Среди методов создания успешного бизнеса часто называют организацию корпоративной культуры. Это понятие в том или ином виде известно любому человеку, какой бы работой он не занимался. Но для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.

Что такое корпоративная культура?

Определение этому явлению давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.

Что входит в корпоративную культуру?

В зависимости от менталитета жителей страны, в которой осуществляет деятельность организация, принципы создания внутренней культуры организации могут значительно изменяться. В Японии, стране, чьё быстрое технологическое развитие стало возможным во многом благодаря корпоративной культуре, используются следующие методы.

1. Создание условий для погружения нового сотрудника в атмосферу компании, его адаптация к действующим правилам.
2. Знакомство широкой аудитории с элементами корпоративной культуры.
3. Лекции, проводимые руководством и самыми эффективными сотрудниками.

Для российских компаний характерны другие элементы корпоративной культуры.

1. Коллективные празднования значимых дат.
2. Совместный отдых сотрудников.
3. Формирование уникальных традиций.
4. Создание материалов, посвящённых увлечениям сотрудников вне офиса.

Эффективная корпоративная культура должна состоять из таких элементов, как:

• установленный порядок отношений как по вертикали, так и по горизонтали;
• регламентация разрешения конфликтов внутри организации и с клиентами;
• понятная сотрудникам символика организации, и принцы её работы;
• осознание каждым работником своего места в коллективе.

Психология корпоративной культуры

Корпоративная культура организации формируется исходя из прошлого опыта и призвана решить две основные проблемы:

• адаптация к внешним изменениям;
• изменение внутренних процессов, в целях более эффективной адаптации.

Психолог Эдгар Шейн предложил следующую классификацию элементов корпоративной культуры.

1. Артефакты . Это видимая часть культуры – форма одежды, распространённые среди работников ритуалы и убеждения, дизайн и планировка помещений, используемые в коллективе модели речевого общения.
2. Провозглашаемые ценности . Принципы и стратегия компании, выдвигаемые руководством, как необходимая основа для развития. Обязательно должны пройти проверку временем, после чего перейдут на более глубокий уровень.
3. Базовые ценности . Для их характеристики лучше всего подходит фраза «так было всегда». Это не осознаваемые сотрудниками схемы поведения, доказавшие свою эффективность ранее и прочно ассоциирующиеся с этой компанией.

Для чего нужна корпоративная культура?

В зависимости от того, в каком сегменте рынка работает организация, функции корпоративной культуры будут отличаться друг от друга:

1. Для компаний, специализирующихся в сфере услуг, корпоративная культура – способ регламентации отношения к клиентам. Если все сотрудники одинаково дружелюбны и внимательные по отношению к клиентам, это создаёт привлекательный образ компании.
2. Компаниям, работающим в условиях жестокой конкуренции, стоит сплотить коллектив перед лицом общего врага. Это привычная концепция объединения, которая сделает работу эффективнее, а её результаты лучше.
3. Для организаций, специализирующихся на производстве чего-либо, важно создать сред сотрудников ощущение стабильности и комфорта на рабочем месте.

Принципы корпоративной культуры

Корпоративная культура компании – явление, которое обязательно должно формироваться искусственно, создавать его должны специалисты в этой области, так как неверно подобранные провозглашаемые ценности могут разрушить коллектив или остановить развитие компании. Формирование корпоративной культуры может происходить по двум разным направлениям:

1. Сотрудники по умолчанию признаются личностями неблагонадёжными и неспособными к работе без жёсткого контроля и продуманной системы наказаний.
2. Отношение к сотрудникам строится на основе утверждения, что каждый человек способен хорошо выполнять свои обязанности, но только в комфортных для себя условиях.

Какое бы направление ни было выбрано, следует придерживаться следующих принципов.

1. Свобода. Если человек осознаёт, что действия на благо компании являются результатом осознанного выбора, он начинает работать лучше.
2. Справедливость. Если каждый человек в коллективе знает, что бонусы распределяются не по реальным заслугам, а по прихоти директора или за какие-то внерабочие моменты, происходит мощнейшая потеря мотивации работниками.

• использовать штрафы и прочие меры наказания для поддержания единства в коллективе;
• назначать ответственных за корпоративную культуру сотрудников;
• использовать для её создания сторонних специалистов, незнакомых с внутренней жизнью компании и позицией её руководства.

Плюсы и минусы корпоративной культуры

В зависимости от влияния на обстановку в коллективе и результаты работы компании, корпоративные культуры подразделяются на положительные и отрицательные.

1. Отрицательные. В них нет единого представления о допустимом поведении сотрудников; не формируется общее мнение о происходящем; обстановка в коллективе напряжённая случаются .
2. Позитивная корпоративная культура характеризуется сплочённостью работников, наличием единых правил поведения, комфортной дружелюбной атмосферой.

Виды корпоративной культуры

В российских организациях встречаются следующие типы корпоративной культуры.

1. «Друзья» родом из 90-х, когда для организации своего предприятия приглашали друзей и знакомых. Такая корпоративная культура часто разрушает сложившиеся отношения из-за конкуренции и негативных рабочих моментов.
2. «Семья» - эта структура характеризуется иерархичностью и отсутствием чётко обозначенных принципов работы. Пропагандируется умение догадываться, чего хочет начальник или коллега, что губительно для организации.
3. «Начальник» . В этом случае решения и действия начальника объявляются недостижимым идеалом, а их критика недопустима. Другая сторона медали – все ошибки также приписываются вышестоящему руководству.

Как построить корпоративную культуру?

Создание корпоративной культуры – процесс сложный, требующий разумного контроля и гибкости со стороны руководства. На начальных этапах может потребоваться личный пример со стороны руководства, но злоупотреблять этой мерой нельзя, в крупной компании начальник просто физически не сможет вдохновлять всех собой. Помочь формированию корпоративной культуры могут:

• чётко сформулированные принципы и ценности компании;
• поощрение сотрудников за поддержание корпоративной культуры;
• трансляция «духа компании» в коллектив через сотрудников, приглашаемых в головной офис предприятия.

Как развить корпоративную культуру в компании?

Корпоративная культура в организации развивается всё время, которое существует компания. Поэтому её нельзя оставлять без внимания со стороны руководства. Для развития корпоративной культуры в нужную сторону необходимо:

• пропагандировать корпоративные ценности;
• не пренебрегать обучение сотрудников;
• проводить мероприятия для коллектива;
• справедливо поощрять и наказывать сотрудников.

Книги по корпоративной культуре

Увидеть, какими методами пользовались лидеры рынка, поможет литература по корпоративной культуре.

1. «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» Вячеслав Летуновский . Анализ жизни полководца и методов руководства, которые использовал Александр Васильевич Суворов.
2. «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус . Хоть в книге и идёт речь о японцах, чей менталитет отличается от европейского, книга может быть небесполезна и российским менеджерам.
3. «McDonald"s. Как создавалась империя» Рэй Крок, Роберт Андерсен . История успеха маленькой американской компании, занимавшейся приготовлением фаст-фуда.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент , позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Основы корпоративной культуры

Глава из книги "Менеджмент корпорации"

5.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следую­щими факторами: техническим и организационным уровнем про­изводства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оп­латы труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обыч­но регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется та­кая сфера отношений, которая не поддается формальной регла­ментации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, мента­литета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявля­ются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого мик­роклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется поня­тием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на ос­новополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведе­ния, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные зве­нья корпорации и ее отдельных работников на достижение постав­ленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной куль­туры относятся:

• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• нормы поведения;
• тип управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятель­ности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенап­равленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, что­бы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихий­ный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отри­цательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правиль­нее начинать работу по формированию имиджа компании одно­временно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охва­тывающая многие процессы и многих людей, но совершенно не­обходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности - характер взаимодействия ра­ботников в рамках коллективного труда, способ организации та­кого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).

Таблица 5.1.1
Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Основные черты
Индивидуальный	Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем ра­бот в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в не­прямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет тру­да, в обработку которого каждый вносит свою леп­ту. Высокая инициативность, ориентация на инди­видуальные достижения
Последовательный	Последовательное включение в работу исполните­лей одного за другим в соответствии со специфи­кой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов
Взаимодействую­щий	Участие каждого работника в решении общей зада­чи. Характер труда отдельных работников опреде­ляется руководителем. Эффективность общей тру­довой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориен­тация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность
Творческий	Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участни­ков, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Дан­ный тип особенно характерен для сфер науки и ис­кусства

Тип управления

Тип управления характеризует то, как принимаются и реали­зуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) куль­туре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета пер­сонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллекти­вом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режис­сера.

Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.

Таблица 5.1.2
Характеристика основных типов управления

Тип управления Бюрократический	Характеристика Решения принимаются вышестоящим руководите­лем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип пред­полагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь ини­циатива минимальна
Демократический	Главным рычагом управления является закон, демо­кратический по своему содержанию, обеспечиваю­щий интересы как большинства, так и законопо­слушного меньшинства
Рыночный	Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на ис­полнителей - деньги
Коллективистский	Главный рычаг управления - знания, компетент­ность. Активное и равноправное участие всех высо­копрофессиональных исполнителей в принятии ре­шений

Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).

Таблица 5.1.3
Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов

управления

Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выпол­нять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

• отношения с коллегами (отношения руководителей и подчи­ненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимоза­меняемости, общение при заказчике, порядок повышения квали­фикации и обучение нового сотрудника);
• отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситу­ации, прощание);
• рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведе­ние на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
• отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компа­нии).

5.2. Корпоративное поведение

Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важ­ный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управ­лением хозяйствующими обществами. Основные принципы кор­поративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подот­четности директоров и руководства компанией. С тех пор во мно­гих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответ­ствующими методическими рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие по­ложения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в раз­ных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязатель­ных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других стра­нах кодекс является документом, носящим лишь рекомендатель­ный характер и не связанный с какими-либо обязательными тре­бованиями.

В России разработан проект кодекса корпоративного поведе­ния. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, кото­рые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фир­мой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяй­ствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важ­ны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпораци­ях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

Главная цель норм корпоративного поведения - защита инте­ресов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более суще­ственные инвестиции может рассчитывать компания.

Разработанный в России проект кодекса корпоративного по­ведения включает в себя следующие принципы:

1. Доверие между участниками корпоративных отношений - основа построения внутрикорпоративных отношений

Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на вза­имном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реали­зует свои права, исполняет обязанности и руководствуется инте­ресами общества и его акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров совету директо­ров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразуме­вает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционе­рам, а в случае членов исполнительных органов - их ответствен­ность и подотчетность совету директоров общества.

2. Этические стандарты корпоративного поведения
Этические стандарты ведения предпринимательской деятельно­сти являются основой формирования политики корпоративного по­ведения.

Помимо следования действующему законодательству и прави­лам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой эти­ки при осуществлении каждодневной предпринимательской дея­тельности.

Следование деловой этике является не только моральным им­перативом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.

Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику кор­поративного поведения общества, базирующуюся на учете инте­ресов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.

Должностные лица общества должны осуществлять свою дея­тельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотри­тельностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.

Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профес­сиональные функции добросовестно и разумно, с должной забо­той и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действу­ющего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.

Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная эконо­мика подразумевает, что участники предпринимательской дея­тельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В слу­чае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работни­ки обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты как прав акционеров, так и деловой репутации общества.

3. Равное отношение к акционерам

Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционе­ров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффек­тивную защиту в случае нарушения их прав.

Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны правлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует от­метить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов ми­норитарных акционеров.

4. Права акционеров

Акционерам должны быть обеспечены:

• надежные и эффективные методы регистрации прав собствен­ности на акции, а также возможность свободного и быстрого от­чуждения принадлежащих им акций;
• право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятель­ности общества;
• право участвовать в прибылях общества;
• право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» требуют утверждения их акционерами, а также любые иные ре­шения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.

Одним из распространившихся в последнее время злоупотреб­лений является попытка некоторых российских акционерных об­ществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и фор­мальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.

Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеме­стно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основ­ного права акционеров на участие в прибылях общества.

5. Органы управления общества

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осу­ществление членами советов директоров и исполнительных орга­нов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответ­ственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований за­конодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.

Члены исполнительных органов при осуществлении управле­ния обществом должны следовать решениям совета директоров и

проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.

Вознаграждение членов исполнительных органов и совета ди­ректоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.

Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

6. Сделки общества

Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.

Порядок совершения обществом сделок, в совершении кото­рых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.

Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверж­даться не заинтересованными в них акционерами, членами сове­та директоров общества на основании представленной до заклю­чения сделки полной информации о такой заинтересованности.

Порядок реорганизации и поглощения общества должен обес­печивать интересы акционеров и возможность осуществления ак­ционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.

7. Раскрытие информации

Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практи­ке корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интере­сах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.

Акционерные общества должны обеспечить такой уровень рас­крытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении при­обретения или отчуждения акций и других ценных бумаг обще­ства. Должная открытость акционерных обществ перед инвести­ционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управле­ния общества должны определить границы раскрытия информа­ции, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законо­дательством и внутренними документами общества, может не от­вечать интересам общества и акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности об­щества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акцио­нерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестицион­ного решения.

Информация о структуре капитала и крупных акционерах об­щества необходима для принятия акционерами и потенциальны­ми инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна вклю­чать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.

8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения - обязанность каждого акционерного общества

Российские акционерные общества должны развивать и совер­шенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечиваю­щие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандар­там осуществления предпринимательской деятельности.

В частности, общества должны знакомить членов совета дирек­торов, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законода­тельству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.

5.3. Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).

Таблица 5.3.1
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика кор­поративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, ко­мандный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняю­щиеся условия макросреды компания может стать неэф­фективной
Межкорпора­тивная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоратив­ная культура компании толерантна к другим куль­турам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможнос­ти ведения бизнеса, расши­рение информационных ре­сурсов, развитие персонала, стабильное функционирова­ние компании
Культура биз­неса	Готовность к социально­му партнерству; взаимное обогащение корпоратив­ной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потреб­ности формируют предпо­сылки для появления новых направлений деятельности

Корпоративная культура компании - новая область знаний, где определение и следование выбранному типу определяет будущее всей организации. Легко повысить заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов, если понятны основы создания позитивного имиджа компании, формирования комфортного психологического климата, а также подбора методов, способствующих повышению эффективности труда каждого.

Формирование корпоративной культуры происходит под влиянием совокупности моделей поведения, выработанных сотрудниками с целью внутренней интеграции в рабочий процесс и адаптации к внешним условиям. Тяготение к тому или иному типу корпоративной культуры диктуется несколькими важными компонентами:

• наличие корпоративного стиля (определенной цветовой гаммы, узнаваемой символики компании, униформы, устоявшихся традиций);
• система коммуникации, действующая в учреждении;
• принятая система лидерства;
• методы разрешения конфликтных ситуаций;
• иерархическая структура и положение в ней каждого сотрудника.

Считается, что оценивать уровень коллективного духа необходимо только по эффективности совместной работы сотрудников в рамках отдельно взятого отдела и всего предприятия. Важную роль в формировании эффективной корпоративной культуры играет знание типов и их особенностей. Немаловажно понимание механизма возникновения тех или иных ситуаций, характерных для определенного этапа развития компании.

Бесплатный каталог политики и процедур по управлению персонала

В организации возникают процессы, по которым четко можно определить типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе. Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию эффективного корпоративного духа или нет.

Многие социологи стремились выделить в стратегиях развития крупных компаний и типах корпоративных культур определенные закономерности.

• Европейские специалисты по кросс-культурному менеджменту Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер разработали набор из 7 критериев для определения типа.
• Нидерландский социолог Герт Хофштед выделил 5 параметров, определяющих типы корпоративной культуры организаций из разных стран мира. При этом были учтены национальные культурные традиции и специфики сферы деятельности.
• Тереке Дил и Аллан Кеннеди остановились на 4 типах, которые детально описывают деятельность организации и сформированные в коллективе связи.
• Чарльз Хэнди разработал свою классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на 4 группы.
• Психологи Дон Бек и Крис Кован предложили теорию деления на 6 видов.

Каждая из разработанных теорий может быть применена для создания стратегии развития корпоративной культуры в частности и компании в целом на внутреннем или внешнем рынке.

Виды корпоративной культуры организации

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса.

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, каковаценность организации для каждого сотрудника.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

1. Принадлежности . Коллектив - единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.
2. Доминирования . В приоритете сила и власть, данная лидерам .
3. Регламента . Базисы - нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.
4. Успеха . Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность - результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.
5. Согласия . Основа - идея синергии, а главная ценность - способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.
6. Синтеза . Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности.

Типология корпоративной культуры Г. Хофштеда

Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Среди них Г. Хофштед со своей типологией.

Герт Хофштед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций - IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций.

Согласно разработанной типологии Хофштед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

1. Индивидуализм - Коллективизм . На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения - «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.
2. Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений.
3. Отношение к неопределенности будущего . Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.
4. Мужественность - Женственность . Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы.
5. Временной горизонт ориентации на будущее . Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль.

В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофштеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития.

4 типа корпоративной культуры

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

• Культура жестких парней . Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.
• Ставь на свою компанию . Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.
• Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.
• Процессная культура . Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации.

Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций.

Построение корпоративной культуры по Зонненфельду

Концепцию CorporateCulture разработали в 1980-х с целью повышения эффективности труда сотрудников. Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур:

• Baseballteam (бейсбольная команда) . Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.
• Club (клубная культура) . Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.
• Academy (академическая культура) . Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.
• Fortress (крепость или оборонительная культура ). Тип корпоративной культуры формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи.

Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании.

Типология Чарльза Хэнди

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

• Власти. Центральный субъект - лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
• Роли . Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
• Задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности - в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
• Личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании.

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя - создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

Корпоративная культура на предприятии может характеризоваться сильной противоречивостью и тем самым вносить разлад в коллектив сужащих, вместо того чтобы мотивировать их.

Вы узнаете:

• Какие факторы влияют на типы корпоративной культуры организации.
• Как типы корпоративной культуры делятся на доминирующие и субкультуры.
• Какие типы корпоративной культуры распространены на российских предприятиях.
• Как выбрать подходящий тип корпоративной культуры.

Факторы, которые влияют на типы корпоративной культуры организации

У двух предприятий, работающих в одном и том же окружении, могут отличаться корпоративные культуры . Это связано с тем, что сотрудники организации справляются с трудностями различными методами. Первая проблема касается внешней адаптации, то есть действий компании, которые она предпринимает, чтобы выжить в условиях конкуренции. Вторая проблема заключается во внутренней интеграции, то есть в том, как процессы и отношения внутри компании помогают ей адаптироваться к внешней среде.

Перечислим моменты, которые оказывают влияние на корпоративную культуру организации:

• индивидуальная автономность, то есть уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура, то есть взаимодействие органов и лиц, действующего свода правил, прямого руководства и контроля;
• направление, то есть уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - уровень, до которого субъекты компании могут рассчитывать на поддержку в интересах осуществления совместной деятельности организации;
• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры поддерживают четкие коммуникационные связи между сотрудниками организации, а также оказывают помощь и содействие своим подчиненным;
• поддержка - уровень помощи, которую руководители оказывают своим сотрудникам;
• стимулирование - степень зависимости получаемого вознаграждения от результатов совершенного труда;
• идентификация - уровень сопоставления служащих с организацией;
• управление конфликтами - уровень разрешимости конфликтов на предприятии;
• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в новаторствах и принятии на себя рисков.

Перечисленные аспекты влияния на корпоративную культуру организации включают в себя структурные и поведенческие измерения. Делая упор на приведенные характеристики, можно проанализировать организацию, а также подробно ее описать.

Процесс внешней адаптации и выживания компании сопровождается целым рядом сложностей. Они в свою очередь связаны с поиском организацией собственного места на рынке и ее приспособлением к внешнему окружению, которое постоянно меняется.

Перечислим проблемы адаптации и выживания предприятия:

• определение миссии и стратегии развития организации;
• установление целей компании и принятие их ее сотрудниками;
• определение средств достижения целей, согласование усилий для их выполнения, приспособление организационной структуры, совершенствование систем стимулирования и отчетности;
• контроль деятельности предприятия через установление персональных и групповых критериев ее эффективности, создание информационной инфраструктуры;
• принятие в компании системы поощрений и санкций по факту выполнения или невыполнения сотрудниками поставленных задач.

Вопрос определения целей и выбора средств для их достижения в каждой организации решается по-своему: сотрудники могут участвовать как исключительно в постановке целей, так и только в определении ресурсов для их достижения, в решении обеих задач или не привлекаться ни к чему из перечисленного.

Тем не менее есть несколько процессов, в которых сотрудники любой компании обязаны принимать участие:

• выделение из внешнего окружения актуального и неактуального для предприятия;
• разработка путей и методов оценки полученных результатов;
• поиск аргументации успехов и неудач в достижении целей.

Внешняя адаптация компании плотно связана с внутренней интеграцией, иными словами с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между всеми сотрудниками организации, то есть общим продуктивным трудом. Внутренняя интеграция может быть омрачена следующими проблемами:

• выбором способов коммуникации и определением значения используемого языка и концептуальных категорий;
• установлением границ организации и критериев вхождения в нее сотрудников и выхода их из нее;
• формированием правил приобретения власти, ее поддержания и потери, а также определением и распределением статусов в компании;
• созданием формальных и неформальных правил личных взаимоотношений между сотрудниками компании с учетом их возраста, пола, образования и опыта; определением приемлемого уровня открытости в рабочих отношениях сотрудников;
• установлением базовых критериев допустимого и недопустимого поведения работников и их последствий;
• определением значимости идеологии и религии в жизни организации.

Формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные аспекты происходят под воздействием целого ряда внешних и внутренних факторов. При этом корпоративная культура организации на всех ступенях ее развития определяется собственной культурой руководителя компании, его личной верой, ценностями и манерой поведения. Особенно сильно эти критерии проявляются на стадии становления компании, если ее глава - выдающаяся личность и профессионал своего дела.

Создание определенной корпоративной культуры в компании также связано с особенностями той отрасли, в которой она функционирует, со скоростью различных изменений, в том числе технологических, с особенностями рынка, покупателей и т. д. К примеру, предприятия, работающие в сфере высоких технологий, в своей корпоративной культуре имеют «инновационные» ценности и веру в «изменения».

Рассказывает практик

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство

Александр Веренков ,

заместитель генерального директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

В подобной системе смешиваются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Роль лидера становится ключевым аспектом в формировании позитивной социально-психологической атмосферы в коллективе компании. Впрочем, эта система вряд ли сможет поменяться и развиваться далее в условиях быстрого роста отрасли. Однажды наша компания столкнулась с такой проблемой: почти все работники уходили из организации с замечательной корпоративной культурой, поскольку им не нравилась частая смена зарубежных партнеров. Каждый из этих сотрудников многое расстраивал в компании и при этом не успевал восполнять разрушенное, создавая новое взамен.

Доминирующие типы корпоративной культуры и субкультуры

В одной организации могут присутствовать две и более корпоративных культур вместе с субкультурами. Это усложняет жизнь компании, поскольку для ее работников они являются источником как радостей, так и беспокойств.

В компании можно выделить доминирующие, или преобладающие, корпоративные культуры и субкультуры, или подкультуры. Первые олицетворяют макроподход к культуре, поскольку выражают основные ценности организации, которые принимает большинство сотрудников компании. Таким образом, преобладающий тип корпоративной культуры транслирует отличительные черты той или иной фирмы.

В свою очередь, подкультуры развиваются на больших предприятиях и могут дать представление об общих проблемах и ситуациях, с которыми сталкиваются сотрудники компании, а также об их способности преодолеть вставшие перед ними трудности. Субкультуры формируются по географическому принципу или в отдельных подразделениях, вертикально или горизонтально. Например, у одного отдела есть собственная корпоративная культура, которая отличается от культур других секторов предприятия. Такая подкультура называется вертикальной. В случае со специфическими отделами, к примеру бухгалтерией, где фигурирует комплекс общепринятых понятий, можно говорить о субкультуре горизонтального типа. Так или иначе субкультура вбирает в себя базовые ценности преобладающей культуры, а также традиции, присущие сотрудникам определенного отдела. Кроме того, субкультуры воздействуют и друг на друга, и на корпоративную культуру в целом.

Корпоративная культура может помочь отличать одну компанию от другой, создавать систему идентификации работников фирмы и их приверженности ценностям предприятия, укреплять социальную стабильность, а также держать под контролем и направлять поведение сотрудников и формировать отношения между служащими.

Среди типов корпоративных культур можно назвать сильные и слабые. Первые отличают стержневые, четко определенные ценности организации, которые всегда поддерживаются и имеют широкое распространение. Сила корпоративной культуры находится в прямой зависимости от сотрудников, от того, сколько работников разделяет ключевые ценности компании, признает их значимость и в какой степени им следует. Слабую корпоративную культуру, как правило, имеют молодые организации или компании, сотрудники которых постоянно меняют свое мнение. Иными словами, у работников нет достаточного совместного опыта формирования общепризнанных ценностей. Удивительно, но слабой корпоративной культурой могут обладать и зрелые компании. Подобное случается, если на предприятии не поддерживаются стержневые ценности.

Среди типов субкультур в организации встречаются такие, что полностью отвергают цели компании. Их можно классифицировать по типу их противостояния. Так, выделяют следующие субкультуры:

• с прямой оппозицией ценностям господствующей корпоративной культуры;
• с оппозицией структуре власти в рамках преобладающей корпоративной культуры организации;
• с оппозицией к образцам отношений и взаимодействий, которые поддерживаются доминирующей корпоративной культурой.

В случае если индивиды или же группы оказываются в условиях, которые не позволяют им обеспечить привычный или желаемый уровень удовлетворения потребностей, появляются контркультуры. В некотором смысле корпоративная контркультура - это следствие выражения недовольства тем, как организационная власть распределяет ресурсы фирмы. Такая воинствующая обстановка обычно возникает во время преобразований или организационных кризисов внутри компании. Стоит заметить, что в подобных условиях контркультура может преобладать.

Основные виды и типы корпоративной культуры

При анализе корпоративных ценностей предприятия рассматривается не только стратегия становления организации и обозначенные ее руководством цели, но и соотношение основ жизнеспособности компании с условиями внешней среды. Таким образом, в первую очередь стоит оценивать следующие характеристики: внутреннюю и внешнюю стратегическую нацеленность компании, а также ее соответствие уровню стабильности или степени гибкости в зависимости от задач внешней среды. Исходя из этого, выделяют основные типы корпоративной культуры организации.

1. Адаптивный тип корпоративной культуры

Адаптивный тип корпоративной культуры предприятия, как правило, встречается в тех компаниях, которые вынуждены работать в стрессовых условиях внешней среды. Сотрудникам необходимо оперативно принимать решения и откликаться на изменяющиеся условия, зачастую в ситуациях повышенного риска. Для того чтобы добиться установленных целей, руководство предприятия стимулирует развитие у сотрудников необходимых качеств. В их число входят независимость, способность принимать смелые решения самостоятельно, действовать быстро и слаженно, реагируя на новые обстоятельства. Наибольшей ценностью обладают характеристики, связанные с выявлением, интерпретацией и трансляцией сигналов внешней среды внутрь организации. Это позволяет смоделировать новые поведенческие отклики. Компании, в которых уделяется необходимое внимание стимуляции деловой активности сотрудников и их умению устанавливать межличностные контакты, способны начать формировать у себя корпоративную «культуру личности». В таком случае имеют ценность индивидуальность и интересы человека, тогда как власть и контроль относятся лишь к координирующим аспектам. К сожалению, предприятия с адаптивным типом корпоративной культуры - довольно редкое явление. Как правило, в их число входят конторы адвокатов, венчурные компании, консультационные бюро, экспериментальные подразделения больших предприятий и т. п.

2. Ориентированный на результат тип корпоративной культуры

Организации с нацеленным на результат типом корпоративной культуры, как правило, существуют в редко меняющейся среде, которая к тому же не требует от сотрудников выраженной гибкости. В связи с этим главной целью компании становится достижение конкретного итога, на основе чего и формируются базовые ценности сотрудников фирмы. К их числу относятся конкурентоспособность, инициативность, стремление к победе, готовность много работать ради достижения успеха.

В организациях с ориентированным на результат типом корпоративной культуры устанавливается так называемая корпоративная «культура задачи». Это означает, что служащие хотят достичь наивысшей производительности и для этой цели используют все возможные ресурсы. При этом личные задачи работников подчинены общей цели предприятия. В результате итог командной работы сотрудников оказывается более значимым, чем различия в положении служащих и их личные ценности. Именно благодаря такому подходу организации с нацеленным на результат типом корпоративной культуры имеют все шансы выжить в условиях острой конкуренции на рынке.

3. Клановый тип корпоративной культуры

Организации с клановым, или же «семейным», типом корпоративной культуры характеризуются ярко выраженной внутренней направленностью и стремлением как можно сильнее втянуть служащих в процессы, происходящие в компании. Основные ценности в подобных фирмах - это так называемые «семейные» отношения, единение, формирование атмосферы заботы, плотное взаимодействие сотрудников, стремление принимать во внимание интересы как клиентов компании, так и ее работников.

4. Бюрократический тип корпоративной культуры

Компании с бюрократическим типом корпоративной культуры выделяются своей направленностью на соблюдение свода устоявшихся правил и ритуалов и поддержание стабильности во всем, оптимальным и упорядоченным подходом к решению кадровых и денежных вопросов, строгой иерархией должностных полномочий, четкой специализацией структурных подразделений. Основной источник власти в фирмах с бюрократическим типом корпоративной культуры - сила положения в организационной иерархии. При этом методы взаимодействия и решения конфликтных ситуаций прописаны в своде правил и регулируются разнообразными инструкциями. Такой тип корпоративной культуры организации практически не поддается влиянию нововведений и вследствие этого не приживается в компаниях, которые преследуют задачу внедрения новых продуктов или в целом отличаются гибкостью поведения. Фирмы с корпоративной «культурой роли» - это организации, в которых ценят стабильность производства и глубину специализации отдельных сотрудников.

• Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять

Модели и типы корпоративной культуры организации

Зарождающиеся в коллективе типы корпоративной культуры организации можно определить по ряду процессов, которые возникают в данной компании. При этом важно понимать, что они никоим образом не связаны с тем, ведется ли какая-нибудь работа по формированию подходящей корпоративной культуры, или нет.

Феномен формирования направлений развития корпоративной культуры предприятия и ее разновидности интересовал социологов. Исследователи пытались выявить закономерности в стратегиях становления фирм и типах корпоративных культур предприятий. Ниже мы рассмотрим несколько моделей, составленных различными социологами. Каждую из них можно использовать при формировании направления развития как только корпоративной культуры организации, так и всего предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

Модель 1. Теория Дона Бека и Криса Кована

Из предпосылок, оказавших влияние на этапе развития фирмы, выделяют и систематизируют элементы корпоративной культуры компании, которые указывают на сформировавшиеся установки в сфере управления персоналом и методы ведения бизнеса. Исходя из видов и типов корпоративной культуры, формировавшихся на различных ступенях существования организации, можно определить ценность компании для каждого ее сотрудника.

Дон Бек и Крис Кован выделяют такие типы корпоративной культуры:

• Культура принадлежности - коллектив воспринимается как одна семья, а на первом месте стоит комфорт психологического климата.
• Культура доминирования - приоритетными считаются сила и данная лидерам власть.
• Культура регламента - базируется на своде норм и правил. Ее недостаток заключается в необходимости большого количества согласований для принятия решений, что чревато порождением бюрократических трудностей.
• Культура успеха - ключевой ценностью становится результат. В такой компании уважают сотрудников, у которых получилось достичь успеха и высоких показателей и продемонстрировать эффективную работу.
• Культура согласия - в основу заложена идея синергии, а ключевой ценностью в такой компании является способность сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов.
• Культура синтеза - работника оценивают с точки зрения его профессионализма и креативности подхода к решению задач. На высоком уровне поддерживается командный дух.

Корпоративная культура организации является отражением происходящих внутри нее процессов, а также стратегии развития, утвержденной ее руководством. В связи с этим можно дать прогноз успешности компании или проблем, с которыми она может столкнуться.

Модель 2. Типы корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду

Джеффри Зонненфельд говорил о типах корпоративной культуры в зависимости от потенциала, с помощью которого они способны привести к успеху как определенного сотрудника, так и всю компанию. Джеффри Зонненфельд выделил четыре типа корпоративной культуры:

• «Бейсбольная команда» - тип культуры, где есть ключевые сотрудники, за которых ведется борьба на рынке труда. Эти работники чувствуют себя свободно, поэтому руководство делает все, чтобы удержать их в компании. При этом сотрудники с невысокими личными и профессиональными данными на долгое время на предприятии не задерживаются.
• «Клубная культура» - тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду, при котором сотрудники относятся лояльно как друг к другу, так и к своей компании. В организации благоприятные, стабильные условия, поощряются работники с большим стажем. Каждый сотрудник развивается планомерно и благодаря этому узнает все тонкости работы фирмы.
• «Академическая культура» - этот тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду характеризуется большим числом молодых многообещающих работников, которые нацелены на долгосрочное сотрудничество с компанией. Впрочем, в такой корпоративной культуре становление личности работника довольно ограничено, а миграция сотрудников между разными отделами пресекается.
• «Оборонная культура» - такой тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду отличается отсутствием гарантий стабильности трудоустройства и служебного роста. Подобные компании нередко проводят реструктуризацию и увольняют служащих, для того чтобы адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Модель 3. Типы корпоративной культуры по Герту Хофстеде

Герт Хофстеде изучал корпоративную культуру в IBM - одной из крупнейших международных компаний. Благодаря тому, что ее представительства расположены в разных странах, у него получилось вычленить общие аспекты, по которым можно рассмотреть тип корпоративной культуры предприятия.

Герт Хофстеде выделил пять аспектов, с помощью которых оцениваются типы национальных корпоративных культур организаций:

• Индивидуализм и коллективизм. Полюсные показатели этого параметра такие: совершенное подчинение действующим целям коллектива и превосходство личных интересов над общими. Таким образом, данный параметр демонстрирует уровень связей между сотрудниками компании и их готовность трудиться бок о бок ради достижения совместной цели.
• Дистанция власти. Этот параметр показывает уровни неравенства и влияния при принятии важных решений на предприятии.
• Отношение к неопределенности будущего. Согласно этому параметру, чем более нейтральным в обществе является отношение к неопределенности будущего, тем проще работники компании переживают ситуации, связанные с различными рисками.
• Мужественность и женственность . Данный аспект демонстрирует устоявшиеся гендерные роли в определенной культуре, а также уровень их воздействия на восприятие сотрудника как представителя конкретной профессии и эффективность его работы.
• Временной горизонт ориентации на будущее. Согласно этому параметру стабильные и перспективные проекты характеризуются далеко идущими планами с четким расчетом рисков и возможных достижений. В свою очередь, нестабильные компании в большей степени нацелены на получение сиюминутной выгоды.

Типы национальных корпоративных культур по Герту Хофстеде в наши дни актуальны для начальников различных российских компаний, учитывая проблемы отечественного рынка труда. Предоставленная типология позволяет руководству оценить многообразие сформированных в рабочем коллективе отношений, верно спланировать стратегию развития, а также предоставить оценку перспективам сотрудничества с интернациональными партнерами.

Модель 4. Типы корпоративных культур по Терренсу Дилу и Аллану Кеннеди

Терренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре типа корпоративных культур (эта классификация не используется при исследовании общественных организаций):

• «Культура жестких парней» - свойственна компаниям, которые функционируют на быстро меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и потребностью в оперативном принятии решений.
• «Ставь на свою компанию» - такой тип корпоративной культуры формируется под воздействием рисков и условий, при которых работа предприятия дает видимые результаты спустя длительный период времени.
• «Работа в удовольствие» - тип корпоративной культуры, при котором развитие предприятия базируется на личной заинтересованности каждого сотрудника. Как правило, этот тип культуры присущ крупным торговым компаниям, где работа не связана с рисками.
• «Процессная культура» - к такому типу корпоративной культуры в большей степени относятся крупные государственные компании.

Модель 5. Типы корпоративной культуры по Ф. Бернсу и Л. Нельсону

Ф. Бернс и Л. Нельсон выделили четыре типа корпоративной культуры:

• Реагирующая корпоративная культура

В компании с реагирующим типом корпоративной культуры присутствует атмосфера неуверенности и импровизации. Сотрудники озабочены сохранением своего положения, они находятся в постоянном страхе, борются за выживание в компании. При этом для такого поведения может не быть оснований. На предприятии нет сплоченности и единой цели. Должностное лицо подвергает все контролю и перепроверяет. Члены совета директоров, менеджеры и рядовые сотрудники отличаются циничностью, подавленностью и подозрительностью. Руководители относятся к работникам как к неразумным детям. Совет директоров проводит бесконечные заседания вне зависимости от количества принятых решений, при этом они часто проходят в атмосфере напряженности. Сотрудники организовывают свою работу так, чтобы избежать ответственности за совершенные ошибки. Для доказательства своей невиновности применяется письменная форма. Отрицательные взаимоотношения руководства и сотрудников создают устойчивую негативную среду.

• Отзывчивая корпоративная культура

Сотрудники компании с отзывчивой корпоративной культурой отличаются высокими показателями работы и концентрацией на совместном труде. Планирование в подобных фирмах ограничивается ближайшим будущим, поэтому работа распределяется таким образом, чтобы был достигнут максимальный результат. Менеджеры компании взаимодействуют с сотрудниками на равных, в целом на предприятии отмечается высокий уровень совместной деятельности. Руководство проводит для работников специальные мероприятия, чтобы транслировать им свои ожидания и демонстрировать то, что обеспечит им защиту. Кроме того, руководство одобряет инициативы сотрудников и материально поощряет их. Тем не менее такой компании не хватает реальной долгосрочной перспективы, которая может вдохновить сотрудников и поощрить их к достижению высокого уровня самореализации. Отзывчивость данной корпоративной культуры означает, что сотрудники компании могут чутко реагировать на ситуацию, но не могут взять инициативу на себя, чтобы направить события в желаемое русло.

• Активная корпоративная культура

Руководители компании с активной корпоративной культурой являются настоящими предпринимателями, даже если организация, которой они управляют, некоммерческая. Деятельность такой компании направлена на достижение конкретной цели. Будущее фирмы становится тем, что руководство может самостоятельно выбрать и претворить в жизнь. Главные лица фирмы не попадают под влияние внешней среды, но используют события, происходящие в ней, а также внутри предприятия, подходящим для компании образом. Сотрудники фирмы достигают консенсуса относительно ее будущего курса, они все извещены о положении предприятия во внешней среде. Таким образом, стратегическое управление организацией становится мощным инструментом мотивации сотрудников. Каждый работник с энтузиазмом должен одобрить сделанный выбор будущего, поскольку оно обязано соотноситься с его личными ожиданиями. Также это испытание профессиональной компетенции сотрудников. Цель компании с отзывчивой корпоративной культурой заключается в достижении максимального успеха при конкурентной борьбе. Взаимная лояльность и взаимоуважение сотрудников в целом, а также менеджеров компании - это характерные признаки руководства организации с отзывчивым типом корпоративной культуры.

• Высокоэффективная корпоративная культура

Высокоэффективная корпоративная культура характерна для компаний, которыми управляют знающие люди, работающие ради самосовершенствования. Руководство предоставляет своим сотрудникам много возможностей, для того чтобы они узнали свои способности. Иными словами, работа превращается в «путешествие к самому себе», а это высвобождает большое количество энергии. В компаниях с высокоэффективной корпоративной культурой работа сотрудников выстраивается вокруг собственного развития. Такие люди не трудятся на руководство, на клиента, ради финансового вознаграждения.

Модель 6. Типы корпоративной культуры по Фонсу Тромпенаарсу

В данной модели речь идет о четырех типах корпоративной культуры под условными названиями «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня».

Типы корпоративной культуры по Фонсу Тромпенаарсу «Управляемая ракета» и «Инкубатор» относятся к эгалитарным культурам, в которых расстояние между верхними и нижними уровнями контроля невелико и, соответственно, низка степень централизации управления. В качестве примера типа корпоративной культуры «Управляемая ракета» можно привести англосаксонские и североевропейские страны. К «Инкубатору» относятся США и Канада.

Тип корпоративной культуры «Инкубатор» в большей степени ориентирован на развитие личности, а следовательно, самым важным аспектом мотивации сотрудника является возможность совершенствования и самореализации.

Тип корпоративной культуры «Управляемая ракета» нацелен на решение определенной задачи или достижение конкретного результата. Он подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

Типы корпоративной культуры «Семья» и «Эйфелева башня» иерархичны, характеризуются ограниченным делегированием власти, а также высокой степенью централизации управления. В таких культурах, в отличие от «Управляемой ракеты» и «Инкубатора», низка степень формализации отношений. Типы корпоративной культуры «Семья» и «Эйфелева башня» наиболее часто встречаются в Юго-Западной и Центральной Европе.

«Эйфелева башня» отличается ярко выраженной ролевой ориентацией. Речь идет о детальном определении функциональных обязанностей для каждого сотрудника на всех уровнях вертикали власти. Также для этого типа корпоративной культуры характерен тщательный контроль над исполнением четко прописанных функциональных обязанностей и пресечение их спонтанного перераспределения.

Тип корпоративной культуры «Семья» так же, как и «Эйфелева башня», нацелен на исполнение указаний свыше, структура управления отличается ярко выраженной иерархией. При этом функции более низких звеньев не имеют четкой формализации. Следовательно, подобная культура основывается на так называемой патерналистской установке, то есть инициатива и усилия сотрудников должны соответствовать пожеланиям и указаниям руководителя, который выступает в роли отца семейства.

Модель 7. Типы корпоративных культур по Чарльзу Хэнди

Классификация, составленная Ч. Хэнди, является одной из наиболее популярных типологий корпоративных культур. Выделяют четыре их вида:

• «Власти» - здесь центральным субъектом является лидер, который сосредотачивает в своих руках основные управленческие ресурсы. Компания с таким типом корпоративной культуры ищет работников, которые ориентированы на достижение высоких результатов, готовы рисковать, добиваться поставленных целей и уметь выживать в условиях жесткой конкуренции.
• «Роли» - в данном случае организационная культура компании основывается на распределении ролей и строгом своде правил. В таком типе корпоративной культуры каждый сотрудник занимает свое определенное место в иерархии и имеет четкие инструкции. Это позволяет компании эффективно развиваться. Однако успех достигается при условии правильного подбора кадров и распределении ролей среди них.
• «Задачи» - этот тип корпоративной культуры направлен на успешное претворение в жизнь различных идей. Положительный результат в такой компании достигается за счет кооперативного эффекта и профессионализма каждого сотрудника.
• «Личности» - эта культура базируется на индивидуальных качествах сотрудников, их креативности, стремлении к открытиям и готовности внедрять новые идеи для достижения компанией желаемых результатов.

Перечисленные типы корпоративной культуры могут как улучшить эффективность деятельности фирмы, так и приостановить ее развитие. Это зависит от целей и ценностей, заданных главой организации. Руководитель должен создать такие условия, при которых формирование корпоративной культуры будет осуществляться в нужном направлении с учетом не только избранной стратегии развития компании и ее политики, но и национальных особенностей.

• Управление качеством на предприятии: стандарты, этапы внедрения, советы

Типы корпоративной культуры , распространенные на российских предприятиях

Корпоративная культура компании имеет индивидуальный характер не только на каждом отдельно взятом предприятии, но и в разных странах. В российских компаниях, как правило, можно встретить следующие типы корпоративной культуры:

1. «Друзья » - он присущ предприятиям, возникшим в период перестройки. Эта разновидность появилась под воздействием внешней среды, когда самостоятельно достичь успеха было сложно. В связи с этим предпринимателям приходилось активно привлекать к делу своих родственников и друзей. Такая система не отличалась эффективностью, поскольку личные отношения довлели над желанием получить коммерческую выгоду. Однако со временем материальный интерес вышел на первый план, что привело к серьезным противостояниям и даже к вражде.
2. «Семья » - в таком типе корпоративной культуры наличествует строгая иерархия, а отношения между сотрудниками базируются на эмоциональной составляющей, а не на формальных правилах и нормах. Руководитель уверен, что его подчиненные понимают и чувствуют его желания, - этим объясняется отсутствие свода правил. Однако на деле возникает недопонимание, ведущее к финансовым потерям.
3. «Культура начальника » - такой тип корпоративной культуры характеризуется наличием у сотрудников страха перед руководством. Работники уверены, что их начальник виноват во всех неудачах компании, а в других организациях руководство гораздо лучше. Все сотрудники чувствуют свою беспомощность.

Руководители отечественных предприятий, к счастью, осознают неэффективность перечисленных выше типов корпоративных культур и постепенно обращаются к другим форматам взаимоотношений с сотрудниками. Создание корпоративной культуры организации начинает проводиться с опорой на следующие аспекты:

• усиление контроля над соблюдением норм компании и введение штрафов за их нарушение;
• создание штатных единиц, на которые возлагается ответственность за формирование и внедрение корпоративной культуры;
• документальное закрепление норм и правил;
• приглашение внешних специалистов, которые разрабатывают и внедряют нормы корпоративной культуры.

Как выбрать подходящий тип корпоративной культуры

Выбор типа корпоративной культуры напрямую зависит от стратегии компании. В случае если руководство фирмы хочет, чтобы его организация стала лидером рынка за счет высокого качества сервиса, каждый сотрудник компании должен осознавать такие ценности, как:

• ориентация на клиента;
• открытость клиенту;
• удовлетворение ожиданий клиента;
• действия, благодаря которым можно превзойти ожидания клиента.

В том случае, если цель руководства заключается в формировании стратегии лидерства благодаря инновациям, которые опережают конкурентов, сотрудники компании должны обратить свое внимание на следующие аспекты:

• креативность;
• инициативность;
• генерирование свежих идей;
• веру в допустимость проб и ошибок;
• оригинальность;
• непринятие на веру догм, правил, законов и других установок.

Для определения типа корпоративной культуры, необходимой вашей компании, стоит в подробностях описать, что должны ценить и считать важным ваши сотрудники, в чем они должны быть уверены и какое поведение можно принимать как допустимое и естественное.

Ниже предлагается алгоритм выбора или изменения типа корпоративной культуры:

1. Определить конечный итог изменений.
2. Продумать оптимальное поведение сотрудников, необходимое для выполнения стратегии компании и достижения целей вашего бизнеса.
3. Согласовать вопрос со всеми влиятельными лицами.
4. Подробно описать поведение сотрудников, определить допустимость их действий, решить, во что должны верить и в чем должны быть убеждены работники, что они обязаны считать наиболее важным, ценным и правильным как для компании, так и для себя лично. Этот пункт должен быть написан простым языком в форме конкретных действий, которые можно объяснить любому сотруднику. К его разработке стоит привлечь и высшее начальство, и большинство служащих.
5. Согласовать и утвердить план у высшего начальства и убедиться в достижении консенсуса с сотрудниками.
6. Опубликовать разработанные принципы, ценности и убеждения с помощью всех доступных в компании средств коммуникации.
7. Привязать систему стимулирования к декларированным ценностям так, чтобы личные взгляды сотрудника совпадали с принципами компании.
8. Привязать систему контроля к ценностям.
9. Подобрать и разработать иллюстрации-доказательства к каждому убеждению, показать их сотрудникам. Можно создать легенды.
10. Добиться, чтобы руководство личным примером показывало поведение, которое должно считаться в компании нормальным, а также оперативно и с искренним недоумением реагировало на не соответствующее прописанным правилам поведение сотрудников. Также можно создавать «героев» компании и публично поощрять их за следование нормам и заслуги в достижении необходимых результатов для бизнеса.
11. Замечать тех, кто следует за вами и все делает правильно, одобрять их. Не обращать внимания на сотрудников, которые делают что-то не так, и не говорить об этом.
12. Продолжать проговаривать и демонстрировать все, чего вы хотите добиться от сотрудников.

Для начала стоит определить ваши цели: для чего вам потребовалась корпоративная культура? Каких результатов вы в итоге хотите достичь? Таким образом, то, что станет нормой, движимой ценностями и убеждениями, не будет нуждаться в контроле и дополнительном стимулировании. Именно введение базовых ценностей, правил поведения и убеждений позволит легко управлять предприятием. Это поможет облегчить коммуникацию и устранить рабочие конфликты, ведь нередко их причиной становится столкновение ценностей и разное представление сотрудников о базовых вещах.

Рассказывает практик

Свобода и справедливость - основополагающие принципы корпоративной культуры

Сергей Фоменков ,

вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва

Когда говорят о культуре, то прежде всего подразумевают общечеловеческие ценности. Корпоративная культура не является исключением. Для того чтобы организовать такую, необходимо соблюдать два базовых принципа:

• Свобода. Мечты о ней присущи людям, однако чем больше знаний, тем сильнее зависимость от них. И, напротив, чем больше свободы, тем меньше возможностей для маневра. Все это - первый принцип корпоративной культуры в компании, поскольку сотрудник, ощущающий в организации дух свободы, ценит свою работу.
• Справедливость. Свобода сотрудников ограничивается целями и ценностями фирмы. Если не выходить за определенные рамки, где работник почувствует свою зависимость, удача останется с вами. Такую границу и можно назвать справедливостью.

Корпоративная культура обладает и другими духовными ценностями, не менее важными для человека и окружающего его общества.

Информация об экспертах

Александр Веренков , заместитель генерального директора ЗАО «БДО Юникон», Москва. Основана в 1989 году. Входит в The BDO Network - пятую в мире по объемам совокупной выручки международную сеть независимых аудиторских и консультационных компаний, объединившую свыше 67 тыс. 500 сотрудников в 158 странах. «БДО Юникон» предоставляет аудиторские и бухгалтерские услуги, оказывает профессиональную поддержку по всем аспектам финансов, налогов и права.

Сергей Фоменков , вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва. Сергей Фоменков занимал должности управляющего оптовым сбытом и регионального развития СП «Юниленд», директора по стратегическому развитию ГК «Регент», управляющего департаментом торговли и развития АТК «СВ» (торговая марка «Техносила»). В 2001-2003 годах - председатель совета акционеров ГК «Медмаркет». С 2003 года - вице-президент ТД «Евросеть». Компания «Евросеть» с 1997 года осуществляет розничную торговлю сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами и др. Имеет филиалы в регионах и за рубежом: на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Узбекистане и Киргизии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие корпоративной культуры, ее место и роль в современной организации, разновидности и отличительные признаки. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. Формирование корпоративной культуры в "Студии Дизайн".

курсовая работа , добавлен 13.05.2009


Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 28.05.2010


Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании "X5 Retail Group". Предложения по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 03.04.2011


Понятие и роль корпоративной культуры в организации сервиса. Специфические культурные ценности организации. Структура и содержание корпоративной культуры, мировой опыт по ее формированию и совершенствованию. Культурная адаптация и ее основные стадии.

курсовая работа , добавлен 30.10.2014


Понятие эффективности деятельности организации и структура корпоративной культуры. Эффективность деятельности организации и корпоративная культура в АО "Норильск Авиа" и ЗАО "Крок инкорпарейтед". Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 24.08.2017


Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.

курсовая работа , добавлен 06.12.2007


Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012

Отчетность