«Каждая метла метёт по-своему» - в этой народной поговорке спрятана идея о разнообразии типов личности руководителей и их стилей управления. Внимательно понаблюдав за работой нескольких управляющих в коллективе, можно заметить разницу в формировании рабочих отношений. руководителя напрямую влияет на результаты деятельности компании. Этим фактом можно объяснить, почему некоторые компании закрываются, а другие живут и процветают даже в кризисные времена.

Личность руководителя, стили управления и результаты компании - эти вещи тесно связаны между собой. Сочетая несколько способов руководства, можно приблизиться к идеальному результату. Ведь стиль руководителя и эффективность управления - вещи неразделимые. Если вы начальник, то вам важно понимать, какой вы человек на самом деле. Так вы поймёте свои сильные и слабые стороны, и сможете добиваться более высоких результатов.

Краткая характеристика стилей руководства

Стиль управления - это комплекс отношений руководства и подчинённых и методов воздействия этих двух групп друг на друга. От качества этих отношений зависит работоспособность подчинённых, атмосфера в коллективе и его способность достигать поставленных целей и задач. Стили руководителя в управлении коллективом могут быть пяти видов.

Знаменитый американо-германский психолог и писатель в 30-е годы прошлого века опубликовал и выделил три стиля руководства, ставших позже классикой. Чуть позже к ним добавились ещё непоследовательный и ситуативный. Изучив таблицу с краткой характеристикой управленца, вы сможете найти себя и сразу перейти к чтению нужного раздела. А лучше прочитать весь материал - в жизни придётся сталкиваться с разными людьми, и лучше быть подготовленным. Какие бывают стили управления руководителя?

Краткая характеристика стилей управления

Типаж руководителя	Положительные качества	Отрицательные качества
Авторитарный	Берёт на себя ответственность, быстро принимает решения, чётко ставит задачи	Не терпит критики, не любит сопротивления, не учитывает мнение окружающих, ставит интересы дела выше людей
Демократический	Работает в команде, открыт к новым идеям, учитывает мнение коллектива, позволяет другим брать ответственность	Много советуется, может затягивать с решением, может отдать полномочия не в те руки
Либерально-анархический	Нет давления на сотрудников, добродушная атмосфера в коллективе, разрешает творческий подход к решению задач	Попустительствует лени и моральному разложению в коллективе, отпускает управленческие вожжи, слабый контроль (провокация воровства и неисполнения обязанностей)
Непоследовательный	Не выявлено	Нет чёткой цели, нет чётких заданий, нет понимания, разлагающая атмосфера в коллективе, низкие результаты работы, нет денег
Ситуативный	Высококачественное управление сотрудниками, входит в ситуацию, всегда знает как и что делать, нет любимчиков и антигероев, помогает развиваться, выращивает лидеров, поощряет творческий подход к делу	С годами становится либеральным и теряет хватку, беспринципные работники садятся на шею, не умеет отдыхать, работает "на износ"

Авторитарный

(от лат. auctoritas - власть, влияние) - властный, не любящий обсуждать, чтобы ему возражали, а тем более сопротивлялись. Если начальник относится к такому типу людей, то и стиль управления руководителя - авторитарный. Такой вид относится к одному из трёх классических.

Характеристика управленца

Такой стиль управления руководителя - авторитарный - оправдан в стрессовых ситуациях: войны, кризисы, эпидемии и так далее, потому что такой человек действует быстро и ответственность берёт на себя. В разговорах жёсткий и непримиримый. Авторитарные руководители забираются на высшие уровни власти и успешно сохраняют положение. Такой стиль руководства распространён на территории России в большей степени, чем остальные. Это может быть вполне оправдано в больших компаниях, заводах, творческих коллективах и армии. Переговоры о покупках или согласования проводятся в жёстком режиме, в атмосфере, накалённой до предела.

Авторитарный руководитель собирает всю власть в своих руках и никому не позволяет даже посягнуть на её часть. Подчинённые находятся под жёстким контролем и постоянно проходят различные проверки. Но авторитарный стиль разделяется на ещё две модели: эксплуататорская и благожелательная.

«Эксплуататор» полностью оправдывает своё название, это прямо «Пабло Эскобар» в компании. Такой управленец выжимает все соки из своих подчинённых, интересы людей не рассматривает, мнение кого-либо совсем его не интересует. Может простимулировать работников угрозами, шантажом, штрафами и прочими гонениями.

Никогда не допускает даже малейшей самостоятельности в принятии решений или выполнении задач. Всё должно быть сделано именно как сказал «эксплуататор». Любой авторитарный руководитель постоянно издаёт приказы, указы и прочие постановления. Всё заверяется печатями, росписями и датами. В вопросе выполнения задач крайне требователен и нетерпелив, хотя способен пойти на уступки, если не находится под эмоциями. Если же руководитель не в духе, то может сказать и сделать что угодно, и потом извинений можно не ждать. При этом не стоит путать такое поведение с манипулятивными техниками, когда все эмоции являются всего лишь «театром» - авторитарные руководители любят этим пользоваться. Подчинённые лишены возможности проявлять инициативу.

«Благожелательный» стиль управления руководителя создаёт более доброжелательную атмосферу, если это так можно назвать. Такой руководитель уже интересуется мнением подчинённых, но может поступить по-своему, даже если мнение было высказано верное. В целом такой начальник общается с подчинёнными снисходительно, «по-отечески», может посочувствовать, но сухо и буквально на секунду, а потом сразу напомнит, что подчинённый сейчас находится на работе, и его переживания никого не интересуют. Не стоит думать, что вторая модель сильно отличается от первой - при всей своей благожелательности это всё-таки авторитарный руководитель: жёсткий, властный и требовательный.

Любой из этих типажей обожает грамоты, вывески, печати, росписи, аббревиатуры и сокращения. Всё это должно быть большим, размашистым, имперским. Такими руководителями становятся люди с паранойяльным рисунком личности - властолюбивые, недоверчивые и бепринципные. Как правило трудоголики, не умеющие отдыхать, любящие и способные навязывать своё мнение и волю окружающим.

Отношения с подчинёнными

Если в отношениях с подчинёнными «благожелательный» руководитель выстраивает дистанцию, которую нельзя никому переходить, то у «эксплуататора» это расстояние становится межгалактическим. Разговор строится в приказной грубой форме. Сотрудники подавлены и лишены мотивации, при этом высок риск развития конфликтов в компании. Критика, даже конструктивная, отсутствует как понятие.

Попросить такого руководителя о личном не у всех хватает духу и это оправданно - «Пабло Эскобар» ничего не желает знать о подчинённых, а думать о трудностях своих сотрудников - тем более. Возможность что-то получить даже для предприятия почти нулевая, если автократ сам об этом не говорил. А если и говорил ранее, то он сам решит, когда, кому и что получать. Спорить с таким типажом бесполезно - у него отличная закалка в жёстких переговорах, и подчинённому его не переговорить. Если подчинённый продолжит настаивать, то быстро получит штраф или выговор, и при этом всё равно придётся выполнять указания. Проявлять эмоции перед таким руководителем бесполезно - он будет смотреть на человека, как на ковёр. Эмпатия нулевая.

«Благожелательный» типаж может выслушать подчинённого, но тому придётся сразу переходить к сути дела и не тянуть резину, иначе всё - «ваше время вышло», и со своим вопросом можно будет попасть к нему только в следующей жизни. Бывает, что руководитель может даже дать совет. «Благожелательный» может предоставить отпуск, отъезд по срочным делам, либо получение сверх положенного - но для этого нужно «защитить» перед ним свой замысел, как бы продать ему идею о том, почему он должен это сделать для вас. Но даже если всё сделать блестяще, есть большой риск, что руководитель сделает по-своему, и узнать причины решения невозможно.

Решение задач

У «эксплуататора» и «благожелательного» всё просто - все должны работать без отдыха и перерыва и сложить жизнь на благо предприятия. Те, кто с этим несогласен, объявляются «врагами народа» и должны покинуть компанию.

Подчинённые обязаны выполнять указы бесприкословно. Чем быстрее и качественнее выполняются обязанности, тем большего успеха добивается предприятие. И тем больше новых задач автократ возложит на плечи подчинённых. В решении задач у авторитарных руководителей нет никаких принципов - цель оправдывает средства. Это следует запомнить, поскольку, чем больше уровень влияния автократа, тем жёстче он будет действовать.

Способ общения

С такими управленцами юлить и проявлять двуличие не стоит - раскусит в два счёта. Пусть не сегодня, но завтра, и уж тогда не поздоровится. Плести интриги автократ умеет почище всякого так что и в этом направлении не стоит конкурировать. Кстати про конкуренцию - это конёк авторитарного (и паранойяльного тоже) человека, лучше не вставать у него на пути. Почему? Потому что принципов никаких нет, и для достижения цели автократ оправдывает любые средства. Попытки внушения провалятся - у автократов нулевая суггестия. Лучший подход - сотрудничество. Так трудовые будни будут протекать легче, и на горизонте появится возможность карьерного роста. Примеры руководителей: Дональд Трамп, Иосиф Сталин, Адольф Гитлер.

Демократический

Стиль работы и управления руководителя-демократа зеркально отличаются от авторитарного. Такой стиль работы подразумевает равномерное распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками компании. Руководитель-демократ собирает вокруг себя команду подчинённых, на которую можно положиться. Такую команду, которая решает задачи и запускает даже сложные проекты, и для этого не нужно принуждать или запугивать сотрудников. При этом ответственность всё-таки будет, потому что демократ - это не либерально-попустительски настроенный человек, а руководитель, нацеленный на конкретный результат.

Управленцы-демократы тоже достигают больших высот в бизнесе и политике, как и авторитарные. Только они создают более благожелательную атмосферу, чем автократы.

Характеристика управленца

К демократическому стилю тяготеют люди с выраженными но при этом не ставящие на первое место своё Эго. Демократичный руководитель - это мирный воин: не начинает войну первым, но если напали, то придётся отвечать по всей строгости закона. Такой стиль управления руководителя создаёт дружественную атмосферу в коллективе и помогает озаботить персонал решением задач с некоторой долей творческого подхода. Такой руководитель может без особых претензий рассмотреть вопрос отгула, помощи или покупки новой техники для компании. Если свои идеи или просьбы снабдить доказательной базой, то руководителя можно склонить к принятию положительного решения по вашему вопросу.

Отношения с подчинёнными

Складываются товарищеские, деловые отношения, которые могут перетекать в дружеские, хотя это редкость. Какими бы ни были стили управления руководителя, не стоит забывать, что это руководитель, и не нужно переходить границы. Руководитель-демократ использует человечный подход к подчинённым, входит в их положение до определённого предела, легко устраивает мотивационные конкурсы или подарки за перевыполнение планов.

Лучше всего люди с таким стилем управления чувствуют себя на должностях среднего уровня, например, начальник отдела или глава района города. Даже в компаниях с авторитарным стилем управления, в отделах с руководителем-демократом складывается «своя атмосфера» - при этом авторитет начальника отдела выше, чем руководителя организации.

Из минусов можно отметить следующее: демократ может заиграться в «друга», и тогда всё чаще будут возникать споры и конфликтные ситуации, вместо работы. Смещение фокуса с достижения целей на повышенное внимание к сотрудникам не приближает коллектив к достижению целей. Руководитель-демократ в таком случае теряет авторитет и уровень влияния на коллектив, но у него в рукаве всё равно останется бонус в виде штрафа или приказа, хотя такие начальники редко им пользуются.

Решение задач

Решение задач сводится к тому, что сначала коллективными усилиями разрабатывается план действий. После этого выбираются исполнители с учётом навыков и способностей. Без всяких сопротивлений такой руководитель приглашает в команду стороннего эксперта и прислушивается к его мнению. К слову, высказывать своё мнение никому из подчинённых не запрещается, ведь руководитель озабочен достижением результата, и осознаёт, что рискует упустить что-то важное.

Планируя сроки выполнения закладывает в план запас по времени, ведь он учитывает вероятность ошибок у персонала, и ещё нужно время, чтобы исправить их. Если по ходу выполнения работ возникают трудности или появляется возможность всё сделать по-другому, то руководитель довольно легко перестраивается по ситуации, хотя и не очень это приветствует.

Способ общения

Руководитель-демократ выбирает общепринятый стиль общения. К нему можно зайти в кабинет и «украсть» немного времени. Прислушивается к мнению персонала, особенно если слова подкреплены фактами и цифрами - этим стоит пользоваться. Не стоит давить на такого руководителя - он хоть и мягок, но гнётся как бамбук, и если сильно надавить, то он серьёзно ответит. Каким бы ни был руководитель, стили и методы управления у него будут самые разные. Лучший способ общения - сотрудничество. Действовать нужно в рамках поставленной задачи, не срывая сроков. Если можно улучшить или переделать работу - нужно сразу обратиться к начальнику, держите его в курсе дела. Примеры личностей: Владимир Путин, Евгений Чичваркин, Лаврентий Берия.

Либерально-анархический

Этот стиль управления похож на демократический, но есть отличия. Характерно, что руководитель, поставив задачу ясно и чётко, задав сроки и скорость выполнения, отходит на второй план. Тем самым он позволяет подчинённым действовать самостоятельно, при этом почти не ограничивая в средствах и способах выполнения задач.

Либеральный стиль подходит для управления При этом необязательно, что это будет коллектив песни и пляски, подойдёт и редакция журнала, и дизайн-бюро, и прочие подобные коллективы.

Характеристика управленца

Либеральный стиль можно разделить на два направления: анархистский и экспертный. В первом случае руководитель является слабым по характеру человеком, неконфликтным, конформистом. Он откладывает решение важных вопросов до последнего момента либо пытается полностью снять с себя ответственность, переложив её на плечи заместителей или подчинённых. Такой руководитель может днями сидеть в кабинете и не выходить к работникам - пусть себе работают.

Второй типаж больше подходит на роль эксперта или приглашённого управляющего для временных задач - он даёт указания, как и что сделать, каким образом и в какие сроки. В остальном в работу не лезет, подчинённых не дёргает, только если ситуация вышла из-под контроля. Авторитет держится на уровне его экспертности, знаний и умений в текущей работе.

Отношения с подчинёнными

У либерала-эксперта складываются доброжелательные, неформальные и прочные отношения. В таких коллективах вырастают лидеры, которые потом либо забирают власть у либерала, либо уходят в новые коллективы - как показывает практика, это авторитарные руководители.

В работу подчинённых руководитель-либерал почти не вмешивается, предоставляя максимально возможную свободу действий. Подчинённых снабжает информацией, инструментом, обучает и наставляет, оставляет за собой право конечного решения.

Решение задач

Не стоит думать, что либеральный руководитель будет сидеть в своей «раковине» и не показывать носа. Такое бывает, но это не характеризует всех руководителей-либералов. Наоборот, в текущей ситуации растёт популярность этого метода руководства людьми. Особенно это заметно в научных, творческих или других коллективах, где высок уровень знаний, компетенции и опыта - высококлассный специалист не терпит к себе рабского отношения, равно как и чрезмерной опеки.

В отношениях «руководитель и организация», стили управления «либерала» хорошо известны. Мягкое управление, доверие, сотрудничество и кооперация - вот основы либерального стиля руководства компанией. Нет плохого способа управления людьми, есть лишь неверное использование инструментов в своих руках. Определение стиля управления руководителя стоит начинать как можно раньше - так будет легче подстроиться под обстановку либо быстро найти новое место работы.

Способ общения

Руководитель-либерал не придаёт особого значения выбранному способу общения, ведь влияние этого на результат работы минимально. С самим руководителем стоит общаться, исходя из целей коммуникации и того, какой тип личности у руководителя. Стили управления при этом могут быть разные - либо анархист, либо эксперт. Не стоит сильно переживать, если вы вдруг назвали начальника на «ты» - он вас поправит, но не накажет штрафом, как авторитарный. Примеры: Роман Абрамович, Роберт Кийосаки.

Непоследовательный

Название говорит само за себя - последовательности и логики в поступках нет. Такой начальник переходит от одного стиля управления к другому, но делает это по неопытности, и в этом состоит отличие от ситуативного стиля.

Характеристика управленца

Сегодня такой менеджер авторитарный руководитель, а завтра - анархист с развитым попустительским характером работы. Результаты работы такого коллектива крайне низкие, и есть все шансы испортить работу предприятия или даже развалить его. Если же у руководителя есть опыт работы на такой должности, но он придерживается непоследовательного стиля работы, то его можно назвать внушаемым, слабовольным управляющим, который не может добиться целей.

Отношения с подчинёнными

Коллектив непоследовательного руководителя недоволен своим управляющим, не знает, что можно ожидать от начальника, к тому же все слабо представляют себе конечную цель и свои возможности роста. Отношения складываются весьма напряжённо, всё это вызывает рост отрицательной атмосферы в коллективе. Высока вероятность недомолвок, интриг и скандалов.

Решение задач

Достигать целей с таким руководителем невозможно, поскольку он смутно представляет, как должен работать коллектив. Решение задач перекладывается на замов и подчинённых, а потом берётся на себя. Затем некоторые задачи отменяются, заменяются новыми и так далее. Такой стиль управления руководителя порождает смуту и анархию.

Способ общения

Такой же неоднозначный и зависит от состояния дел в компании и настроения самого начальника. Сегодня может рассказывать истории о том, как он провёл выходные, а завтра играть роль авторитарного «Пабло Эскобара». Подчинённый с развитыми лидерскими и манипулятивными навыками способен надолго выбить из колеи такого руководителя. А потом из собственного кресла. Примеры: такие люди редко добиваются серьёзных высот, но яркий пример всё же есть - Михаил Горбачёв.

Ситуативный

Стиль управления, при котором политика отношений подстраивается под текущее состояние, называется ситуативным. Это оптимальный способ управлять людьми и предприятиями - в кризисные времена помогает собраться, а при рыночном подъёме усиливать конкурентные преимущества.

Не стоит путать ситуативный подход и двуличие руководителя. В первом случае начальник выбирает стиль общения исходя из поведения конкретного человека или группы лиц, с целью максимально качественно запустить работу. Во втором случае начальник занимает разные позиции исходя из своей выгоды.

Характеристика управленца

Это опытные менеджеры с многолетним стажем, проработавшие на разных в нескольких областях. В некоторых людях навыки управления заложены природой - это так называемые менеджеры от Бога. Но талант заменяется усердием и постоянным обучением. Знание того, каким образом сейчас повлиять на человека, приходит с опытом. Это один из самых приемлемых способов руководить коллективом. При неумелых попытках скопировать стиль есть опасность, что руководитель превратится в конъюнктурщика, который говорит то, что выгодно в данный момент.

Отношения с подчинёнными

Складываются доверительно, открыто и легко - у коллектива постоянно ощущение, что работа у них буквально горит в руках, а руководитель всегда знает, что нужно делать, как наказать и подбодрить команду. Ввиду большого практического опыта такие руководители действительно будто видят подчинённых насквозь и обладают даром предвидения. Такие начальники пользуются в коллективе авторитетом.

Ситуативный руководитель знает, каким образом лучше общаться с данной группой подчинённых или единственным работником. В каком случае можно промолчать или даже в чём-то попустительствовать, но это только неопытному взгляду кажется, что руководитель дал слабину.

Решение задач

Разрешение споров, проблем и задач проходит быстро и профессионально. Опытный руководитель способен быстро отладить большую часть рабочих процессов, а если случается форс-мажор, то люди назначаются на исправление ситуации, исходя из способностей и опыта работников, а не личных предпочтений.

Вообще сам управленец больше походит на тень - своё личное он прячет и занимается только работой. Любимчиков у него нет, а если и есть, то можно долго гадать, кто удостоился такой роли. Явного негатива не показывает, наоборот, с каждым проблемным работником такой менеджер пытается найти общий язык. Благодаря опыту это часто удаётся. Кажется, что такой человек о себе вовсе не думает: где же все «хотелки» и прочие комплексы? На этот вопрос ситуативный управленец только улыбнётся и пожмёт плечами.

Редко когда такой управленец не является трудоголиком.

Способ общения

Как и либерал-эксперт, ситуативный управленец выбирает простой стиль общения. Несмотря на высокий ранг, такие люди просты и открыты, а зачастую оптимистичны и наделены чувством юмора. Часто входят в положение работника и могут помочь, выходя за рамки рабочих отношений. С возрастом управленцы становятся слишком добрыми и отходчивыми, иногда могут потерять хватку, чем пользуются беспринципные работники. Но коллектив обычно стоит горой за руководителя, и если они увидят подлость по отношению к своему покровителю, то сразу принимают меры.

Примеры: большая часть военных, директоров и руководителей заводов и фабрик военного и послевоенного времени, таких как Константин Рокоссовский, Иван Ромазан, Авраамий Завенягин и другие.

Руководитель какого стиля именно вы?

Как бы себя ни вёл управленец, стоит помнить, что индивидуальный стиль управления руководителя складывается из особенностей воспитания и характера человека, поэтому навешивать ярлыки не стоит.

Управление как реализация индивидуального стиля руководителя - сложный и многогранный процесс, сопровождаемый высоким уровнем стресса, нагрузками психологического и физического характера. Становление руководителя занимает много времени, отнимает массу времени и сил, и сопряжено с высоким риском. Поэтому необходимы поддержка от руководителей более высокого уровня, и постоянное обучение.

Что делать, если вы нашли себя в этом списке? Возьмите свои сильные стороны и сконцентрируйтесь на их усилении и развитии. Слабым сторонам стоит уделить немалое внимание - проблемы являются точками роста. Чем быстрее пересмотрите отношение к своим отрицательным чертам, тем быстрее и качественнее произойдёт становление вас как руководителя.

Что делать, если вы нашли своего руководителя в списке? Теперь вы знаете, как с ним лучше строить отношения, а каких моментов стоит избегать.

Параметры взаимодей­ствия руководителя с подчиненными	Авторитарный (дирек­тивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы приня­тия решений	Единолично ре­шает все вопросы	Принимая реше­ние, советуется с коллективом	Ждет указания ру­ководства или отда­ет инициативу в ру­ки подчиненных
Способ доведения решения до испол­нителей	Приказывает, распоряжается, ко­мандует	Предлагает, про­сит, утверждает пред­ложения подчинен­ных	Просит, упраши­вает
Приемы приня­тия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного испол­нителя	Распределяет от­ветственность в со­ответствии с пере­данными полномо­чиями	Снимает с себя всякую ответствен­ность
Отношение к ини­циативе	Подавляет полно­стью	Поощряет, исполь­зует в интересах дела	Отдает инициати­ву в руки подчинен­ных
Отношение к под­бору кадров	Боится квалифи­цированных работ­ников, старается от них избавиться	Подбирает дело­вых, грамотных ра­ботников	Подбором кадров не занимается
Отношение к не­достатку собствен­ных знаний	Все знает и умеет, гипертрофирован­ное самомнение	Постоянно повы­шает свою квалифи­кацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчи­ненных
Стиль общения	Жестко формаль­ный, не общитель­ный	Дружески настро­ен, любит общаться	Боится общения, общается с подчи­ненными только по их инициативе, до­пускает фамильяр­ное обращение
Характер отноше­ний с подчиненны­ми	Диктуется настрое­нием	Ровная манера по­ведения. Постоян­ный самоконтроль	Мягок, покла­дист, иногда легко­верен
Отношение к дис­циплине	Приверженец фор­мальной жесткой дисциплины	Сторонник разум­ной дисциплины, осуществляет диф­ференцированный подход к людям	Требует формаль­ной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к мо­ральному воздейст­вию на подчинен­ных	Считает наказа­ние основным мето­дом стимулирова­ния, поощряет из­бранных только по праздникам	Постоянно ис­пользует разные стимулы	Использует поощ­рение чаще, чем на­казание

В литературе по менеджменту выделяется также делегирующий стиль управления, представляющий собой совокупность приемов управления, манеру поведения руководителя, основанную на пере­даче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть от­ветственности за их выполнение. Можно сказать, что делегирование как стиль руково­дства возникло из демократического стиля, оно получило ряд са­мостоятельных характеристик, связанных как с личностью руково­дителя (умение распознавать степень профессиональной зрелости сотрудников, владение ситуацией, высокая квалификация и др.), так и с наличием слаженного профессионального коллектива, спо­собного принять на себя ответственность за порученное дело.

«Многомерные» стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каж­дый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка опреде­лить различные стили управления с помощью различных перемен­ных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуа­цию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие ме­тоды и способы воздействия на подчиненных необходимо приме­нять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуа­ции. Модели ситуационного управления имеют существенные раз­личия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуацион­ных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный крите­рий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива), как: продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов тру­дом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руково­дство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное пре­имущество у демократического стиля руководства.

Каждый руководитель – уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили его взаимоотношений с подчиненными не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенной ситуации.

Существуют три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиции лидерских качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Рассмотри их более подробно.

1. Подход с позиции лидерских качеств. Сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных лидерских качеств и эффективностью руководства.

Согласно этой теории лучшие руководители обладают набором определенных качеств, например, уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, сторонники данной концепции не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера.

2. Поведенческий подход . Дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными – автократический, демократический и либеральный.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Недостаток этого подхода заключается в предположении, что существует один оптимальный стиль руководства.

3. Ситуационный подход. Ученые пытались определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результатом этих исследований стало утверждение, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях .

Ситуационный подход к управлению выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Некоторые авторы выделяют теории нового управления, выделяя понятие «лидерства», и делают акцент на харизматическом и трансформационном (параметры: представительная внешность, голос, манера держаться, вдохновение, интеллектуальной превосходство, уважение к личности) подходе к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними, считая, что новое лидерство играет особо важную роль в достижении лучшей производительности работников и эффективности организации.

Руководство и власть

Руководство как вид управленческой деятельности осуществляется с помощью определенных властных полномочий. Диапазон власти конкретного лица оп­ределяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это не одно и то же. Например, руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь боль­шое влияние.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

1) власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется;

2) власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

3) власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Наиболее общее проявление власти бывает в двух основных формах:

Власть, основанная на принуждении . Влияние через страх. Применение различного рода санкций ;

Власть, основанная на вознаграждении . Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Эти способы реализации власти, как правило, дополняются и другими. Например, власть, как:

собственность на ресурсы – объективная ограниченность ресурсов, необходимых для функционирования и развития организации, позволяет руководителю через их распределение оказывать влияние на подчиненных. Одной из специфических форм ресурсов, позволяющих проявлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые ресурсы

экспертная (эталонна) - вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

харизматическая власть . Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

законная власть (право на власть) - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Уважительное, хорошее и преданное отношений к руководителю со стороны подчиненных, проявляющиеся в экспертной власти, власти примера и в праве на власть принято обобщенно называть личной властью.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенден­цию к ослаблению. Это обусловлено тем, что, во-первых, значительно сократился разрыв в уровне образования и ква­лификации между руководителями и подчиненными. Подчиненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, основу современной ор­ганизации стали составлять, в большей степени не универсальные, а узкие специалисты, обладающие высо­кой, подчас уникальной, квалификацией. Такие плохо «сочетаются» с чисто административным подходом в управлении.

В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, лег­кость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хо­роших специалистов поиск нового места приложения своих спо­собностей и делают их более свободными и независимыми от руководства организации.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управле­ния организацией, и измеряется либо числом подчиненных, кото­рые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо мо­жет распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде слу­жебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но, кроме формальной структуры, существует и не­формальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть - это власть, как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в офици­альной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти час­то их обладатели являются разными лицами, даже противостоящи­ми друг другу.

Понимание власти и влия­ния тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирова­ния и подчинения, влияния и следования в системе межличност­ных отношений в группе. Лидерство является одним из важных и эффективных ме­ханизмов реализации власти в группе.

В практике управления лидерство - это способность эффек­тивно использовать все имеющиеся источники власти для направ­ления усилий отдельных личностей или группы на достижение це­лей организации. Лидеры используют власть как средство для уско­рения этого достижения. Сама власть может строиться на личност­ных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматиче­ски придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему опреде­ленный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необ­ходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно.

Многие руководители, получившие образование не в направлении управленческой деятельности, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на профессиональные знания и навыки вместо управлен­ческих и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбе­риху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную за­груженность других работников и ведет в конечном итоге к отсут­ствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюда­ется стремление к захвату неограниченной власти.

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти , может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благопри­ятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В лю­бом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные:

1) внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомне­ваться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим под­чиненным;

2) трудность понимания смысла некоторых видов современной
деятельности из-за их обманчиво простой формы. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя при­водит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей;

3) манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчи­ненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодейст­вия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуа­циях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определен­ном подразделении или на одном из управленческих уровней на­ступает безвластие . Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников пе­рейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвла­стие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у ка­ждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация стано­вится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффек­тивного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от под­чиненных. Это именуется баланс власти .

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий по­явлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструмен­тарию.

Понимание соотношения власти и навыков руководства выступает важным элементом понимания основ управления в организации.

Похожая информация.

Управление людьми - это так называемый мягкий аспект управления.
У менеджера нет более ответственной задачи, чем понимание людей и управление ими. А с учетом изменений, обещаемых нам XXI в., значение и роль управления людьми будут быстро возрастать.
В ходе реорганизации и перестройки компаний руководители слишком часто используют одни и те же устаревшие модели, гипотезы и теории о том, что движет людьми. По иронии судьбы именно эти старые модели послужили главной причиной того, что преобразование компании стало необходимым. Без глубокого понимания человека, работающего в организации, все преобразования будут заводить в тупик.
Люди сложно устроены, и предсказать их поведение не просто. Сегодняшнему менеджеру нужно глубоко понимать людей и всегда быть готовым к тому, чтобы поставить свое понимание под сомнение и изменить его.
Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя.

Стили руководства

Стиль компромиссный

У руководителей, демонстрирующих стиль руководства, средняя ориентация на результат сочетается со средней ориентацией на людей. Они придерживаются того мнения, что между требованиями работы и потребностями людей имеются конфликтные отношения. Вместо того, чтобы разрешать конфликт либо в пользу работы, либо в пользу людей, руководитель, придерживающийся стиля, будет искать и находить компромисс между приемлемой работой и наименьшим беспокойством для людей. Подход основан на логике увещевания и избегания крайностей. Такой руководитель стремится найти приемлемый компромисс между требованиями наивысшей производительности и хорошими отношениями с людьми.

Стиль авторитарный

В нашей стране многие руководители часто склоняются к признанию авторитарного стиля как самого «правильного». Ситуация, когда руководитель приказывает остальным, что им следует делать, представляется большинству руководителей нормальной и самой верной.
У руководителя, придерживающегося данного стиля управления, высокая ориентация на результат сочетается с низкой ориентацией на людей. Авторитарный руководитель исходит их того, что между требованиями работы и интересами людей имеются неизбежные противоречия, и он скорее пожертвует интересами подчиненных ради дела. Девиз авторитарного руководителя: «Хорошие работники уходят с работы последними». Рабочие условия организуются таким образом, чтобы исключить влияние человеческого фактора, который может понизить производительность или ухудшить конечный результат.
На такие вопросы, как улаживание конфликтов, творчество и привлечение к принятию решений, авторитарный руководитель обращает мало внимания. Если возникает конфликт между подчиненными, он подавляет его, поскольку конфликт может снизить производительность или нежелательным образом отразиться на результате. Если у авторитарного руководителя возникает конфликт с равным ему по положению или вышестоящим руководителем, то цель - победить в конфликте. Больше внимания они уделяют тому, как организовать работу, а не как организовать людей, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, ощущает свою ответственность за планирование работы подчиненных, их направление и контроль во всем, что касается достижения результата. Они ожидают, что подчиненные будут соблюдать установленные планы и сроки. Авторитарные руководители уделяют мало внимания развитию подчиненных или общению с ними, если это выходит за пределы указаний, распоряжений или процедурных изменений.
Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного человека. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Авторитарный руководитель единолично принимает или отменяет все решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Он приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Для авторитарного руководителя характерны догматизм и стереотипность мышления.
Это традиционная модель руководства, все еще широко применяемая, особенно, в организациях с жесткой иерархической структурой. -
Руководители, придерживающиеся этого стиля:
. Полагаются на свою власть и положение, чтобы добиться выполнения работы.
. Любят, чтобы люди признавали их положение и власть.
. Редко изменяют однажды принятое решение.
. Гибкость рассматривают как слабость.
. Отдают распоряжения, часто сопровождаемые угрозами наказаний.
. Их не волнует, что подчиненные будут думать в отношении принятого ими решения.
. Не привлекают подчиненных к принятию решений.
. Ценят личную преданность и лояльность и не выносят «особых» мнений.
. Предпочитают документально оформлять свои распоряжения.
. Не одобряют творчество, так как полагают, что оно подрывает власть.
. Любят придерживать информацию у себя.
. Редко делегируют полномочия.
. Ценят работников, которые соответствуют их жестким стандартам.
. Предпочитают иметь дело с заданиями, а не с людьми.
Преимущества:
. Решения достигаются быстрее, когда они принимаются одним человеком. Это бывает необходимо в критических обстоятельствах (авралы, аварии и др.). Все знают, что в случае необходимости руководитель примет быстрое решение.
. Все лавры при достижении хороших результатов достаются одному человеку.
. Авторитарная позиция может поднять статус и усилить власть авторитарного руководителя в глазах других людей. Люди часто восхищаются «силой» и «ясностью видения».
. Этот стиль лидерства может дать положительный эффект тогда, когда приходится руководить людьми, не способными или не желающими брать ответственность на себя.
. Некоторые люди чувствуют себя в большей безопасности, имея четкие правила игры и зная свою сферу компетенции. Это обеспечивает предсказуемость системы управления и понимание своего места в организации.
Отрицательные стороны:
. Подчинение, основанное на страхе, не дает чувства удовлетворенности. Автократическое поведение руководителя может вызывать возмущение, обиду, раздражение и подавление инициативы.
. Неучастие в принятии решений может снижать включенность подчиненных в дела организации (подразделения), понижать заинтересованность их в работе с полной отдачей сил.
. Часто имеет место низкий уровень морали и высокая текучесть кадров.
. Подчиненные часто саботируют распоряжения авторитарного руководителя, на словах соглашаясь с его решениями, но отказываясь проводить их в жизнь.
. Взаимоотношения среди работников могут быть напряженными из-за конкуренции за получение одобрения и поощрения.
. Результатом может быть низкая производительность труда и малая эффективность работы, низкая творческая активность и застой внутри организации.

Стиль командный

Здесь высокая ориентация на результат сочетается с высокой ориентацией на людей. В отличие от руководителей, придерживающихся других стилей управления, руководитель командного стиля исходит из того, что требования работы и потребности людей не противоречат друг другу. Высокий результат достигается через вовлеченность людей и их ответственность за конечный результат. Людей стимулируют к творческому мышлению и выдвижению новых идей. Основная цель руководителя этого стиля - через командную работу создать условия, которые предполагают высокую включенность в дела организации, творчество и высокую рабочую мораль.
Признание достижений рассматривается как фактор, оказывающий решающее влияние на работу организации.
Руководитель, использующий командный подход, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными доброжелателен, поддерживает постоянный контакт с ними, делегирует ответственность подчиненным.
Руководители, придерживающиеся командного стиля:
. Сосредоточены на создании команды и использовании знаний и опыта каждого члена команды.
. Часто встречаются с коллективом, чтобы создать хороший командный дух. Они понимают, в чем сила группы и каковы выгоды от общения для групповой работы.
. Настроены на личное неформальное общение.
. Вовлекают подчиненных в процесс принятия решений и планирование; просят членов группы высказывать замечания и вносить свои предложения. Но это не означает, что они отказываются от ответственности или контроля, поскольку окончательное решение принимают лично.
Преимущества:
. Командная работа обычно дает хорошие результаты. Если работники вовлечены в процесс принятия решений, то обычно они более заинтересованы в результатах реализации этих решений.
. Хорошие рабочие взаимоотношения в коллективе.
. Распределение заданий и ответственности. У работников повышается чувство ответственности.
Отрицательные эффекты:
. Для некоторых людей высокая степень ответственности может быть нежелательна.
. Если ответственность делится между лидером и командой, то это предполагает высокую степень доверия между ними. Если такое доверие отсутствует, то возникают проблемы для обеих сторон.
. Если предложения членов группы не учитываются при принятии окончательного решения, может возникнуть недовольство.
. Групповые обсуждения занимают много времени.
Ниже в таблице представлены основные характеристики трех типов руководства.

Характеристика стилей руководства

Параметры	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения консультируется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
Способ доведения информации до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, убеждает	Просит, уговаривает
	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Распределение ответственности	Принимает на себя или перекладывает на подчиненных	Делегирует ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Подбор кадров	Высококвалифицированные и самостоятельные работники неудобны для авторитарного руководителя. Стремление набирать средних, не слишком инициативных, исполнительных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбор кадров пускает на самотек
Стиль общения	Держит дистанцию с подчиненными. Требует строгого соблюдения субординации	Дружески настроен, хорошие отношения с подчиненными	Предпочитает неформальное общение
Характер отношений с подчиненными	Формальный	Ровная манера поведения	Мягок, покладист
Дисциплина	Приверженец жесткой дисциплины и строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины; осуществляет дифференцированный подход к людям	Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям
Мотивация	Считает наказание основным методом мотивации сотрудников; поощряет только избранных	Использует различные виды поощрений и наказаний	Использует в основном поощрения

Следует отметить, что ни один из описанных выше стилей руководства нельзя однозначно определить как оптимальный. Очень часто один и тот же руководитель последовательно демонстрирует в разных ситуациях разные стили. Речь может идти лишь о том, насколько используемый в данный момент стиль руководства отвечает особенностям подчиненных, задаче и реальной ситуации.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства : относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль руководства (лидерства) есть устойчивая манера поведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и цен­ностными ориентациями

Центральное воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя:

· физиологические (возраст, здоровье, пол);

· психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

· интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость мышления, знание дела, проницательность);

· деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.

Методы руководства являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителям решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Организации, и которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

· руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

· руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

· руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

· руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

· руководитель налагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

· руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

· руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, либерального и демократического стилей руководства, предложенную исследователем Э. Старобинским. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

	Авторитарный	Демократи-ческий	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решении до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Прось6а, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знаю-щих сотрудни-ков и помощь им в карьере	----
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелатель-ное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, Формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулиро-ванию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и Д. Моутон, изображенная на схеме. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Рис. 5. "Решетка управления" Р.Блейка и Д. Моутон

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Выводы:

1. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других.

2. Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Характеристика стилей руководства

Характеристика основных стилей руководства

Определяющим моментом Организационного процесса является выбор стиля руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют следующие основные стили руководства:

Либеральный;

Демократический.

Отличия стилей руководства по различным признакам представлены в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика стилей руководства

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Разделение полномочий
Все полномочия ру­ководитель сосредо­точивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль	Разделение власти, участие работников в управлении. Ча­стичное делегирование своих полномочий	Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху»
Ответственность
Вся "ответственность возложена на руко­водителя	Ответственность частично может быть разделена с подчиненными	Руководитель стремится уменьшить свою ответственность
Принятие решения
Руководитель принимает и отменяет решения единолично	Руководитель советуется с подчиненными	Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других
Отношение к самостоятельности подчиненных
Руководитель навязывает подчиненным свое мнение	Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных	Руководитель предо­ставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности
Методы руководства
Приказания и волевое давление со стороны руководства	Обращение к подчиненным за советами, убеждение, служит примером вежливости	Просьбы, уговаривание, Иногда запугивание подчиненных
Контроль
Руководитель вме­шивается в дела под­чиненных, критикует	Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует	Руководитель контролирует от случая к случаю
Отношение к критике
Относится отрицательно, отторгает ее	Прислушивается, делает надлежащие выводы	Выслушивает, но выводов не делает
Отношение к нововведениям
Положительно реагирует только на свои нововведения	Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор	Избегает всего нового
Контакты с подчинёнными
Амбициозен, держит подчиненных на рас­стоянии	Регулярно общается с ними, дает и получает информацию	Испытывает трудности в общении
	Оценка себя
Считает себя неза­менимым, противо­поставляет себя кол­лективу	Не проявляет превосходства	Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Снижается	Не хуже	Даже лучше

Таким образом, выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах развития), характере труда (инновации, производство, торговля), уровне образованности приоритетен разный стиль.

В начале 1980-х гг. появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Р. Блейком и Дж. Моутон и представленная на рис. 1.

Управленческая решетка включает две составляющие работы менеджера:

1) внимание к решению производственных задач;

2) внимание к людям.

Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т.д.

Составляющие расположены на соответствующих осях и в зависимости от степени проявления «внимания к...» (незначительная - значительная) построена решетка, отражающая различные комбинации. Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения.

Незначительное внимание к решению производственных задач и к людям приводит к так называемому «обедненному управлению»/«пессимист» (стиль 1.1) - приложение минимальных усилий для Достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

«Управление в духе загородного клуба»/«демократ» (стиль 1.9) - скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы, однако отводит на второй план эффективность труда.

Рис. 1. Решетка Блейка - Моутон

«Власть-подчинение»/«диктатор» (стиль 9.1) - эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления диктатора.

Руководители совершают «колебания» между стилем 1.9 и 9.1. Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки» и, когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

«Организационное управление»/«манипулятор» (стиль 5.5) - можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. Менеджеров такого типа удовлетворяют средние достижения. Главная тактическая линия - компромисс. Зачастую такой подход не ведет организацию к развитию, а лишь позволяет своевременно «латать дыры».

«Групповое управление»/«организатор» (стиль 9.9) - производственные успехи обусловлены преданностью людей своей работе. Их взаимоотношения основаны на доверии и уважении. Здесь работа менеджера наиболее продуктивна, так как он учитывает нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшие характеристики данного типа менеджера - устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Компании, в которых действуют такого типа менеджеры, обычно процветают.

Управленческая решетка Р. Блейкаи Дж. Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Отчетность за сотрудников