Введение................................................................................................... 3

1. Типы руководителей.......................................................................... 4

2. Управление организацией.................................................................. 7

2.1. Роль руководителя в управлении деятельностью организации 7

2.2. Роль руководителя в работе с персоналом................................ 9

2.3. Организация коллективной работы........................................... 12

Заключение.............................................................................................. 14

Список использованной литературы..................................................... 15

Введение

Руководство - существенный компонент эффективного управления.

Трудно переоценить роль руководителя в системе управления, успех функционирования которой во многом определяется его способностями, навыками, опытом, умением вызвать к жизни энергию и запас душевных сил всего коллектива. Ведь руководитель - это лидер, организующий и управляющий человеческими массами. Он должен убедить всех в важности и необходимости дела и заразить сложный аппарат воодушевлением и энергией. Его задача - социально-конструктивная.

На руководителей ложится огромная личная ответственность за успех бизнеса. Это требует энциклопедических знаний в самых различных областях, прежде всего в экономике и управлении. Глобализация мирового хозяйства, резкое усиление конкуренции, существенное влияние информационных технологий обусловили появление множества нововведений в управлении предприятием.

Актуальность – от эффективности управления в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.

Цель – рассмотреть роль руководителя в системе управления.

Задачи – выделить типы руководителей в зависимости от уровня в управленческой иерархии; определить роль руководителя в управлении деятельностью организации, в работе с персоналом, а также в организации коллективной работы.

В ходе работы были использованы работы следующих авторов: В.А.Раевский,О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, А.О. Блинов.

1. Типы руководителей

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

В крупной организации первые руководители переходят к руководству процессом их выработки в составе команды. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем , занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны .

Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ""наверху"", и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям - начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия .

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные . Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

2. Управление организацией

Управление организацией представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

2.1. Роль руководителя в управлении деятельностью организации

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.

Руководитель (менеджер) – ключевое звено в кадровой системе. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

Многие ученные, такие как Суетенков, Лазановский считают, что многие руководители стремятся слишком много взвалить на себя, тем самым подменяя других. Они считают, что опытные руководители должны стремиться, не делать то, что могут выполнить подчинённые, тем самым выделяя функции, которые должен выполнять только руководитель.

Цель статьи – определить значимость роли руководителя в системе управления, разработать основные функции руководителя и рекомендации по этике труда в управленческой деятельности.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Одной из основных функций руководителя является административная, состоящая из следующих подфункций. Во – первых, контрольной, заключающейся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. На базе полученной информации проводится корректировка, если это необходимо. Во – вторых, организационной, связанной с созданием необходимых условий деятельности организации: распределением полномочий среди исполнителей, задач, ресурсов, инструктированием.

В – третьих, направляющей, с помощью которой происходит координация работы подчинённых. В – четвёртых, кадровой, заключающейся в организации подбора, расстановки, обучение и развитие персонала. В – пятых, стимулирующей, направленной на поощрение за успешно выполненную работу или наказание за выполненную плохо.

Важную роль играет коммуникационная функция. Она сводится к проведению совещаний, заседаний, приёму посетителей, телефонным переговорам, ответам на письма, проведению деловых переговоров, деловому представительству.

Растущее значение человеческого фактора выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, заключающуюся в создании благоприятного морально – психологического климата в коллективе и организации.

Центральное место в системе менеджмента занимают функции, реализуемые руководителем: выработка общего плана действий всей организации; координация всех подразделений управления; воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей; подбор кадров на различные участки управления .

1. быть начальником только на работе. Вне трудового процесса ты такой же гражданин, как любой член коллектива;

2. быть справедливым в оценке работы подчинённых и в том случае, когда ваши взаимоотношения оставляет желать лучшего;

3. быть настороже с теми, кто вас хвалит, искать мотивы их действий;

4. без нужды не критиковать! Критика – средство, а не цель;

5. отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем создавать вокруг себя ореол непогрешимости;

6. с особой объективностью оценивать предложения, которые выдвигают люди, несимпатичные вам;

7. не бояться талантливых подчинённых, а гордится ими.

8. не кричать, ибо тогда вас не захотят слушать и понимать;

9. без необходимости не вмешиваться в работу подчинённых, заниматься только теми вопросами, решение которых зависит от вас.

Любому руководителю надо научиться работать рационально и производительно. Первое, что нужно сделать, это разработать режим своего рабочего дня. Необходимо определить правильную очерёдность различных видов работы. В первую очередь следует делать самую важную работу и использовать своё время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач .

Таким образом, вышеперечисленные функции руководителя показывают нам, что именно он должен решать и решает одни из самых важных и глобальных вопросов и проблем на предприятии. Роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно обладает высоким профессионализмом, способности, и умения он концентрирует в любых сферах деятельности и управления предприятием для достижения поставленных целей.

Также в системе управления каждый руководитель должен соблюдать правила этикета труда и работать в согласии с каждым работником предприятия. Для этого были разработаны рекомендации, благодаря которым руководители и персонал смогут работать в понимании и согласии. Всё это приведёт к отличному морально – психологическому климату на работе и быстрому достижению поставленных целей.

Руководитель осуществляет следующие функции:

1. Производственные функции руководителя: Обеспечение нормального, скоординированного, рйтмичного хода производства (исследований, разработок) и непрерывное, систематическое повышение эффективности производства.

2. Экономические функции:

Анализ хозяйственной деятельности, мобилизация резервов, выявление слабых мест в управлении,совершенствование управления, планирование.

3. Организаторские функции:

Объединение усилий работникбв в колдективе, обеспечение эффективного управления;

Постановка перед коллективом общих задач, включающих в себя текущие, перспективные, локальные задачи, взаимосвязанные и согласованные друг с другом, и распределение их по подразделениям;

Определение путей решения поставленных задач, руководство разработкой планов социально-экономического развития, коллективный выбор путей и средств их решения, определение конечных результатов;

Руководство формированием систем управления (структура, кадры, техника);

Организация работы аппарата управления, разработка, принятие, реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности, координация деятельности, контроль.

Требования к руководителю:

> нравственные;

> профессиональная компетентность;

> социально-психологические;

> организаторские;

> интеллектуально-волевые;

> педагогические.

Нравственные требования

Ответственность, добросовестность, честное отношение к делу;

Участие в общественной жизни;

Дисциплинированность - внутреннюю потребность действовать в соответствии с правилами,установленными в обществе;

Человечность - чуткое и внимательное отношение людям, их нуждам;

решения и проводить их в жизнь на основе наиболее полного владения передовыми знаниями, формамии методами работы.

Компетентность предполагает наличие:

Знаний, умений, навыков, их квалифицированное применение при решении задач, стоящих перед коллективом;

Знания законодательства по вопросам организации труда членов коллектива, повышения квалификации;

Знания принципов состязательности в труде, методов организации совместной работы, оценки, расстановкии воспитания членов коллектива.

Социально-психологические требования:

Чувство коллективизма - вера в силу и возможности коллектива;

Общительность - коммуникабельность, умение вступать в контакт с людьми;

Культура общения - умение кратко, ясно и четко выразить свои мысли, умение слушать собеседникаи уважать его мнение;

Самообладание - умение сохранять спокойствие и рассудительность в экстремальных ситуациях.

Интеллектуально-волевые требования:

Умение видеть назревшие проблемы, четко их формулировать, своевременно принимать меры поих решению; чувство нового - умение видеть перспективу развития коллектива, активно участвоватьв нововведениях и содействовать новаторству членов коллектива;

Творческий подход к делу - умение мыслить и решать проблемы коллектива нестандартно;

Настойчивость - способность доводить все до конца, устранять преграды.

Организаторские требования:

Деловитость - стремление опираться на точное знание фактов, действительное положение дел, умение оперативно и четко проводить деловые беседы, собрания;

Целеустремленность - умение сконцентрировать силы и ресурсы коллектива на достижении поставленных целей, не распыляясь на мелочи;

Предприимчивость - своевременность в оценке меняющихся ситуаций, принятие и реализация новых решений;

Распорядительность - способность своевременно и ясно ставить задачи, фиксировать их, обязательно контролировать их исполнение;

Организаторское чутье - умение разбираться в людях, налаживать организаторскую работу, выявлять психологические особенности подчиненных, учитывая их при расстановке кадров;

Общественная энергичность - способность заражать подчиненных своей энергией и уверенностью,активизировать их деятельность;

Умение планировать и организовывать свой труд, распределять силы и время, регламентировать трудовой день. Педагогические требования:

Умение воспитывать подчиненных целеустремленно, ненавязчиво, устранять отрицательные и закреплятьположительные качества;

Способность налаживать и поддерживать дисциплину, правильно и своевременно применять меры поощрения и наказания;

Умение создавать в коллективе атмосферу взаимопомощи;

Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории: руководители (линейные и функциональные); специалисты; технические исполнители. Руководители -- это генеральные директора объединений, директора предприятий, начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов (ПЭО, ОМТС, О АСУ и др.), начальники бюро. Специалисты -- это инженеры, техники, экономисты. Технические исполнители - учетчики, секретари, машинистки, операторы счетных машин и др. Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) активизацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя - организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

Существуют так же стили руководства. Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе народного хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Стиль руководства - это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д.

Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно - автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложны актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогав профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условия демократического стиля руководства создаются условия свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся, на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Однако тот руководитель-либерал, которым руководят подчиненные, слывет у них «хорошим человеком», но это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обусловливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические (отдельные) способности и общую способность (одаренность) личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качества личности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управление умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

Умение решать «нестандартные управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связанна с его должностным рантом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, это приведение масштаба своего мышления в соответствие с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб, своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше "сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой -- от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи, обшей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

способность его доминировать в коллективе;

уверенность в себе;

эмоциональную уравновешенность;

ответственность;

предприимчивость;

общительность и независимость.

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л, Б. Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетвори км -км? чью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим, эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.

Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и другие вопросы поставили перед собой профессор Ч. Маргерисон из Австралии и Э. Какабадзе из Великобритании. Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения.

По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три главных фактора: 1) личное желание занять высокий руководящий пост; 2) умение работать с людьми; 3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя. Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста; способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости легко менять стиль управления: семейная поддержка; техническая подготовка; специальная управленческая подготовка и т.д. Но упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия -- успеха не жди. это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя. Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали (распределили) по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела. В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты) видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя: 1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним; 2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам; 3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени: 4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника -- вот принцип его работы; 5) письменный стол его всегда загружен бумагами; 6) работает по 10--14 часов; 7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу; 8) решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой; 9) никогда ничего не решает до конца; 10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов; 11) склонен «из мухи делать слона»; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенною; 12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое; 13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя; 14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других; 15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу; 16) когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга1, Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

Руководство - это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом или коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения несознательных элементов.

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника: 1) личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию; 2) общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения. Человек, легко вступающий" в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «тон» общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным, В отличие от общительного контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное. Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность.

По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерными являются требования к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например: «руководитель должен быть высоко общительным человеком». Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высоко общительные, так и низко общительные руководители -- в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявления высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверх общительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководства коллективом по производственным и социально-психологическим показателям психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследования по определенным методикам и балльным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-балльной шкале):

сверхнизкая (замкнутость) -- до 4 баллов;

низкая общительность -- 5--9 баллов;

умеренная общительность -- 10--14 баллов;

высокая общительность -- 15--19 баллов;

сверхвысокая общительность -- свыше 20 баллов.

Из 200 обследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось 6% руководителей; с низкой -- 26,5%; умеренной -- 55%: высокой -- 12,5%; сверхвысокой -- 0 %,

В зависимости от уровня проявления общительности определялась эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8--10 и 14--15 баллов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6--9 и 14--15 баллов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллективов.

Организационная структура управления и ее виды

Производственная структура предприятий государственных, коллективных, частных АО, СП, ООО, торговой фирмы, коммерческого банка, концерна и т.д. определяет структуру управления им. Структура управления предприятием - это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части -- органы управления. Каждый орган управления (например, планово-производственный отдел, бухгалтерия, ОАО) выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, т.е. осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали -- на ступени управления, образующие иерархию. Звено управления - это самостоятельный орган (или исполнитель) аппарата управления (например, производственно-диспетчерский отдел, инспектор по кадрам). Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует ступени управления. Например, бригады на участках - это ступень управления; совокупность участков цехов - это вторая ступень, далее идет совокупность цехов и т.д.

Определение целесообразного количества ступеней в иерархии управления предприятием, установление на каждой ступени управления определенного и четкого круга прав и обязанностей, проектирование взаимосвязей между звеньями или ступенями аппарата управления составляют важнейшие вопросы управления, влияющие на рациональные структуры управления предприятием. Структура аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления -, называется организационной структурой управления. На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы.

Существуют следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно. В соответствии с этим аппарат управления предприятием включает линейных (генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник цеха, мастер, бригадир) и функциональных (начальников функциональных отделов, бюро) руководителей.

Виды структур управления и пути их совершенствования

Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику. Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как показано на рис. 1.

Рис. 1

Такая структура применяется при небольших объемах работ и численности работников. Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия, повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры управления.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный руководитель наделен правами распорядительства (рис. 2).

Рис. 2

Стремление избежать недостатков, присущих линейным и функциональным структурам в их «чистом» виде, привело к появлению смешанных структур, примером которых является линейно-функциональная (или линейно-штабная) структура управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении машиностроительными предприятиями. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным, функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель-единоначальник подразделения. Преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тенденции к разбуханию штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей. Примерная схема линейно-функциональной структуры управления приведена на рис. 3.

Рыночная экономика и соответствующие ей процессы научно-технического прогресса требуют гибкости структур управления, приспособления их к изменяющимся задачам и условиям производства. В связи с этим появились программно-целевые структуры управления. Программно-целевое управление (ПЦУ) ориентируется на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы в заранее установленные сроки. Основным этапом ПЦУ является формирование цели программы, для достижения которой необходимо решить комплекс задач. Поэтому главная цель разбивается на подцели и формируется «дерево целей», в котором после определения главной цели намечаются целевые направления (задачи) 1-го уровня, затем 2-го и т.д. Каждый уровень более детально определяет пути достижения поставленных целей предыдущего уровня. «Дерево целей» строится с помощью сетевого графика (метода графа), матриц, списка. Общая схема формирования «дерева целей» с помощью метода графа представлена на рис. 4.

В практике крупных предприятий разрабатывается и осуществляется несколько целевых комплексных программ. Они подразделяются на технические, производственные, организационные, социальные и т.д. Программы могут быть народнохозяйственного, отраслевого и местного значения. Каждый вид программ имеет свою конкретную форму завершения: технические программы заканчиваются составлением технической документации на определенный тип изделия; производственные - выпуском изделия; организационные - созданием производственной или другой подсистемы объединения. Руководство программой осуществляет директор предприятия или один из его заместителей в зависимости от вида программы. Руководитель программы является единоначальником по всем вопросам координации -- от исследований до производства, внедрения или промышленного освоения продукции (метода или технологии), мероприятий организационного, экономического или социального (в зависимости от вида программы) характера.

Руководитель программы должен обладать основными административными и экономическими рычагами и использовать их. Он несет ответственность за выполнение программы в целом и имеет право обращаться к любому подразделению предприятия за помощью. Его указания руководителям подразделений исполнителям программы являются обязательными. При руководителе программы может быть образована оперативная групп-па в составе плановика, нормировщика или сметчика и специалиста по материально-техническому снабжению. Основными ее функциями являются планирование, контроль расходов, перераспределение ресурсов, выделенных для реализации программы.

Поиск путей совершенствования организационной структуры управления предприятием осуществляется по следующим критериям:

уменьшение затрат на управление,

повышение качества функций управления,

улучшение основных показателей работы предприятия.

При поиске путей совершенствования управления рекомендуется использовать методы творческого мышления (например, выдвижения идей и отбора вариантов).

Планирование индивидуальной работы руководителя

Планирование индивидуальной работы один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений предприятия, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

Система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления показана на рис. 5.

Рис. 5. Система представлений руководителя о развитии своего участка управления: 1 - положение участка управления в система предприятия; основные цели участка работы 2 - мероприятия, осуществляемые для достижения целей; представления о логических и временных связях между мероприятиями, включая действия, но преодолению трудностей; 3 - пробелы в знаниях (задач, трудностей, необходимых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых и т.д.): 4 - обобщение нерешенных проблем, трудностей; 5 - действия, принимаемые для решения; проблем и трудностей; 6 - представления о возможностях достижения успеха, о мероприятиях, от которых можно отказаться; 7 - представления о критериях и масштабах оценки положения на участке управления, о поставленных целях и ожидаемых результатах, 8 - вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным решением; 9 - мероприятия по решению традиционных задач и существующие альтернативы решений; 10 - имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач; 11 - основные задачи участка управления в настоящее время и в будущем; 12 - план мероприятия (на 3-5 лет) по поэтапному и систематическому решению задач на участке управления.

После разработки такой системы и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по такой форме:

Таблица 1

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные планы работы с соответствующими планами выше- и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы работы с другими руководителями, находящимися на одном (горизонтальном) уровне управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов.

Эти планы должны содержать задачи, соответствующие уровню руководства (участок, цех, отдел, предприятие и т.д.), рассчитанные на перспективу по 10 лет, а также задачи, рассчитанные на год, квартал, месяц, которые учитывают новые задачи и проблемы, не включенные в перспективный план. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. Исследование статистических данных, сетевых графиков, моделей принятия решений, «дерева целей» поможет сделать эти планы реализуемыми.

При разработке «дерева целей», т.е. структурной модели, которая отражает весь комплекс задач с распределением подцелей по уровням (в соответствии с их местом и соподчиненностью), следует придерживаться следующих правил:

1. Выделить (сформулировать) основную цель, например «Повысить качество продукции».

2. Выделить (сформулировать) самостоятельные цели, которые помогут основной (конечной) цели. Эти цели существуют независимо друг от друга, Это означает, что каждая цель, находящаяся на данном (одном) уровне иерархии, не должна представлять собой подцель другой цели такого же уровня. Например, для того чтобы создать конкретную продукцию высокого качества, нужно: совершенствовать конструкцию; повысить качество производства; создать организационно-экономические условия управления качеством. Это три самостоятельные цели 1-го уровня для достижения основной (конечной) цели. Каждая такая цель разбивается на подцели.

3. Для построения «дерева» требуется как можно точнее сформулировать подцели, т.к. от их реализации зависит достижение основной цели. (Например, подцелями цели «повышение качество производства» будут: «обеспечение производства квалифицированными кадрами», «совершенствование технологии производства», «повышение технического уровня производства».)

Схема допускает любую степень детализации подцелей, вплоть до решения конкретной производственной или научно-технической задачи. Например, подцель «совершенствование технологии производства» имеет подцели следующего уровня: внедрение прогрессивных: техпроцессов; оснастки; резервных вариантов техпроцессов; средств и методов измерений, и т.д.

Необходимо минимизировать количество целей и подцелей.

Ранжировать цели (т.е. определить ранги целей по степени важности и их уровень в «дереве целей»).

Эффективность использования времени руководителя

Четкое плакирование работы руководителя должно обеспечить эффективность использования его рабочего времени, что дает возможность руководителю восстановить силы после работы для успешного продолжения деятельности.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от пего самого:

не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);

выполняет сначала приятную и знакомую работу;

не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;

направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

не верит в способности своих подчиненных;

не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который:

не готовит, как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих;

боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю;

не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя;

не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы;

не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится;

не умеет разговаривать со своим руководителем;

не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других;

сам не знает, к чему стремится в жизни.

Планирование личной работы руководителя

После определения целей руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществиться не может. Цель отвечает на вопрос «что?», а программа, мероприятий - на вопрос «как?». Цель - это мысленная деятельность для достижения результата, а программа - практическое действие.

После определения мероприятий программы, необходимых для достижения целей, нужно выяснить, сколько времени потребуется, зля их выполнения. Это очень важный момент в планировании. Срок выполнения необходимо определить с максимальной точностью.

Хорошее планирование работы и целесообразное использование рабочего времени руководителем создает одновременно и более благоприятные предпосылки для планирования времени другими работниками. Разные способы управления создают, и разные предпосылки для планирования времени.

Индивидуальный план работы руководителя содержит задачи, которые должны быть решены лично им, с указанием точных сроков их выполнения (решения). Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства.

Планы индивидуальной работы руководителей составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день.

При планировании индивидуальной работы руководитель может использовать календари с делениями, указывающими время > специальные карточки, еженедельник с делениями по дням и часам, графики, информационные таблицы и т.д. Самый целесообразный способ планирования индивидуальной работы каждый руководитель выбирает сам, причем этот способ не должен требовать больших затрат времени и вызывать дополнительные нагрузки.

Практика показывает, что, чем больше времени затрачено на планирование работ, тем меньше его уходит на решение непосредственных управленческих проблем.

В индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов, участия в комиссиях и т.д.; для личных бесед или совещаний в более узком кругу (консультации с выше и нижестоящими руководителями, с сотрудниками, беседы с коллегами и подчиненными и др.); для приема посетителей, для участия в собраниях коллектива работников и конференциях; для учебы, командировок и т.д.; для обхода руководимого подразделения; личное время (перерывы).

Учитывая регулярно повторяющиеся работы (совещания, разбор почты, прием работников) в строго определенные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу руководитель может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путем разработки «регламентов работы».

В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение в соответствии с известной в психологии «нулевой утомляемостью», представленной на рис.6.

Так, вопросами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы (вопросы, связанные с выполнением плана работы, научно-технические проблемы и т.п.). Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов (например, совещание по оперативным вопросам, обходы предприятия, просмотр корреспонденции и т.д.).

Индивидуальный план работы должен быть реальным и не перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, обсуждений, собраний, заседаний должно быть минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией. Это достигается путем тщательной организационной подготовки мероприятий. Индивидуальную работу, в которой принимает участие много сотрудников, нужно согласовывать с ними, чтобы работы были запланированы в одно и то же время. Руководитель должен проконтролировать, как выполнены запланированные задачи, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. Тщательный контроль за ходом выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего совершенствования своей работы и использования рабочего времени. Причем следует контролировать цель, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля своего индивидуального плана руководитель выясняет, насколько удачным было планирование использования рабочего времени и какие результаты были достигнуты. Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнаёт самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Современному руководителю чтобы эффективно управлять компанией (фирмой, организацией, предприятием, структурным подразделением, отделом, коллективом и т.д.) важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

Сначала вкратце, для более ясного понимания рассмотрим эти навыки (роли руководителя), а потом детально разберем каждую роль в отдельности и приведем практические рекомендации для их развития.

Роли современного руководителя в управлении компанией

Роль №1 - Цивилизованный человек.

Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Роль №2 - Эффективный профессионал.

Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Роль №3 - Командный игрок.

Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия , эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Роль №4 – Менеджер.

Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент - роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Роль №5 – Предприниматель.

Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Роль №6 – Хозяин.

Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Развитие навыков (ролей) руководителя

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

Развитие роли руководителя как профессионала

• Ставьте конкретные цели и задачи, которые будете претворять в жизнь. Рассказывайте членам команды о своих задумках, а так же объясняйте планы действий по их реализации.
• Будьте для других ролевой моделью, никогда не обещайте то, что не в силах сделать, и всегда выполняйте данные вами обещания. Делайте сами то, за что агитируете.
• Размышляйте над тем, что можно изменить, чтобы повысить эффективность своей работы?
• Не избегайте критику , а получая неприятную лично для вас информацию, не становитесь агрессивным. Правильное следование роли руководителя в коллективе немыслимо без формирования имиджа профессионала. Спросите себя, что вы для этого сделали.
• Для получения информации, о своей профессиональной деятельности, используя различные источники - периодические издания, учебные программы, профессиональные конференции и форумы, интернет и т.д. Попытайтесь понять, насколько эффективно вы учитесь новому и самосовершенствуетесь в профессиональной области. Подумайте, как этот процесс можно улучшить?
• Обсуждайте с сотрудниками последние и самые интересные тенденции развития в вашей индустрии. Если к вам обращаются за профессиональным советом, одобряйте и поощряйте это, или сами узнавайте, есть ли области, в которых вы сможете подсказать (направить их, указывая, где и как они могут найти ответ на интересующий их вопрос) и оказать помощь.

Развитие роли руководителя как командного игрока

• Постоянно проводите анализ эффективности команды. Сделайте так, чтобы ваш рабочий коллектив регулярно работал над методами повышения качества своих обязанностей. Для анализа взаимодействия внутри команды и получения данных следует наладить инструменты обратной связи.
• Чтобы проводить больше времени с людьми не следует сильно перенасыщать повестку дня. Также важно овладеть навыком проведения эффективных совещаний .
• Управленческие роли руководителя немыслимы без роли руководителя в управлении конфликтами. Следите за тем, чтобы психологическая атмосфера в коллективе была здоровой. Часто бываю случаи моббинга . Вы должны сделать все от вас зависящее для профилактики и предотвращения этого явления. Психологическому давлению чаще подвержены новые работники, поэтому важно в первый рабочий день на новой работе дать понять ему и всем остальным, что он является частью коллектива и необходим компании. Для этого нужно знать, как представить нового сотрудника коллегам.
• Пригласите на одну из командных встреч коуча или человека, которому вы доверяете. Попросите его, чтобы он объективно оценил работу команды, сконцентрировавшись на следующих вопросах:

Есть ли в коллективе скрытый конфликт?

Хорошо ли вы справляетесь с ролью руководителя в конфликте?

Хорошо ли вы вовлекаете сотрудников?

Слушаете ли вы?

Открыто ли участвуют члены команды?

Контролируете ли вы во время совещаний повестку дня, обзор возможных решений, выработку стратегии дальнейших действий, управление временем (много ли потерянно времени ) и т.д.?

Что можно сказать о составе предприятия?

• Убедитесь, что распределение обязанностей соответствует мотивации и компетенции сотрудников. Если это не так, необходимо соответствующим образом перераспределить роли и обязанности.
• Привлекайте для работы в команде людей различных по стилю мышления, ведь наиболее разнообразный состав более гибок в выполнении задач. Поощряйте множественность мнений. Анализируйте, как и в какой области, работники могут дополнять друг друга и быть полезными.
• Время от времени позволяйте членам своей команды принимать решения самостоятельно, не высказывая первым свою точку зрения .

Развитие роли руководителя как менеджера

Развитие роли руководителя как предпринимателя

• Следите за современными популярными тенденциями развития индустрии. Найдите источники информации, дающие лучшие рекомендации в таких областях как HR, финансы, маркетинг и логистика. То, что применимо в вашей организации используйте.
• Раз в неделю изучая деловую прессу и выделяйте реалистичную идею, способную улучшить ваш бизнес. Чаще спрашивайте себя: как, соединяя разные технологии, товары или услуги создать добавочную ценность для предприятия?
• Не бойтесь для развития собственного бизнеса использовать чужие идеи . Боритесь с творческим кризисом и щите вдохновение в смежных и отличных от вашей областях, к примеру, в таких как наука или искусство. Беседуйте с людьми из самых различных сфер, применяя их опыт для улучшения эффективности работы организации.
• Поддерживайте новые идеи , повышающие эффективность организации, предложенные вашими сотрудниками и партнерами.
• Для того чтобы узнать как поставщики и клиенты оценивают ваше предприятие и ваши услуги периодически встречайтесь с ними. Узнавайте сильные и слабые стороны ваших конкурентов.
• Что бы отыскать новые решения для развития собственной фирмы и утвердится в роли руководителя порой полезно поставить себя на место конкурентов, и представить какие стратегические решения он мог бы применить, чтобы потеснить вас с рынка?
• Также полезно представить, что ваша компания занимается тем же самым (производит тот же товар или оказывает те же услуги), но не является связанной ее историей и действующими структурами. Что бы вы предприняли, не будучи этим ограничены?
• Пытайтесь своим сотрудникам, сложные и непонятные вопросы в развитии бизнеса, объяснять более простым и доступным языком, чтобы у них было четкое понимание и не возникало не малейшей неясности. Активнее внедряйте в умы подчиненных целостное видение картины бизнеса, поощряйте стратегический подход и глобальное мышление.

Развитие роли руководителя как хозяина

Роль современного руководителя в организации – комплексная роль. Система ролей руководителя требует от человека обладания многими различными навыками. Начальник должен знать, хоть немного (чем больше тем лучше), но зато обо всем - от хитростей финансовой науки до секретов маркетинга, от тайн человеческой психологии и до способов организации современных производств. Конечно, в одной статье всю полноту роли руководителя в управлении не отразишь, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более полно.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Примеры формальных и неформальных организаций. Характеристика сложной организации: цели, основные ресурсы, факторы внешней среды, проявления горизонтального и вертикального разделения труда. Роль руководителей низового, среднего и высшего звена.

контрольная работа , добавлен 16.03.2015


Принцип иерархии в организационной структуре управления. Делегирование полномочий как средство разграничения функций руководителя и подчиненных. Сущность делегирования полномочий. Анализ функций руководителя с точки зрения желательности делегирования.

реферат , добавлен 13.01.2011


Психологические закономерности управленческой деятельности, требования, предъявляемые к личности руководителя. Влияние личностных качеств руководителя на успешность его деятельности. Стили управления коллективом и способы развития управленческих качеств.

курсовая работа , добавлен 11.11.2010


Критерии, принципы и уровни эффективности системы управления. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией. Структура организации и понятие разделения труда. Роль персонала и правильной организации труда, влияние руководителя.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Методические основы организации труда. Организация труда управленческого персонала. Ее особенности. Связь с НОТ. Деятельность руководителя в структуре управления. Управленческая позиция руководителя. Пути ее совершенствования. Стиль руководства.

реферат , добавлен 22.06.2003


Основные направления и принципы научной организации труда руководителя, его роль в системе управления. История развития науки об управлении. Особенности рационализации управленческого труда. Роль управления и образования в системе общественных отношений.

курсовая работа , добавлен 02.03.2010


Разделение труда как исторический процесс обособления, закрепления, видоизменения отдельных видов деятельности, его виды и характеристика. Сущность вертикального и горизонтального разделения труда, влияние на работу организации, оценка эффективности.

контрольная работа , добавлен 27.09.2009


Основные профессиональные качества менеджера, необходимость их наличия у руководителя. Сущность стратегического мышления в процессе управления. Особенности подготовки руководителей (менеджеров) высшего уровня управленческой иерархии, основные модели.

контрольная работа , добавлен 25.03.2010

Отчетность