Особенности стратегического менеджмента

Стратегическое управление - это процесс поэтапной постановки стратегических целей, выработки стратегии, организации ее реализации и коррекции. Составляющими стратегического управления являются -- стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегический контроллинг определение бизнеса и миссии предприятия;

Представление о роли предприятия;

Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

Разработка стратегии предприятия;

Реализация стратегии.

Видение - концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками (акционерами) на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:

Каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?

Кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?

Каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?

Какова модель создания добавленной стоимости в компании?

Каковы факторы стратегического контроля?

Главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим следующие составляющие этой функции на конкретных примерах. Процесс начинается с определения миссии и роли предприятия.

Миссия - это основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия. Концепция организации миссии отражает существующие на рынке возможности удовлетворения конкретных потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием.

Стратегические цели - это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению.

Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, например, на 10 лет.

Задачи. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.

Отличия стратегического и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Характеризуя особенности стратегического менеджмента, следует рассмотреть отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

В случае стратегического менеджмента особенностью процесса «Настоящее-Будущее» является устремленность в будущее.

Движение происходит от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования - горным вершинам будущего: конкретные задания - задачи - стратегические цели - миссия фирмы, при этом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так:

Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? - Зачем мы работаем?

При движении от ближайших сроков к дальней перспективе мы проходим следующие этапы планирования: оперативное планирования - бизнес-планирование - разработка стратегии.

Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. «Дальняя перспектива» относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Как известно, именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет.

Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.

Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий.

Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт.

Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления - так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий.

Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени.

Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако, в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды.

Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации.

Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ.

Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.

В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры.

Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых , стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­ние желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых , стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Однако на практике стратегическое управление - это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих , требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых , резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых , при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Стратегический менеджмент

Современная экономическая литература уделяет всё большее внимание вопросам стратегического управления. Оно подготавливает компанию к будущему, позволяет устанавливать долгосрочные связи, а также определяет намерения и цели компании в перспективе.

Разработка стратегии развития является одной из основополагающих функций менеджмента. Правильно разработанная стратегия влияет на благополучие компании.

Признаки стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, своим функционированием, опирается на человеческий потенциал организации, как на её основу. Он ориентирует деятельность предприятия в соответствии с запросами конечного потребителя, осуществляет процессы регулирования в соответствии с изменениями окружающей среды и направлен на достижение целей в долгосрочной перспективе. Стратегический менеджмент имеет ряд отличительных признаков, к которым относятся:

• миссией организации, в стратегическом менеджменте, является выживание в долгосрочной перспективе, связанное с установлением баланса между внутренними возможностями организации и внешней средой;
• внимание стратегического менеджмента, по большей части, сконцентрировано на проблемах внешнего окружения, поиске новых возможностей, возможных угроз, адаптации к изменениям, анализу действий конкурентов и другим не менее важным факторам;
• стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочную перспективу, а факторами работы для него является кадровый потенциал, рынки сбыта и системы информационного обеспечения;
• работники предприятия рассматриваются в стратегическом менеджменте в качестве основополагающей структуры предприятия и источником его благополучия;
• эффективность организации, согласно теории стратегического менеджмента, оценивается на основе точности и своевременности реагирования на новые запросы потребителей, а также на изменения, возникающие в окружающей среде.

Функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент существует для реализации определённых функций, к которым можно отнести определение целей организации с учётом ситуации на рынках, определение необходимых для достижения этих целей средств, разделение большой цели на более мелкие сегменты, разработка необходимых для реализации средств планов и программ.

Все виды менеджмента, так или иначе, взаимосвязаны. Менеджеры постоянно, помимо выполнения административных функций, участвуют в выборе целей, руководят персоналом, выбирают средства деятельности. Однако виды менеджмента, в любом случае, имеет смысл различать, поскольку для каждого из них характерны свои, особенные средства и методы управления.

Определение 1

Стратегический менеджмент принято рассматривать как совокупность взаимосвязанных процессов: анализа внешней и внутренней среды, определения целей и миссии предприятия, анализ и выбор соответствующей выбранным целям стратегии, реализации выбранной стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Стратегический менеджмент на современном предприятии, является основой его управления. Деятельность стратегического менеджмента направлена на правильную формулировку миссии организации, постановку грамотной, достижимой цели. Постановка цели проводится на основании многочисленных анализов внутреннего состояния предприятия и окружающей его внешней среды. Верное определение целей и средств их достижения, во многом определяет задачи для всех видов менеджмента.

Санкт – Петербургская Академия Управления и Экономики

Контрольная работа

По дисциплине

Социологии управления

Понятие стратегического управления и его отличительные особенности

Выполнила: Пономарева Е.

Группа 933 Т – 4/2

Научный руководитель: ______________

____________________________________

Санкт - Петербург

Введение…………………………………………………………………3

Общая характеристика стратегического управления

1. Сущность стратегического управления…………………………….5

2. Этапы развития стратегического подхода………………………….7

3. Определение………………………………………………………….8

4. Особенности стратегического управления………………………..10

5.1. Анализ среды…………………………………………………..12

5.2. Определение миссии и целей…………………………………14

5.3. Формирование и выбор стратегии……………………………15

5.4. Выполнение стратегии………………………………………..15

5.5. Оценка и контроль реализации стратегии…………………..16

Аналитическая часть…………………………………………………17

Заключение……………………………………………………………23

Список литературы …………………………………………………24

Введение

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX в. менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне.

И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому,что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Стратегическое управление – это составляющая менеджмента, которая своей сердцевиной имеет теоретическую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Настоящая работа посвящена исследованию теории стратегического управления в организации.

Актуальность работы обусловлена значимостью стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе

Объектом настоящего исследования является стратегия предприятия и как она вырабатывается.

В качестве предмета исследования рассматриваются сущность, структура и этапы процесса стратегического управления в организации

Целью работы является изучение стратегического управления, сформировать определенное видение управления, выработать определенное расположение по отношению к управлению.

Цель работы предполагает решение следующих задач:

1. Узнать что представляет собой стратегическое управление.

2. Выявить его сущность и каковы задачи при осуществлении стратегического управления.

Структура данной работы определяется целями и задачами, поставленными в исследовании, и состоит из введения, двух глав, заключения и списка реферируемой литературы.

Стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управления организацией.
Общая характеристика стратегического управления

1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat­ten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат­ривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбран­ных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресур­сов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегичес­кое управление - это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодейст­вием организации с ее окружением» (Higgens, р. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стра­тегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson, р. 6).

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

· Планирование стратегии.

· Организация выполнения стратегических планов.

· Координация действий по реализации стратегических задач.

· Мотивация на достижение стратегических результатов.

· Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска.

Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распре деление ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связа­на с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. .

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговремен­но определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного»управления.

2. Этапы развития стратегического подхода

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но­вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла­дывался в него ранее.

Стратегичность управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. При­мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом, отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

3. Определение

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оператив­ным (назовем его обычным управлением), в основном практико­вавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управле­ния и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление ор­ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дея­тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­можность организации выживать в долгосрочной перспекти­ве, достигая при этом своих целей.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

4. Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Суще­ствует ряд ограничений на использование стратегического управ­ления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущ­ности не дает, Да и не может дать точной и детальной картины 6удущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­ние желаемого будущего организации - это не детальное описа­ние ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую по­зицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.

При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживает ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во – вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического плани­рования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

· симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести ор­ганизацию к стратегическим целям;

· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечи­вающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

· активное включение всех работников в реализацию задач ор­ганизации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осущест­вляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне от­ лично от разработки долгосрочных планов, обязательных к испол­нению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осу­ществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенныхдополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые воз­можности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существо­вавшие много лет, цена расплаты за неверно е предвидение и соот­ветственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия не­ верного прогноза бывают для организаций, осуществляющих без­ альтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на. стратегическое планирование. Од­нако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю­щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и ор­ганизации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс вы­полнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому уп­равлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсис­тема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесс а на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

5.1.Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждаяорганизация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход);

· превращение ресурсов в продукт (преобразование); · передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и Выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это" как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучения влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственно е окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследова­ния и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

5.2. Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления яв­ляется поддержание баланса между входом и выходом организа­ции. Другой не менее важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен­ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис­сии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под­процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста­новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

5.3. Формирование и выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово­ду того, как, какими средствами фирма будет добиваться достиже­ния целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развивается организации, какое место занимать на рынке.

5.4. Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако "Часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии­ это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

5.5.Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

Аналитическая часть

На сегодняшний момент для НПК «РоЗ» приемлемый тип стратегии – это эксплеренты. Обосновывается это тем, что деятельность компании связана с разработкой новых видов продукции, к которым можно отнести линию «Фитококтейли», являющимися витаминнно минеральными комплексами нового поколения и отличающимися от другой подобной продукции тем, что имеют диетическую направленность и выводят диетологию на совершенно новый уровень, что подтверждено многократными клиническими испытаниями, желанием представителей Австрии и Кореи (деятельность которых связана с пищевой отраслью в области диетического питания) приобрести патент на производство данной продукции.

Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.

Т.о. стратегия «РоЗ» - это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям на базе приобретения можно отнести покупку у ООО «МНПК БИОТЕХИНДУСТРИЯ» патента на изготовление продукции, уникальной на сегодняшний день линии «Плацентоль» (достаточно известной марки за рубежом среди производителей косметологической продукции) и создания производства под новым брэндом без изменения технологии производства и состава на основе тесного сотрудничества.

Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры и производители «РоЗ» готовят совместные проекты, часть из которых уже на стадии производства. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству продукции, так и по развитию бизнеса.

Выбор данной стратегии (инновационного развития) объясняется еще и тем, что темпы роста данного рынка продукции и услуг невысоки по сравнению со второй половиной 90-х годов XX века. Поэтому в дальнейшем следование выбранной стратегии представляется наиболее приемлемым выбором для компании «РоЗ».

Альтернативным вариантом может быть стратегия усиления позиции на рынке. Но, не расширяя ассортимента продукции, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров индустрии MLM в РФ. Тенденции развития данной индустрии показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг. Поэтому основным стратегическим направлением «РоЗ» должно остаться создание новых продуктов в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.

При этом компании необходим серьезный стратегический подход к созданию условий для более эффективного развития ее территориальных СЗХ, основанный на синергизме. Направление деятельности по достижению такого стратегического развития представлены в таблице 4 п.2.5, которое предусматривает взаимодействие не только проанализированных СЗХ, но и всех крупных СЗХ входящих в сетевую структуру компании.

Общий экономический эффект синергизма представлен на схеме 1

Схема 1 Эффект синергизма «РоЗ» от взаимодействия СЗХ

Дальнейшие мероприятия по достижению стратегии инновационного развития ОАО НПК «РоЗ» представлены в виде программы действий по функциональным областям. В рамках программы действий необходимо выполнение следующего комплекса мероприятий.

В области маркетинга . 1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции:

Выпуск новой линии косметической продукции на основе минералов мертвого моря с II –IV кв. 2009 г.;

Выпуск 2-х новых продуктов из линейки «Фитококтейли» с II –IV кв. 2009 г.;

Ввод в действие производственного участка по изготовлению косметической продукции и продуктов из серии БАД для коррекции фигуры до01.12.09 г.;

Организация производства косметической серии по уходу за ногтями до 01.12.10 г.;

Организация производства зубных паст и средств гигиены полости рта до 01.12.10г.;

Организация производства продукции по уходу и окрашиванию волос до 01.12.10 г.

2. Создание в оперативном порядке нового каталога товаров. 3. Целенаправленная работа структурных лидеров в городах по устранению негативных тенденции и построению устойчиво развивающихся структур с целью увеличения объемов продаж и прибыли данных СЗХ. «Президенты» – кураторы: Омск – Заикина Э., Челябинск – Краснова М., Хабаровск – Голубятникова Н., Тюмень – Роева О., Ханты-Мансийск – Захаров С., Сургут – Кожевникова О., Нефтеюганск – Белых Л., Салехард – Кушнирук А., Иркутск – Баскакова Е., Владивосток – Кузягина С. Контроль за работой возлагается на «Лидерский корпус».

Область НИОКР. 1. Научные изыскания и разработка технической документации по выпуску новых видов продукции согласно маркетинговым планам. Для ввода в производство новых видов продукции заключены договора с клиниками г.Москвы и МНИИП МЗ РФ на проведение клинических испытаний новых продуктов.

Производственная сфера. 1. Проектирование и разработка технической документации по подготовке и вводу в эксплуатацию производственных участков для расширения ассортиментного и номенклатурного перечня продукции согласно маркетинговым планам 2. Расширение производственных площадей. 3. Получение на основе технической документации положительного заключения Федеральной противопожарной службы, администрации Дмитровского района Московской области о соблюдении ОАО НПК «РоЗ» требований охраны труда.

Область контроля качества. 1. Разработка и согласование тех. документации по производству новых видов продукции с Центром стандартизации, метрологии и сертификации, а также получение сертификатов в соответствии с требованиями ГОСТ, санитарно-эпидемиологического заключения согласно графикам ввода в эксплуатацию линий по производству новых видов продукции. 2. Осуществление регистрации (с получение соответствующих свидетельств) новых видов продукции в гос.органах по лицензированию отдельных видов деятельности в соответствии с графиками ввода новой продукции. 3. Подготовка программы действий и тех.документации в связи с переводом системы качества на стандарты ИСО 9001:2000 до IV кв. 2009 г. и подача заявки в органы по сертификации и стандартизации в IV кв. 2009 г. с перспективой получения сертификата до 01.10.09 г.

Система снабжения. Поскольку в стратегические планы НПК «РоЗ» входит расширение и увеличение объемов производства и реализации продукции, необходимо: 1. Заключение договоров с существующими поставщиками по увеличению объемов поставок и изменению структуры сырья, комплектующих и материалов 2. Согласование и заключение договоров о поставках сырья и материалов для новых продуктов с новыми поставщиками, среди которых при проведении анализа были определены: ООО «Вердикс М», ООО «Интер-союз», ООО «Фирма-Биокор». 3. Оптимизация системы снабжения территориальных СЗХ готовой продукцией. Данные мероприятия направлены на своевременное обеспечение производства необходимым сырьем, а также своевременное и в полном объеме обеспечение СЗХ готовой продукцией.

Система организации. Для обеспечения производства необходимыми трудовыми ресурсами НПК «РоЗ» будут предприняты следующие шаги. 1. Дополнительный наем основного производственного и обслуживающего персонала в соответствии с графиками ввода новых производственных линий. Значительное увеличение кадрового состава не предполагается, т.к. производство продукции, выпускаемой НПК, практически полностью автоматизировано. 2. Наем технолога и 3-х специалистов в лабораторию по контролю качества. 3. Разработка системы премирования по результатам труда, морального и других видов материального стимулирования, направленных на повышение эффективности и производительности труда. 4. Проведение курсов по повышению квалификации в области менеджмента, маркетинга и MLM бизнеса для структурных лидеров проблемных СЗХ на базе созданных систем обучения в СЗХ гг. Москвы, Казани и Екатеринбурга «Президентами» - кураторами.

Финансовая сфера.

По прогнозным оценкам на осуществление мероприятий по достижению стратегической цели нужны значительные финансовые ресурсы. Только на II полугодие 2009 г. необходимые финансовые ресурсы составляют не менее 12 млн. руб. Поэтому объем выпуска продукции к концу отчетного 2011 года в натуральном выражении должен достичь от 8200 тыс.шт. (из расчета, что рост объемов реализации существующих товаров будет составлять ежегодно от 20%, новых товаров от 10%) и рост выручки на 100% ежегодно, скорректированные в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Данные показатели считаются реальными, т.к. динамика объема выпускаемой продукции и выручки за последние 4,5 года позволяет говорить о тенденции к подобному росту.

Собственных источников средств на осуществление программы действий НПК «РоЗ» недостаточно. В связи с этим рекомендуется 60% необходимых финансовых ресурсов оформить в виде займа по договору купли-продажи векселя с ООО «Фулмэн» и при необходимости с ООО «Бэст-Контракт» на долгосрочные периоды. Благодаря сотрудничеству с данными кредиторами НПК «РоЗ» уже удалось расширить производство. НПК «РоЗ» погасило задолженность своевременно, что укрепило кредит доверия у займодателей.

З аключение

Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиле­ние конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществле­ния бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратеги­ческому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружени­ем с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жест­кой конкурентной борьбы.

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окру­жения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качест­ве одного из основных инструментов анализ портфеля продук­ции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

Для осуществления выбранной стратегии организация долж­на провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение из­менений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Контроль за осуществлением стратегии предполагает фик­сацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Список литературы

1. Воеводина Н.А.Социология и психология управления: Учебное пособие. – М.: Издательство « Омега –Л»,2010. – 199 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2005.- 296 с.

3. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/ Д, Феникс,2007. – 507 с.

На раскрытие особенностей стратегического менеджмента влияет выделение его наиболее важных, сущностных черт. Как было сказано выше, стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации. Следовательно, особенности стратегического управления определяются в первую очередь особенностями стратегических решений.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
• направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее;
• отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
• направлены в будущее и являются неопределенными по своей природе;
• требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Так, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

1.2.2. Эффективность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет: "В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т.д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации".

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

• обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
• облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
• обеспечивает координацию и коммуникации;
• помогает справиться с изменениями и провести изменения;
• дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
• помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем предпринять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:

• смена руководства предприятия;
• вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;
• угроза смены владельца или поглощения предприятия;
• осознание менеджерами необходимости "прорыва" в процессе функционирования предприятия, в случае если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге "В поисках эффективного управления" отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всех сотрудников.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование неформально и нерегулярно.

1.2.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям.

В-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Отчетность за сотрудников