Kpi менеджера по продажам: суть экономического термина + 5 главных показателей с примерами + 3 случая, когда о нем стоит забыть.

Продажи – одна из самых динамичных сфер современного бизнеса.

Если не валять дурака и не «щелкать клювом», здесь вполне можно заработать не только на хлеб с икрой и классический аll Inclusive в Турции, но и на собственные квадратные метры в центре города.

Остается лишь выяснить, как оценить эффективность своей работы, чтобы не сбиться с праведного пути зарабатывания денег на квартиру или новенький «Lexus».

Именно для этого предназначен kpi менеджера по продажам.

KPI менеджера по продажам: не надо бояться. Это всего лишь термин!

Kpi (Key Perfomance Indicators) – это инструментарий, который используют, чтобы оценить, добились ли вы поставленных целей в бизнесе, то есть ключевые показатели эффективности вашей деятельности.

А чтобы это не звучало так устрашающе, предлагаем взглянуть на примеры в таблице:

Категория	Цель	Показатель
Финансы	Выполнение бюджета	Сумма бюджета
Клиенты	Рост удовлетворенности клиентов	Удовлетворенность внутреннего клиента
Внутренние процессы	Повышение эффективности подбора персонала	Процент закрытия вакансий Процент сотрудников прошедших испытательный срок
Внутренние процессы	Повышение эффективности обучения	Эффективность обучения
Развитие	Повышение лояльности сотрудников	Удовлетворенность сотрудника

Но если показатель, выдуманный вашей светлой головой, занятой продажами, никак не направлен на достижение цели, то его нельзя назвать kpi менеджера по продажам.

Именно установление, своевременная ревизия и контроль целей легли в основу системы «Управление по целям».

Так, в России около 80% топ-менеджеров недовольны тем, как оцениваются результаты работы в целом компании, отдельных ее структур и работников.

В США таких руководителей не меньше 60%.

Внедрение kpi менеджера по продажам позволяет сформировать четкую взаимосвязь между:

• запланированными продажами и фактическим состоянием дел.
• Против цифр, свидетельствующих о том, что вы в прошлом месяце «шарились», как говорится, не попрешь. Будьте готовы посмотреть правде в глаза!
• мотивацией и результатами работы.
• Если вы будете знать, что встреча с противным, но уж очень нужным клиентом сулит вам солидный бонус к Новому году, это придаст легкость вашей походке и силу улыбаться «бородатым» шуткам.

5 самых нужных kpi менеджера по продажам: без них – никуда!

Kpi менеджера по продажам № 1: прибыль.

Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы включить этот показатель в список.

Но не все так просто!

Ведь термины «выручка» и «прибыль», как говорят в Одессе, – это две большие разницы.

И речь идет именно о той прибыли, которую получает компания за вычетом всех затрат, а не просто сумме, полученной за товар наличкой или на расчетный счет предприятия (выручке).

Например, менеджер по продажам Василий продал тапочек на 400 тысяч рублей.

Но при этом он занял технический отдел на 100 часов, чтобы усовершенствовать обувь для нового клиента.

Себестоимость обуви (без учета оплаты дополнительного труда техотдела) составила 150 тыс.руб.

Таким образом, Василий обеспечил фирме прибыль:

400000 (выручка) – 100*1500 (зарплата разработчиков) – 150000 (себестоимость) = 100 тыс.рублей

Его коллега Валерий также продал тапочек на 400 тысяч рублей, но ему удалось «приболтать» покупателей на те модели, которые уже разработаны.

Таким образом, Валерий обогатил своего работодателя на:

400000(выручка) – 150000 (себестоимость) = 250 тыс.рублей.

Отобразим результаты работы двух гениев продаж в таблице:

В данном случае эффективность Валерия была выше и он может рассчитывать на премию от начальства.

Kpi менеджера по продажам №2: средний чек, количество контактов, конверсия.

При учете этих kpi менеджера по продажам нужно помнить:

• средний чек считают, когда сделано, как минимум, 100 продаж, иначе у вас не сформируется объективная картина;
• конверсию (соотношение количества людей, которые сделали покупку с количеством тех, кто выслушал торговое предложение) считают, когда сделано ;
• для всех каналов продаж (личные встречи, социальные сети, звонки, и т.д.) конверсию считают отдельно;
• должны учитываться абсолютно все контакты с потенциальными клиентами, но личная встреча, несомненно, ценится больше, чем звонки, электронные письма, сообщения и т.п.

Kpi менеджера по продажам № 3: задолженность дебиторов и охват ассортимента продукции.

Размер дебиторской задолженности в конце периода, одного из главных kpi менеджера по продажам, свидетельствует о:

• умении «выжать» из клиента надлежащую оплату , даже если тот на год уехал в кругосветное путешествие с одной из шикарных девушек Victoria`s Sekret;

умении грамотно планировать и проводить личные встречи, совершать звонки и составлять письма и сообщения.

Тут нужно проявлять чудеса коммуникации и недюжинный литературный талант;

умении «держать оборону», когда клиент настаивает на скидке, изменении срока оплаты и т.п.

Да вам нужно отряд в бой вести!

возможности спланировать прибыль на следующий отчетный период.

Вы же уверенны в том, что в следующем месяце «выцарапаете» из уважаемого Ивана Ивановича, директора ООО «Лютик», долг в 200 тысяч?

С ассортиментом продукции все достаточно просто – чем больше различных видов товаров удалось «втюхать» менеджеру по продажам, невзирая на все kpi, нелады с женой и плохую погоду, тем больший ему почет и уважение.

Ведь, как минимум, клиенты будут знать о наличии той или иной продукции у вашей компании.

Kpi менеджера по продажам № 4: соотношение заключенных сделок к потенциальным.

Данный kpi менеджера по продажам отлично поведает о его профессионализме.

Например, наши знакомые, Василий и Валерий, за последний месяц провели по 50 встреч с потенциальными клиентами.

При этом, у первого сотрудника 30 человек взяли тайм-аут, чтобы обдумать предложение, пятеро решили посоветоваться с вышестоящим руководством, а 15 уже подписали договор и внесли предоплату.

Из Валериных потенциальных клиентов «созрели» до сотрудничества только десятеро.

Как видите, Василий в данном случае сработал эффективней.

Kpi менеджера по продажам №5: простой.

Непривычная, но очень уж полезная характеристика.

Узнать этот kpi менеджера по продажам можно, если у вас в компании установлена СRM-cистема.

Она суммирует время, потраченное сотрудником на – звонки, написание электронных писем, сообщений на мобильном телефоне, личные встречи, просмотр профессиональных сайтов и т.д.

Например, менеджер по продажам Антон по итогам месяца продал товара на 300 000 рублей, его зарплата – 20 000 рублей.

Однако рачительный руководитель вычитывает из зарплаты парня 90 рублей за каждый час простоя, когда СRM-cистема сигнализировала об отсутствии активности (он не набирал текст, не звонил никому, не шевелилась компьютерная мышка, ни с кем не встречался).

О том, на какое программное обеспечение лучше потратить деньги, расскажут обзоры современных СRM-cистем в Интернете.

Лучшими русскоязычными версиями 2015-2016 годов, позволяющими вести kpi менеджера по продажам являются:

«Мегаплан».

Систему можно подстроить под вашу схему продаж или воспользоваться готовым решением.

Большое внимание уделено ведению базы данных контрагентов, есть возможность сформировать счета для оплаты.

Однако пользователи утверждают, что «Мегаплан» достаточно сложен в понимании и больше подходит для крупных фирм;

«Битрикс24».

Система поддается интеграции с электронной почтой и интернет-магазином.

Дает возможность следить за развитием отношений с каждым клиентом от установления первого контакта до заключения договора;

Система ориентирована не на формирование базы данных клиентов, а базы сделок.

«РосБизнесСофт».

Успешно интегрируется с «1С Бухгалтерией», электронной почтой, интернет-магазином, сайтом компании, доступом к банковским счетам;

«ManageEngineServiceDesk».

Можно заниматься обработкой заказов, ведением клиентов, отслеживанием закупок, управлением контактов, хотя изначально задумывалась как рабочий инструмент для айтишников.

Kpi менеджера по продажам: когда овчинка не стоит выделки?

Несмотря на то, что внедрение kpi менеджера по продажам может увеличить прибыль компании до 30%, есть случаи, когда делать это нецелесообразно:

• если руководство имеет время и силы лично встречаться с каждым сотрудником , чтобы поставить перед ним задачи и направить на их выполнение;

если на фирме работает меньше 30 сотрудников.

Внедрение kpi менеджера по продажам – процесс практически столь же хлопотный, как организация свадьбы для арабского шейха.

Стоит ли портить себе нервы, если вы и так можете проанализировать результаты работы каждого менеджера и в случае необходимости уточнить цель и дать «волшебный пендель»?

если ваша компания настолько крута, что все и без kpi менеджера по продажам достигают поставленных целей.

Мы вас поздравляем!

Вам удалось собрать команду настоящих профессионалов, не нуждающихся в дополнительных пряниках и кнутах!

Еще раз кратко о том, что такое кpi менеджера по продажам, в видео:

С кpi менеджера по продажам определились! А что с ними делать дальше?

Важность каждого kpi менеджера по продажам (вес KPI в цели) определяется руководителем на свое усмотрение: кому-то важно, чтобы сотрудник как можно больше контактировал с потенциальными клиентами, работая на светлое будущее, кому-то – чтобы умел выбивать долги, а большинство греет мысль о чистой прибыли, полученной за отчетный период.

Исходя из этого, формируется заработная плата:

Kpi менеджера по продажам может стать эффективным инструментом мотивации сотрудников и, в конечном счете, увеличить прибыль предприятия, если подойти к этому вопросу со всей ответственностью.

А мотивированный сотрудник – это страшная сила, способная поднять ваш бизнес на вершину успеха.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Учеными доказано, что около 70% персонала не используют свой человеческий ресурс на 100%. Другими словами, большая часть вашего персонала работает не в полную силу, в итоге, это оборачивается высокой текучестью и ростом финансовых потерь. В этой статье я расскажу как более эффективно работать с мотивацией и вовлеченность сотрудников, на примере менеджера отдела по продажам.

Данный материал будет актуален для руководителей отделов продаж, а также собственников бизнеса, в котором есть отдел продаж минимум из 3-5 человек, используется учет клиентов и активностей (CRM-система) и план продаж.

Проблемы с которыми сталкивается РОП отдела продаж: 1. Зарплату платить приходится, но вы не понимаете за что вы ее платите. 2. Сотрудники недовольны расчетами бонусов т.к кто-то что-то недопонял. 3. Демотивация персонала и увольнение.

Один из ключевых факторов успеха менеджера по продажам - это вера в то, что он может продать и воля. К вере можно придти путем примера от руководителя или коллег. А воля, это собственный интерес и желание заработать.

Очень часто, установка примитивного плана - «% от продажи» для менеджера с небольшим опытом или в проекте, где ценность продукта еще тестируется (например, новый товар или услуга и вы еще не понимаете как и сколько можно продать менеджеру) очень неэффективна и приводит отдел продаж в депрессивное состояние.

Мы предлагаем схему в которой менеджер отдела продаж получает:
ОКЛАД + ДЕЙСТВИЯ + БОНУС .

Сервис Tabelly KPI позволяет настроить эту схему и автоматически рассчитывать заработную плату в режиме real-time на основе данных их вашей CRM. Руководитель и сотрудники в любой момент смогут посмотреть их расчет, а также прогресс по целям. Это очень удобно так как позволяет создать «прозрачную модель» между менеджментом и персоналом, где каждый понимает что он хочет и что получит.

Для начала настройки схемы в Tabelly необходимо ее создать и добавить туда сотрудников.

ОКЛАД

Какой оклад платить менеджеру по продажам? Есть простое правило, оклада должно хватить на аренду квартиры в вашем регионе + немного на еду. Например, в Поволжье, в городе с населением с 600 тыс. — 1 млн - это примерно 15 000 руб. в месяц.

Для настройки оклада в Tabelly заполните поле «Фиксированный оклад».

С окладом все довольно просто: договорились, прошел месяц, выплатили 15000 руб. и тд. А вот с бонусами не всегда так.

ДЕЙСТВИЯ

Действия — это набор тех активностей, которые по вашему предположению приводят к успешной сделке (звонки, встречи, презентации).

Какие действия нужно ставить? Все зависит от специфики вашего бизнеса. Как правило, в отделах, где используется CRM и учет клиентов есть понимание воронки продаж т.е какие этапы есть в цикле продаж и какая конверсия между ними (если в вашем отделе этого нет, то срочно займитесь этим). Например, цикл продажи автозапчастей состоит из:

ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК (100 звонков) > ВЫЯВЛЕН ЛПР (70 разговоров с ЛПР) > КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (60 писем) > ОПЛАТА (20 Оплат) > ВТОРАЯ ПОКУПКА (5 повторных).

Вы как руководитель можете сделать вывод, что если делать 100 холодных звонков в месяц это +- приведет к 20 продажам. Исходя из этого можно сделать набор необходимых действий для менеджеров, который вы хотели бы гарантированно получать за гарантированную выплату . Менеджер в свою очередь будет уверен что получить вознаграждение даже если продаж не было. Пример набора действий для KPI:

ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК (100 звонков)> ВЫЯВЛЕН ЛПР (70 разговоров с ЛПР) > КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (60 писем).

Также стоит учесть, что набор действий должен быть достижим и понятен для расчета, нет смысла ставить план на 1000 встреч, если это невозможно сделать, этим вы только демотивируете людей.

Для настройки действий в Tabelly KPI необходимо добавить цель в схему зарплаты, установить условия и вознаграждение за выполнение целей.

В разделе «Цели» данные по действиям будут отображаться в виде диаграмм с фиксированием прогресса на текущую дату. «Цели» доступны как руководителю так и каждому сотруднику.

БОНУС

Бонус выплачивается за успешно завершенные продажи. Но с учетом критического значения*. Например, было выполнено продаж на сумму 100 000 руб. Критическое значение = 15000 руб., вознаграждение менеджера - 20% с суммы продаж.

Бонус = (100 000 - 15 000) * 0.2 = 17 000 руб.

*т.е платить бонус с суммы продаж менее 15 000 руб. нам просто не выгодно- это минимальный план, иначе бонус не будет выплачен.

Для настройки бонуса в Tabelly KPI нужно добавить еще одну цель в созданную нами схему зарплаты. Добавить условие с функцией «Сумма» от продаж и установить вознаграждение в % c критическим значением.

В разделе «Цели» данные по бонусам будут отображаться в виде диаграмм с фиксированием прогресса на текущую дату. Данные с CRM будут синхронизироваться автоматические.

ИТОГОВЫЙ РАСЧЕТ

1. Оклад: 15 000 руб.
2. Действия: 15 000 руб. Если действия выполнены.
3. Бонус: 20% с суммы продаж, критическое значение 15 000 руб.
= ~47 000 руб.

По окончанию месяца Tabelly произведет полный расчет и позволит сделать выгрузку зарплатной ведомости в удобный формат для дальнейшей выплаты в банке или через 1С.

Для тестирования данной схемы вы можете воспользоваться демо-версией сайт

Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же — плохо, а остальным необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является система KPI. Эксперты рынка утверждают, что внедрение KPI на предприятии позволяет увеличить прибыль на 30 %. Разберемся, как добиться таких результатов.

Результаты внедрения и мотивация персонала в отделе продаж

Безусловно, каждая компания обладает своим опытом и методами ведения бизнеса, вполне вероятно, действенными и прогрессивными, поэтому если вы достигаете поставленных целей, то менять ничего не нужно. Также вряд ли стоит внедрять KPI для менеджера по продажам на небольшом предприятии, где количество сотрудников не превышает 30 человек и у руководителя всегда есть возможность один-два раза в месяц встречаться с каждым, прояснять цели и корректировать способы их достижения.

Key Performance Indicators (ключевые показатели производительности, KPI) - это система, которая дает компании возможность оценить свое состояние, помогает в анализе реализации стратегии, а также позволяет контролировать деловую активность сотрудников в реальном времени.

Внедрение системы KPI потребует серьезных временных, эмоциональных и физических усилий со стороны руководителей. Объективно вы столкнетесь с ошибками и просчетами, с возможной демотивацией сотрудников и даже с увольнениями. Для проведения изменений недостаточно усилий одного руководителя, должна быть команда единомышленников, готовых к переменам. Поэтому если такую команду невозможно сформировать, то не стоит и приступать к изменениям.

KPI для менеджера по продажам

Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2-3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, - это добиться плановой экономики.

Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI на вашем предприятии, можно применить простую схему принятия управленческих решений - анализ и оценка плюсов и минусов (таблица 1). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами - недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

Разработка и внедрение системы KPI

Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов (рисунок).

Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей. При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.

На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом. В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.

Седьмой этап - это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.

На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.

Последние этапы - внедрение и получение обратной связи.

Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу. Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать. В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.

Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).

Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».

Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.

Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем - от шести до восьми. В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании - обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж - «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».

Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц. Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

Результаты и мотивация персонала

Качественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.

В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение. Однако нельзя забывать и о нематериальных методах (переходящие кубки, вымпелы, флажки, доски почета и достижения результатов, объявление устных и письменных благодарностей, публикации достижений сотрудников в средствах внутренней коммуникации (газета, сайт), профессиональные конкурсы, участие лучших в рабочих группах по изменениям и поддержанию работоспособности системы KPI).

1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.

2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние . Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.

3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.

4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника.

Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи - проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.

1 Каждая задача, поставленная перед сотрудником, имеет свой вес в процентном соотношении, сумма весов всех задач составляет 100 %. Плановый показатель KPI является ориентиром для нормальной работы, а вот перевыполнение отражается на премировании. Надбавка может рассчитываться и с понижающим коэффициентом.

KPI для руководителей отдела продаж

Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой - увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки (таблица 2).

В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели). Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %». Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».

В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени. Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.

Оценка KPI менеджеров по продажам

Кирилл Тихонов, директор департамента по развитию малого и среднего бизнеса, Промсвязьбанк

Оценка работы менеджеров по качественным KPI дает возможность оценить потенциал каждого конкретного сотрудника и возможные пути развития его карьеры. Мы выстроили собственный процесс определения эффективности, который позволяет аккумулировать информацию и принимать управленческие решения.

В систему мотивации сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, включен коэффициент качества - интегральный показатель, который рассчитывается по определенному алгоритму в результате проверки точки продаж. Он зависит от того, как менеджер поздоровался с клиентом, предложил ли дополнительные услуги и так далее. Если данный коэффициент опускается ниже минимального допустимого значения, например 90 %, премия сотрудника корректируется. Безусловно, подобный подход мотивирует в части повышения качества консультаций и сервиса.

Также мы регулярно проводим интервьюирование действующих клиентов, например, по таким вопросам, как их удовлетворенность в сотрудничестве с нами по валютным операциям, кредитованию и другим банковским продуктам. Такая оценка дает нам возможность выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.

Ключевые результаты работы менеджеров по продажам очень сильно зависят как от стиля работы, так и от подразделения, в котором работает данный сотрудник.

Рассмотрим поочередно ключевые подразделения, в которых могут работать менеджеры, и KPI для менеджеров по продажам в каждом из этих подразделений. Сразу обращаю ваше внимание на то, что строить всю коммерческую работу с клиентами в рамках одного отдела для большинства бизнесов будет фатальной ошибкой. Поскольку в процессе работы с клиентами приходится решать много существенно разных задач, например, привлечение клиентов, текущая работа с ними, укрепление и развитие отношений с этими клиентами, то в большинстве случаев целесообразнее, чтобы структура коммерческих подразделений вашей компании состояла из нескольких отделов продаж с разными функциями и целями работы. У каждого из таких отделов обязательно должен быть выделенный руководитель, а у профессионального отдела активных продаж В2В не менее двух руководителей, работающих в иерархии. Например, начальник отдела продаж и его заместитель.

Теперь вернемся к перечислению ключевых отделов продаж и KPI их менеджеров по продажам.

Ключевые KPI:

• KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В;
• KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке;
• KPI для менеджера по продажам VIP отдела;
• KPI для менеджера по продажам по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад;
• KPI для менеджерапо развитию бизнеса;
• Премии за командный результат отдела продаж.

KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В

Ключевыми KPI здесь могут быть количество совершенных в течение дня первых или холодных звонков клиентам. Отдельно можно анализировать количество и продолжительность звонков, а также продолжительность разговоров, сколько из этих разговоров позволили выйти на переговоры с ключевыми лицами, и в итоге сколько было назначено встреч с клиентами с этих звонков.Отдельный блок KPI – повторные звонки и разговоры. И также количество назначенных встреч среди повторных звонков.

Ключевые KPI на встречах. Это количество заполненных по результатам встреч с клиентами анкет клиентов, паспортов объектов или технических заданий, количество технических заданий, согласованных и утвержденных с клиентом, количество организованных и проведенных встреч с ведущими техническими специалистами и экспертами со стороны компаний продавца. Количество выставленных коммерческих предложений, направленных клиенту договоров и счетов, подписанных договоров и полученных оплат.

От себя уточню, что самое разумное – предоставлять клиенту договора, счета, при необходимости коммерческие предложения непосредственно на личных встречах, чтобы иметь возможность ответить на все вопросы клиента, и сразу же достичь договоренности с ним. Либо знать, что нужно скорректировать ваши предложения, чтобы такая договоренность была достигнута в будущем.

Перейти к аудиту

Провести аудит

В целом, как видим, ключевые KPI для менеджеров активных продаж сосредоточены в две группы: активность работы менеджеров по продажам и его результаты, включая оборот и упрощенную валовую прибыль по заключенным и оплаченным сделкам.

KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке

В случае с данным отделом, KPI для менеджеров по продажам, с одной стороны, аналогичный тем, как и у менеджеров из предыдущего пункта, но с другой стороны, обязательно должна быть выстроена система анализа эффективности обработки входящего потока и конвертации или конверсии входящих обращений в сделки.

Этот анализ несколько затруднен тем, что большинство сделок, особенно более серьезных и крупных, требуют времени. И получается так, что в один месяц происходит входящее обращение, и лишь через несколько месяцев или даже лет это обращение приводит к заключению договора.

Вдобавок одно обращение может привести к цепочке продаж, и первая сделка будет небольшой, но следующие продажи будут значительно крупнее и доходнее.

Тем не менее каждое входящее обращение всегда должно попадать на обработку конкретного сотрудника, и таким образом вы сможете отслеживать, сколько к нему попало подобных обращений, и какая часть этих обращений завершилась контрактами. В идеале вы сможете не только каждый месяц видеть ситуацию, сколько вы тратите на рекламу и пиар, и сколько у вас идут доходы с договоров на входящие потоки, но совершенно конкретно видеть детализацию эффективности продаж, то есть конверсии по каждому отдельному сотруднику, к которому попадают входящие запросы, и по каждому виду товаров или услуг, существенно отличных друг от друга в ассортименте вашей компании, по которым могут приходить запросы и заключаться сделки.

Интересно, что запросы могут приходить по одной тематике, иногда вообще напрямую никак не связанно с контрактами, но в итоге качественной работы с клиентом эти некоммерческие запросы приводят к весьма ощутимым продажам и доходам.

Опять же, кто из ваших сотрудников конвертирует такие запросы в продажи с эффективностью 40%, а кто – с эффективностью 5%. И в чем дело? В том, что сотруднику, который конвертирует их в сделки с эффективностью 40%, просто повезло? Или может, ему везет из месяца в месяц? Или может, стоит уволить сотрудника, который запарывает 95% запросов? Или как минимум, не давать ему входящих запросов, а поставить его на активные продажи, чтобы он понял ценность клиентов, которые уже чего-то хотят, и научился превращать это желание в заключенные сделки.

KPI для менеджера по продажам VIP отдела

Если говорить о ключевых KPI для менеджеров по продажам подразделений VIP-программы, то первый результат их работы – количество заполненных VIP-анкет по результатам встреч с клиентами при проведении VIP программы. Работая с клиентами в том же городе, где находится отдел данной компании, можно проводить 15 личных встреч на выезде к клиенту продолжительностью час и более каждая, и сдавать по результату этих встреч соответствующее количество заполненных VIP-анкет.

Второй ключевой параметр – количество и также процент клиентов, где скрытые и выявленные проблемы в работе с этими клиентами, и также контроль по исправлению этих проблем.

Третий блок KPI связан с дополнительными сделками. Напоминаю, что самое легкое и приятное – продавать клиентам, с которыми вы работаете по VIP программе.

KPI для менеджера по продажам отдела по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад

Обычно основной параметр, который здесь нужно контролировать, это количество дней, которые сотрудники проводят на выезде на территорию заказчика, в данном случае это другие города, и количество назначенных и проведенных встреч с клиентами каждый день таких поездок.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Перейти к аудиту

Провести аудит

В целом я сказал бы, что для такого стиля межрегиональных продаж ключевые KPI для менеджеров по продажам могут выглядеть так: на выезде они должны проводить половину рабочих дней или больше, хорошая интенсивность от двух третей до трех четвертей рабочих дней на выезде. Если в среднем каждая встреча с клиентом занимает час, то нужно на каждый день на выезде в другие города заранее назначать хотя бы от четырех до шести встреч, с тем чтобы провести не менее чем 2 – 4 встречи. Если же все встречи останутся в силе, то провести за полный день шесть встреч в разных районах города продолжительностью час или больше также вполне реально. Все кто занимался активной коммерческой работой не только в своем городе, обеспечивают такие результаты месяцами и годами. И я сам не исключение.

Плюс еще один блок KPI, это также результаты продаж. Отмечу, что для команд менеджеров, которые постоянно находятся на выезде, необходим хороший сильный коммерческий бэк-офис, который мог бы доводить до результата соглашения, которые заключают с клиентами, контролировать отправку и получение необходимых документов, платежи и исполнение обязательств перед клиентами.

KPI для менеджера по развитию бизнеса

Еще один популярный вопрос: какие должны быть KPI у менеджера по развитию продаж? Тут все зависит от того, в каком именно отделе работает менеджер по развитию, и какие у него функции.

Если речь идет о привлечении новых клиентов, то есть о развитии клиентской базы, то KPI менеджера по развитию продаж совпадает с KPI для менеджера по продажам, сотрудника отдела активных продаж.

Если же речь идет о развитии продаж с имеющейся клиентской базой, то я бы рекомендовал строить эту работу в рамках VIP программы, и значит, KPI будут такими же, как и для сотрудников отдела VIP программы.

Также хотелось бы отметить, что ключевые KPI по результатам заключенных контрактов имеет смысл завязывать на доход менеджера по продажам. Точнее менеджер по продажам должен получать оклад, и плюсом к окладу – коммерческий процент, бонусы или вознаграждения от ключевых результатов своей работы, то есть своих же ключевых KPI.

При этом я советовал бы в бизнесе, где можно возможность скидки не завязывать на оплату менеджерам по продажам непосредственно на оборот привлеченных ими денег. Значительно лучше и уместнее было бы завязывать зарплату менеджера по продажам на такой ключевой KPI как упрощенная наценка или маржа, или валовая прибыль от оплат, поступивших по заключенным им сделкам.

Также факт отгрузки этого товара без факта оплаты отнюдь не заслуживает премирования. Напротив, если товар отгружается сначала, а потом в назначенное время оплаты от клиента еще нет, могут начать ежедневно капать штрафные проценты за несвоевременный платеж клиента.

Премии за командный результат отдела продаж

Наконец, очень важно учитывать в системе оплат менеджера по продажам не только достижение его личных результатов или же ключевых KPI, но и результатов по отделу. Прежде всего это выполнение плана по отделу. Таким образом в грамотной сбалансированной системе оплаты менеджеру по продажам коммерсант получает оклад, проценты и бонусы от личных результатов работы, завязанные как на упрощенную маржу или валовую прибыль от платежей его клиентов, так и на процент выполнения им личного плана. И плюсом к этому у него идет либо бонус, либо повышающий коэффициент, в случае если выполнен план на отдел. Я в своей практике люблю использовать три плана продаж на отдел, минимум, норма и максимум. Чем более высокий уровень выполнения плана удастся достичь, тем больше повышающий коэффициент или бонус получает каждый сотрудник отдела.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

1. Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:

• какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
• средний чек клиентов;
• (например, минимальная планка за месяц- 350 000руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);

Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника — от 5-ти до 8-ми.

2. Виды и принципы KPI

Виды ключевых показателей эффективности:

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
• KPI затрат – количество затрат ресурсов;
• KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
• KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
• KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя. Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

3. Плюсы и минусы KPI

К основным достоинствам КПI можно отнести:

• справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
• корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
• вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
• контроль качества выполнения обязанностей.

Не смотря на все положительные стороны системы KPI — она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.

4. Как рассчитать KPI. Пример

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои «кипиай». Давайте рассмотрим на примере расчет заработной платы менеджера по продажам с учетом его KPI в интернет-магазине «Котелок». Ставка 7 000 руб. +2% от личных продаж (800 000*0.02=16 000 руб.) + премия за выполнение плана по количеству новых клиентов (2 000 руб.) + премия за выполнение плана предприятия (например, план выполнен на 100% — 5 000 руб, на 70% — 3 500 руб.) в нашем случае на 80% — 4 000 руб. Итого в конце месяца менеджер получит зарплату в размере 29 000 руб. Такая система подсчета мотивирует менеджеров продавать уже существующим клиентам и привлекать новых.

5. Что такое KPI в продажах

В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

Отчетность за сотрудников