В данной статье пойдет речь о том, что такое делегирование полномочий в управлении . Полномочия – это особые права на применение ресурсов компании, права на самостоятельное принятие любого вида решений, а также право отдавать распоряжения. Нужно понимать, что полномочия предоставляются не лицу, который замещает должность, а непосредственно должности.

Виды полномочий:

1) полномочия линейные;
2) полномочия штабные или аппаратные

Полномочия линейные.

Они предаются по принципу цепочки. Один человек поручает что-то другому. Те должностные лица, которые имеют линейные полномочия, могут единолично принимать знаковые решения, не советуясь с иными должностными лицами или руководителями. Так как в их ведении находятся определенные обязанности и определенные вопросы, за которые они несут ответственность. Возможность передачи полномочий может быть определена в уставе компании или в Положении.

Цепочка, состоящая из линейных полномочий, образует особую иерархию различных управленческих уровней. Яркий пример – иерархия в военной организации. Чем больше цепочка, тем ниже скорость передачи информации.

Есть основные принципы делегирования: единоначалие (оно должно быть, то есть сотрудникам следует получать задания только от одного руководителя, ему же они должны отчитываться о выполненных поручениях); необходимость ограничивать нормы управляемости (то есть у одного руководителя не должно быть бесчисленное множество работников).

Полномочия штабные.

Эти полномочия способствуют эффективному использованию человеческого ресурса в организации. Принцип единоначалия не нарушается. Этот способ подходит для решения определенного круга задач, например, консультативной направленности.

Разновидности штабных полномочий – координационные (разработка совместного решения и принятие этого решения), согласительные, рекомендательные (профи в своем деле рекомендует что-либо руководителю, так как только он разбирается в столь узком вопросе), отчетные (носитель указанных полномочий имеет возможность осуществлять проверку не только исполнителей, но и руководителей).

Любая структура управления не может существовать без перераспределения полномочий, обязанностей и, конечно же, ответственности. Какие разновидности работ могут делегироваться? Делегирование полномочий может осуществляться по средствам распределения по исполнителям:

Обычной рутинной работы;
некоторых подготовительных этапов работы;
специализированных вопросов и работ;
малозначительных вопросов.

В жизненном цикле организации встречаются такие задачи, при решении которых не может идти речь о передаче полномочий. Это задачи, связанные с финансовыми рисками, с секретной информацией.

Делегирование полномочий также невозможно при:

Определении целей существования компании;
принятии ключевых решений;
разработке политики компании и направлениях ее деятельности;
решении вопросов особой степени важности;
решении вопросов необычных или же неординарных.

Руководитель, распределяя полномочия, самостоятельно определяет степень ответственности.

Выгоды и плюсы делегирования полномочий:

Освобождение времени руководителя для решения более значимых задач;
возможность показать себя рядовым сотрудникам;
возможность обучиться чему-то новому;
возможность продвинуться по карьерной лестнице.

Если есть столько положительных моментов, то почему же не все руководители спешат использовать делегирование полномочий в управлении?

Причины такого явления состоят в:

Сомнениях в квалификации работников и опасения, что у них не получится сделать так, как следует;
страх потерять должность или же имеющуюся власть;
сомнение в некоторых исполнителях и мысли о том, что их способностей недостаточно для исполнения обязанностей;
наличие слишком высокой самооценки, высокомерие.

Попробуем проанализировать, почему делегирование полномочий - важная составляющая процесса управления. Часта передача каких-то обязанностей может происходить не на официальном уровне (в случае, если в компании все живут дружно и все друг другу доверяют). Перераспределению обязанностей предшествует подготовительный этап. Что он из себя представляет? Это этап, на котором руководитель осознает и определяет, какие обязанности передавать, как это делать и для чего это необходимо. Получит ли от этого выгоды предприятие или сами сотрудники? Может быть, возникнут сложности или препятствия. В этот момент происходит самый настоящий анализ.

Для руководителя передавать полномочия не только полезно, но и выгодно, особенно, если речь идет о рутинной работе. Освободившееся время он может потратить на решение сложных и глобальных задач. Руководитель - это профессиональный управленец, ему нужна концентрация внимания на целостности картинки, а не на частностях. Делегирование полномочий мы можем рассматривать и как способ повышения квалификационного уровня работников. Дополнительные обязанности, порученные им, мотивируют их, придают им значимости, заставляют проявить самостоятельность.

Базовая цель управленца - выстроить трудовой процесс и занять всех работой, руководить этим процессом. Он не должен всё делать самостоятельно, он должен лишь вести за собой.

Как осуществить контроль за теми, кто находится в подчинении? Опекать постоянно, пожалуй, не стоит. Совсем не опекать - значит, привести к полной свободе действий и мыслей. Делегирование полномочий невозможно без установления обратной связи (ты - мне, я - тебе). Только мастер своего дела может контролировать, чрезмерно не навязывая свою позицию и получая результаты.

Многим руководителям знакома дилемма - что поручить исполнителю - нечто новое для него или же то, в чем он настоящий ас. Выбор босса, как правило, падает на нечто новое, но, при этом, обыденное и рутинное. Но верно ли это решение? Руководителю не стоит отдавать возможность решения новой задачи подчиненному, так как ответственность подчиненного минимальна. Контроль и правильность выполнения осуществлять придется все равно боссу. Следить за правильностью выполнения базовых задач проще.

Если передача полномочий осуществляется начальником не в первый раз, а исполнитель достаточно опытный и трудолюбивый, то поручать можно и сложные задания. Задача администратора - расписать свое поручение, лучше, на бумаге. Исполнитель сможет показать себя, свои способности и возможности. Это добавит ему уверенности в себе.

Особенность делегирования полномочий в том, что данные возможности почти не используют те, кто только-только получил повышение по карьерной лестнице. Им сложно привыкнуть, что теперь они руководят, а кто-то подчиняется. Что хорошего можно сказать о начальнике, который сам разбирает корреспонденцию, печатает документы и письма, а его секретарь, при этом, мучается бездельем? Скорее всего, мы отметим, что этот человек не призван быть боссом.

Часто делегирование полномочий ни к чему не приводит и подчиненный не может справится с задачей. В основном, так происходит, когда нужно наложить штраф на коллегу, привлечь к дисциплинарному взысканию, лишить премиальных, отчитать за аморальное поведение. Исполнитель не желает становиться врагом для своих коллег. Помимо этого, ему, порой, очень сложно принять взвешенно и верное решение, он может долго сомневаться и колебаться в силу нехватки опыта.

Распределяя обязанности, начальник должен знать:

Полномочия исполнителей должны быть связаны с полномочиями тех, с кем ему придется сотрудничать, взаимодействовать, чтобы не нарушился баланс;
полномочия должны быть предельно ясными и четкими. Исполнитель должен осознавать, что он получает их от руководителя и должен понимать, что несет ответственность за недобросовестное исполнение обязанностей;
подчиненный должен уметь решить ту или иную проблему в рамках данного поручения, это должно быть ему под силу.

Делегирование полномочий - сложный процесс, с которым отлично справляются грамотные и толковые руководители. Описанные основные принципы делегирования помогут определиться, как и кому давать поручения правильно.

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

Тульский государственный университет

Институт права и управления

Кафедра «Финансы и менеджмент»

Контрольно-курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента»

Делегирование полномочий

Выполнила: Кирилкина А.Е.

Студентка группы 720541

Принял: проф. Михалёва Е.П.

Введение

Делегирование полномочий в деятельности менеджера

1 Сущность делегирования полномочий

2 Цели и необходимость делегирования полномочий

3 Правила делегирования полномочий

Организация процесса делегирования полномочий

1 Принципы делегирования полномочий

2 Характеристика различных видов полномочий

3 Централизация и децентрализация полномочий

Характеристика основных этапов делегирования полномочий

1 Условия эффективного делегирования полномочий

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность данной темы заключается в рациональном делегировании полномочий и обязанностей в процессе труда. В современных условиях процессу делегирования полномочий следует уделять большое внимание.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Целью выполнения данной контрольно-курсовой работы является исследование теоретических и практических вопросов делегирования полномочий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть понятие делегирования полномочий,

рассмотреть виды полномочий, централизацию и децентрализацию полномочий,

рассмотреть основные принципы делегирования полномочий.

Теоретической основой выполнения контрольно-курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовая база по теме исследования.

Информационной базой выполнения контрольно-курсовой работы являются статистическая информация по теме исследования, Интернет-ресурсы.

1. Делегирование полномочий в деятельности менеджера

.1 Сущность делегирования полномочий

Делегирование , как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда.

Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте - стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте - стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

.2 Цели и необходимость делегирования полномочий

Цели делегирования полномочий представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Цели делегирования

Цели, направленные на вышестоящих руководителейЦели, направленные на нижестоящие звеньяЦели, направленные на человеческий факторРазгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

1.3 Правила делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

2. Организация процесса делегирования полномочий

.1 Принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции

Структурное деление - это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями - тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолем как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип единоначалия

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность.

Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета - значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

Принцип безусловной ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

децентрализация управление полномочие ответственность

2.2 Характеристика различных видов полномочий

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий:

Линейные полномочия

Штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

·консультативный аппарат;

·обслуживающий аппарат;

·личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

.3 Централизация и децентрализация полномочий

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включают в себя следующее:

·восприимчивость к новым идеям;

·готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

·готовность доверять низшему звену управления;

·стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

·издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

·размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;

·особенностями исторического развития и традиции;

·характером и мировоззрением высших руководителей;

·наличием необходимых кадров;

·характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

·динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;

·внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи - информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств - они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Преимущества и недостатки централизации и децентрализации:

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:

величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

3. Характеристика основных этапов делегирования полномочий

.1 Условия эффективного делегирования полномочий

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

·предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных;

·поручение работы, с которой прежде им не приходилось сталкиваться;

·обстоятельное объяснение значения порученного задания и отсутствие дестимулирующих указаний; поощрение самостоятельности и инициативы;

·делегирование в первую очередь молодежи.

При делегировании необходимо избегать крайностей: излишнего контроля и бесконтрольности, ограничения числа участников этого процесса и придумывания искусственных заданий.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, от чего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных приемников, могущих их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

проявить инициативу и самостоятельность;

развить себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Руководитель не делегирует полномочия вследствие неуверенности в себе, некомпетентности, неспособности рисковать, боязни потерять место, власть, прослыть бездельником, амбициозности, копирования стиля высшего руководства.

Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них отсутствует четкая политика в этом вопросе; они не знают, как отнесется к этому высшее руководство, или попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контролю за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования.

Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи, не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы или опасаются потерять престиж.

Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя, недоверие к нему; перегрузка другими обязанностями; недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Следует помнить, что эффективное делегирование полномочий - это две стороны одного процесса - полномочия и ответственность. Если не соблюдать это простое правило и не довести дело до конца, то процесс может полностью провалиться. Когда руководитель передает подчиненному определенные полномочия, то он ждет от человека полного выполнения порученных обязательств. В случае безответственного поведения сотрудника, директор вполне может попросить его переделать работу. Однако, не всегда процесс передачи полномочий проходит эффективно, и тому есть несколько причин. Чаще всего возникают разного рода препятствия, которые могут неосознанно вставать как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Поэтому специалисты советуют следовать некоторым принципам передачи полномочий, которые действительно способны реализовать идею:

Разработайте своеобразные методы контроля, которые помогу вам избежать возможного риска, связанного с делегированием полномочий

Доверяйте своим сотрудникам. Благодаря этому, они станут увереннее и лучше выполнять поставленную задачу. Именно комфортная психологическая обстановка поможет избежать возможных провалов. Не забывайте, что сотрудника нужно хвалить за качественную работу, а не только критиковать за неудачи

Мотивируйте сотрудника на получение разного рода вознаграждений за хорошие результаты работы при принятии новых полномочий. Когда у человека возникают новые обязанности, он, естественно, ждет получения соответствующего вознаграждения. Для одного человека это может быть повышение заработной платы, для другого - повышение по карьерной лестнице. В любом случае, нужно обязательно продумать, что получает сотрудник за дополнительную работу. Только тогда вы можете рассчитывать на эффективное делегирование полномочий. Иначе он будет пассивным в выполнении порученных задач и засомневается в целесообразности своей работы, так как не получит никакой благодарности от руководства.

Соблюдайте соответствие полномочий и ответственности. Чтобы достичь необходимого успеха в достижении поставленных задач, человек должен иметь «развязанные» руки, иначе на одном из этапов работа может наткнуться на препятствия и ограничения. Но не стоит перекладывать на сотрудника ответственность за все, что только можно

Обеспечьте правильную передачу необходимой сотруднику информации. В современных компаниях иногда задачи предаются из уст в уста, в результате чего получается своего рода игра в «испорченный» телефон. Естественно, сотрудник не может должным образом понять, чего от него хотят. Может случиться и такое, что сотрудник подумает, что он правильно понял поставленные задачи и начнет их решать, тогда как они на самом деле выглядят совершено по-другому. Поэтому, задача руководителя - грамотно донести информацию до подчиненного. Не отмахивайтесь от этой обязанности, так как именно от таких мелочей в конченом итоге зависит успех вашей компании.

Эффективное делегирование полномочий действительно способно решить проблему нехватки времени руководителя. И главная задача руководителя во внедрении этого процесса в организации - грамотно донести до подчиненного то, что от него требуется.

Заключение

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий - и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А. Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

Список используемой литературы

1.Конституция Российской Федерации. М., 1993

2.Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 гг.

3.Акулич И.Л, Демченко Е.В Основы маркетинга. - 2-е изд., М.: Высшая школа, 2010. - с.109-138.

4.Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011.

5.Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010.

.Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - 2013

.Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 2010.

.Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М., 2011

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2012.

.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2011.

.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2013.

.Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2010 г.

.Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 2010.

.Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зеркало», 2010.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

генеральный директор

Самая бесполезная трата времени - это хорошо делать то, что делать вообще не нужно

Бенджамин Трего

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Что я получу, если освою компетенцию “делегирование”?»

Собственники компаний извлекут пользу от того, что смогут передать топ-менеджерам ключевые функциональные процессы и задачи. Это поможет значительно повысить продуктивность компании за счёт правильного распределения задач между руководителями разных уровней и другими сотрудниками.

Топ-менеджеры получат возможность заниматься развитием ключевых процессов, решением серьёзных управленческих, стратегических и других бизнес-задач.

Средний менеджмент и линейные руководители смогут развивать свои управленческие навыки, повысить эффективность своих подразделений, и, как следствие, претендовать на более высокие должности и оплату труда.

Сотрудники будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счёт роста сложности выполняемых задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на управленческие должности.

«Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель “не будет стараться”, читайте в статье “ ”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается - “нашла коса на камень ”.

Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам»

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам ”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование - это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей :

• Исполнители сделают работу хуже чем я, и “наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
• Процесс делегирования трудоёмок . Кажется, что проще самому “поднапрячься” и “поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
• Надежда на самообучаемость подчинённых . “Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок ”.
• Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
• Страхи наёмных руководителей : “если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят! ” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье “ ”.

Замкнутый цикл “неправильного делегирования”

Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

• Попытка руководителя “раскидать” задачи “на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
• У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: “взрослые, сами разберутся! ” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
• “Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: “ ”).

Модель “Перегруженного вагона”

Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается “раскидать” задачи “на лету”.

Модель “перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

1. Руководитель решает: “Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее! ”
2. Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
3. Руководитель “захлёбывается” в оперативке и задачи начинают “сгорать”, генерируя убытки.
4. Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
5. Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
6. Неправильные выводы руководителя: “делегирование не работает ” (или “в нашем специфическом бизнесе это невозможно ”).
7. “Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.

Негативное влияние “перегруженного вагона”

• Прежде всего страдает дело . Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
• Руководитель . Цикл наносит удар “ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие - его подчинённые тоже.
• Подчинённые . Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.

Разновидности делегирования и их взаимосвязь

Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов - прописать для каждой должности ограничения “что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он “может принимать решения по бюджету до 10.000 руб ” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер “раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

Возможно ли делегирование ответственности?

На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

Почему я избегаю словосочетания “делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности “делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на “нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему - обратиться к вышестоящему начальнику.

Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого “прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда “косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель - перед своим шефом.

Делегирование задачи (или проекта)

Делегирование задачи - это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

Делегирование функции или функционального процесса

Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок , а начальнику цеха - подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству , а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха , делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

Если подчинённый выполняет свою работу некачественно - за это несёт ответственность его руководитель

А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора , что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии , основная проблема которого - возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования - руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

Профессиональные параметры руководителя

• знание теории “как делегировать”;
• опыт делегирования на практике;
• управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на “удовлетворительно” и без теоретических знаний);
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным специалистом.

Параметры подчинённого

• профессионализм, как специалиста;
• опыт выполнения задач в рамках делегирования;
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным руководителем.

Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень “синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче “приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить “синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее “нащупывать” их при выполнении работы. А главное - сильно ресурсозатратно.

Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье “ ”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

Эпизод из личной практики Алексея Петухова, собственника компании «РеСтори»

Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел. И каждый раз это получается по-разному.

Приведу пример из своего опыта. Поставил сложную задачу для руководителя отдела продаж. Спустя месяц задача выполнена на была. Печально, но бывает и так. Время потрачено, а результата нет.

Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику. Результат не заставил себя ждать.

Прежде чем делегировать, нужно убедиться, что вы с сотрудником одинаково представляете конечный результат и действия для выполнения поставленной задачи.

Собственник компании «РеСтори»

Пирамида принципов и ценностей в компании

Для “синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только “фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

1. На самом высоком уровне - Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана . О них подробно в статье “ ”.
2. Далее - общие принципы выполнения работ для Клиентов
   • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
   • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение “качество / объём работ”).
3. Следующий уровень - принципы общения с Клиентами . Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
   • В случае получения каких-либо претензий - относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа “Клиент сам виноват, я же предупреждал ”. Заменять их на “как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня ”.
   • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
   • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.

Бонус для внимательных читателей: общие принципы работы с Клиентами “Открытой Студии”

Хотите получить образец реально действующих принципов работы с клиентами, на основе которых вам будет легче разработать аналогичный документ для своей компании?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Опишите конкретный пример из своего опыта делегирования - о вашей ошибке или успехе).
2) Отправьте запрос на получение опримера “Общих принципов работы с клиентами” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Основные показатели эффективности делегирования

Напоминаю, что делегирование - это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно “делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования :

• Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
• Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
• Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

Время постановщика задачи - главный показатель эффективности

Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, - это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или “вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

Показатели эффективности делегирования “степень отклонения параметров качества ” и “время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче ” тесно переплетаются друг с другом.

Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше “копается в оперативке”).
2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).

Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

1. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. “Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам ”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
2. Желание сэкономить время . Результат в принципе устраивает. “Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи! ”
3. Лень . Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла “напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
4. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
5. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
6. Возможны также факторы , связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.

События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье “Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи . Для её достижения потребуется событийная модель.

Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

1. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие . Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
2. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие . НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия .
3. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие . Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

Как “разорвать” бермудский треугольник событий

Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, “помыть чашку ”), может оказаться непредвиденное событие типа: “шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту ”.

Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит “Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру : опираясь на “принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”. О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать “Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен.

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Отчетность