• Какие причины увольнения сотрудников называют сами работодатели.
• Каковы главные демотиваторы в работе, по мнению сотрудников.
• Как понять, что специалист из лучшей компании ищет работу.
• Зачем в компании Google проводят занятия по медитации для сотрудников.
• Почему сотрудники увольняются из небольших фирм.

Несмотря на многочисленные бонусы и высокие зарплаты, сотрудники увольняются даже из компаний, которых признали лучшими работодателями. Мы взяли рейтинг таких работодателей за 2014–2015 годы, составленный компанией HeadHunter, и связались с их HR-службами. Кроме того, мы опросили менеджеров высшего звена, которые ранее работали в известных компаниях. В итоге выделили семь основных причин увольнения сотрудников.

Зная об ошибках лучших, вы сможете:

• удержать своих сотрудников, даже если они захотят перейти в крупную компанию;
• привлечь профессионалов, которые ранее работали у лучших работодателей, – Вы узнаете, какие аргументы убедят их перейти на Ваше предприятие.

Причина 1. Сотрудник обязан гореть на работе в ущерб личной жизни

Заместитель директора производственной компании вернулся домой в три часа ночи из командировки. Однако он обязан быть в офисе с отчетом в девять утра. Компания не предоставляет отгулы за переработку. По мнению руководства, увлеченный сотрудник должен гореть на работе. Другими словами, работать и в выходные, и по вечерам. В подобные командировки заместитель ездил четыре-пять раз в месяц. Со временем накопилась усталость, работоспособность упала. Поскольку работа полностью заместила личную жизнь, это послужило причиной увольнения сотрудника.

По данным исследования Стэнфордского университета, эффективность труда падает, если рабочая неделя превышает 50 часов. Если же рабочая неделя длится свыше 55 часов, то каждый лишний час пользы не приносит.

Вот как борются с выгоранием персонала в компании Google (лучший работодатель 2015 года по версии журнала Forbes). Рабочий день сотрудников жестко не регламентирован. Главное – выполнить задание, а не провести в офисе определенное количество часов. Сотрудники сами планируют, когда работать. А чтобы люди снимали стресс, компания Google и другие IT-фирмы наняли специалистов, которые обучают сотрудников медитации. Еще один способ снять напряжение использовал Стив Джобс. Он брал на прогулку топов: так можно было и поговорить, и расслабиться. Некоторые компании проводят совещания на природе.

Причина 2. Сотрудник долго работает, его все устраивает

Руководитель подразделения IT-компании проработал на своей должности шесть лет. Год ему не предлагали новых проектов, считая, что сотрудника все устраивает. Задачи походили одна на другую, бюрократические проволочки убивали интерес и инициативу. Однажды сотруднику предложили сменить работу. На новом месте был тот же размер зарплаты, но работнику пообещали пост директора и полную свободу самовыражения. Сотрудник уволился, за полгода переманил бывших коллег.

По данным опроса CareerBuilder (проведенного в 2014 году среди 3 тыс. человек), одна из причин увольнения сотрудников - нет карьерного роста. Так ответили 45% респондентов. Исследование Kelly Global Workforce Index, в котором участвовало 10,5 тыс. россиян, показало: 48% пожертвовали бы оплатой труда или карьерным ростом ради получения новых профессиональных навыков.

Чтобы не потерять сотрудников, обладающих потенциалом, компании проводят исследования. Выясняют, насколько работники удовлетворены условиями труда. Так, компания «СКБ Контур» (четвертый год входит в рейтинг «Лучший работодатель» по версии HeadHunter) каждый год измеряет вовлеченность персонала. Оценивает три индикатора: увлеченность работой, возможность проявить инициативу, приверженность компании. Еще сотрудники отвечают на вопросы: у Вас интересная работа? Вы чувствуете выгорание и потерю интереса к работе? Вы связываете свою карьеру с компанией на ближайшие два-три года? Данные исследования за 2015 год: 22% сотрудников чувствуют выгорание, 88% видят себя в компании в ближайшие два-три года, 91% считают свою работу интересной.

Пивоваренная компания «Балтика», где показатель «внутренние перемещения на ключевые позиции» составляет 75%, проводит карьерные интервью с сотрудниками, имеющими высокий потенциал. Выявляют возможные причины ухода. Один мечтает о повышении, другой хочет развиваться в другом направлении, третий не видит перспектив. На все запросы компания старается реагировать немедленно.

5 ошибок в мотивации, из-за которых сотрудники увольняются

В статье электронного журнала «Генеральный директор» пятеро ваших коллег рассказывают, от каких видов мотивации отказались их компании ради повышения эффективности бизнеса. Не повторяйте их ошибки!

Причина 3. Женщинам не место на производстве

Сотрудница устроилась в крупное производственное предприятие на руководящую должность. У нее было профильное образование и огромный опыт в оптимизации производства. Однако Генеральный Директор считал, что женщине не место на производстве. На совещаниях не давал ей сказать ни слова и обсуждал производственные задачи только с подчиненными-мужчинами. Придирки становились сильнее день ото дня, в результате сотрудница не выдержала и ушла.

По данным исследования Strategy&, в 2015 году в мире доля новых женщин-руководителей упала ниже 3% (минимальный показатель с 2011 года). Росстат выяснил, что средняя зарплата женщины составляет 64,1% от зарплаты мужчины. Другая проблема: компании ждут женщин-руководителей на работе едва ли не сразу после родов. При этом 49% работодателей не готовы предоставлять им свободный график (данные компании Korn/Ferry International).

Простой способ узнать о наличии дискриминации в компании – посмотреть, каков процент женщин в среднем и высшем звене руководящего состава. В сети отелей Carlson Rezidor провели исследование и выяснили, что коллективы, где 50% руководящих позиций занимают женщины, трудятся эффективнее. Но опрос также показал, что женщины на позициях средних управленцев не готовы двигаться дальше, опасаясь потерять семью. В связи с этим в сети отелей запустили программу поддержки женщин на работе. Она призвана помочь им занять места в управленческой верхушке.

Причина 4. С работой справляется, но оценка показывает иное

Директор подразделения занимался открытием новых точек. Ему было интересно развивать направление, он горел на работе. Но в результате многочасовой оценки по компетенциям получил только два балла. Учитывали разные параметры: работа в команде, инициативность, время, потраченное на разговор не на рабочем месте. На личную оценку в компании влияет даже пятиминутный разговор в коридоре на отвлеченные темы. Руководство компании давило сотруднику на психику, постоянно напоминая о результатах тестирования. Он потерял интерес, не видя смысла выкладываться, если это влияет на оценку работы лишь опосредованно. В конце концов, не выдержав прессинга, сотрудник уволился.

Похожую причину ухода называют и другие топ-менеджеры. Высшее руководство уверено, что подчиненные вялые и безынициативные работники, которых надо постоянно подгонять. Достижения топов начальство воспринимает как норму. Промахи же рассматривает как проявление высшей степени непрофессионализма, которое заслуживает самой строгой критики.

Исследование компании Hays, результаты которого опубликованы в этом году, выявило главные демотиваторы, которые служат причинами увольнения сотрудников. Так, 65% сотрудников отметили, что это «невнимание со стороны руководства», а 50% указали на «отсутствие признания со стороны руководства». Показателен пример одной компании, которая решила выявить кадровый резерв при помощи аттестации. Еще до ее начала уволилось 100 сотрудников. Вскоре после процедуры ушли еще 70 человек, несмотря на успешно выполненное задание. Причину происходящего обнаружили позднее. Бывшие сотрудники рассказали, что один из этапов оценки предполагал собеседование с экспертами. На этом «экзамене» профессионалы ощущали себя словно провинившиеся школьники перед строгими преподавателями.

Цель оценки персонала – выявить слабые стороны и подтянуть их. При этом правила оценки и действия компании по ее итогам должны быть заранее понятны коллективу. Вот как делают в компании «Инвитро» (текучесть ее персонала на 5–10% ниже, чем в аналогичных медицинских фирмах). Здесь придумали систему «Светофор». Раз в квартал руководители оценивают подчиненных по четырем критериям: KPI, лояльность, желание развиваться и удовлетворенность. Каждый критерий оценивается в один–три балла. Если сотрудник выполняет все, что требуется, он получает три балла, выполняет частично – два, не выполняет – один балл. Затем баллы суммируют и подводят итог. Сотрудник, набравший 11–12 баллов, попадает в зеленую зону, 7–10 баллов – в желтую, до 6 баллов – в красную. Руководитель видит общую картину по своему отделу. С теми, кто попадает в красную зону, расстаются. Компания активно работает с сотрудниками из желтой зоны, чтобы помочь им перейти в зеленую. Работа строится индивидуально, предлагается обучение в корпоративном университете, смена обязанностей, должности, проводятся мотивационные внутрикорпоративные мероприятия. К сотрудникам из зеленой зоны компания относится бережно и продолжает обучать.

Причина 5. Если сотрудник лояльный, то обязан соглашаться на любые условия

Специалист по управлению рисками был готов к краткосрочным командировкам по России. Это оговаривалось в контракте. Но директор требовал переехать в удаленный регион на несколько месяцев. «Потушишь пожар на производстве, тогда вернешься», – отвечал он на вопрос, насколько затянется командировка. Чаша терпения сотрудника переполнилась, когда на сборы для длительной поездки стали давать несколько дней. Он уволился.

Исследование компании MarksMan показало, что топ-менеджеры не боятся переездов. Покинуть Москву готовы 67% опрошенных. Главное препятствие для них – семья. Поэтому более 50% топов ждут в обмен на переезд роста зарплаты, повышения в должности и т. п.

Если сотрудник отправляется в удаленный регион, обговорите компенсацию. Вот как подошел к вопросу длительных командировок производитель газированных напитков. Летом возрастает нагрузка на продавцов, работающих на курортах Черного моря. Компания отправляет туда торговых представителей вместе с семьями. Оплачивает им и двум членам семьи перелет и аренду квартиры. Текучесть торговых представителей снизилась с 51 до 25%.

Причина 6. Начальник отдела не знает, что значит руководить

Сотрудница торговой компании пять лет поднималась по карьерной лестнице. У директора-иностранца было чему поучиться. Однако 40-летнего экспата сменил российский директор 26 лет. Найти с ним общий язык не удалось. Молодому начальнику не нравилась подчиненная, та в свою очередь не чувствовала авторитета руководителя. Чтобы найти причину для увольнения, он поговорил с ее подчиненными, когда сотрудница была в отпуске. Из 35 человек двое высказали претензии к ее работе. Когда сотрудница вернулась, директор предложил ей уволиться.

В компаниях, доходность которых выше средней согласно индексу доходности рынка S&P, руководители говорят с подчиненными о достижениях. Например, топы 82% таких компаний регулярно встречаются с сотрудниками, чтобы обсудить результаты их работы. Они объясняют, что человек сделал хорошо, а что можно было бы сделать лучше.

Если человек уходит, не выработав свой ресурс, виноват его руководитель. Чтобы исключить подобное, директору надо лично общаться с сотрудниками. Так, в компании SAP (13-е место в рейтинге HeadHunter за 2015 год) сотрудники ежеквартально встречаются с руководством. На встречах, которые называются All hands (англ., все вместе), каждый желающий задает вопросы. В компании Continental Airlines (1-е место в категории «Самая уважаемая авиакомпания США» c 2004 по 2008 год по версии журнала Fortune) сотрудники знают личный номер директора, оставляют вопросы на автоответчике. Директор обязан ответить на каждый такой вопрос за несколько дней. Президент компании Mackay Envelop (Миннеаполис, США) раз в год беседует с каждым сотрудником по 20 минут, интересуясь, что его волнует.

Причина 7. Если новый сотрудник – профессионал, то сам во всем разберется

Сотрудник мечтал попасть в крупную компанию. Раньше работал в семейном бизнесе, где отсутствовали жесткие регламенты и дисциплина. Удалось устроиться на должность начальника отдела к одному из лучших работодателей. Однако, оказавшись в большом коллективе, он никак не мог привыкнуть, что даже с коллегой за соседним столом надо согласовывать вопросы по электронной почте. Что ни день, то новая служебка: на подключение к Сети, на оснащение рабочего места и т. д. Некомфортно чувствовал себя и при еженедельных отчетах, на которых все директора подразделений за 10 минут должны были рассказать о проделанной работе. Не проработав и года, он уволился, вернувшись на прежнее место.

По данным исследования компании Korn/Ferry International, всего 30% топ-менеджеров довольны процессом адаптации в новой компании. Но продуманная программа адаптации уменьшает текучесть кадров на 10–20% в год. Правда, сам процесс не может быть краткосрочным. 54% директоров отметили, что достигли максимума продуктивности только через три–пять лет после прихода в компанию. 33% считают, что руководители наиболее эффективны лишь через один-два года работы в компании.

Профессиональные и лояльные работники уходят, не проработав и года, если не адаптировались к новой культуре. Новому руководителю надо давать наставника. Кроме того, для него стоит провести welcom-тренинг. Так, в компании Johnson&Johnson, помимо welcom-тренинга, специально для топов сделали «книгу нового сотрудника». Она включает: описание корпоративных ценностей, информационный блок, правила общения и т. п. Компания DHL Express предлагает сотрудникам участвовать в кросс-функциональных мероприятиях.

Экспертное мнение

Екатерина Устинова , HR-эксперт, кандидат психологических наук, Москва

Поработав в корпорациях какое-то время, далеко не все хотят снова там оказаться. Есть кака минимум две причины, почему сотрудники увольняются из больших компаний.

Причина 1. Бюрократия. Бич холдингов и корпораций – избыточный документооборот, огромное число согласований. Процессы детально прописаны, что не оставляет сотрудникам свободы для творчества. Талантливым работникам подобные процедуры не по силам. Им проще найти компанию с менее бюрократизированной структурой, чем продираться с инициативами через тернии системы.

Причина 2. Нет ощущения команды. В крупных компаниях – низкая возможность для самореализации. Когда сотрудник доволен зарплатой и гигиеническими условиями труда, у него возникает потребность в принадлежности к команде и уважении. Он хочет чувствовать свою значимость, получить признание коллег и руководства.

Когда рутинные операции повседневной работы холдингов «съедают» время топ-менеджеров, не оставляя его даже для словесной поддержки подчиненных, это приводит к разочарованию последних. И вот перспективный сотрудник с неохотой идет в понедельник на работу и не без интереса просматривает вакансии на работных сайтах.

Как небольшой компании привлечь сотрудников лучших работодателей

Малый и средний бизнес могут извлечь выгоду из ошибок корпораций. Например, привлечь профессионалов. Екатерина Устинова дает советы, как на них выйти.

1. Определитесь, кто вам нужен. Затем отыщите в соцсетях типа LinkedIn или Facebook сообщества компаний, которые интересны вам как «доноры» кадров.

2. Выберите интересных вам сотрудников, изучите их карьеру. Если последние два-три года изменений не было, выходите на контакт. Сотрудник, с одной стороны, получил опыт работы в крупной компании, с другой – устал чувствовать себя незначительным винтиком в механизме. Отслеживайте, какие посты размещают сотрудники корпораций. По содержанию станет ясно, кто из них не прочь сменить работу. Сигнальный индикатор – информация о дополнительном образовании или прохождении курсов.

3. Следите за карьерой руководителя интересующего Вас кандидата. Нередко увольнение начальника становится толчком для его подчиненных к поиску работы. Если у сотрудников крупной компании сменился руководитель, то выходите с ними на связь. Любые организационные изменения внутри предприятий всегда запускают волну кадровых перемен.

Что привлечет сотрудников крупных компаний. Обязательно обещайте свободу действий, влияние на результат, минимальную бюрократию, самореализацию. Для таких соискателей перспектива занять должность руководителя отдела в компании с меньшим оборотом выглядит намного привлекательнее, чем многолетнее ожидание следующей ступени грейда на текущем месте работы.

Говорит генеральный директор

Алексей Стариков, генеральный директор медиагруппы «Актион-МЦФЭР», Москва

Если нужно привлечь судьбоносных сотрудников, то всегда ищу их сам. Не жду ответов на вакансию, откликаются не те, кто нужен. Лично пишу кандидатам, приглашаю, провожу собеседование. Именно так в 2011 году привлек диджитал-директора, который на тот момент работал в «Евросети». А в 2012-м – арт-директора из Mail.ru. На него вышел через соцсеть, он работу не искал.

Как убедить сотрудников корпораций сменить работу

У кандидата три сомнения по поводу перехода в небольшую или малоизвестную компанию.

Первое – будет ли задача соответствовать его профессиональному уровню, не станет ли это шагом назад. Тут ничего не выдумываю, рассказываю все как есть. А человек решает, соответствуем мы его уровню или нет. Не стоит пускать пыль в глаза. Никто не выиграет, если новый сотрудник разочаруется сразу же после перехода к вам.

Если кандидат в разговоре со мной решил: «а что, интересно», то приходит второе сомнение. Он думает: «Директор вроде ничего, дело говорит, но не окажусь ли я среди его подчиненных, которые не дадут мне ничего сделать?» Тут он прав: каждое серьезное дело встречает сопротивление. Поэтому при собеседовании показываю: я лично заинтересован в успехе и обеспечу высокую «крышу». Обещаю уделять новому человеку час рабочего времени в неделю.

Третье сомнение: «А у вас тут все не развалится?» Отвечаю: вот уже 20 лет работаем – и все никак не развалимся.

Крутой профессионал перейдет из корпорации к вам, если вы дадите ему сложную и крайне важную задачу и пообещаете свободу действий. Но главное – сразу покажите, что сотрудник будет напрямую общаться с первым лицом компании, получит поддержку с вашей стороны. Так, уже сам факт, что вы лично контактируете с кандидатом, говорит о его важности. В какой-нибудь корпорации генеральный директор снизойдет до этого человека раз в год на корпоративе. Поэтому с ходу покажите, что у вас все иначе.

Перечень компаний, чей опыт анализировала редакция «ГД»

1. Пивоваренная компания «Балтика».
2. ВТБ 24.
3. «Вымпелком».
4. «2 ГИС».
5. IKEA.
6. «Инвитро».
7. «Лаборатория Касперского».
8. «Сибур».
9. «CKБ Контур».
10. Росатом.
11. Apple.
12. Continental Airlines.
13. DHL Express.
14. Google.
15. Yandex.

Благодарность

Редакция благодарит экспертов, участвовавших в подготовке материала:

• Наталью Ефимову, руководителя отдела по подбору персонала компании DHL Express;
• Ольгу Згурскую, директора по персоналу компании SAP СНГ;
• Артема Кузнецова, директора проекта «Ю-эксперт»;
• Виталину Левашову, заместителя Генерального Директора компании «Инвитро»;
• Светлану Скользкову, директора по персоналу компании «СКБ Контур»;
• Светлану Старикову, директора по организационному развитию и управлению талантами региона Восточная Европа пивоваренной компании «Балтика» (Carlsberg Group);
• Андрея Онучина, руководителя направления «Социология бизнеса» компании «Экопси».

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Есть множество причин, по которым люди меняют работу. В наши дни довольно необычно найти рабочее место и держаться за него до старости, хотя еще каких-то 20-30 лет назад это было нормой для большинства людей. Это устаревшие шаблоны. Сейчас есть много возможностей, и наша жизнь наполнена разнообразием и гибкостью. Тем не менее существуют общие обстоятельства, из-за которых люди решают двигаться дальше и уволиться с, казалось бы, идеальной работы. И речь идет не только о деньгах или местоположении офиса.

Вот восемь распространенных причин, по которым кто-то может бросить свою работу.

Неуважительное отношение к персоналу

Если с вами обращаются так, как будто вы только винтик в коллективе, и вы чувствуете себя вторым номером, появляется ощущение, что вас не ценят. Иногда работодатели беспокоятся только о прибыли, продукции, удовольствии заинтересованных сторон и производительности. Эти факторы, безусловно, важны для успешного предприятия, но их невозможно достичь, если с людьми, которые выполняют работу, плохо обращаются.

Важно помнить, что сотрудники - это тоже люди. Чтобы быть продуктивными, им необходима мотивация и сохранение чувства собственного достоинства. И о них нужно заботиться так же, как и о потребителе или инвесторе. Если сотрудникам не доплачивают, не обеспечивают нормальный график работы, а также не дают достаточно выгод или безопасную, здоровую и приятную рабочую среду, они могут бросить работу. Искусство правильного удержания персонала часто недооценивают. Теряется очень много знаний, если опытные люди уходят со своих рабочих мест из-за явного пренебрежения.

Отсутствие карьерного роста

Современные работники больше не хотят делать одно и то же изо дня в день до конца своей жизни. Они хотят чувствовать, что учатся и развиваются, делая карьеру. Персонал рассчитывает на подготовку и обучение, которые позволят развивать свои навыки и получать опыт. Он хочет расти вместе с организацией, на которую работает, и иметь то, что будет подтверждать годы напряженной работы. Если задания, которые нужно выполнять, не дают возможности для развития карьеры, скорее всего, сотрудники начнут увольняться и искать все необходимое в другом месте.

Неравенство

Если рабочее место застряло в прошлом веке с точки зрения практики и политики в области занятости, сотрудники, скорее всего, начнут увольняться, не проработав и года. Никто не захочет работать в среде, где царят сексистские или расистские законы, происходит дискриминация по возрасту или каким-то другим характеристикам. Времена изменились. Человечество не прекращает развиваться интеллектуально, и когда на рабочем месте широко распространено неравенство, очень трудно удержать персонал. Рабочее место должно быть адаптированным к индивидуальным потребностям, обеспечивать разнообразие и гибкость. Люди больше не хотят занимать рабочие места, хозяева которых поощряют устаревший стиль взаимоотношений. Даже если люди предпочитают оставаться на таких рабочих местах, они имеют очень ограниченный выбор, а это приводит к тому, что бизнес потерпит неудачу и не сможет конкурировать с более прогрессивными организациями.

Низкий моральный дух

Когда человек несчастен на своем рабочем месте, очевидно, что очень скоро он захлопнет за собой дверь. Люди могут быть циничными, невежливыми и находят любой предлог, чтобы ничего не делать. Если нет никаких последствий низкой производительности или некомпетентного обслуживания, в конечном счете человек начинает искать выход.

Построение команды и чувство единения среди работников являются жизненно важными компонентами успеха любой работы. Отдельные люди на любых должностях должны искренне заботиться друг о друге и об общих целях на рабочем месте. Если в общении случается сбой и появляется чувство безысходности, никто не захочет оставаться в таком коллективе. Это идеальная причина, чтобы бросить свою работу до того, как она начнет оказывать неблагоприятное воздействие на здоровье.

Отсутствие признания и награды

Каждый человек время от времени нуждается в том, чтобы его похлопали по спине. Иногда доброго слова благодарности или признания его усилий бывает достаточно. Вам не нужно получать золотой трофей или чек со многими нулями для того, чтобы почувствовать, как вас ценят. Однако стимулы проходят долгий путь и дают работникам мотивацию и чувство цели. Если вас никогда не благодарят на работе, вы, вероятно, чувствуете себя невидимым и ничего не стоящим. Решение бросить работу может стать самым простым выходом.

Снижение энтузиазма

Инновации и идеи являются залогом успешной работы организации, и каждый должен получить шанс проявить инициативу. Но некоторые рабочие места невероятно устойчивы к изменениям, даже если они принесут улучшение в работе или производительности. Люди часто начинают работу с положительной энергией и энтузиазмом, но их быстро останавливает менеджер, взгляды которого давно устарели, которому не хватает правильного видения ситуации. Когда ваш энтузиазм постоянно уменьшается, вы начинаете избегать рисков и не хотите пробовать новые вещи, становитесь измученным и понимаете, что нужно двигаться дальше и найти что-то новое.

Поощрение "не тех" людей

На некоторых рабочих местах развита культура награждения и признания "не тех" людей. Есть поговорка, что хорошие начальники нанимают людей, которые умнее их. Но это не тот случай, если босс имеет большое эго и чувствует угрозу со стороны тех, кто демонстрирует интеллект и способности. Часто происходит так, что людей поощряют за их желание быть невидимыми и покорными, а не инновационными и конкурентоспособными. Такая политика защищает структуру власти, а не разрабатывает систему, которая отличается эффективностью, потенциалом и профессионализмом.

Иерархия вместо автономии

Когда иерархия важнее, чем ценность каждого конкретного человека, и она способствует погоне за должностью, работник не просто теряет прекрасные возможности для приобретения мудрости и жизненного опыта. Такая ситуация умаляет уверенность работников в себе и не развивает их жизненные навыки в принятии решений.

Сильное руководство на рабочее месте должно расширять возможности своих сотрудников, которые должны стать самостоятельными и добросовестными на благо бизнеса. Борьба за власть и интеллектуальные игры работают против общей цели и оказывают негативное влияние на работу. Сотрудники будут увольняться десятками, если они незрелые и инфантильные, если они чувствуют, что не могут доверять сами себе и сделать необходимый выбор, если они знают, что им нужно получать разрешение на каждый шаг, который они делают. Так ленивое и необразованное руководство заставляет хороших работников оставлять свои рабочие места.

Как бы мы к этому ни относились, увольнение - такой же естественный этап любого карьерного пути, как и устройство на работу. Работать всю жизнь на одном и том же месте, как это было раньше, сейчас не то, чтобы невозможно, а просто бессмысленно. Рынок труда предоставляет специалистам очень много возможностей, и работодателям приходится иногда мириться с тем, что от них уходят успешные сотрудники. И нередко тогда, когда, казалось бы, «ничто не предвещало».

Отчасти это связано с тем, что компании иногда не могут (или не хотят) предоставить сотрудникам ту скорость развития или уровень задач, которые они хотят. Но это только один из возможных сценариев.

Что остается работодателю? Во-первых, заранее расширять кадровый резерв и растить смену успешному сотруднику, если появились подозрения, что он может уйти. Во-вторых, определить, по каким причинам такие сотрудники увольняются, и попытаться понять, что вы можете сделать, чтобы уход ключевого профессионала не коснулся вашего бизнеса.

Причина первая: мотивация

Самая главная причина. Успешные сотрудники увольняются потому, что они успешные (уж простите за тавтологию!) - они элементарно перерастают свою компанию. Либо свою вертикаль, то есть функционал, либо компанию в целом.

Решение. Главная ошибка, которую может совершить работодатель в такой ситуации, - попытаться остановить уходящего сотрудника одними деньгами, повышая зарплату. Когда вы предлагаете больше денег, но не предлагаете перспектив, человек на какое-то время остается, но потом все равно уходит, причем еще более демотивированным. Главная задача - все время держать руку на пульсе и понимать, что движет вашим успешным сотрудником в каждый конкретный момент, каковы его следующие цели. И ставить эти цели перед ним в рамках своей компании и его полномочий. Может быть, он хочет карьерного роста? Большего функционала, большего количества подчиненных? Подумайте, выясните и предоставьте.

А еще иногда успешные сотрудники уходят, когда они никак не мотивированы опционами. В этом случае единственный способ надолго остановить человека - предоставить сотруднику опционные доли, если, конечно, ваша компания предполагает их наличие. Такой расклад определенно мотивирует человека продолжать работу и делать еще больше, быть еще успешнее.

Причина вторая: недооцененность

Компания привыкает к своему сотруднику, перестает его хвалить, перестает замечать и начинает воспринимать как данность. Человек, опять же, постепенно демотивируется все больше и больше, а в итоге - уходит.

Решение. Запустить прозрачную программу оценки успеха всей компании, качественно оценивать и качественно поощрять. Причем не только деньгами, но и добрыми словами - не надо недооценивать нематериальную сторону успеха. Особенно это важно для совсем молодых специалистов и, наоборот, для людей старше 45 лет. Похвала не заменит деньги, но и одни лишь деньги не заменят похвалу.

Причина третья: возможности

Успешный сотрудник всегда будет искать для себя какие-то новые и интересные варианты, потому что он уверен в своих возможностях. И даже если на нынешнем месте у человека все хорошо с профессиональным ростом, принцип «а вдруг там трава зеленее» никуда не девается. Модные и новые индустрии, куда все рвутся, возникают регулярно. Некоторое время назад все хотели в индустрию стартапов, до этого - в консалтинг, сейчас - в блокчейн-проекты.

Решение. Тот случай, когда бороться с ситуацией вполне реально и несложно. Нужно регулярно рассказывать о плюсах и минусах других индустрий, показывая человеку хорошую альтернативу - то есть объясняя, чем лучше именно у вас. Возможно, ваши плюсы - это скорость карьерного роста или какие-то новые задачи. Надо, опять же, понимать, чего хочет ваш сотрудник, и показать ему, что новые и модные индустрии - не всегда шанс для всех.

Причина четвертая: конфликты

Чем успешнее сотрудник, тем лучше он со временем понимает, что много приносит компании, а значит, начинает требовать все больше и больше преференций. Как в части зарплаты и социального пакета, так и в части отношения к себе (особого подхода, почестей и проч.). Кроме того, успешные сотрудники - люди зачастую весьма харизматичные. Несколько таких сотрудников в одном коллективе - это бомба замедленного действия. Через какое-то время они начинают биться друг с другом, «бороться за новые территории» - подчиненных, задачи. «Драки харизматиков» случаются часто - обиженный и проигравший обычно уходит, а компания теряет одно сильное звено.

Решение. Строить в коллективе правильный микроклимат, чтобы успешность не была связана с культом личности. Правильно работать с прозрачностью задач, пониманием и поощрением командной работы (это отдельная большая тема, и ее я коснусь как-нибудь в другой раз). Важно разводить сотрудников в разные стороны, вовремя раздавая каждому разные и интересные задачи, не сталкивая людей лбами. Если, конечно, у вас нет цели их специально лбами столкнуть - что, в общем-то, тоже довольно часто встречается.

Вывод? Никто не защищен от увольнений, никто не может гарантировать, что ключевое звено вашей команды никогда и никуда не денется. Мы вообще никогда не можем ни в чем быть уверены на 100% Но вполне в наших силах (если мы в этом заинтересованы) сделать так, чтобы вероятность ухода ключевого сотрудника стремилась к нулю.

Заявление об уходе для некоторых работодателей может отказаться неприятным сюрпризом. Казалось бы, сотрудник не проявляет недовольства по отношению к своей , лояльно относится к компании, не имеет проблем в коллективе, но в один прекрасный день изъявляет желание уйти. Что побуждает специалистов принять решение об увольнении, и можно ли удержать хорошего работника на нынешнем месте?

Существует четыре группы причин, из-за которых люди увольняются или стремятся поменять место работы.

Первая группа: материальные причины

Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше.

Существует масса факторов, по которым прежняя зарплата перестает удовлетворять сотрудника, будь то личные амбиции либо изменившееся семейное положение. В любом случае, если денег не хватает, и в работе нет дополнительных материальных выгод (корпоративный транспорт, питание, соцпакет), это одна из первых причин искать вариант получше. Чтобы удержать сотрудника, работодателю стоит подумать о повышении оклада либо предусмотреть другие способы материальной компенсации за работу. Еще одной из причин увольнения, которая относится к материальным факторам, является систематическая задержка заработной платы. Очевидно, что в комментариях она не нуждается.

Вторая группа: причины, связанные с профессиональной деятельностью

Кому-то требуется профессиональный рост (возможность учиться и совершенствовать свои знания); кому-то карьерный (повышение, постоянный переход на более высокий уровень работы), кому-то просто становится скучно на прежнем месте (из-за ограниченности функциональных обязанностей). Отсутствие удовлетворенности относительно вышеперечисленных факторов является причиной появления мыслей об увольнении.

Кроме того, уход может быть следствием профессионального выгорания, когда успехи уже не мотивируют специалиста, и он хочет оставить данную сферу деятельности.

В этом случае работодателю стоит подчеркивать важность и значимость работника на занимаемой должности и, по возможности, продумывать перспективы дальнейшего профессионального роста имеющихся кадров.

Третья группа: психологическая обстановка в компании

Сюда можно отнести напряженную, конфликтную обстановку в коллективе; грубое, унижающее отношение со стороны , высокую текучку. Те работодатели, которые часто меняют сотрудников, рискуют нажить себе негативную репутацию, так как нелегко работать там, где пренебрежительно относятся к персоналу.

Четвертая группа: социальные причины

Они, как правило, мало зависят от работодателя. Сюда можно отнести: переезды (в том числе, в другой город), различные семейные обстоятельства, декрет, состояние здоровья и т.д. Как правило, работников перестает удовлетворять график работы, количество и качество нагрузки, месторасположение компании. Чтобы удержать специалиста, работодателю необходимо рассматривать каждый случай индивидуально. По возможности решать вопрос посредством: перевода сотрудника на удаленную работу либо в другой филиал, смены графика, корректировки функциональных обязанностей и т.д. Даже если сотрудник принял окончательное решение об уходе,

Увольнение может быть неожиданным и беспричинным. Но всё-таки многие руководители стараются не расставаться с сотрудником без видимых причин. Хотя бы потому, что на поиск нового уйдет больше времени и сил, чем на конструктивный разговор с нынешним. Зарплата.ру попросила экспертов из разных сфер экономики рассказать, в каких случаях они указывают на дверь.

Татьяна Кротенко , HR группы компаний «Титан», управляющий «Титан Строй»:

Мой опыт HR и руководителя более 8 лет позволяет неплохо разбираться в сотрудниках и перспективах сотрудничества с ними.

1. ПОДРОСТОК. Увольнение за регулярное нарушение дисциплины, нарушение графика работы, дресскода, игнорирование поручений руководителя. Ключевое слово - «регулярное». К сотрудникам, которые однократно и/или редко допускают аналогичные нарушения можно применить устное предупреждение, штраф и т.п. Но на злостных нарушителей это не действует.

Увольняла нескольких сотрудников по похожей причине. Основная их проблема- неумение и нежелание становится в строй, соблюдать общие правила и нормы. Основная их опасность- они расшатывают стабильные команды, вызывают негативные движения в слаженной работе. «Почему ему можно, а мне - нет?» - этот вопрос начинает задавать себе каждый дисциплинированный сотрудник, глядя, как нарушитель опять приходит с опозданием или играет в телефон на работе.

2. ЛЕНТЯЙ. Увольнение сотрудника за некомпетентность и нежелание ее приобретать (инертность). Их опасность в том, что такой сотрудник со временем становится серьезным якорем, тянущим компанию вниз. Новые технологии, ассортимент не стоят на месте. До определенного времени это терпимо, но наступает момент, когда понятно, что ваш сотрудник безнадежно отстал, его советы и круг компетенций из 90-х и он упорно отстаивает свою позицию, отвергая новинки, игнорируя обучения. Их проблема в том, что они не хотят покидать свою зону комфорта, пока вы не выпихните их в современный мир насильно.

3. ПРАВДОРУБ. Обычно, таких видно на этапе собеседования, и я стараюсь их не нанимать. Но, если уж попался такой, то, как можно быстрее и всеми законными способами нужно от него избавиться. Он всегда знает, куда пожаловаться, есть опыт написания жалоб в разные инстанции, вплоть до приемной президента. Он очень дотошно считает переработку по времени, требует все возможные компенсации, никогда не согласится выйти в выходной день. Он не деликатен, считает, что говорить правду в глаза - это его главная и лучшая из черт характера. По факту, это просто хам с дефектами в воспитании. Основная их проблема, что в погоне за ПРАВДОЙ и СПРАВЕДЛИВОСТЬЮ они забывают о реальных обязанностях на работе. Увольнять таких очень трудно, сами они не уходят, и вдогонку пишут 2-3 жалобы.

Сергей Сон , компании «СытинЪ»:

Увольнять сотрудника, который приносил пользу предприятию и помог достичь определенного уровня, всегда тяжело. Но для блага предприятия к этому надо подходить как к подрезке дерева или обрезке виноградника. Без сожаления обрезать лишние ветки. Лишние ветки будут забирать питательные вещества и только отрицательно влиять на урожай. А теперь давайте раскроем те основные причины, по которым надо увольнять сотрудника.

Конечно, на первом месте стоит воровство на предприятии. Вот за воровство надо беспощадно и сразу расставаться с сотрудником или сотрудниками.

Следящая причина, по которой наступает желание расстаться с работником - это невыполнение сотрудником его должностных обязанностей. При приеме на работу все сотрудники рассказывают о себе даже больше, чем они могут делать, дабы работодатель принял их на работу.

Открытое невыполнение должностных обязанностей, функционала не так страшно, как скрытое, которое возникает, когда человек не понимает движения в компании. Не понимает, что ему надо, либо развиваться самому и подстраиваться под деятельность предприятия, под те изменения, которые происходят на предприятии, либо спокойно расставаться. Подходит такой момент, когда проходит время и предприятие растет, тогда у некоторых работников появляется так называемая «корона» на голове.

Сотрудники с «короной» нужны предприятию на определённом этапе развития. И хороший директор по персоналу понимает, что на стартапе нужен специалист-«многостаночник», который будет совмещать функционал многих специалистов. Такого найти непросто. Но они находятся.

Заканчивается этап стартапа, предприятие переходит в основную фазу своей деятельности. И тут-то наступает самый интересный момент. Направление, на котором работал сотрудник, назовём его Петя, «разрослось». Объём информации вырос, требуется другой, более качественный, более профессиональный подход. Вместо одного Пети нужны два или три сотрудника. И тут у «Пети» появляется «корона». То, что раньше делал он один, теперь делают три человека. Как правило, Петя не понимает, что направление выросло, раздробилось на три направления.

Что сейчас требуются более узкие специалисты. Но в именно этот момент возникают у человека трудности. Жизнь начинает ломать его территорию комфорта. И он начинает учить работников, которые теперь работают рядом с ним, жизни. Учить всех его окружающих его людей, как надо теперь работать. И при этом не всегда его взгляды совпадают с взглядами руководителя предприятия. И следом вытекают такие нарушения как дисциплина труда, когда и что надо выполнять, начинается обсуждение, и не просто обсуждение, а отрицание данных руководством распоряжений. «Корона» растёт. Петя - коуч. И начинает учить уже руководителя предприятия.

И следом уже начинает расти другая проблема. А именно, нарушение субординации. Как правило происходит по вине руководства. Либо руководитель допустил этот факт. «Пропустил» первый и второй случай. Эти эпизоды нужно пресекать сразу. Либо руководитель не рассмотрел вовремя растущего лидера. Нужно » увидеть» лидера в команде, готовить ему продвижение вверх. По карьерной лестнице вакансий нет. Надо увольнять. Этот лидер «расшатает » дисциплину в команде. Это чревато последующими увольнениями в команде. Лучше потерять мало, но сразу, чем потом гораздо больше.

Лучше сразу обрезать поросль, которая не принесет плодов, чем потом высаживать заново виноградник.

И подведем итог вышесказанного. Причины получаются:

1. Воровство

2. Выполнение своих должностных обязанностей.

3. Нарушение трудовой дисциплины.

Игорь Мытько , руководитель департамента управления информацией Российского нового университета (РосНОУ):

За 10 лет руководства подразделением произносить «Всё, увольняйся» мне пришлось всего три раза - и это большое счастье, что так редко. В фильме «Мне бы в небо» об увольнении сотрудникам сообщал специально нанятый Джордж Клуни, но уважающий себя руководитель среднего звена как Шон Бин в «Игре престолов»: сам приговорил, сам голову отрубил.

Причин отказаться от сотрудника множество, большинство из них те же, по которым вы перестаёте общаться с какими-то людьми в личной жизни. Правда, у нас хорошо поставлен процесс отбора в департамент, и обычно уже в процессе стажировки неподходящий кандидат понимает, что здесь ему хорошо не будет.

Но есть три сугубо профессиональные причины увольнять людей, которые уже работают.
1. Необучаемость.
Она же несоответствие занимаемой должности. Недавно пришлось уволить замечательного человека: позитивного, неглупого, искренне старающегося принести пользу, но так и не сумевшего в информационной сфере подняться выше компетенций стажёра. К третьему месяцу выяснилось, что он не может научиться решать на приемлемом уровне 95% наших задач, более того - не может даже понять, чем плохо его исполнение. Задания приходилось отдавать на переделку другим сотрудникам, из этого очень быстро начал разрастаться многосторонний конфликт, пришлось рубить.

2. Отсутствие интереса к общему делу.

Пять лет назад моя сотрудница спросила: «Мне что, уволиться?». Услышав «Увольняйся», страшно удивилась, ведь свою работу она делала ловко, быстро, качественно и вообще была молодец и красавица. Но выполнив задание, мгновенно выключалась, уходя в личные заботы. От расширения диапазона доверяемых ей задач, обучения новым компетенциям упорно отказывалась, полагая (причём справедливо): кто умеет, тот и делает.

В такой стратегии есть свой резон, вот только применима она не везде. В нашем творческо-производственном подразделении, объединяющем в себе и редакцию, и пресс-службу, и пиар-службу, и ещё много чего, что связано с управлением информацией, принципиальная узкая специализация слишком сильно диссонирует с интересами дела.

3. Принадлежность к другой референтной группе.

Третья причина - диалектическое продолжение второй: узкие специалисты, занимающиеся исключительно тем, что им поручено, и поэтому не нужные нам, могут быть горячо востребованы во множестве других организаций.

Здесь всё просто: это не ты плохой, это мы тебе не подходим. Если в организации клановая структура («коллектив-семья»), там будет лишним сотрудник, настроенный на эффективность и конкурентоспособность. Если это синхронный коллектив, нацеленный на творчество, рост, развитие, в нём будет тяжело людям, разделяющим ценности иерархической корпоративной культуры.

Если у сотрудника одна система ценностей, а у коллектива другая, - счастья никому не будет, надо расставаться.

Надежда Поволоцкая , руководитель компании «Студия технологий успеха», HR-профайлер Международного центра детекции лжи и профайлинга:

Принимая на работу сотрудника, стоит принять во внимание, что наступит момент, когда вам придется с ним проститься. Либо по его инициативе, либо по вашей. В этой статье мы не берем во внимание те причины увольнения, которые в народе называют «по статье»: за , нахождение в алкогольном опьянении и т.д. Есть три категории сотрудников, с которыми однозначно стоит проститься с даже если их ценность как специалистов высока.

1. «Неуправляемый сотрудник». Такой сотрудник не подчиняется распоряжениям руководителя, правилам, которые существуют в компании. Конечно, чаще такое поведение формируется не за один день, а постепенно. В каждой компании, у каждого руководителя чаще всего есть понимание этих самых границ допустимого поведения, которых нельзя нарушать.

Другое дело, что не всегда они зафиксированы на бумаге и сотрудники с ними ознакомлены. Поэтому часто сотрудники испытывают систему, то есть компанию на прочность – нарушая правила, опаздывая, не соблюдая сроки и т.д. Если компания «закрывает глаза» и наказание не следует - значит, такое поведение допустимо и велико искушение его повторить. Так со временем и появляются компании, где руководитель не может приструнить своих сотрудников, потому что для них «неуправляемое поведение» стало со временем нормой, к которой легко и быстро привыкают сотрудники. Поэтому все попытки вернуться к соблюдению принятых правил встречают протест и саботаж. В этом случае стоит проститься с сотрудником, пока дело не дошло до открытых конфликтов с привлечением других сотрудников или жалобами в трудовую инспекцию.

2. «Воришка». Это все случаи, связанные с кражами, которые наносят вред компании. Не важно, были ли украдены деньги или база клиентов. По большому счету причины такого поведения второстепенны. Если сотрудник пошел на такое, значит в его системе ценностей это допустимо. Оставлять сотрудника в штате пожалев его – риск. Высока вероятность, что ситуация может повториться, и не факт, что кражу заметят, а последствия могут быть губительными для компании.

3. «Разрушитель». Наверняка вам знакома фраза «паршивая овца все стадо портит». Бывает, в хороший, дружный коллектив приходит новичок, который через некоторое время умудряется внести ссоры и раздор между коллегами. Сплетни процветают, начинаются конфронтации, деление на «свой» и «чужой» и т.д. Такая обстановка неизбежно влияет на качество работы, продуктивность, эмоциональное состояние сотрудников, вовлеченных в конфликты.

«А что делать, если сотрудник очень ценный и его уход крайне нежелателен для компании? Мы не хотим с ним расставаться!» Такие слова я нередко слышу от руководителей компаний, в которых есть проблемный сотрудник. Я отслеживала компании, которые не смотря ни на что оставляли таких сотрудников в штате и мирились с их недостатками. Однако, через какое-то время, количество проблем перевешивало пользу от специалиста, и с ним все равно расставались.

Что делать? Готовьте , отстраивайте HR-процессы в компании таким образом, чтобы уход подобного сотрудника не наносил урона компании. А еще лучше – чтобы такие кандидаты отсеивались еще на этапе собеседования. Желаю успехов!

Отчетность за сотрудников