

Какие показатели эффективности позволяют определить оптимальную численность персонала предприятия

Сергей Мишин ,

руководитель департамента собственных офисов блока московских операций. Сотрудник группы компаний «Вымпелком», Москва

Решая, сколько продавцов потребуется, мы проводим исследования в своих офисах. В ходе анализа высчитывается количество посещений каждой точки в расчете на отдельного работника, замеряется время пребывания в офисе продаж и скорость, с которой мы обслуживаем клиента, эффективность работы, объемы информации, которую предоставляют покупателю, и т. д. В результате подобного исследования мы определили, например, что средний показатель длительности обслуживания составляет 15 минут.

Оптимизация численности персонала на предприятии требует определения нагрузки на каждую торговую точку, а для этого важно обращаться к ключевым показателям продуктивности работы каждого продавца. Это могут быть как качество обслуживания или выручка, так и средняя величина чека или количество дополнительно подключенных услуг.

Нагрузку в офисах мы распределяем таким образом, чтобы в часы пик для торговли на рабочем месте находилось как можно больше сотрудников. При этом мы готовим универсальных продавцов, которые могли бы одновременно выполнять функции консультанта, кассира, логиста и даже настраивать услуги. Это тренд для сегмента сотового ритейла.

Анализ численности персонала предприятия: 4 этапа

Проведение анализа численности персонала предприятия состоит из четырех этапов:

1. Сравните размер штата (и количество внештатных сотрудников) с этими же показателями в другой компании вашей отрасли.

Главную роль здесь играет даже не суммарное число работников, а соотношение разных профессиональных и качественных категорий (рабочие на производстве, административный персонал, сотрудники со вспомогательным функционалом и т. п.). Для каждой подобной категории кадровая служба должна определить нормативное отношение к общей численности персонала предприятия.

Установите пропорции: как число работников производства относится к количеству остальных сотрудников; сколько вспомогательного персонала приходится на одного рабочего (если производство является основной задачей компании, то первых должно быть минимум в два раза меньше, чем последних).

2. Проведите сопоставительный анализ темпов роста прибыли и затрат на весь персонал компании.

Если скорость, с которой растет фонд оплаты труда, выше той, с которой увеличивается прибыль, значит, эффективность работы сотрудников снижается. Вводя новые штатные единицы, также обращайтесь к этому анализу.

3. Пересчитайте иерархию компании.

Сколько человек в вашей фирме из общей численности персонала предприятия должны поставить свою визу для оформления самой простой документации (обходные листы, заказ канцелярии и т. п.)? Как много сотрудников не читают те документы, на которых расписываются? Возможно, некоторая часть административного персонала не нужна, и вы сможете удалить лишние звенья в цепи контроля, а также остановить чрезмерное увеличение штата.

4. Проведите аудит кадров.

Для того чтобы составить портрет наиболее эффективного сотрудника, который приносит максимальную пользу бизнесу, и определить слабые места в строении коллектива, изучите кадровый состав компании. Этой работой могут заняться специалисты по работе с персоналом или внешние аудиторские фирмы. В процессе важно прояснить структуру коллектива и категории сотрудников по разным параметрам (должность, опыт, образование, пол и возраст), а также выявить производительность работников и функциональную нагрузку на местах.

Есть 2 основные причины чрезмерного увеличения штата:

Причина 1. В компании нет инструментов управления численностью персонала предприятия:

1. Отсутствует внятное определение зон ответственности сотрудников и подразделений, не разделены полномочия и не прописаны четкие должностные инструкции.
2. Специалисты, которые потребовались для временной работы, принимаются в штат на постоянной основе.
3. Набор новых кадров происходит не в соответствии с составленным планом, а стихийно, например по знакомству. Сюда же относятся случаи, когда должности придумывают под конкретных людей.
4. Специалисты кадрового отдела не имеют юридических знаний и не решают трудовые споры по закону. Кадровый состав не обновляют, а только дополняют при наборе новых сотрудников. Никого не увольняют, а, следовательно, он растет без необходимости.

Причина 2. Компания не продумывает организационную структуру:

1. Сложившаяся стихийно организация не подстраивается под изменяющиеся условия рынка и не учитывает его потребности.
2. В стремлении улучшить продуктивность работы руководство фирмы расширяет управленческий штат и усиливает контроль.
3. Происходит смешение дивизиональной и функциональной систем управления предприятием. Например, одни вопросы и проблемы филиал имеет право решать самостоятельно, а другие – только после согласования с головным офисом. При создании новых служб и подразделений в филиалах компании многие функции сотрудников могут оказаться задублированными.

• Структура организации: как грамотно сложить бизнес-пазл

Мнение эксперта

Численность сотрудников может увеличиваться в результате оперативно принятого решения

Владимир Артеменко ,

генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар

Численностью персонала предприятия в нашей компании управляет специалист по работе с сотрудниками и руководство фирмы. При таких высоких темпах роста и развития бизнеса, как у нас, планирование размера штата затрудняется. Планированием занимаются группы стратегического развития компании, опираясь на планы продаж наших услуг. Но мы также имеем опыт изменения числа сотрудников и на основании оперативно принятого решения в момент стремительного роста предприятия. Консалтинг – слишком активный и подвижный вид бизнеса, в котором часто можно встретиться со стихийными изменениями структуры кадрового состава.

Как и для чего проводится оптимизация численности персонала на предприятии

Суть этого процесса в том, что количество сотрудников, занятых на предприятии, сводится к минимальным показателям, но с соблюдением двух условий:

1. Производственная программа должна гарантированно выполняться качественно и в полном объеме.
2. Бюджет, выделенный на персонал компании, определяется заранее, и за его рамки выходить недопустимо.

Слишком большая численность персонала предприятия идет рука об руку с такими факторами, как:

• устаревшие технологии,
• изношенная техника,
• некачественная продукция, которая не может выиграть конкурентную борьбу.

По этим причинам важно содержать вспомогательных рабочих, обслуживающих производство и ремонтирующих оборудование.

При сокращении штата важно сохранять эффективность производства в целом. Чтобы избежать падения качества работы или производительности труда, рекомендуется обновлять технику и вводить современные технологии, а также улучшать методы управления.

Если управление решило, что нужно оптимизировать показатели численности персонала предприятия, то к этому процессу следует подойти как к серьезному проекту, а для проекта важны следующие шаги:

• планирование процесса,
• подбор специалистов проектной команды,
• определение перечня работ,
• определение порядка, в котором будут выполняться работы,
• ограничение сроков каждого этапа проекта,
• назначение ответственных за каждую задачу.

Основные этапы оптимизации численности персонала на предприятии

Этап 1. Диагностика

Это подготовительный этап, на котором проводится аудит нынешнего положения дел в компании, анализируются производительность труда и количество сотрудников (как вообще, так и по подразделениям), а также производятся замеры продолжительности и интенсивности работы. Собрав информацию о реальной загруженности сотрудников, планируют урегулирование бизнес-процессов и оптимизацию численности персонала на предприятии, предлагают варианты внедрения более современных технологий и модернизации производства.

Уже на этом шаге можно определить, какие рабочие места являются избыточными и могут быть сокращены без потерь.

Этап 2. Проектная работа

После оптимизации бизнес-процессов становится ясно, какое количество сотрудников будет наилучшим для выполнения необходимой работы в компании. Для того чтобы определить, какого размера штат потребуется, используют различные методы нормирования численности. В результате сравнивают действительное число сотрудников с оптимальным и вычисляют, сколько рабочих мест придется сократить. Однако на практике оптимизация проводится не только путем сокращения штата, но и при помощи перераспределения сил по структурным подразделениям организации (например, если нужно усилить слабый отдел или разгрузить перегруженный задачами).

Когда при оптимизации численности и состава персонала предприятия возникает вопрос о том, стоит ли нанимать новых сотрудников или переводить старых, следует оценить затраты на замену работника с затратами на его удержание или переквалификацию. Адаптация давно работающего у вас человека пройдет легче и быстрее, так как у вас с ним установился уровень доверия, и он знает компанию. Но с другой стороны, он может не подходить для задач другого подразделения, отказаться от перевода или настоять на повышении зарплаты. Новый сотрудник, можно сказать, «кот в мешке»: вы не знаете, как пройдет адаптация (а она может занять более одного месяца), насколько он вольется в коллектив и рабочий процесс. Однако новичок, хоть и не сможет работать в полную силу с первого же дня, может оказаться самым подходящим кандидатом на эту должность.

Далее планируется программа по сокращению штата. Здесь решают, как и в каких подразделениях будет урезаться численность персонала предприятия. Для того чтобы было проще решить, без каких сотрудников можно работать дальше, не теряя эффективности, обращаются к понятиям «кадровой периферии» и «кадрового ядра». Интуитивно ясно, что подразумевается под тем и другим:

Ядро компании составляют специалисты, играющие ключевые роли в главных бизнес-процессах, а также приносящие наибольшую прибыль предприятию или сокращающие расходы. Это сотрудники с самой высокой квалификацией и КПД либо очень узкие специалисты, замену которым найти удастся не сразу.

Кадровую периферию составляют все остальные работники компании, не имеющие уникальных навыков.

Принцип Парето гласит: 80 % прибыли и результатов приносят только 20 % сотрудников предприятия, а оставшиеся 80 % персонала приносят только 20 % дохода. Кадровая периферия формирует последнюю малопродуктивную группу. Несмотря на то, что эти сотрудники тоже выполняют некоторые функции в компании, при кризисе они сокращаются без фатальных последствий для бизнеса.

Этап 3. Сокращение штата

На этом шаге отбираются и применяются методы уменьшения численности персонала.

• Сокращение штата работников в современных условиях

Сокращение численности персонала на предприятии: 3 подхода

1. Жесткий подход

В этой ситуации генеральный директор компании подписывает приказ о необходимости сократить конкретный процент персонала по каждому подразделению. В приказе может быть определено, какие специалисты могут быть уволены в первую и в последнюю очередь. Сотрудники в таком случае получают предупреждение за два месяца до увольнения, им выплачиваются компенсации, а также выдвигается предложение о переходе на другую позицию.

Но этот метод обладает своими существенными недостатками. Во-первых, поспешные и жесткие увольнения могут привести к ошибкам, которые в свою очередь угрожают конфликтами с профсоюзами и сотрудниками, попавшими под сокращение. Во-вторых, оставшиеся на предприятии работники оказываются в эмоционально тяжелой атмосфере. В-третьих, в ситуации с градообразующими предприятиями такое решение может стимулировать социальный протест и испортить отношения директората компании с городским управлением.

Пример

Инженерно-производственный центр «Липецкэнерго» отделился от более крупного предприятия в автономную компанию, но после деятельности в новом режиме в течение всего квартала выяснилось, что новая фирма работает в убыток. Чтобы сократить расходы, директорат принял решение уволить часть сотрудников.

До сокращения на предприятии было занято 65 человек, из них было решено уволить 28 сотрудников проектно-конструкторского бюро (ПКБ). Бюро было определено как убыточное подразделение «Липецкэнерго» в результате анализа матрицы рабочей нагрузки и функций работников отдела и оценки финансовой выгоды ПКБ. В итоге выяснилось, что затраты на содержание бюро превышают выручку от его работы, а 57 % выполняемых проектов не требуют участия высококвалифицированных кадров.

Анализ подтолкнул руководство к решению уменьшить численность проектно-конструкторского бюро на 40 %, а также определить конкретные должности, подлежащие сокращению. В то же время была выдвинута идея привлечь студентов архитектурного института на предприятие для прохождения производственной практики, ведь практиканты смогут готовить простые проекты совместно с опытными сотрудниками. Последним нововведением был проектный метод управления процессами в бюро.

Эта оптимизация численности персонала на предприятии привела к сокращению расходов на рабочие места и фонд заработной платы, а также позволила увеличить общую производительность труда в компании.

2. Мягкий подход

Чтобы избежать необходимости массово сокращать штат, часто управляющий состав компании не инициирует чье-либо увольнение, но создает условия, при которых работник уходит по собственному желанию.

Среди таких условий: ужесточение и усложнение аттестации персонала предприятия, изменение системы нематериальной мотивации и премирования. В случае, когда кто-либо не проходит переаттестацию, компания получает полное право уволить сотрудника по причине несоответствия занимаемому положению или перевести на низкооплачиваемую позицию, которая соответствует квалификации работника. Оба этих варианта подталкивают человека к тому, чтобы уволиться по собственному желанию, лишь бы избежать увольнения по статье или записи о понижении в трудовой книжке.

Также, чтобы уговорить сотрудника на увольнение по собственной инициативе, иногда ему предлагают компенсацию более существенную, чем та, что была бы при потере работы по сокращению.

Чтобы уменьшить численность персонала на предприятии, можно использовать естественный для бизнеса процесс – текучку кадров. Если текучка довольно высока, то компании будет достаточно объявить запрет (даже временный) на продление временных трудовых соглашений и набор новых работников – это уже уменьшит число сотрудников

Пример

В 2007 году была организована сделка, объединяющая активы компаний «Суал», «Русал» и Glencore. В результате объединения возникла United Company Rusal, при этом многие работники из холдинга «Суал» не были переведены в новую компанию и получили работу на заводе «Демидовский» и Каменск-Уральском металлургическом заводе. Другие сотрудники получили большую компенсацию – годовой оклад пришлось выплатить каждому.

Одновременно с этим компания подписала приказ о том, что все появляющиеся вакансии (даже при увольнении по собственному желанию или при выходе штатных работников на пенсию) закрываются. Эта мера ведет к естественному сокращению численности персонала на предприятии.

На случай, если этих решений будет недостаточно для приведения баланса компании в норму, United Company Rusal запустила кадровый аудит для последующей оптимизации.

3. Творческий подход

Прежде чем увольнять хороших профессионалов даже в кризисной ситуации, оцените, насколько возможно сохранить с ними партнерские отношения вне штата компании. Эти сотрудники могут перейти на работу на условиях аутсорсинга и аутстаффинга. Даже крупный бизнес часто перекладывает вспомогательные функции и второстепенные задачи на внештатных работников.

Существует также практика создания дочерних предприятий для занятий непрофильной деятельностью: в эти, меньшие по размеру, компании переводят сокращаемых сотрудников. Такое дробление на разные юридические лица дает возможность сократить численность персонала материнского предприятия, а заодно и убрать с его баланса сервисные, ремонтные или транспортные службы.

Часто солидные компании, которые стараются сохранить свою репутацию, помогают уволенным сотрудникам устроиться на новое место. Социальная ответственность бизнеса особенно характерна для градообразующих предприятий, так как подобная поддержка влияет на инвестиции в регион для создания рабочих мест. Программы помощи в трудоустройстве разрабатываются компаниями совместно с администрацией города.

• Имидж и репутация компании: 4 принципа, которые позволят избежать скандала

Мнение эксперта

Как превратить бывших сотрудников в партнеров

Александр Мокеев ,

консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва

Интересен опыт производственной компании «Труд» (г. Нижний Новгород), в которой я работал: на определенном этапе развития стало ясно, что грядут вынужденные сокращения, так как содержание 60 водителей с автомобилями оказалось излишним, ведь транспортный цех никогда не был загружен более чем на 20 %. Чтобы не бросать уволенных сотрудников, компания предложила им возможность брать машины из автопарка в аренду на льготной основе и с правом выкупа. В итоге водители смогли предложить свои услуги по перевозке другим фирмам, а ОАО «Труд» пользовалось приоритетом в случае потребности в водителе. Таким образом, предприятие не только урезало расходы на персонал, но и сохранило партнерские отношения с бывшими сотрудниками.

Что делать, чтобы сокращение численности персонала на предприятии не понадобилось

В первую очередь не допускайте разрастания штата сотрудников. Если хотите нанять нового работника, то сначала убедитесь, что это остро необходимо и все трудовые ресурсы компании на данный момент исчерпаны. На постоянную работу следует брать только тех специалистов, без которых не удастся работать в долгосрочной перспективе.

Чаще прибегайте к срочным трудовым договорам, чтобы не нанимать в штат людей с временным или сезонным функционалом. Главное – четко определить границы обязанностей и ответственности и обосновать работнику временный характер его деятельности. Также в некоторых случаях подойдет сотрудничество по договорам подряда или даже часто практикуемый на Западе лизинг (staff leasing и temporary staffing).

Прививкой от чрезмерного роста численности персонала предприятия может быть и ротация кадров внутри фирмы: проведите кадровый аудит, проанализируйте загруженность подразделений (каким нужно усиление, где есть лишние штатные единицы) и оцените потенциал нынешних сотрудников (что они умеют и могут делать профессионально, кроме основного функционала). Аудиторы (внешние или внутренние в виде кадровой службы) могут изучить данные и определить реальную загруженность каждого человека на предприятии, а затем – дать рекомендации по тому, кто может перенаправить свои навыки в новое русло. Например, водитель может выступать также в роли экспедитора, а наладчик станков работать еще в службе ремонта.

Информация об экспертах

Алексей Шибаев , начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва. НИИ труда и социального страхования. Сфера деятельности: прикладные и фундаментальные исследования по вопросам трудовых отношений, занятости, оплаты труда, социального страхования, пенсионного обеспечения, государственной службы, социального партнерства, нормирования труда. Территория: центральный офис – в Москве, филиалы – в Иркутске, Красноярске, Омске. Численность персонала: 131.

Сергей Мишин , руководитель департамента собственных офисов блока московских операций группы компаний «Вымпелком», Москва. «Вымпелком». Сфера деятельности: услуги голосовой связи и передачи данных, широкополосного доступа в Интернет (бренды «Билайн» и «Киевстар»). Территория: штаб-квартира – в Амстердаме; компании группы работают в России, Армении, Вьетнаме, Грузии, Казахстане, Камбодже, Киргизии, Таджикистане, Узбекистане, на Украине. Численность персонала: 36 355 (в России и странах СНГ, Вьетнаме, Грузии, Камбодже).

Владимир Артеменко , генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар. Аудиторско-консалтинговая группа «Ваш советник» работает на рынке Южного федерального округа. Сопровождает бизнес крупных российских компаний на территории Краснодарского края. Направления деятельности: консалтинг, аудит, оценка, инвестиционные проекты. Имеет международный сертификат качества в сфере консалтинга и аудита, признана соответствующей стандарту ISO 9001:2000.

Александр Мокеев , консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва. Профессиональный опыт. Более 16 лет на рынке B2B, из них 9 в статусе топ-менеджера в коммерческих и логистических подразделениях федеральных и международных компаний: 2011–2013 – PartKom, коммерческий директор, 2006–2011 – TNT Express, директор филиала, 2004–2006 – Национальная факторинговая компания, директор по маркетингу.

Налоги и платежи