Зачем Сбербанку Agile? Это действительно важно или просто следование моде? Владимир Стасевич, руководитель сервисов «Сбербанк Онлайн», рассказывает в колонке для FutureBanking, чего удалось добиться департаменту с помощью этого подхода.
Agile для нас, «Банка XXI», - жизненно важная необходимость. Мы не можем работать по-другому. Кроме нас за внимание пользователей цифровых устройств борются ведущие интернет-гиганты. При этом они работают не так, как банки. Прежде всего, скорость вывода продуктов на рынок у них гораздо выше. Для нас это вызов, мы должны ответить ему, иначе потеряем клиентов.
Что нам мешает быстрее выводить продукты на рынок? Мой ответ - недоверие и барьеры в командах. Откуда берется бюрократия? Зачем она нужна? В случае, когда члены команды не доверяют друг другу, бюрократия - это способ быстро понять и «показать пальцем», кто был неправ. Так строится взаимодействие между IT и бизнесом, внутри команды IT, между разработкой и поддержкой и т.д. Если бы существовало доверие, то в идеале все, что нам нужно было бы, - это просто сидящие рядом люди, делающие продукт, запускающие их для клиента и собирающие обратную связь.
Почему в IT-компаниях вроде Google нет барьеров такого рода? В банке, в отличие от интернет-компаний, существуют ярко выраженные барьеры между IT и бизнесом - это разные департаменты. В технологических компаниях такого разделения нет, там это одна продуктовая команда, поэтому там нет соответствующих преград.
В 2013 году мы в «Банке XXI»начали переходить на Agile. Для нас это было критически важно, потому что существующее тогда положение дел не устраивало нас, не устраивало клиента - рынок уже продвинулся дальше, чем мы.
Изначально, когда мы пытались менять подходы, нас воспринимали как детей в песочнице, которые, вместо того чтобы делать свою работу, продумывать максимально детальное ТЗ, придумывают способы обойти процедуру.
Agile нам нужен совершенно по другой причине. Мобильный банкинг стремительно развивается. Но пока мы не покажем массовому клиенту продукт, мы не узнаем, правильно ли мы сделали или нет. Ответ появляется в конце процесса, а не в начале. Нельзя делать процесс слишком долгим. Работая по «водопаду», выход продукта происходит слишком редко, чтобы отслеживать реакцию пользователей и оперативно вносить изменения.
В 2013 году мы начали внедрять гибкие практики, и в середине 2014 года завершили процесс. У нас появились Jira, Scrum, все артефакты и процедуры, которые нам были нужны. Сейчас процесс полностью запущен, и мы проводим регулярные ретроспективы, вносим изменения, чтобы его регулярно совершенствовать.
Как мы решили вопрос с недоверием? В самом начале мы договорились между бизнесом и IT, что у нас больше нет бизнеса и IT. Теперь есть единая продуктовая команда, которая либо добивается результатов вместе, либо совершает ошибки, но тоже вместе. Если один этап не был отработан (например, есть баги или было сделано что-то лишнее), вся команда принимает это как свою ответственность. Для внешнего мира команда добивается успеха или совершает ошибки как единое целое.
Так мы создали доверие, горизонтальную команду равных партнеров. Это важно, потому что помогает уйти от контрактов, бюрократии, согласования через бумажки.
Очень важный этап: изначально мобильный «Сбербанк Онлайн» разрабатывался вендором. Мы поняли, что это нас существенно ограничивает. В Сбербанке это особенно сложная история, потому что это закупка, выбор и утверждение вендора - сложная процедура. На стороне вендора ситуация часто непрозрачная, мы не можем влиять на его команду.
В итоге было принято решение перейти на собственную разработку, задействовав «Сбербанк Технологии». Так у нас появилась возможность управлять людьми, построить нужную нам структуру, убрать барьеры и лишние сложности, которые появляются в случае закупочной процедуры. Минусы при этом подходе - есть множество вертикалей управления, действующих по своим процедурам, и свести разрозненных представителей этих вертикалей в единую команду становится сложнее.
Как один из инструментов мы создали культуру - взаимопомощь, ответственность, доверие. И это оказалось самым важным. Это то, что помогает добиться успеха, потому что как только люди перестают доверять друг другу в команде, мы начинаем двигаться к жесткому «водопаду» с трехсотстраничными ТЗ, и тогда о скорости вывода на рынок можно забыть.
Но при этом мы всегда объясняем, что Agile - это не безответственность. Внутри команды все равно есть человек, который отвечает за определенный участок, и если совершена ошибка, мы всегда разбираемся, кто ее совершил - но только внутри команды. Так же и достижения - в команде мы всегда видим, кто сделал большой прорыв.
И принципиально важно - никакого принуждения, никаких силовых воздействий. В нашем продукте (Сбербанк Онлайн) очень важно, что получает клиент, - какие новые функции, какой дизайн, насколько это удобно. Мы проверили на собственном опыте: невозможно поставить людям задачу «сделайте мне креатив, сделайте лучший дизайн на свете». Это не работает, бесполезно, мы пробовали. Работает культура. Надо создать правильную атмосферу в команде, не давить, не отдавать приказы - тогда люди самостоятельно решат задачи и создадут то, что понравится пользователям.
Мы выделили отдельную практику дизайна - наравне с продуктологами и инженерами - как один из углов треугольника, который обязательно должен быть. Мы считаем, что у нас хороший дизайн, и это подтверждают отзывы и рейтинги. Как мы его сделали? Это, опять же, история про доверие. Очень часто нет взаимопонимания между разработчиками и дизайнерами. Разработчики показывают пальцами на дизайнеров и говорят: «Вы нарисовали космос». Дизайнер отвечает: «Я сделал красоту, они ее запрограммировали не так». Мы преодолели эту проблему, создав доверие, сделали так, что люди, которые занимаются дизайном и программированием, совместно разрабатывали дизайн-гайдлайны для «Сбербанк Онлайн». На выходе мы получили доверие между дизайнерами и разработчиками и продукты нового уровня.
У продукта есть несколько срезов. Первый срез - это функциональность, то есть полный набор функций, необходимых клиентам. Второй - удобство, эргономика, юзабилити. Мы выявили, что есть и третий срез. Он характеризуется такими словами, как «приятный в использовании», «эмоциональный». Людям, особенно в кризис, очень не хватает положительных эмоций. Казалось бы, какое банк имеет отношение к этому? Мы начали добавлять эмоциональные элементы и получили положительную обратную связь. Людям это нравится. Хочешь на море? Загружаешь к цели фото моря, надписи автоматически окрашиваются в его цвет. В зависимости от времени суток приложение при входе показывает «Добрый день», «Добрый вечер» и т.д. А ночью у некоторых иногда падает звезда.
А в итоге это работает: люди сами делятся с другими положительными эмоциями. Недавно мы реализовали возможность поставить либо свое собственное обращение, либо картинку на экран загрузки. Еще больше персонализации, а значит, еще больше положительных эмоций.
Как в принципе можно решить подобную задачу? На нее невозможно написать ТЗ. Это работает благодаря тому, что мы собираем команду талантливых людей, даем им автономию, даем им поддержку, не критикуем без конструктива, создаем правильную среду. Тогда начинает рождаться что-то новое. Без Agile это невозможно. В «водопаде» все жестко и нет места свободным предложениям, не предусмотренным ТЗ.
Чего нам получилось добиться, в чем нам помогли гибкие практики и преодоленные барьеры доверия? Мы стали работать быстрее. У нас теперь четыре крупных релиза в год (раньше был один-два). Аудитория активных пользователей выросла до 12 млн для мобильных приложений. Рейтинг в App Store у нас сейчас 4,5 звезд из 5. В Android нас сейчас 600 тысяч оценок. Люди честно дают нам фидбэк. Удовлетворенность команды выросла, согласно опросу, с 4 до 9 баллов из 10. Agile помог нам стать лучше, делать качественный продукт и убрать лишнее из процесса.
Но пока все, что мы сделали, - подошли к переднему краю. Стали работать так, как работают лидеры. А задача стоит шире - как запрыгнуть за переднюю границу, делать то, на что будут равняться другие. У нас в Сбербанке именно такие цели. Мы очень много работаем над этой задачей, пытаемся нащупать будущее, которого пока не существует, придумать его с помощью креатива нашей команды.
Сбербанк
- крупнейший российский универсальный коммерческий банк.
Бизнес-задача
«Сбербанк» поставил задачу спроектировать офис в принципиально новом, гибком формате agile, отвечающем инновационной модели управления. Ее цель – наиболее эффективно организовать работу отельных департаментов и увеличить скорость реакции банка на изменения рынка, спроса и формирование предложения. В дальнейшем весь новый офис будет соответствовать духу и формату agile.
Организация пространства
Эксперимент по созданию современного гибкого офиса формата agile Сбербанка осуществил в новом собственном здании «Президент Плаза» на Кутузовском проспекте. Началась работа по трансформации с трех этажей (все три экспериментальных офиса от трех разных архитектурных бюро принимают участие в премии Best Office Awards 2016 – прим.ред.). Дизайн-проектом 14-го этажа занималась Aurora Group.
Офисное пространство нового типа подразумевает предельную гибкость: удобство в формировании команд, возможность самоорганизации и постоянное двухуровневое взаимодействие. Первый уровень – так называемые скводы (англ. squad) – это самоорганизующиеся рабочие группы, состоящие из 10-15 специалистов разного профиля, своего рода маленькие стартапы. Второй уровень – трайбы (англ. tribe), в которые объединяются скводы. Для четырех трайбов на этаже выделены зоны совместной работы, каждая из которых вмещает порядка 200 человек.
Изначально здание было спроектировано под апартаменты, поэтому этаж был разделен на противопожарные отсеки, которые не предполагали свободное перемещение по нему людских потоков. С помощью инженерных и технических решений удалось выдержать все пожарные нормы и требования и учесть нужды типового трайба: для его успешного функционирования нужны порядка восьми переговорных, один coffe point и два вендинговых автомата.
Эргономичное планировочное решение позволило сделать офис просторным и обеспечить комфортные условия для работы: удобные рабочие места по фронту остекления, зоны отдыха и неформального общения, зоны коворкинга и кофе-поинты, библиотеки и блоки с переговорным с маркерными досками на стенах и встроенными системами хранения – все в ядре офиса. На 14-ом этаже размещено наибольшее количество рабочих мест - около 750, что отвечало требованию технического задания.
Максимально использовано местоположение «Президент Плаза»: практически из любой точки офиса открываются панорамные виды на Москва-сити, Кутузовский проспект и Поклонную гору.
Дизайн-идея
Правила agile-подхода гласят, что на протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны работать ежедневно вместе; непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды; крайне необходима простота. На этих базовых принципах строился дизайн-проект.
Акцент был сделан на «зеленые» материалы, удобную рабочую мебель, «мягкие» зоны для комфортных переговоров на несколько человек c диванами и пуфами. Особое внимание уделили освещению, современному оборудованию в кофе поинтах, хорошей вентиляции и акустическому комфорту. Потолок с коммуникациями оставили открытым и разместили на нем в правильной геометрическом порядке акустические панели «Экофон».
24 000 метра (3 этажа) были спроектированы и построены за 4 месяца.
Бюджет был в два раза ниже, чем на офисных проектах такого уровня. Поэтому поставка всей встроенной мебели, перегородок и осветительного оборудования осуществлялась отечественными компаниями в кратчайшие сроки и с минимальным бюджетом.
Казалось бы, вот она идеальная модель управления и организации, если бы ни одно "но". Вся мотивация, заряд позитива от ТОП-менеджмента Банка разбивается об амбиции линейного руководителя, неадекватность которого без соответствующего аудио ряда описать сложно.
Есть в Банке подразделение мониторинга (для простоты понимания - занимается мониторингом финансового состояния клиентов, его залогами, выполнением условий кредитной документации). Подразделение молодое и только стало развиваться, обрело проектное наполнение, закрепилось. И тут появляется новая фигура - г-н М.Ю.Ш.
За первые два месяца 2018 г. не сделано ни одного шага вперед по сутевым вещам. Резко возросло количество совещаний, где один спикер, мотивирующий через унижение самооценки сотрудников, постоянно повторяющий: "... я взял на себя обязательства, я подписался, это не мне надо... меня попросили, но я сюда не вызывался...", два часа соло одного актера.
Совещания подпитываются "10+" итерациями по согласованию с ним одной бумажки, не готовность г-на Ш. принимать решения по ним вообще поражает. Все решения голосованием. Народ в кулуарах смеется и рыдает. Для совместного сотрудничества предлагается подписать "коммитмент" (контракт). Всем явно говорят - скажите спасибо за то, что с вами вообще будут работать. Царь! Свой секретариат из особо приближенных - штаб!!!, новые люди, которые вообще к предметной области никакого отношения не имеют.
За 2 месяца из подающего надежды подразделения сотрудники превратились в серую измотанную бюрократией массу, без мотивации и прозрачности своего будущего. Сарафанное радио уже работает, очные встречи проведены г-ном Ш. с руководителями территориальных Банков, там тоже народ недоумевает. И это только часть той ситуации, которую никак иначе как "показухой" и имитацией рабочей деятельности не назовешь. Наблюдая за всем этим, возникает чувство глубокого разочарования и бессилия перед глупостью одного "лидера" в огромной системе.
Формате, переехали более 4 тыс. человек. Переезд продолжается. Об этом рассказала TAdviser Agile-коуч Сбербанка Наталья Поляченко.
Новый офис Сбербанка под названием Agile Home полностью займет здание бизнес-центра по адресу Кутузовский проспект, д.32/1. В нем насчитывается 16 этажей. В перспективе здесь смогут работать порядка 9-10 тыс. сотрудников Сбербанка, говорит Поляченко. По состоянию на май введены в строй 1-й, 3-6 и 12-15 этажи здания.
В соответствии с новыми принципами работы сотрудники теперь разделены на «трайбы» - подразделения, работающие над различными направлениями продуктов и услуг. Помимо «продуктовых» «трайбов», есть и «трайбы», которые работают над платформенными решениями самого Сбербанка.
Каждый «трайб» состоит из 15 команд, включающих примерно по 10 человек. Они работают над задачами спринтами со сроком в две недели каждый, рассказала Поляченко.
При этом ранее бизнес и ИТ-сотрудники существовали по-отдельности, а теперь обе этих стороны представлены в одной и той же команде и вместе работают над продуктами. Наталья Поляченко рассказала TAdviser, что по состоянию на май примерно 25% сотрудников в новом офисе - представители бизнеса, а 75% - представители ИТ.
Инфраструктура нового офиса выстроена и вокруг «трайбов», и отдельно - вокруг команд. Пространство офиса организовано так, что команды, с одной стороны, являются достаточно изолированными друг от друга, а с другой - находятся близко друг к другу.
На 15 этаже Agile Home, где побывал TAdviser, по состоянию на май размещены два «трайба» - цифровых продуктов и массовой персонализации. Помимо рабочих мест для сотрудников здесь есть конференц-зона, переговорные комнаты, будки для телефонных переговоров или разговоров тет-а-тет и др.
Основная цель Agile-трансформации - ускорить вывод новых продуктов на рынок. Руководитель блока «Розничный бизнес» Сбербанка Александр Торбахов отметил в разговоре с TAdviser, что при работе по старой модели от появления идеи до выхода продукта на рынок может проходить до 2 лет. По модели Agile Сбербанк планирует укладываться в несколько месяцев.
Agile-трансформацию Сбербанк начал с розничного бизнеса. Александр Торбахов заявил TAdviser, что по состоянию на май на разработку по методологии Agile переведены уже практически все розничные продукты.
По состоянию на май 2017 года сформирован один трайб и по корпоративным продуктам - для среднего и малого бизнеса, рассказала Наталья Поляченко TAdviser.
Александр Торбахов отметил, что процесс трансформации происходит непросто: команды уже выстроены по-новому, но перестройка производственного процесса - более сложная и длительная. Пока в Сбербанке разработчики, тестировщики и те, кто занимается эксплуатацией систем, - это отдельные люди. В то же время в «полностью Agile» среде все эти специальности должны сливаться в одну - инженер, и одна команда способна осуществить полный цикл - от идеи до запуска в промышленную эксплуатацию, говорит Торбахов.
Перевести разработку на Agile в полном объеме по розничному бизнесу планируется до конца 2017 года, рассказал Торбахов TAdviser.
Источник фото в этом материале - TAdviser.
Три офиса в Agile-формате
Первый уровень – так называемые скводы (англ. squad) – это самоорганизующиеся рабочие группы, состоящие из 10-15 специалистов разного профиля, своего рода маленькие стартапы. Второй уровень – трайбы (англ. tribe), в которые объединяются скводы. Для четырех трайбов на этаже выделены зоны совместной работы, каждая из которых вмещает порядка 200 человек.
Изначально здание было спроектировано под апартаменты, поэтому этаж был разделен на противопожарные отсеки, которые не предполагали свободное перемещение по нему людских потоков. С помощью инженерных и технических решений удалось выдержать все пожарные нормы и требования и учесть нужды типового трайба: для его успешного функционирования нужны порядка восьми переговорных, один coffe point и два вендинговых автомата.
Эргономичное планировочное решение позволило сделать офис просторным и обеспечить комфортные условия для работы: удобные рабочие места по фронту остекления, зоны отдыха и неформального общения, зоны коворкинга и кофе-поинты, библиотеки и блоки с переговорным с маркерными досками на стенах и встроенными системами хранения – все в ядре офиса. На 14-ом этаже размещено наибольшее количество рабочих мест - около 750, что отвечало требованию технического задания.
Проект «Адетэйл»
Еще один этаж был доверен архитектурному бюро «Адетэйл» .
В проекте этой команды офис разделен на множество рабочих зон, которые находятся как в открытом пространстве (open space), так и в переговорных комнатах, которые используются для работы проектных команд.
Сама структура офиса подчиняется общей формации рабочих групп – так называемых сквотов. Один сквот состоит из 8-10 человек, которые работают над конкретной задачей. Глобальные вопросы требуют объединения сквотов вместе и формируют новую единицу – трайб. Таким образом, фиксированных рабочих мест в офисе нет, а есть много зон для работы сквотов и возможность объединить их в трайбы.
Для удобства масштабирования пространства архитекторы прибегли к использованию раздвижных перегородок, которые делят как открытые пространства, так и переговорные комнаты (которых в офисе насчитывается 37) на несколько зон либо объединяют их в единое помещение.
В центре офиса расположена специальная зона с полукруглым деревянным объемом и маркерной доской, где трайбы могут обсудить достигнутые результаты и поставить новые задачи. Стеклянные перегородки служат не только разделением зон, но и своеобразной доской задач, куда сотрудники каждого сквота клеят стикеры по текущему процессу развития проекта.
Над каждым столом расположены большие экраны и установлена система конференц-связи, чтобы можно было беспрепятственно связаться с коллегами из других офисов.
В офисе есть 4 кухни и 11 кофепоинтов, где сотрудники могут перекусить и отдохнуть. Большое количество неформальных зон для работы, как, например, диваны-купе, пуфы и пр., создают ощущение «типичного» офисного пространства.
2016
Герман Греф: Agile – это самая радикальная трансформация за всю историю Сбербанка
Сбербанк выбрал победителем McKinsey. Boston Consulting Group набрал наименьшее количество баллов несмотря на минимальную цену заявки.
По итогам выполнения работ, которые запланированы до 31 января 2017 года, McKinsey получит 120,7 млн рублей. Еще 224 млн рублей Сбербанк выплатит в случае выполнения ключевых показателей эффективности (их суть в ТЗ Сбербанк не раскрыл).
McKinsey должен будет подготовить предложения по изменению структуры, функций и управляющих процессов Сбербанка с целью перехода к целевой модели Agile-организации. Требуется также детально описать инструменты Agile-организации для внедрения в первой волне (на основе утвержденной целевой модели и подходов к трансформации) и описать организационный периметр первой волны.
После этого от консультанта потребуется обеспечить сопровождение пилотирования выбранных agile -элементов в текущей фазе и провести тренинги для ключевых участников первой волны трансформации, чтобы обеспечить достаточный уровень готовности пилотных команд и эффективный старт.
По ожиданиям Сбербанка, новая структура и модель управления банком должны обеспечивать радикальное сокращение продолжительности создания новых продуктов (time to market). Управленческие решения должны разрабатываться и приниматься с высокой скоростью, система управления банком должна стать дешевле, а инновационная деятельность - интенсивнее.
Обучение топ-менеджеров основам Agile
Наряду с обучением в рамках контракта McKinsey определяла целевую модель Agile-организации для Сбербанка. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем разработать программу трансформации структуры и модели управления на основе принципов бимодальной и Agile -организации в банке.
От McKinsey требовалось описание возможных организационных моделей, подходов к трансформации модели управления и структуры банка на основе принципов Agile и бимодальной организации и проведение диагностики банка с точки зрения готовности к трансформации и выбору наилучшего подхода (в т.ч. с точки зрения HR-готовности, ИТ-готовности, зрелости основных процессов управления, реалистичности изменений в корпоративной культуре - на основе ранее проведенной диагностики корпоративной культуры), подготовлены рекомендации по выбору подхода, разработан план трансформации.
В целях обучения топ-менеджеров Сбербанка подрядчик должен был организовать их визиты в крупные иностранные компании, работающие на основе принципов бимодальной и Agile-организации - для изучения лучших практик и обмена опытом, а также провести сессии на тему "Практики трансформации крупных организаций в рамках Agile и бимодальных подходов" с привлечением ведущих международных экспертов в этих областях.
Греф - главный двигатель Agile-подхода
О планах трансформации Сбербанка в январе 2016 года говорил президент банка Герман Греф .
Новая ИТ-платформа будет строиться исходя из подхода Agile (предполагает разбиение крупных проектов на мелкие для ускорения вывода в продуктивный контур обновлений и доработок), следует из слов Грефа .
«Туту.ру»: естественная эволюция
Гибкая разработка пришла из IT, и опрошенные РБК эксперты сходятся во мнении, что именно для компаний этой отрасли внедрение Agile более чем логично. «IT не та сфера, где допустимы тонны бумажек и бесконечные согласования, — считает Алексей Спасский, гендиректор IT-компаний Phobos и Deimos. — Рынок технологий — самый конкурентный и динамичный, он не растет простым масштабированием. У небольших и быстрых команд здесь все преимущества. Android, например, разработали восемь человек».
Софтверные компании часто сами приходят к Agile. Так получилось у российского туристического онлайн-сервиса «Туту.ру». С управленческими проблемами компания столкнулась, когда переживала бурный рост, в 2013 году штат отделов разработки и тестирования достиг 40 человек, рабочие процессы стали запутанными, менеджеры, ответственные за разработку разных продуктов, вели постоянную битву за опытных специалистов, нагружая их одновременно десятками задач. А разработчики софта жаловались, что ничего не успевают довести до ума. Решение созрело само. «Мы разделили людей на небольшие команды по семь—девять человек и сосредоточились на том, чтобы делать полезные для клиента функции сайта, а не просто выполнять задачи в рамках своей роли, — вспоминает технический директор «Туту.ру» Вадим Мельников. — Уже через месяц полноценно заработали пять команд».
Менеджеры, которые сами не программировали, а контролировали решение задач, смогли сосредоточиться на изучении потребностей аудитории и отслеживать большее количество проектов. И хотя число команд разработчиков удвоилось, это не потребовало увеличения штата менеджеров.
Использование практик Agile на всех уровнях позволило «Туту.ру» всего за три месяца разработать новый продукт «Автобусы», позволяющий покупать в онлайне билеты на междугородные автобусные рейсы, быстрее конкурентов среагировать на появление новой линейки тарифов у авиакомпаний (билеты по сниженным ценам для пассажиров без багажа) и добавить опцию поиска таких билетов.
Мельников убежден, что полноценно внедрить Agile в компании удалось именно потому, что общий стиль управления в компании всегда был неформальным и гибким: «Наш Agile — это в первую очередь мировоззрение руководителей и владельцев компании, признающих лучшим способом решения конфликтов на стыке компетенций коммуникацию, а не иерархию». Впрочем, он подчеркивает, что никакого революционного ускорения процессов внедрение Agile не дало: «Не было такого, чтобы было плохо — и вдруг стало хорошо, хотя в среднем все улучшилось».
Для небольшой компании, разрабатывающей онлайн-приложения, Agile — естественное решение. Куда труднее отказываются от иерархии в пользу скорости в крупных корпорациях.
Владимир Хренков (Фото: Владислав Шатило / РБК)
МТС: без фанатизма
В МТС об Agile задумались, когда компания стала выходить на новый для себя рынок — стала предлагать решения на стыке IT и телекоммуникаций. «Здесь очень важны сроки разработки продуктов: если будешь долго делать, то либо конкуренты опередят, либо спрос может пропасть, — рассказывает директор центра инноваций МТС Владимир Хренков. — Поменялся подход к производству: оказалось выгоднее не сосредоточиваться на долгой разработке больших и сложных продуктов, а в сжатые сроки выпускать так называемый минимально жизнеспособный продукт (MVP) и тут же начинать улучшать его, получая обратную связь от клиентов».
Agile-методики внедрялись в компании постепенно. В конце 2015 года директор департамента развития МТС Галина Ильчук пригласила консультанта по Agile Дмитрия Лобасева помочь улучшить работу одного из IT-направлений. Компанию не устраивала скорость, с которой разрабатывались новые программные продукты (в среднем 1,5-2 года), а также постоянные срывы календарных сроков. Проведенный Лобасевым аудит выявил несколько проблем, типичных для крупных компаний. Менеджеры не заботились об удовлетворенности клиентов, считая, что главное — подписать акты, и совсем не стремились иметь обратную связь по уже сделанным приложениям. Начальство приняло — и хорошо. Все решения по разработке новых программ требовали согласования 15-20 менеджеров, которые вместо того, чтобы встретиться и договориться по спорным моментам, вступали в затяжную переписку.
Организовав работу многофункциональными командами, в которых бок о бок работали сотрудники разных направлений, руководство компании добилось сокращения числа согласований в несколько раз. Также оказалось, что некоторые приложения и функции, которые давно и упорно разрабатывали программисты, уже не нужны пользователям.
В результате стало меняться отношение к подготовке проектов. «Например, компания отводила на разработку корпоративного портала более года, — рассказывает Дмитрий Лобасев. — В итоге мы провели тендер и сделали его всего за три недели. Запустили, протестировали. Обратная связь позволила улучшать портал уже в процессе работы».
Успешно опробованный на IT-направлении подход стал постепенно внедряться во всей компании. Созданный в октябре прошлого года инновационный центр МТС, подчиняющийся напрямую президенту компании, имеет простую структуру: это три команды по десять человек, в аппарате — всего три человека, которые занимаются координацией команд с другими направлениями.
У каждого сотрудника центра только один ключевой показатель успешности — выполнение задачи, над которой сейчас работает его команда. Члены команды сидят в одной комнате, чтобы общаться на короткой ноге и избегать ненужных совещаний. «Теперь мы выпускаем MVP за три месяца и сразу начинаем общаться с клиентом, — говорит Хренков. — Например, в прошлом году решили запустить услугу облачных вычислений и хранения данных для крупных корпоративных клиентов. Быстро запустили ее в самом простом варианте, и первый же клиент сказал: у вас только один центр обработки данных — ЦОД, что будет, если с ним что-то произойдет? Мы создали еще два в Петербурге и Новосибирске, и услуга сразу стала более востребованной». По такой же модели было создано приложение «Телемедицина», позволяющее консультироваться онлайн с врачами разного профиля. Сейчас инновационный центр МТС выпускает приложения по четырем направлениям: облачные технологии, цифровое здоровье, образование, киберспорт.
Существенно упростилась в компании и процедура финансирования проектов: раньше процесс мог тянуться месяцами, теперь вопрос о выделении относительно небольших для компании денег — до 100 млн руб. — может решаться в течение одного дня.
Хренков считает, что причина, по которой у МТC получается извлекать пользу из Agile, заключается в отсутствии фанатизма: «Мы не стали переводить на Agile все 75 тыс. сотрудников: тиражируем успешные подходы очень постепенно, адаптируя под каждое направление. Работа над некоторыми проектами, требующими крупных вложений средств и времени, связанных с большими рисками, останется каскадной».
NPM: «железо» со скоростью Facebook
Новосибирская компания NPM, один из крупнейших в России производителей оборудования для индустрии напитков, несколько лет назад начала поставлять свои аппараты за рубеж и столкнулась с жесткой конкуренцией. «И наши, и зарубежные производители оборудования для розлива пива в среднем готовят новый аппарат около двух лет, но по качеству и дизайну изделий они ушли на десятилетия вперед. Догнать их при равной скорости разработки невозможно», — говорит Agile-директор NPM Сергей Чирва.
В компании Сергей работает почти 20 лет — занимался маркетингом, поднимал продажи. Новую должность придумал себе два года назад, когда увлекся гибкой методологией разработки и, вдохновившись примерами Facebook и Amazon, задумался, можно ли производить новые аппараты путем итераций, то есть выпуская сначала базовую версию, а затем ее обновления. «Продукты в реальном производственном секторе создаются и меняются годами, — говорит Чирва. — Может ли заимствованный из IT подход увеличить скорость и качество в производстве «железа»? Наш опыт доказал, что может».
В качестве пробного камня была выбрана задуманная конструкторами компании интеллектуальная система Craftap Smart, которая могла бы в автоматическом режиме разливать пиво в тару любого объема, подавляя при этом образование пены.
Традиционная схема разработки — маркетологи создают концепт устройства, конструкторское бюро делает прототип, потом другие отделы готовят документацию, тестируют и, наконец, передают в производство. Руководство NPM решило рискнуть и делать новый аппарат так, как делаются программные продукты: поскорее выпустить первый вариант, а потом его дорабатывать.
Руководство компании выделило для работы над устройством специалистов из разных служб. Конструкторы работали в связке с маркетологами и специалистами по производству. «По самым смелым планам мы хотели разработать продукт в два раза быстрее обычного — за 12 месяцев, — говорит Чирва. — В результате сделали за шесть и продали целую партию, в основном за рубеж. Если бы мы разрабатывали Craftap Smart по обычной схеме, то до сих пор были бы далеки от первых поставок, а возможно, не создали бы его никогда».
Разработка и производство первой партии обошлись в 7 млн руб., уже на седьмой месяц с начала разработки было продано устройств на общую сумму 3 млн руб. (один аппарат стоит $3 тыс., или около 180 тыс. руб.), а к концу 2017 года компания планирует продавать Craftap Smart на 10 млн руб. в месяц.
Этот пример не уникален. Сейчас консультант по Agile Лобасев сотрудничает с одной из крупнейших сетей АЗС: помогает оптимизировать строительство новых заправок. «Здесь мы столкнулись с классической проблемой «колодцев». Речь о том, что в компании несколько подразделений, которые сосредоточены на исполнении процессов и выполнении своих KPI: это разведка подходящих площадок, юристы, безопасность, строители, розница, — говорит Лобасев. — С другими направлениями каждый «колодец» общается, переправляя тонны документов по почте. Мы объединили представителей этих «колодцев» в единую Agile-команду и предложили им встречаться несколько раз в неделю по утрам, чтобы совместно обсуждать вопросы по всем объектам».
Когда люди стали общаться на регулярной основе, выяснилось, что отдельные направления могут не ждать друг друга — например, юристы с удивлением узнавали, что могут начать оформлять документы еще до окончания основных работ по проекту, а не через месяц, как планировалось изначально. А главное — быстрее стали выявляться проблемы (со сроками, новыми требованиями от дорожных служб и т.п.), а значит, и быстрее стали обсуждаться пути их решения.
Беспощадный Agile
Если послушать пропагандистов Agile, то можно подумать, что эта методика — панацея, но это далеко не так, уверяет Алексей Спасский. Как правило, адепты этой методики умалчивают о провалах, ссылаясь на неэтичность упоминания компаний, где дело не пошло на лад. Но таких примеров немало.
Когда Сбербанк в 2012 году пригласил Дмитрия Лобасева внедрять Agile, из пяти созданных им команд фактически заработала лишь одна. Методики гибкого проектирования вступили в конфликт с 14-уровневой иерархией банка. «Это то, что принято называть наследием — корпоративная культура, которая сопротивляется изменениям», — говорит Дмитрий. Насколько продвинулось внедрение гибкой методологии разработки, можно судить лишь косвенно. Например, больше недели Сбербанк готовил комментарий к этому материалу РБК, но так и не смог его согласовать.
Если компания следует моде, не слишком хорошо понимая, чего она хочет в итоге достигнуть, внедрение Agile обернется пустой тратой денег, говорят все опрошенные РБК эксперты. И это недешевая ошибка. «Специалисты по Agile в банках и крупных компаниях получают от 100 тыс. до 600 тыс. руб. в день, — говорит Лобасев. — В среднем на начальный этап трансформации компании тратят около 10 млн руб.».
Многие признаются, что на протяжении первых месяцев Agile-трансформации в компаниях царит неразбериха. «Сотрудникам, которые так не работали раньше, это непривычно и дискомфортно, — рассказывает руководитель российской компании — разработчика игр RPF Анти Данилевский. — Кто-то считает, что это трата ценного рабочего времени, и воспринимает негативно». По наблюдениям Хренкова, рядовые сотрудники принимают перемены легче, а вот менеджеры, как правило, недовольны — ведь они теряют возможность использовать сотрудников для решения своих задач. В практике Лобасева были примеры, когда сопротивление менеджеров было столь сильным, что компаниям приходилось выбирать: либо сворачивать реформы, либо увольнять сопротивляющихся.
Гендиректор IT-компании Accera Анатолий Шеин отмечает следующий парадокс: Agile в большинстве компаний внедряется по каскадной методологии. То есть руководитель приказал, отделы потратили деньги и отчитались об успешно проведенной Agile-трансформации. И это показывает, насколько практика все еще далека от теории.
Отчетность
