УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОДУКЦИИ

В последнее время все большее внимание уделяется управлению портфелем продукции на предприятии. Среди методов управления наибольшее распространение получают такие, как управление портфелем продукции на основе концепций жизненного цикла товара (ЖЦТ) а также с использованием матриц Бостонской консалтинговой группы (BCG). Рассмотрению данных методов и посвящена данная контрольная работа.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала уже притчей во языцех не только среди маркетологов, но и сбытовиков, финансовых директоров и даже менеджеров по персоналу. И стала уже давно. Настолько давно, что воспринимается как догма. То есть вообще не воспринимается (как инструмент, пригодный для реального использования).

Ужесточение конкурентной среды, стремительно развивающиеся отрасли науки и техники, доступность информационных и материальных ресурсов обусловливают разработку и внедрение эффективных технологий управления бизнес-процессами.

В настоящее время одним из важнейших факторов, обеспечивающих успех компании, является время, в течение которого осуществляются стратегическое планирование и оперативная деятельность с целью получения преимущества при «захвате» ниши на рынке. Например, компании Benetton требуется 2-3 недели для разработки, производства и начала реализации новой коллекции одежды. Автомобильные компании также сокращают сроки разработок. Лозунгами настоящего времени можно считать фразы «Жизнь ускоряется» и «Все меняется». Поэтому для того чтобы выжить и успешно вести бизнес, компания должна иметь несколько видов продуктов - несколько направлений товаров или услуг, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для каждого из которых разрабатываются свои стратегии.

Если систематизировать основные подходы и методы управления портфелем продукции на предприятии, то можно коротко охарактеризовать их следующим образом.

Модель конкурентных сил Майкла Портера иллюстрирует внешнюю микросреду функционирования компании (рис. 1).

Рис.1.

Анализ конкурентных сил, действующих на компанию, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. В соответствии с этим подходом выделено пять разделов анализа (действующих сил) .

В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей увеличивать цены и прибыль. Необходимо определить, в какой части модели позиционирует себя компания: если в секторе «конкуренты», то она испытывает давление со стороны других участников и должна применять стратегии, направленные на установку барьеров для каждого сектора. Если компания считает себя «новым участником» или «субститутом» (производителем товаров-заменителей), то сложившуюся ситуацию она может использовать как возможности завоевания рынка.

Жизненный цикл товара (ЖЦТ). Продукты, как живые существа, рождаются, развиваются и умирают. Все виды продукции, технологий и услуг имеют определенный жизненный цикл. В типовом сценарии можно выделить 5 этапов жизни продукта (рис. 2):

Появление на рынке - время крупных инвестиций;

Рост - если продукт на рынке сохранился, можно не останавливаться на достигнутом, а наращивать объемы продаж, снижать издержки, способствовать динамичному росту;

Зрелость - успех привлекает соперников;

Насыщение много участников, затруднение деятельности каждого участника;

Упадок поставщики теряют интерес, продукт умирает.

Рис.2. Жизненный цикл товара .

Ситуация меняется на каждой стадии и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на рынке. Поэтому продуктами следует управлять. На стадиях зрелости и насыщения вся деятельность службы должна быть направлена на «подавление» конкурирующих марок продукции. Главный упор делается на преимуществах продукции предприятия относительно конкурирующей, чтобы как можно дольше удерживать существующий объем продаж и завоеванную долю рынка.

Ответ на вопрос, повышать или понижать цены на продукт на этапе спада, неоднозначен. Для выбора верного аргумента (ЗА - «выдоить» продукт, он все равно «умрет», либо ПРОТИВ - все меньше людей хотят купить продукт, но нужно загружать производственные мощности) необходимо, в свою очередь, ответить на ряд других вопросов:

Что делают конкуренты?

В каком состоянии рынок?

Что планируете делать в условиях этого снижения?

Ответ на третий вопрос предполагает четыре возможных сценария (которые будут подробнее рассмотрены ниже):

Ничего не делать (спад временный, прежний рынок не является привлекательным);

Совершенствовать продукт (наращивание характеристик; повторный запуск продукта; расширение ассортимента) - рамки внутренних возможностей;

Запустить новую модель (запоздалый вариант);

Перепозиционировать продукт (много проблем).

Стратегия «Наращивание характеристик» предполагает добавление дополнительных характеристик, выгод, дизайна, стиля, чтобы придать продукту импульс, перевести его на новый участок роста, чтобы отодвинуть угрозу выхода на этап зрелости. Это может быть «Новый улучшенный продукт», который часто упоминается в рекламных роликах. Тем не менее здесь может таиться опасность: например, компания Philips, много средств вкладывая в инновации, столкнулась с таким явлением, как нереализованные идеи.

Стратегия «Повторный запуск продукта». В 1985 г. Coca Cola запустила на рынок новый продукт New Coce, который потерпел неудачу. Через некоторое время Coca Cola осуществила повторный запуск продукта (правда, теперь он назывался Classic Coce). В 2000 г. компания Subbuteo объявила о снятии электронной футбольной игры с рынка, чем вызвала протесты многочисленных поклонников. Через некоторое время Subbuteo оплатила поддержку продукта футбольными звездами, вследствие чего стал наблюдаться рост продаж зрелого продукта. Таким образом, электронная игра получила вторую молодость.

Стратегия «Расширение ассортимента». Предприятие - производитель краски начинает выпускать не просто белую краску, теперь это бриллиантовая, ультрабелая, романтическая, цветовых оттенков и т. д., вследствие чего происходит торможение выхода продукта на этап зрелости. Такая стратегия может завести далеко. Например, авиакомпания Virgin, расширяя ассортимент, занялась выпуском грампластинок, Cosmopolitan -- производством йогуртов, Dunhill -- дорожных чемоданов.

Стратегия «Разработка нового продукта». Почему компании хотят принести в жертву собственные продукты, осуществляя разработку нового? Например, фирма, занимающаяся предоставлением медицинских услуг, открывает производство мебели, а предприятие, выпускающее автомобили, строит спортивный комплекс. Ответ: стремление опередить конкурентов в открытии новой ниши на рынке.

Стратегия «Перепозиционирование продукта» предпринимается в случае, если изначально выбран «не тот рынок» или «не тот сегмент», а запуск нового продукта невозможен из-за недостатка ресурсов. Например, фирма Lucozade выпускала напиток с витамином С и преподносила его как витаминизированный напиток для детей. Затем, применив стратегию перепозиционирования, расширила горизонт, запустив рекламный ролик, в котором позиционировала данный продукт как «спортивный энергетический напиток». Таким образом, компания получила выход на другой сегмент, продемонстрировав понимание карты восприятия продукта потребителем.

Базовые стратегии М. Портера. В 80-е годы прошлого века профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что все стратегии для создания устойчивых конкурентных преимуществ фирмы так или иначе укладываются в три типовых варианта: стратегия лидерства по издержкам, дифференциации, концентрации (табл. 1).

Таблица 1

Факторы успеха М. Портера

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Стратегия лидерства по издержкам (табл. 2) опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые рекламные издержки. В центре внимания стратегии - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству. Авиакомпания Virgin, придерживаясь данной стратегии, начинает контроль над издержками уже с офисов администрации: вместо стен - тонкие прозрачные перегородки, недорогие канцелярские принадлежности, аскетизм. Распространение авиабилетов осуществляется через Интернет или агентов, количество взлетов и посадок самолетов максимально (чтобы сократить время пребывания самолета на земле). При этом используется не крупный аэропорт Хитроу, а взлетные площадки других, более дешевых.

Целью стратегии дифференциации является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают компанию от конкурентов (табл.3). При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Например, пассажиры, находящиеся в самолете и одновременно осуществляющие перелет, преследуют различные цели: продемонстрировать социальный статус; продолжать работу с документами и на борту; получить удовольствие от панорамных видов; быстро и недорого осуществить перелет и т. д. Для каждой категории пассажиров разработаны свои схемы приобретения и доставки билетов, уровни цен, пакет услуг и т. п.

Таблица 2

Особенности стратегии лидерства в снижении издержек

Достоинства стратегии	Риски стратегии
Способность противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов	Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня	Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы	Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов	Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит, и более эффективными технологиями

Таблица 3

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии	Риски стратегии
По отношению к конкурентам снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность	Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию	Роль фактора дифференциации снижается по мере того как товар становится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика	Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают ее от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги	Угроза появления новых технологий

Стратегия концентрации предполагает фокусировку усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Также такую стратегию называют стратегией специализации. Данной стратегии придерживаются, например, производители элитных аксессуаров, одежды, автомобилей либо поставщики недорогих услуг населению .

Таблица 4

Особенности стратегии концентрации

Рис.3.

Управление портфелем продукции. Выбор приоритетов и распределение ресурсов позволяет осуществлять маркетинговый инструмент, разработанный специалистами Boston Consulting Group, - Бостонская матрица, приведенная на рис.3. Данный инструмент позволяет осуществлять распределение ресурсов, сравнение сегментов, рынков, территорий, видов бизнеса, потребителей. В матрице используется два параметра: рост - индикатор привлекательности и доля - индикатор силы, демонстрируемой на рынке. Таким образом, выделяют четыре категории продуктов.

ЗВЕЗДЫ - хороший продукт, требующий, однако, значительных инвестиций для поддержания успеха. Будущее данного продукта в тумане.

ДИКИЕ КОШКИ - это относительный новичок на рынке. Сильная конкуренция. Стоят ли результаты затраченных усилий? Это бизнес с обещающим будущим, если бы были средства.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Данный продукт следует активно эксплуатировать. У него на рынке довольно прочная позиция, но нет роста. Необходимо предпринимать усилия, направленные на сокращение ресурсов. Это бизнес, обеспечивающий большие наличные средства, но каковы долгосрочные перспективы?

СОБАКИ. Считается, что от данного продукта следует избавляться или минимизировать ресурсы. Это бизнес, который скоро вообще перестанет быть бизнесом... Или станет таковым через несколько лет. Ведь современный рынок меняется так стремительно, что трудно предугадать далекое будущее.

И что же, тогда все начинать сначала?

В идеале, говорит Бостонская Консалтинговая Группа, предприятию необходимо иметь первые три вида продукции. Это - сбалансированный портфель. Но матрица БКГ имеет определенные ограничения: в ней не учитываются другие факторы (время, изменения факторов внешней и внутренней среды и т. д.). А самое главное - соотношение постоянных и переменных издержек по проектам. «Умертвите спящую СОБАКУ» - и Вы будете неприятно удивлены тем, что вчерашние ЗВЕЗДЫ превратились в ДИКИХ КОШЕК, а ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - в СОБАК. Поэтому следует быть предельно осторожным, принимая решения на основе матрицы БКГ.

Таким образом, механизм применения Бостонской матрицы следующий:

Назначить группу экспертов (от 5 человек);

Определить номенклатуру исследуемых продуктов;

Разработать перечень показателей, характеризующих уровень относительной рыночной доли и роста;

Определить балльную шкалу оценки каждого показателя;

Заполнить матрицу;

Выделить СОБАК, ДИКИХ КОШЕК, ДОЙНЫХ КОРОВ и ЗВЕЗД;

Разработать план мероприятий по смещению СОБАК в квадрант ДИКИХ КОШЕК и ДОЙНЫХ КОРОВ .

Очевидно, что заполненная Бостонская матрица, являясь, как и другие инструменты маркетинга, результатом экспертных оценок, позволяет с достаточной для практики точностью определить сегмент каждого из продуктов и на основе оценки рыночной ситуации выбрать наиболее оптимальную стратегию. Но в условиях современного рынка она еще хороша тем, что позволяет «разбудить своих спящих СОБАК».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексунин В.А. Маркетинг. М.: Дашков и К, 2009. - 216 с.

2. Барышев А.Ф. Маркетинг. М.: Academia, 2009. - 224 с.

4. Герасимов Б.И., Жариков В.В. и др. Маркетинг: учебное пособие. М.: Форум, 2009. - 320 с.

5. Дурович А.П. Маркетинговые исследования. Мн.: ТетраСистемс, 2009. - 432 с.

6. Зазыкин В.Г., Зазыкина Е.В. и др. Психология рекламы и рекламной деятельности. М.: Элит, 2009. - 224 с.

7. Кнышова Е.Н. Маркетинг. М.: Форум, 2009. - 282 с.

8. Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. М.: Эксмо, 2009. - 400 с.

9. Малашенко Н.П. Маркетинг на потребительском рынке. М.: Омега-Л, 2009. - 207 с.

11. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2009. - 656 с.

12. Рычкова Н.В. Маркетинговые инновации. М.: КноРус, 2009. - 226 с.

Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ – это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две проблемы. 1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности. 2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов. Алгоритм выбора портфельной стратегии основан на концепции «семи детерминант» (рис. 1). Ниже приведен алгоритм формирования портфеля СЗХ: 1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала, оцениваемого на момент проведения анализа); 2) формирование нескольких портфелей стратегий с учетом миссии, целей, конкурентного потенциала компании. 3) анализ эффективности вероятных портфелей и выбор варианта, наиболее близкого к оптимальному. В табл. 12.1 представлены инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации алгоритма. Далее будут рассмотрены различные матричные методики, позволяющие сделать вывод о необходимости корректировки портфеля СЗХ и достижения оптимального варианта. Матрица BCG (БКГ) Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций. По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ. СЗХ на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2). Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы. Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы – это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки) представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля. Собаки представляют собой сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG: 1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд». 2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы. 3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ «собак». 4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей». Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий: 1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка); 2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»); 3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»); 4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»). Основными достоинствами матрицы являются: - возможность исследования взаимосвязи между СЗХ; - возможность анализа стадий развития СЗХ; - фокусирование внимания на финансовых потоках; - простота и доступность для понимания портфеля организации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков: - критерии оцениваются только как «низкий-высокий»; - не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп; - модель статична, что не позволяет проследить тренды; - рост рынка не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. Матрица McKinsey (МакКинси) Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл.2). Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис.). Рассмотрим позиции матрицы. Победитель 1 наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего, определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации покинуть рынок. Проигравший 2 низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса. Проигравший 3 низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными". Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ. Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.). Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Преимущества матрицы McKinsey: - гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха; - большее число стратегически важных переменных; - матрица вводит промежуточные значения (средние значения); - матрица указывает направления движения ресурсов. Недостатки матрицы McKinsey: - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; - определенная статика отображения рыночного положения СЗХ. Матрица ADL (Артур Д. Литтл) Матрица ADL (Артур Д. Литтл) схожа с матрицей Хофера по своим координатам: анализ проводится по критериям конкурентного статуса и стадии жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ведущей, сильной, благопpиятной, пpочной или слабой (табл. 12.5). Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 12.8). Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа: 1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL; 2) специфический выбор определяется точечной позицией в рамках простого выбора; 3) выбор уточненной стратегии. Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций. ADL пpедлагает 24 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты. Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам: - жизненному циклу; - генерируемой и потребляемой наличности; - средневзвешенной норме прибыли (RONA3); - по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение. RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса. Выделяют четыре типа перераспределителя наличности: 1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100; 2) потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100; 3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100; 4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Кроме того, теоретической предпосылкой подхода ADL является условие фрагментарной конкуренции в отрасли на стадии зарождения, что не всегда соответствует практике.

И иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы входящие в портфель проектов не всегда напрямую связанны или взаимозависимы. Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации. Уходя от независимого управления проектами , во многих компаниях приходит понимание, что каждый отдельный проект главным образом связан с остальными проектами организации посредствам общих ресурсов и в некоторых случаях их объединяют общая цель. В рамках управления портфелем, установление взаимосвязей между несколькими проектами одной программы является основополагающим.

Ключевые различия между портфелем проектов и программой

Для наглядности приведем таблицу с некоторыми отличиями.

Портфель проектов формируется из программ и проектов, которые поддерживают ту или иную стратегию компании более высокого уровня. В большинстве случаев, в компаниях существует один портфель, объединяющий в себе все проекты и программы организации, но в крупных компаниях бывает несколько проектов для разных целей организации (линейка продукции, географический регион, технологическое подразделение и т.д.)

Три типа портфелей проектов

Существует три основных типа портфелей проектов организации:

• Создающие ценности - это проекты масштаба компании и стратегические проекты
• Операционные - проекты, которые соответствуют основным потребностям функциональных отделов, приводящие к повышению эффективности работы компании
• Обеспечивающие соответствие - проекты, которые необходимы для поддержания внутренних стандартов и нормативов, данные проекты являются обязательными

В крупных компаниях за управление портфелями отвечает независимая группа. Это команда профессионалов, которая берет на себя ответственность за достижение стратегических целей организации.

Процесс управления портфелями проектов и программ

Ниже приведены двенадцать этапов процесса управления портфелями:

• Определение портфелей проектов необходимых для формирования в организации (Распределение проектов и программ по портфелям конкретных стратегических целей компании)
• Основываясь на неизменных критериях для всей организации, определение категорий проектов и программ в портфелях (Формирование справочников категорий проектов)
• Распределение и идентификация всех текущих и предлагаемых проектов по программам и категориям (Выбор новых проектов, необходимых для включения в портфель)
• Утверждение соответствия проектов портфеля стратегическим целям компании (Каждый проект должен вести к установленной стратегической цели компании)
• Распределение приоритетов проектов в портфеле организации (Следует руководствоваться соображениями, а не внутренними политиками компании)
• Формирование главного расписания проекта (Определение логических зависимостей проектов)
• Формирование корпоративного пула ресурсов (Управление и распределение ресурсами посредством информационной системы управления проектами)
• Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей (Необходимо отражать ограничения ресурсов в проектах и в главном расписании)
• Сравнение финансовых потребностей на проектах с доступными средствами компании (В компаниях существует предел финансовых возможностей)
• Принятие и выработка способов реагирования на финансовый дефицит и недостаток ключевых ресурсов, понимание чем руководствоваться для утверждения финансов и приоритетов по проектам (Управление приоритетами, приобретение дополнительных ресурсов)
• Используя процессы управления проектами, вспомогательные инструменты и системы, осуществлять утверждение, планирование и управление всеми проектами и программами (Тщательная проработка планов проектов и усиление внимания при утверждении проекта)
• Полноценное управление приоритетами проектов портфеля компании, распределение ресурсов между проектами, пересмотр календарных планов проектов (Управление изменениями и выработка стратегических указаний)

Привлечение заемных средств является составной частью финансовой политики любой компании. Однако чтобы достичь целей бизнеса, не потеряв при этом финансовой устойчивости, долгами необходимо управлять. Процесс управления долговым портфелем компании можно разделить на несколько основных этапов: определение потребности в долговом финансировании и структуры долговых обязательств, выбор наиболее подходящих условий привлечения, а также контроль исполнения кредитного плана.

Определение объема долговых обязательств

При планировании объема долговых обязательств компания должна стремиться не только удовлетворить собственные потребности в заемных средствах, но и обезопасить себя от риска неплатежеспособности и сохранить финансовую устойчивость. Поэтому предельный размер заимствований определяется исходя из показателей кредитоспособности компании. Это могут быть такие показатели, как лимит по сумме ликвидных активов (ЛА) и лимит по сумме собственных средств (СК). Источником информации для

их расчета являются бухгалтерская отчетность и данные управленческого учета.

Лимит по сумме ликвидных активов определяется по формуле:

ЛА = СА - НЛА, где СА - сумма всех активов баланса (валюта баланса);

НЛА - сумма низколиквидных активов (итог раздела I «Внеоборотные активы» бухгалтерского баланса, сумма долгосрочной (более 12 месяцев) дебиторской задолженности, величина запасов в незавершенном производстве).

Общая сумма заемного капитала не должна превышать лимита, рассчитанного по

сумме ликвидных активов. Возможны варианты, когда суммой ликвидных активов ограничивается объем только краткосрочного заемного финансирования.

Если задолженность превысит лимит по сумме ликвидных активов, то руководство компании должно предпринять меры по нормализации ситуации (см. раздел «Контроль исполнения кредитного плана»).

В случае если сумма заемного капитала (ЗК) ограничивается величиной не только ликвидных активов, но и собственных средств (СК; итог раздела III «Капитал и резервы» бухгалтерского баланса) сумма заемных средств будет определяться по значению наименьшего из двух лимитов: ЗК < min (ЛА; СК).

Соотношение суммы заемного капитала и собственных средств позволяет определить степень зависимости компании от заемного финансирования. Чем меньше это соотношение, тем ниже уровень финансового риска (данный коэффициент должен быть меньше или равен 1).

Следует отметить, что лимиты заимствований необходимо периодически пересматривать с учетом особенностей деятельности компании. Например, если компания ведет активную инвестиционную деятельность, то при расчете лимитов долгосрочные заемные средства могут не учитываться.

В течение года финансово-хозяйственная деятельность компании должна осуществляться таким образом, чтобы на конец каждого квартала (или иную отчетную дату) объем заимствований находился в пределах выбранных компанией показателей кредитоспособности. заемного и собственного капитала, чтобы в будущем при резком изменении конъюнктуры компания-заемщик была в состоянии обслуживать свою задолженность, не нарушая финансовых коэффициентов, согласованных с кредиторами. Лимит заимствований рассчитывается, как правило, не на один год, а на более длительный период. Продолжительность этого периода зависит от максимального срока, на который компания-заемщик рассчитывает свою долгосрочную финансовую модель, а также от сроков заимствований. В нашей компании для определения объема заемных средств используются два коэффициента: отношение суммы долга к показателю EBITDA и отношение суммы собственного капитала к показателю EBITDA. Эти коэффициенты закреплены в нашей внутренней финансовой политике и рассчитываются на период до трех лет. Значения коэффициентов мы сравниваем с аналогичными показателями наших международных конкурентов в горнодобывающем секторе, имеющих инвестиционные рейтинги не ниже «ВВВ», и стараемся поддерживать их на соответствующем уровне. Владимир Бельковский, финансовый директор компании MC2 (совместное предприятие WPP Group и ГК «Видео Интернешнл», Москва) Предельный размер заемных средств должен определяться отдельно для каждого случая (вида) заимствования. Предполагается, что прогнозируемый денежный поток компании в течение срока использования заемных средств должен быть достаточным для исполнения обязательств перед кредиторами с учетом особенностей конкретного вида заимствования. Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва) Допустимый объем заимствований во многом зависит от того, предпочитает ли компания вести более рискованную и прибыльную деятельность, увеличивая финансовый рычаг, или менее рискованную, но и менее доходную. Мы придерживаемся умеренной политики и ориентируемся на среднеотраслевые показатели, а также прислушиваемся к рекомендациям кредитующих банков.

Целесообразно разработать три варианта плана привлечения финансирования в компанию (кредитного плана):

Агрессивный (предполагает крупные объемы заимствований на короткий период времени для направления в основном в инвестиционную деятельность);

Умеренный (согласно этому плану привлеченные средства планируется направить на текущую деятельность);

Сокращенный (сводится к привлечению заемных средств только в случае крайней необходимости, для погашения задолженности, в том числе поставщикам).

В зависимости от варианта плана формируется структура долгового портфеля, то есть определяются виды финансовых инструментов, условия и способы их привлечения.

Виды заемных средств в долговом портфеле

При формировании долгового портфеля компания определяет в нем долю краткосрочных и долгосрочных заемных средств. Как правило, краткосрочные кредиты и займы используются для пополнения оборотных средств компании, долгосрочные - для финансирования инвестиционной деятельности.

Соотношение долгосрочных и краткосрочных заемных ресурсов в долговом портфеле зависит от целого ряда факторов: стратегии развития компании, специфики бизнеса, колебаний рыночной конъюнктуры . Например, при снижении средней ставки ссудного процента использование ранее полученного долгосрочного кредита может оказаться невыгодным. Немаловажны также скорость и стоимость привлечения займов: процесс оформления краткосрочных займов требует меньше времени, а ставки по ним обычно ниже, чем по долгосрочным.

Личный опыт

Диляра Махмутова, заместитель директора

департамента казначейских операций ОАО

«Аэрофлот» Основная стратегическая задача финансового блока компании - обеспечение текущей и инвестиционной деятельности бизнеса. В соответствии с этой целью долговой портфель разделен на краткосрочные и долгосрочные заемные ресурсы. Долгосрочные кредиты, которые нам предоставляют крупные международные финансовые институты под гарантии европейских экспортных кредитных агентств, направляются на обеспечение инвестиционной деятельности компании - введение в строй новой техники (обновление парка воздушных судов), строительство нового офиса и т.д. Краткосрочные займы предназначены, прежде всего, для поддержания текущей ликвидности компании. Они представляют собой несколько револьверных (возобновляемых) кредитных линий, привлеченных на необеспеченной основе. Одним из основных факторов, повлиявших на структуру нашего портфеля краткосрочных заемных ресурсов, является сезонность, свойственная рынку авиаперевозок (образование сезонных диспропорций между доходами и расходами по основной деятельности).

Сергей Грязных, глава казначейства ОАО

«ГМК «Норильский никель» К основным факторам, которые влияют на структуру долгового портфеля, можно отнести, во-первых, способность компании генерировать свободный денежный поток от операционной деятельности - денежные средства, оставшиеся после того, как выручка покрыла расходы по ней и капитальные вложения. В этом случае компания привлекает, как правило, краткосрочные средства для покрытия временных разрывов в ликвидности. Одним из наиболее удобных и дешевых долговых инструментов для этих целей является синдицированный банковский кредит, предоставленный в форме револьверной кредитной линии.

Вторым фактором, характерным, в частности, для горнодобывающей отрасли, является наличие инвестиционных проектов, осуществляемых «с нуля». Например, при разработке нового месторождения необходимо создать инфраструктуру (жилье, дороги, аэропорты, школы), кроме того, освоение новых месторождений нередко связано с необходимостью внедрения принципиально новых технологий. Срок окупаемости таких проектов, как правило, не менее 10-15 лет. За это время могут измениться цены на металл, курсы валют и т.д. Уменьшить риски, связанные с реализацией инвестиционных проектов, можно либо за счет привлечения долгосрочного финансирования в форме облигационных займов на десять и более лет, либо путем организации проектного финансирования.

И третий фактор - это использование компанией такого способа расширения бизнеса, как слияния и поглощения. В зависимости от подходов к регулированию соотношения заемного и собственного капиталов, закрепленных в финансовой политике компании, такие сделки традиционно финансируются за счет обмена акциями или увеличения долга. В последнем случае, как правило, сначала привлекается синдицированный кредит сроком до шести месяцев под залог поглощаемой компании, затем он рефинансируется путем выпуска долгосрочных облигаций или за счет долгосрочных банковских кредитов. В настоящее время, когда большинство компаний топлив-но-сырьевого сектора экономики имеет избыток ликвидных средств, наиболее часто используется схема LBO-финансирования 1 .

Сергей Воробьёв, финансовый директор

ООО «Рельеф-центр» (Рязань) Структура долгового портфеля в определенной степени зависит от размера компании - чем она больше, тем разнообразнее может быть «начинка» портфеля. Например, облигационные, вексельные займы, кредитные ноты доступны только средне -

Наш бизнес - дистрибуция - характеризуется высокой оборачиваемостью активов, к тому же носит сезонный характер. Поэтому мы привлекаем по большей части краткосрочные кредиты банков на пополнение оборотных средств. На инвестиционные проекты, связанные с открытием новых магазинов, получаем долгосрочные кредиты, автотранспорт приобретаем по лизингу.

На структуру долгового портфеля также оказывают влияние сложность процедуры привлечения и условия, которые выдвигают кредиторы. Например, предоставление заемного финансирования в нужном компании размере может потребовать оформления гарантий третьих лиц или залога, которого у нее может и не быть. Если при этом финансирование носит целевой характер, можно воспользоваться инвестиционным банковским кредитом, оформив его под залог внеоборотных активов заемщика.

Личный опыт

Андрей Кривенко, финансовый директор

ГК «Агама» (Москва) Первый инвестиционный банковский кредит был привлечен нашей компанией в качестве проектного финансирования под залог будущих прав собственности на объект недвижимости. Другого способа завершить строительство этого объекта в кратчайшие сроки не было. Свободных средств и залогов у торговой компании, выручка которой растет более чем на 60% в год, нет. Объект был достроен и сейчас успешно функционирует. Основные минусы такого финансирования - небольшая сумма кредита, высокая процентная ставка и относительно короткий срок (два года). Срок предоставления инвестиционных кредитов под залог недвижимости в несколько раз больше и составляет обычно от пяти до восьми лет.

Наконец, при определении видов заемных средств в долговом портфеле важными для компании моментами могут быть сумма заемных средств и стремление приобрести публичную кредитную историю. Если предприятие нуждается в существенной сумме, стремится в будущем стать публичным и расширить свои возможности как заемщика, то оно может привлечь средства на рынке ценных бумаг путем выпуска вексельных или, что несколько сложнее, облигационных займов. Это достаточно эффективные способы заимствований, не предусматривающие залога. Однако от эмитента потребуется своевременно выплачивать купонный доход держателям облигаций, чтобы не испортить кредитную историю, а также выполнять требования ФСФР России к соответствующим инструментам.

Личный опыт

Михаил Булушев, финансовый директор

компании «Автомир» (Москва) Традиционное банковское кредитование неудобно при финансировании проектов строительства новых автодилерских центров, поскольку осуществление проектного финансирования каждого их них - довольно сложная организационная и юридическая задача. Поэтому нам оказалось выгоднее привлечь крупную сумму сразу, выпустив облигационный заем.

Дополнительным преимуществом облигационного займа является диверсификация источников финансирования, что снижает риски. Кроме того, появление еще одного источника финансирования позволяет вести переговоры с банками с более выигрышных позиций. Важным результатом такого заимствования является приобретение публичной кредитной истории, что расширяет круг потенциальных кредиторов и инвесторов. Что касается вексельных займов как возможной альтернативы облигациям и банковским кредитам, то для нашей компании они не привлекательны из-за того, что процент доходности высокий, сроки более короткие, а затраты на организацию и обслуживание сравнимы с выпуском облигационного займа. Александр Ларионов, директор по финансам ОАО «ИНПРОМ» (Таганрог) Оборотные средства в нашей компании пополняются путем привлечения среднесрочных кредитов сроком от одного года до полутора лет и выпуска собственных векселей на срок от 3 до 12 месяцев. Поскольку наша компания развивается очень быстро и нуждается в долгосрочных инвестициях, то руководство стремится «удлинить» кредитные ресурсы за счет выпуска пятилетних облигационных займов. В структуре текущего долгового портфеля на их долю приходится около 50%.

Оценка способов заимствования

Чтобы выбрать наиболее подходящий вариант финансирования, компании следует взвесить преимущества и недостатки различных способов (сравнительные характеристики см. в табл. 1), а также оценить эффективность заимствования путем сопоставления результата привлечения заемных средств с затратами на их получение и обслуживание 1 .

Личный опыт

Андрей Кривенко, финансовый директор

ГК «Агама» (Москва) Общее правило при выборе способа финансирования следующее: будущий положительный поток от выручки, которую планируется получить от профинансированного объекта, должен покрывать отрицательный поток от возврата долга

финансы: стратегия и тактика

Таблица 1 Сравнительная характеристика способов привлечения заемных средств (усредненные данные)

Характеристика	Вексельные займы	Облигационные займы	Банковские кредиты
Минимальная сумма, млн долл. США в рублевом эквиваленте			От 0,5 в зависимости от банка
Оптимальная сумма, млн долл. США в рублевом эквиваленте			Не установлена
Средний срок привлечения	Краткосрочные; чаще всего до 1 года	Среднесрочные; чаще всего 1-5 лет	От нескольких месяцев до 7 лет (для инвестиционных кредитов)
Ставка, % годовых			Обычно ниже, чем по векселям, но выше, чем по облигациям
Регистрация	Не требуется	Требуется регистрация проспекта эмиссии в ФСФР России	Не требуется
	Отсутствуют	Налог на операции с ценными бумагами 0,2% от номинальной суммы выпуска, но не более 100 тыс. руб.
Срок оформления	Наименьший по сравнению с другими способами	Наибольший по сравнению с другими способами (от трех месяцев)	Средний срок 1-2 месяца
Требования к раскрытию информации	Существенные	Наибольшие	Значительные в соответствии с правилами банка
Ограничения	Отсутствуют (для банков - в виде нормативов ЦБ РФ)	Максимальный размер займа не больше уставного капитала; возраст компании и т.д.	Косвенные (для банка - максимальный размер на одного заемщика, нормативы ЦБ РФ)
Публичность	Значительная при достаточном объеме займа и вторично обращающихся векселей	Наибольшая, что влияет на формирование публичной кредитной истории	Наименьшая: заимствования, как правило, носят частный характер
Затраты на инфраструктуру размещения	Возможна оплата услуг консультантов, организаторов	Затраты на комиссионные бирже, агентам, андеррайтеру и т.д.	Иногда комиссии банка за ведение ссудного счета
Срок оплаты процентов по долгу	В конце срока	В конце срока или в несколько этапов с большой периодичностью (полугодовые, квартальные купоны или оферты на досрочный выкуп эмитентом)	Как правило, ежемесячно
Требования по обеспечению	Отсутствуют	Чаще всего отсутствуют, но в отдельных случаях, например при возрасте компании менее трех лет, необходимо поручительство третьих лиц	Как правило, залог, гарантии третьих лиц и др., а также другие условия, например перевод денежных оборотов на счет банка-кредитора
Возможность вторичного обращения долга на рынке	Возможно	Возможно	Ограниченная
Возможности досрочного погашения	Большие (путем выкупа на рынке)	Наибольшие (путем выкупа на рынке)	Ограниченны или отсутствуют
По данным, предоставленым генеральным директором ЗАО «Финансовый резерв» Денисом Ивановым

Таблица 2 Сводная таблица коммерческих предложений по размещению облигаций

Банк	Соответствие запрашиваемому перечню услуг	Возможность промежуточного финансирования в размере не менее 3 млрд руб.	Минимальная гарантированная ставка купона, базисные пункты	Условные расходы на обслуживание, тыс. руб.	Возна-граж-дение организатора, тыс. руб.	Расходы эмитента на организацию и обслуживание займов (без учета услуг третьих лиц), тыс. руб.
						7 (гр. 5 + гр. 6)
Организатор 1	Соответствует	Возможно
Организатор 2	Соответствует
Организатор 3	Соответствует	Возможно
Организатор 4	Соответствует	Возможно
Организатор 5	Соответствует	В партнерстве с банком - 10
Организатор 6	Частично
Организатор 7	Соответствует
Организатор 8	Соответствует	Возможно
Организатор 9	Соответствует	Возможно
Организатор 10	Частично	В партнерстве с банком - 5

—>

и выплаты процентов по нему. Поэтому срок финансирования должен быть не меньше, чем срок окупаемости инвестиций.

Например, строительство недвижимости окупается в течение длительного времени, поэтому способ финансирования сводится к инвестиционному банковскому кредиту. В этом случае риск неспособности обслуживать долг минимален.

По мнению автора, одним из основных критериев выбора условий привлечения заемных средств должна стать минимизация расходов по их обслуживанию. При этом принимаются в расчет тарифы на услуги, комиссии и прочие дополнительные условия, связанные с обслуживанием и погашением кредитов и займов; уровень процентных ставок, сложившийся на финансовом рынке; сроки привлечения; расходы на юридические, консультационные услуги и т.д. Все это, а также сам набор оказываемых кредитными учреждениями услуг в конечном итоге

повлияет и на выбор кредитора (организатора размещения). Например, далеко не каждый банк может предоставить заемщику требуемый объем средств или, к примеру, промежуточное финансирование.

Компания может провести конкурс (открытый или закрытый) по выбору креди-торов 1 или организаторов заимствований. В рамках приглашения к участию в конкурсе указываются параметры и условия предполагаемого заимствования.

Например, если компания проводит выбор организатора облигационного займа, то запрашиваются перечень предполагаемых услуг, минимальная гарантированная ставка купона, размер вознаграждения, стоимость связанных с организацией облигационного займа услуг третьих лиц, возможность промежуточного финансирования и т.д. Для объективной оценки всех коммерческих предложений и выбора наиболее выгодного из них можно составить сводную таблицу (см. табл. 2).

Расходы на обслуживание займа (гр. 5) рассчитываются следующим образом: Гр. 5 = Сумма займ

Матрица БКГ

Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями:

Измерением темпов роста рынка соответствующего продукта,

Измерением относительной доли продукции организации на рынке.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности, было установлено, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%, причем эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте, что стало основанием для вывода, о том, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха.

Подход БКГ включает три главных шага :

Разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних;

Сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы;

Разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Главной целью использования матрицы является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

По оси ординат - значение темпов роста рынка, что важно по трем причинам:

1. Организация, строящая свой бизнес на рынке с высоким темпом роста может добиться быстрого увеличения своей относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса, без специальных действий, направленных на сокращение аналогичного бизнеса конкурентов.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной СЗХ к объему продаж крупнейшего в данной СЗХ конкурента организации.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну СЗХ. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. Размеры рынка чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Звезды - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение. Это новые бизнес области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках - хороший источник наличности для фирмы. "Дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум.

Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки) - не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не определено. Эти СЗХ конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Однако СЗХ с большим трудом генерируют доход организации и являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих СЗХ существует степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций СЗХ скорее скатятся до позиций "собаки".

Собаки - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса. Это СЗХ с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой СЗХ в будущем.

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СЗХ, находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1)Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2)Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3)«Сбор урожая», то есть получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4)Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Главным достоинством матрицы БКГ является

Фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации:

Модель используется для исследования взаимосвязи между СЗХ, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития СЗХ и анализа ее потребностей на разных этапах развития;

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации.

Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков.

Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию.

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для СЗХ, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

Рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. Модель чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Для позиционирования в матрице McKinsey рекомендуется использовать характеристики факторов оценки привлекательности отрасли и факторов конкурентного статуса.

Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса приведены в таблице.

Привлекательность оценивается в четыре этапа:

Определяются критерии привлекательности СЗХ (темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке);

Устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;

Определяется привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

Выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ.

Факторы оценки привлекательности позиции организации (табл)

Аналогично оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:

Стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует (относительная доля рынка, рост доли рынка, дистрибьюторская сеть, квалификация персонала, преданность потребителя продукции, технологические преимущества, патенты, ноу-хау);

Каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

Устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

Вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Факторы оценки конкурентного статуса

Модель GE/McKinsey состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Рассмотрим позиции матрицы:

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Организация не является лидером в отрасли, но и не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из сильных сторон и улучшения слабых.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную область.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Проигравший 3 - определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными ". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Знак вопроса (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ) –относительно незначительные конкурентные преимущества организации, вовлеченной в весьма привлекательный с точки зрения состояния рынка бизнес. Возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Средний бизнес - средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли (аналог "дойных коров" матрицы БКГ). - виды бизнеса организации с низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".

Часто компании имеют несбалансированные портфели. Типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.1. стр.63

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много "проигрывающих"	Неадекватная прибыль Неадекватный рост	"Раздевание" (ликвидация) "Сбор урожая" в СЗХ - "проигрывающий" Приобретение "производителей прибыли" Приобретение "победителей"
Слишком много "знаков вопроса"	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	"Раздевание"/ликвидация/ "Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса"
Слишком много "производителей прибыли"	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение "победителей" Выращивание/развитие выбранных "знаков вопроса"
Слишком много развивающихся "победителей"	Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильные рост и PF	"Раздевание" выбранных развивающихся "победителей" Приобретение "производителей прибыли"

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак-Кинсей очевидны:

- "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;

Позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;

Компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";

- "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";

- "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Преимущества матрицы Мак-Кинсей:

Гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха.

Большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ.

Недостатки матрицы Мак-Кинсей:

Дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.

Стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками.

Определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное «перекрытие», т. е. несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы. В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы. Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и горизонтали (клетки).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таким образом, непрерывное увеличение объемов продаж и прибыли за счет актуализации набора СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла, поддерживается на уровне стратегических решений. Это осуществляется за счет урезания одних СЗХ, расширения других, ухода из ныне существующих, перехода в новые СЗХ. Указанные действия связаны с затратами ресурсов предприятия в СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла. Так, если вложены крупные суммы средств в СЗХ, находившуюся в фазе зарождения, целесообразно вложить дополнительные ресурсы в фазу зрелости, чтобы обеспечить прочную базу получения прибыли.

Подход, развиваемый в модели Хофера предполагает выделение 7-ти типов стратегий для организации в зависимости от ее конкурентного положения и стадии зрелости рынка (рис).

1. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капвложений, чем в среднем в отрасли. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибуции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

2. Цель стратегий роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капвложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

3. Применение стратегии прибыли характерно для стадии зрелости жизненного цикла рынка, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляется. Основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль не должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалификационной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва.

4. Целью стратегии концентрации рынка и сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей организации. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

5. Цель применения стратегий раскрутки – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию.

Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

6. Стратегии ликвидации и отделения могут приняться с целью получения как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Они должны применяться тогда, когда бизнес все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Осуществление этих стратегий может предполагать продажу неиспользованного оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. В конце концов, даже выход из бизнеса благотворно скажется на состоянии организации, т.к. может оказаться, что лучше оставить рынок и прекратить растрачивать ресурсы в конкурентной борьбе, сосредоточившись на разработку иных возможностей.

Хофер и Шендел определяют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1.Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2.Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3.слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4.Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциально "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки" развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица Мак-Кинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "сформировавшихся победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса".

Матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, она лишь дополняет матрицу Мак-Кинсей, так как не отражает многих существенных факторов.

Неоспоримые преимущества такой техники:

Возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;

Отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность для высшего руководства фирмы правильно распределять ресурсы;

Концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам" :

Большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а, следовательно, и слабые общие решения;

Могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;

Упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

Матрица Артур Д.Литтл

Модель ADL – LC (Arthur D. Little - Life Cycle ), многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний. Матрица фирмы Артур Д.Литтл не отличается от матрицы Хофера по своим координатам.

Конкурентные позиции характеризуются таблицей.

Конкурентные позиции	Характеристика
	Лидер отрасли. Устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Бизнес имеет большой выбор стратегических вариантов. Позиция является результатом абсолютной монополии или надежно защищенного технологического лидерства.
	Абсолютного преимущества нет, но бизнес может выбирать свою стратегию независимо от действий конкурентов. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли ближайшего конкурента.
Заметная	Равный среди лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся на одном уровне. Бизнес характеризуется относительной безопасностью, есть возможность улучшить свое положение.
	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Есть возможность долго сохранять такое положение, но нет шансов его улучшить.
	Слабость связана либо с самим бизнесом, либо с ошибками в менеджменте. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли и производства в целом.

Отрасль, находящаяся на стадии зарождения , как правило, характеризуется быстрым объемом продаж, отсутствием прибыли и отрицательным потоком денежной наличности. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

На стадии развития продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, расширением долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его распределение продолжается. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, прибыли достигают предельно высокого уровня и начинают снижаться.

На стадии старости покупатели теряют интерес к продукции, наступает падение спроса, изменение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно, все параметры сходятся к нулю.

Таким образом, базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по жизненному циклу, генерируемой и потребляемой наличности, средневзвешенной норме прибыли и по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Матрица модели представлена на рис.

Модель предполагает 24 варианта уточненных стратегий, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты. Рассмотрим перечень стратегий, предлагаемых фирмой ADL.

	Обратная интеграция
	Развитие бизнеса за рубежом
	Развитие производственных мощностей за рубежом
	Рационализация системы сбыта
	Наращивание производственных мощностей
	Экспорт той же продукции
	Прямая интеграция
	Неуверенность
	Начальная стадия развития рынка
	Лицензирование за рубежом
	Полная рационализация
	Проникновение на рынок
	Рационализация рынка
	Методы и функции эффективности
	Новые продукты / новые рынки
	Новые продукты / те же рынки
	Рационализация продукции
	Рационализация ассортимента продукции
	Чистое выживание
	Те же продукты / новые рынки
	Те же продукты / те же рынки
	Эффективная технология
	Традиционная эффективность снижения стоимости
	Отказ от производства

Из 24 возможных стратегий 9 прямо связаны с организацией и проведением соответствующих НИОКР (I, J, K, N, O, P, Q, R, V). Необходимость ОКР просматривается еще в ряде стратегий (B, C, G, W). Их можно идентифицировать как “техническое сопровождение с существенными элементами ОКР”. Таким образом, рассмотрение методов управления портфелем СЗХ фирмы дало легко предсказуемый результат: и в этом случае НИОКР выступает как важнейший стратегический инструмент бизнеса.

Конкурентная позиция	Стратегии жизненного цикла продукта		Стратегии
	Зарождение		Потенциально прибыльная позиция, деньги берутся как бы взаем. Используется стратегия полного сосредоточения на увеличении доли рынка – быстром росте или стратегия удержания положения – начала нового бизнеса. Темпы инвестирования немного выше темпов рынка.
	Развитие		Прибыльная позиция, порождающая положительный поток наличности. Естественное развитие можно осуществлять через: удержание положения – достижение лидерства в ценах или удержание доли рынка – защиты положения. Инвестиции необходимы для поддержания темпов роста и противодействия конкурентам
	Зрелость		Прибыльная позиция, производящая чистую денежную наличность. Естественное развитие можно осуществлять через удержание доли – рост вместе с производством или удержание положения – защиту положения. Прибыль реинвестируется по мере необходимости.
	Старение		Прибыльная позиция, производитель денежной наличности. Естественное развитие можно осуществлять через удержание положения – защиту положения. Прибыль реинвестируется по мере необходимости.
	Зарождение		Позиция может оказаться неприбыльной, поэтому берется и оперативно инвестируется заем. Развитие может осуществляться через попытку улучшить положение – старт или полное стремление к получению доли – быстрый рост.
	Развитие		Потенциально прибыльная позиция, но наличность берется взаем. Естественное развитие можно осуществить через попытку улучшить положение – достичь лидерства в ценах или энергичное стремление к получению доли – быстрый рост. Реинвестирование прибыли осуществляется по мере необходимости.
	Зрелость		Умеренно прибыльная позиция. Производитель денежной наличности. Естественное развитие может осуществляться через надлежащую эксплуатацию – вместе с производством. Выборочное развитие через поиск и защиту своей ниши или доказательство жизнеспособности. Инвестирование минимально и избирательно.
	Старение		Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток наличности. Выбор очное развитие через сбор урожая использование рыночной ниши, или поэтапный уход. Инвестирование минимально или отказ от него.
	Зарождение	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Естественное или выборочное может осуществляться через выборочный поиск своего положения – сосредоточенная или доказательство жизнеспособности. Инвестиции очень избирательны.
	Развитие	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Естественное или выборочное развитие может осуществляться через: выборочный поиск своего положения – сосредоточение, дифференциацию или доказательство жизнеспособности через: стратегический поиск своей доли. Инвестирование избирательное.
	Зрелость	Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществлять через: поиск ниши и закрепление в ней – удержание ниши. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через поэтапный выход. Минимальное инвестирование или отказ от него.
	Старение	Минимально прибыльная позиция. Поиск наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход: поэтапный уход или отказ. Отказ от инвестирования или деинвестирование.
	Зарождение	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Жизнеспособность можно доказать через: догнать – догонять. Если нет, то выход и отказ от инвестирования.
	Развитие	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем или ее движение сбалансировано. Доказать жизнеспособность можно через сдвиг или возобновление. Если нет – выход через отказ. Инвестировать или отказаться от инвестиций.
	Зрелость	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем и производится. Доказательство жизнеспособности – сдвиг или обновление. Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход – поэтапный уход. Избирательное инвестирование или отказ от инвестирования.
	Старение	Неприбыльная позиция: выход – отказ. Отказ от инвестиций.

Матрица ADL – LC особенно полезна для высокотехнологических отраслей, где жизненный цикл короток и где успех бизнеса требует применения соответствующих стратегий. В связи с этим фирма ADL рекомендует использовать также обобщенную матрицу

	Технологическая позиция
			Благоприят-ная
		Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
	благоприятная	рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологий
		Ликвидация бизнеса	Рационализа-ция	Организация рискового проекта

Недостатки модели:

1. Целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависит от правильности определения реальной траектории жизненного цикла каждого конкурентного рынка.

2. В модели не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения.

3. Модель очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти жестко детерминирован.

Матрица Томпсона и Стрикланда

Матрица предполагает проведение оценки по двум параметрам:

Росту рынка

Конкурентной позиции компании.

В зависимости от сочетания данных характеристик выделяют 14 вариантов стратегии.

SPACE матрица

Данная матричная методика подразумевает анализ диверсифицированной компании исходя из 4 –х параметров:

Стратегического потенциала компании

Конкурентного преимущества компании

Привлекательности отрасли

Стабильности среды

Предыдущая

Отчетность за сотрудников