Аналитический подход

Данный подход в изучении творчества появился во второй половине XX в. Его стали осуществлять И. Н. Дьяков, Н. В. Петровский, П. А. Рудик. Они ввели в свои исследования тестовые обследования, подвергнув тем самым анализу отдельные этапы творческого процесса. Но в целом ещё трудно было констатировать точный психологический экспери­мент в предмете исследований, так как ещё не было споради­ческих толкований природы творчества. В представлении боль­шинства исследователей она сводилась к интуиции.

Значительно спо­собствовали утверждению представлений о творческом процес­се как о результате сознательнои̌ деятельности субъекта исследования известного советского психолога С. Л. Рубинштейна. Своими фундаментальны­ми исследованиями в сфере психологии мышления Рубин­штейн решает ряд глобальных проблем феноменологии твор­чества. В частности, им выявлены детерминанты продуктивного мышления, что было очень актуально, так как в ϶то время в каче­стве магистрального направления, сопряженного с разработкой проблематики творчества, выступило изучение процессов про­дуктивного мышления, как решения задач (М. Вертхаймер, К. Дункер, О. Зельц). Исследуя продуктивное мышление, Рубинш­тейн останавливается на феномене инсайта, внезапного озаре­ния, ʼʼизлюбленном пристанище индетерминизмаʼʼ. Это объяс­няется тем, что инсайт, ʼʼдогадкаʼʼ, традиционно рассматривал­ся как явление, не обусловленное предшествовавшим ему ходом мысли. Таким образом, разработанное в школе Рубинштейна представление о догад­ке как о стремительно кристаллизующемся закономерном ре­зультате проведенного анализа, закрывало эту лазейку.

Теория Я. А. Пономарева

Наиболее целостнуюконцепцию творчества и соотношения логического и интуитивного предложил Я.А. Пономарев. Он создал структурно-уровневую теорию творчества, предложил концеп­цию побочного продукта мыслительнои̌ деятельности, показав, что процесс решения мыслительнои̌ задачи неоднороден и мо­жет иметь как прямые (осознаваемые), так и побочные (неосо­знаваемые) продукты, причем последние при соблюдении ряда условий могут повысить эффективность решения других мыс­лительных задач.

Делом всей жизни профессора Якова Александровича Пономарева (1920-1997) стали исследования по психологии творчества, приведшие к созданию оригинальных методических подходов и теоретиче­ских обобщений. Его перу принадлежит целый ряд монографий, вошедших в золотой фонд отечественнои̌ науки: ʼʼПсихология творческого мышленияʼʼ (1960), ʼʼЗнание, мышление и умствен­ное развитиеʼʼ (1967), ʼʼПсихика и интуицияʼʼ (1967), ʼʼПсихоло­гия творчестваʼʼ (1976), ʼʼМетодологическое введение в психоло­гиюʼʼ (1983), ʼʼПсихология творенияʼʼ (1999).

Еще в начале своей научнои̌ карьеры Пономарев в ходе экспе­римента исследовал, как опыт, образующийся при решении однои̌ задачи, влияет на решение другой. Здесь он открыл феномен, ко­торому дал название неоднородности результата действия. Он

проводит различие между логическим и интуитивным опытом.
Понятие и виды, 2018.
Интуитивный опыт бессознателен, но ϶то не бессознательное в психоаналитическом смысле. Интуиция представляет собой бес­сознательное знание, а не бессознательные желания, о которых говорят психоаналитики. В каком смысле знание должна быть бес­сознательным? Согласно Пономареву, в том, что к нему невозмо­жен произвольный доступ. Это знание у субъекта есть, но подо­браться к нему можно только с помощью ключа, который лежит на уровне действия. На базе проведенных экспериментов уче­ный делает следующие выводы.

1. Есть определенный пласт человеческого опыта, который не­доступен для произвольного запроса со стороны субъекта, одна­ко он реально существует, в чем можно убедиться, в случае если найти к нему адекватный ключ.

2. Ключ к интуитивному опыту находится на уровне действия, т. е. человек может проявить свою интуицию, попытавшись про­делать какое-либо действие. Тогда интуитивный опыт может про­явиться, ведя за собой субъекта, направляя ᴇᴦο руку. Недаром жи­вописцы иногда говорят, что стремятся дать волю своей руке, не направлять ее.

3. Формирование логического и интуитивного опыта проис­ходит в действии. То, что относится к цели действия, образует сознательный, логический опыт. Интуитивный же опыт форми­руется помимо сознательнои̌ цели действия.

Данные три положения формируют фактически ядро концеп­ции опыта по Пономареву. Через 15 лет открытие этих поло­жений на Западе получило название ʼʼимплицитное знаниеʼʼ и ʼʼимплицитное научениеʼʼ. В случае интуиции и имплицитно­го научения Я. А. Пономарев выдвинул аналогичным образом несколько важ­ных положений: предложил объяснение смысла феномена ин­туиции в контексте психологии мышления; связал интуицию с гносеологической проблемой адекватности нашᴇᴦο знания миру; открыл феномен интуиции как режима функционирова­ния познавательнои̌ системы; установил несколько любопыт­ных конкретных параметров эффективности имплицитного на­учения, а именно простоту ситуации и физическую интенсив­ность стимуляции. Позднее, исследуя феномен интуитивного и логического режимов функционирования когнитивнои̌ систе­мы, к трем предыдущим моделям интуитивного знания он при­бавил ещё один пункт: люди могут функционировать в различ­ных режимах. В хорошо осознанном логическом режиме они не имеют доступа к своему интуитивному опыту. Если же в своих действиях они опираются на интуитивный опыт, то тог­да они не могут осуществлять сознательный контроль и реф­лексию своих действий.

Теория Пономарева показывает, что без интуитивного зна­ния не могло бы работать наше мышление. Интуитивное зна­ние - один из необходимых механизмов творческого мышле­ния. Однако однои̌ интуиции недостаточно для мышления. Че­ловек двойственен: как только интуиция дала сигнал, где искать отгадку, в дело вступает логика, которая позволяет организо­вать систематический поиск в заданном месте. Логика включа­ет связное, структурированное знание, которое позволяет субъ­екту произвольно целенаправленно находить ответы на постав­ленные вопросы по готовым схемам.

Пономаревым собран обширный и плотный массив дан­ных по феноменологии творчества. Его работы в даннои̌ обла­сти представляют значительный интерес с точки зрения пони­мания универсальности природы творчества (с позиции диалек­тической философии) как атрибута материи. На основании вы­явленнои̌ закономерности им эксплицируется принцип движе­ния (единство взаимодействия и развития), сформулированный в закон преобразования этапов развития системы в структурные уровни её организации.

Основываясь на результатах своих экспериментальных иссле­дований, Пономарев приходит к выводу, ʼʼчто ϶то ограничение иг­норирует категорию взаимодействия как источника любого раз­вития, любого движенияʼʼ. По϶тому творчество рассматривается им исключительно как ʼʼисточник развития, движения, взаимо­действия; ведущее к развитию, развивающее взаимодействиеʼʼ. Диалектический подход Пономарева к творчеству как к атрибу­ту материи сегодня, когда меняется ньютоно-картезианская си­стема мышления, как никогда актуален. Данный подход отвеча­ет прогрессивным тенденциям общества - ᴇᴦο гуманизации, когда в центр научнои̌ картины мира ставится личность homo, творца, диалектически взаимосвязанная со всем универсумом.
Понятие и виды, 2018.
Я. А. Пономарев своим системно-структурным подходом экс­плицирует данную взаимосвязь.

Аналитический подход - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Аналитический подход"2017-2018.

Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что задача культуры - помочь нам осознать самих себя и друг друга. Точнее, в этом нам помогает не абстрактное понятие культуры, а все конкретные отношения, действия и артефакты, которые составляют культуру. Все эти знакомые нам проявления культуры в процессе нашей жизни образуют бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные повседневные проявления, воспринимаемые как должное, существуют в рамках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимания до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим странам или при общении в своей собственной стране с группами людей, чья уникальная общая психология отличается от нашей. Такие группы внутри общества - группы по профессиям, увлечениям, политические группы - могут быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру. Во всех этих ситуациях мы чувствуем острое различие между своей собственной культурой перспективной и культурой любой группы людей с другой уникальной общей психологией.

Когда группа руководителей говорит об организационной культуре, то они руководствуются собственной уникальной общей психологией и нормами, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию.

Далее они опираются на нормы более широкой культуры образованных слоев, которая включает в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты мышления и словарь, которым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов и устанавливают критерии ценностей. Разговор о культуре отражается на нормы еще более широкой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл обсуждению проблем организационной культуры, подтверждает его рациональность.

Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент постоянно упускают из виду, когда легко говорят о необходимости изменения в организационной культуре.

Невозможно просто сесть за стол и изображать на чистой грифельной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто не являются членами данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры и видят в соответственном виде то, что могут увидеть в данной организации: и те изменения, которые они могут увидеть в данной организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Далее, говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Правда, обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: передавать больше власти подчиненным, уделять больше внимания новшествам и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, они исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную общую психологию. Иногда консультанты или наблюдатели со стороны могут прийти к выводу, что в данной системе руководства нужно изменить уникальную общую психологию. Но понять - это одно, а дать такой совет - это совсем другое. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для этого компетентностью и мужеством.

Истинное изменение в культуре - это системное изменение на глубоко психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, сформировавшиеся за довольно длительный период времени. Те изменения, которые проводятся в большинстве организаций, лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре. Ничего плохого в этом нет, но если такой процесс называть изменением культуры, то предполагается, что в результате такого вмешательства произойдет изменение уникальной общей психологии членов организации, причем в нужном направлении. На самом же деле никакого изменения психологически не происходит. Вместо этого уникальная общая психология по-прежнему будет определять деятельность членов организации, только теперь с учетом некоторых организационных изменений. Уникальная общая психология будет игнорировать большинство этих изменений, слегка приспособится к тем, которые покажутся ей не слишком обременительными, и окажет сопротивление всему, что будет противоречить ей самой.

Уверенность в том, что уникальной общей психологией можно манипулировать, направлять и включать в процесс ее собственной трансформации - это одна из самых навязчивых идей, витающих нынче в управленческой сфере. Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. Что еще хуже, руководители не оставляют попыток побороть существующую уникальную общую психологию. В этих попытках руководство начинает действовать с византийской хитростью и гибкостью или же, наоборот, все чаще применяют меры наказания и принуждения. В любом случае, если руководство убеждено в том, что уникальную общую психологию изменить необходимо, оно постепенно, но неуклонно скатывается к тоталитаризму в мышлении.

Уникальная общая психология всех культур и субкультур претерпевает изменения, но этот процесс развития культуры никто не в состоянии контролировать и направлять.

нам предлагаются следующие действия;

мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;

после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том, что

данная культура предложит определенный набор поступков и другим;

эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;

эта же культура затем предложит нам новые действия.

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая: они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать предложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше правил поведения, которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать.

В лучшем случае, такое изучение можно назвать планированием и размышлением, в худшем - навязчивыми идеями. Между планированием и навязчивыми идеями проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь идти по кругу. А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - принуждение. Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принуждение - это постоянное возвращение к действию, основная цель которого заключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а скорее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при котором ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная; это означает, что в этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка решений отошли на второй план.

Короче говоря, все нормы поведения и циклы поступков, которые действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается применять все реже и реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать нечто вроде интеллектуального анализа, но он может привести к движению по кругу.

А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать это понятие и даст возможность на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана профессором Чарлзом Хенди. Она различает четыре идеологии культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека.

Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - универсальный подход. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, соответствующий подход, чем универсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

Сейчас рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных культур нашей модели - культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамки людей, культуры и структуры.

Культура власти.

Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью. Торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сориентирован на результат, быть достаточно толстокожим, чтобы выдержать жестокую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

Культура роли.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где жизнь продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи.

Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могу быть переформированы, распущены или оставлены.

Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации. Индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура личности.

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила выселить личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на личность. Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще - к ролевой культуре или к культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, Вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения. Не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, являются источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и давления изнутри - давления духовного кризиса. И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер, и в значительной мере дискредитирована; она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Аналитический подход

Этот подход в изучении творчества появился во второй половине XX в. Его стали осуществлять И. Н. Дьяков, Н. В. Петровский, П. А. Рудик. Они ввели в свои исследования тестовые обследования, подвергнув тем самым анализу отдельные этапы творческого процесса. Но в целом еще трудно было констатировать точный психологический экспери­мент в предмете исследований, так как еще не было споради­ческих толкований природы творчества. В представлении боль­шинства исследователей она сводилась к интуиции.

Значительно спо­собствовали утверждению представлений о творческом процес­се как о результате сознательной деятельности субъекта исследования известного советского психолога С. Л. Рубинштейна. Своими фундаментальны­ми исследованиями в области психологии мышления Рубин­штейн решает ряд глобальных проблем феноменологии твор­чества. В частности, им выявлены детерминанты продуктивного мышления, что было очень актуально, так как в это время в каче­стве магистрального направления, сопряженного с разработкой проблематики творчества, выступило изучение процессов про­дуктивного мышления, как решения задач (М. Вертхаймер, К. Дункер, О. Зельц). Исследуя продуктивное мышление, Рубинш­тейн останавливается на феномене инсайта, внезапного озаре­ния, «излюбленном пристанище индетерминизма». Это объяс­няется тем, что инсайт, «догадка», традиционно рассматривал­ся как явление, не обусловленное предшествовавшим ему ходом мысли. Таким образом, разработанное в школе Рубинштейна представление о догад­ке как о стремительно кристаллизующемся закономерном ре­зультате проведенного анализа, закрывало эту лазейку.

Теория Я. А. Пономарева

Наиболее целостнуюконцепцию творчества и соотношения логического и интуитивного предложил Я.А. Пономарев. Он создал структурно-уровневую теорию творчества, предложил концеп­цию побочного продукта мыслительной деятельности, показав, что процесс решения мыслительной задачи неоднороден и мо­жет иметь как прямые (осознаваемые), так и побочные (неосо­знаваемые) продукты, причем последние при соблюдении ряда условий могут повысить эффективность решения других мыс­лительных задач.

Делом всей жизни профессора Якова Александровича Пономарева (1920-1997) стали исследования по психологии творчества, приведшие к созданию оригинальных методических подходов и теоретиче­ских обобщений. Его перу принадлежит целый ряд монографий, вошедших в золотой фонд отечественной науки: «Психология творческого мышления» (1960), «Знание, мышление и умствен­ное развитие» (1967), «Психика и интуиция» (1967), «Психоло­гия творчества» (1976), «Методологическое введение в психоло­гию» (1983), «Психология творения» (1999).

Еще в начале своей научной карьеры Пономарев в ходе экспе­римента исследовал, как опыт, образующийся при решении одной задачи, влияет на решение другой. Здесь он открыл феномен, ко­торому дал название неоднородности результата действия. Он

проводит различие между логическим и интуитивным опытом. Интуитивный опыт бессознателен, но это не бессознательное в психоаналитическом смысле. Интуиция представляет собой бес­сознательное знание, а не бессознательные желания, о которых говорят психоаналитики. В каком смысле знание может быть бес­сознательным? Согласно Пономареву, в том, что к нему невозмо­жен произвольный доступ. Это знание у субъекта есть, но подо­браться к нему можно только с помощью ключа, который лежит на уровне действия. На основе проведенных экспериментов уче­ный делает следующие выводы.

1. Есть определенный пласт человеческого опыта, который не­доступен для произвольного запроса со стороны субъекта, одна­ко он реально существует, в чем можно убедиться, если найти к нему адекватный ключ.

2. Ключ к интуитивному опыту находится на уровне действия, т. е. человек может проявить свою интуицию, попытавшись про­делать какое-либо действие. Тогда интуитивный опыт может про­явиться, ведя за собой субъекта, направляя его руку. Недаром жи­вописцы иногда говорят, что стремятся дать волю своей руке, не направлять ее.

3. Формирование логического и интуитивного опыта проис­ходит в действии. То, что относится к цели действия, образует сознательный, логический опыт. Интуитивный же опыт форми­руется помимо сознательной цели действия.

Эти три положения формируют фактически ядро концеп­ции опыта по Пономареву. Через 15 лет открытие этих поло­жений на Западе получило название «имплицитное знание» и «имплицитное научение». В случае интуиции и имплицитно­го научения Я. А. Пономарев выдвинул также несколько важ­ных положений: предложил объяснение смысла феномена ин­туиции в контексте психологии мышления; связал интуицию с гносеологической проблемой адекватности нашего знания миру; открыл феномен интуиции как режима функционирова­ния познавательной системы; установил несколько любопыт­ных конкретных параметров эффективности имплицитного на­учения, а именно простоту ситуации и физическую интенсив­ность стимуляции. Позднее, исследуя феномен интуитивного и логического режимов функционирования когнитивной систе­мы, к трем предыдущим моделям интуитивного знания он при­бавил еще один пункт: люди могут функционировать в различ­ных режимах. В хорошо осознанном логическом режиме они не имеют доступа к своему интуитивному опыту. Если же в своих действиях они опираются на интуитивный опыт, то тог­да они не могут осуществлять сознательный контроль и реф­лексию своих действий.

Теория Пономарева показывает, что без интуитивного зна­ния не могло бы работать наше мышление. Интуитивное зна­ние - один из необходимых механизмов творческого мышле­ния. Однако одной интуиции недостаточно для мышления. Че­ловек двойственен: как только интуиция дала сигнал, где искать отгадку, в дело вступает логика, которая позволяет организо­вать систематический поиск в заданном месте. Логика включа­ет связное, структурированное знание, которое позволяет субъ­екту произвольно целенаправленно находить ответы на постав­ленные вопросы по готовым схемам.

Пономаревым собран обширный и плотный массив дан­ных по феноменологии творчества. Его работы в данной обла­сти представляют значительный интерес с точки зрения пони­мания универсальности природы творчества (с позиции диалек­тической философии) как атрибута материи. На основании вы­явленной закономерности им эксплицируется принцип движе­ния (единство взаимодействия и развития), сформулированный в закон преобразования этапов развития системы в структурные уровни ее организации.

Основываясь на результатах своих экспериментальных иссле­дований, Пономарев приходит к выводу, «что это ограничение иг­норирует категорию взаимодействия как источника любого раз­вития, любого движения». Поэтому творчество рассматривается им исключительно как «источник развития, движения, взаимо­действия; ведущее к развитию, развивающее взаимодействие». Диалектический подход Пономарева к творчеству как к атрибу­ту материи сегодня, когда меняется ньютоно-картезианская си­стема мышления, как никогда актуален. Данный подход отвеча­ет прогрессивным тенденциям общества - его гуманизации, когда в центр научной картины мира ставится личность homo, творца, диалектически взаимосвязанная со всем универсумом. Я. А. Пономарев своим системно-структурным подходом экс­плицирует данную взаимосвязь.

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Аналитический метод решения проблем

При типичном подходе к решению проблемы люди ограничиваются принятием первого попавшегося допустимого или удовлетворительного, но никак не оптимального решения. Эффективное решение проблем предполагает системный и логический подход и включает по меньшей мере четыре этапа: постановку цели и определение проблемы на основе анализа ситуации и информации, разработку альтернативных решений, оценку альтернатив и выбор варианта решения, реализацию решения.

Самая распространенная модель аналитического решения задач представлена в табл. 8.7. Многие крупные организации (к примеру, Ford Motor Company, General Electric, Dana) тратят миллионы долларов на то, чтобы обучить своих сотрудников этому методу как части процесса повышения качества.

Таблица 8.7

Модель процесса аналитического решения проблемы

В ряде моделей акценты сделаны на тех же ключевых этапах, что приведены выше, однако возможны и другие варианты, например:

анализ проблемы – на этой стадии собирается информация для определения реальности проблемы и причин ее возникновения, а также оценивается ее важность;

постановка цели и определение критериев успеха – здесь нужно иметь ясное представление о цели и о том, как и с помощью каких показателей будет оцениваться успех в ее достижении;

накопление информации – на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которых затем можно будет выбрать несколько и оценить их сравнительную полезность;

принятие решения – после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления деятельности;

реализация, осуществление – планируется то, что нужно сделать, и выполняется план действий;

рассмотрение достигнутых успехов – дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которой часто пренебрегают).

Каждый из этих шагов важен, но иногда подобная структура может быть более гибкой. Рассмотрим чуть подробнее этапы определения сути проблемы и накопления информации.

Анализ и определение сути проблемы заключается в том, что мы должны всесторонне, системно исследовать ситуацию, обращая особое внимание на суть, а не на симптомы проблемы. Предположим, к примеру, что вам приходится иметь дело с работником, который нередко выполняет порученную ему работу с опозданием. Медленная работа может быть проблемой для бригады, но скорее это симптом какой-то иной, более глубокой проблемы, такой как плохое состояние здоровья, низкий моральный уровень работника, недостаток у него мастерства, неправильная организация труда, ошибочное нормирование, неадекватное вознаграждение, плохое отношение членов бригады и т. п. Таким образом, для определения сути проблемы необходимо получить всю необходимую информацию и исследовать все обстоятельства, связанные с таким симптомом, как несвоевременное выполнение работником задания.

Мозговой штурм, метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы – все это относится к методам накопления, анализа, классификации, систематизации информации. Техника мозгового штурма была разработана Алексом Осборном в 1950-х гг. с целью стимулирования творчества в процессе генерировании идей. Идеи следует свободно излагать и сразу записывать в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не начинается до того момента, когда наступает этап оценки идей.

Технология «рыбий скелет », разработанная Исикавой, широко используется при решении проблем в процессе управления качеством. Эта методика помогает понять связь причин и результата, что и отражено в форме диаграммы на рис. 8.5. Диаграммы Парето и гистограммы используются для отображения числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы. Эти методы названы в честь итальянского экономиста В. Парето, открывшего принцип, названный его именем.

Рис. 8.5. Методика «рыбий скелет»

Из книги Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. автора Шумович Александр Вячеславович

Стол решения проблем Очень интересный и важный момент.Предположим, к вам на мероприятие приходит 300 человек (то есть у вас должно быть не менее десяти регистраторов). Они устремляются к регистрационному столу, где неизбежно выстраивается очередь.Почему образуется толпа?

Из книги Решение проблем автора Кинан Кейт

Необходимость решения проблем Под проблемой обычно подразумевают ситуацию, вызывающую состояние неуверенности и сомнений, или какое-либо препятствие. Отсутствие стимула делать что-либо вообще, не говоря уже о желании принимать правильные решения, чаще всего само по

Из книги Говори на языке диаграмм: пособие по визуальным коммуникациям автора Желязны Джин

Решения в поисках проблем Визуальные концепции Движение по

Из книги Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем автора Фрига Пол

О процессе решения проблем Наш эталон – процесс решения проблем, применяемый в McKinsey. Если сформулировать его абстрактно, McKinsey вырабатывает и иногда помогает внедрять решения стратегических проблем клиентов. Рис. I-1 иллюстрирует нашу теоретическую модель решения

Из книги Новая рыночная ниша. От идеи к созданию нового востребованного продукта автора Бадьин Андрей Валерьевич

7.2.1. Гармоничные решения проблем Читателю может показаться, что мы предлагаем только дробление рынка на все более мелкие сегменты, которые в дальнейшем просто перестанут быть интересными с точки зрения экономических показателей. Ведь работать на рынке с большой

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Творческий метод решения проблем Если в вашей программе личного развития предусмотрено занятие руководящих должностей, вам следует быть готовым к решению таких проблем, как выявление причин упадка морали, сокращение размеров организации, которое не вызвало бы

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

8.8. Аналитический метод РУР Аналитический метод РУР основан на использовании в качестве модели проблемной ситуации математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей уставных документов и законодательных актов. Другими словами, в

Из книги Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей автора Мрочковский Николай Сергеевич

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Из книги Системное решение проблем автора Лапыгин Юрий Николаевич

5.1. Начало решения проблем В жизни всегда полезно время от времени подвергать сомнению то, что испокон веку считается аксиомой. Бертран Рассел Проблема возникает тогда, когда есть цель, а субъект целеполагания не знает, как достичь цели, стоящей перед ним, и с чего

Из книги Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления автора Завалкевич Леонард

Глава 11. Проблемы решения проблем Разве не здорово было бы, если бы кто-то предложил стандартный, легкий способ, следуя которому, почти всегда можно решить любую проблему? Р. Э. Ален, С.Д. Ален. Винни-Пух решает проблемы 11.1. Интеллект и эмоции в решении проблем Если вы

Из книги Как управляют лучшие автора Трейси Брайан

12.6. Аналитический метод РУР Аналитический метод основан на использовании в качестве модели проблемной ситуации математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей уставных документов и законодательных актов. То есть в качестве исходной

Из книги автора

Глава 16. Выбор решения проблем Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу. Дж. Г. Поллард 16.1. Оценка решений С годами из двух зол выбираешь все меньшее и меньшее. Семен Альтов Сам по себе выбор предполагает

Из книги автора

Модель решения проблем Проблему как разницу между есть и хочу (или надо), образно можно представить как пространство между «ГДЕ Я» и «КУДА Я ХОЧУ». (По Косику В.В.) Ситуация и цель представляют собой неопределённую область проблемы. Проясняя и уточняя (метамоделируя)

Из книги автора

Систематический метод решения проблем Почти в каждой организации наиболее эффективные руководители для решения проблем используют систематический метод. Ему легко научиться, к тому же он невероятно эффективно помогает преодолевать препятствия и достигать

Как и большинство слов, термин «управление» является многозначным, употребляется в разных смыслах. Исходным является определение управления как целенаправленного воздействия на систему. Это перефразировка понятия «преобразовательная деятельность» - субъект старается изменить реальность, приблизить ее состояние к желаемому.

Аналитический подход к управлению: пять компонентов управления

Первым компонентом управления является сам объект управления , управляемая система. Обозначим выходы некоторой системы $S$ символом $Y(t)$, а входы ее разделим на управляемые извне $U(t)$ и неуправляемые, но наблюдаемые $V(t)$. Мы знаем, что есть входы и ненаблюдаемые, неизвестные нам, но неизвестное невозможно включить в модель иначе, как через понятие стохастичности: наблюдаемые величины оказываются случайными. И даже при этом остается то неизвестное, что не отображено случайностью известного.

Само выделение управляемых входов означает, что мы рассматриваем систему $S$ как объект управления. Выходы $Y(t)$ являются результатом преобразования системой $S$ входов $V(t)$ и $U(t): Y(t) = S(V(t),U(t))$, что позволяет воздействовать на $Y(t)$ путем выбора различных управлений $U(t)$ (заметим, что приведенная символика верна только для безынерционных систем, хотя в реальности выход системы зависит не только от входов в данный момент времени, но и от их предыстории.).

Вторым обязательным компонентом системы управления является цель управления . Напомним, что в понятие цели входит не только конечное желаемое состояние системы $(T^*,Y^*)$, но и весь желаемый путь к ней $Y^*(t)$. Напомним также, что как бы мы ни старались учесть все ограничения при формулировке цели, она остается субъективной: во-первых, мы учли только то, что нам известно, а наши знания всегда ограниченны; во-вторых, как именно и насколько правильно мы это сделали - итог нашей работы, неизбежно несущей отпечаток личности. Так что вопрос о фактической достижимости поставленной цели с помощью системы $S$ остается открытым до начала самого процесса управления.

Управляющее воздействие $U(t)$ есть третий компонент управления. Тот факт, что входы и выходы системы связаны между собой некоторым соотношением $Y(t)=S$, позволяет надеяться на то, что существует такое управляющее воздействие $U^*(t)$, при котором на выходе реализуется цель $Y^*(t)$:

$$Y^*(t)=S.$$

Но как узнать, действительно ли оно существует, и если да, то каково оно? Для этого нужно решить уравнение относительно $U^*(t)$. В этом уравнении известны $Y^*(t)$ (задано) и $V(t)$ (наблюдаемо), но оператор $S$ обычно неизвестен, что делает задачу неразрешимой. Выход все равно надо искать, и это приводит к двум типам управления.

Первый состоит в том, чтобы подать на управляемый вход какое-либо воздействие $U_i(t)$ и посмотреть, что получится. Если на выходе получится цель $Y^*(t)$ - нам крупно повезло. Если нет - подать какое-то другое воздействие $U_j(t)$ и пронаблюдать результат. И действовать так и дальше до достижения нужного результата, т.е. искать нужное воздействие $U^*(t)$ путем перебора воздействий на самой системе $S$. Иногда такой способ оказывается единственно возможным (например, поиск выхода из лабиринта), но чаще такой способ управления является неразумным по ряду причин. Например, множество возможных $U(t)$ может быть настолько большим (и даже бесконечным), что надеяться на случайное удачное попадание нереально. Другая важная причина - высокие потери при неверном решении. Например, $S$ - школа, $U(t)$ - методика обучения, $Y(t)$ - выпускники школы. Ясно, что метод перебора тут неуместен. Поэтому поиск нужного управляющего воздействия на самом управляемом объекте часто является неразумным, неприемлемым.

Второй подход основан на использовании всей имеющейся информации об управляемом объекте. Это означает, что поиск нужного управления следует осуществлять не на самой системе, а на ее модели. Таким образом, модель системы управляемоего объекта становится четвертой составляющей частью процесса управления. Вместо решения уравнения мы теперь должны решить относительно управляющего воздействия $Um^*(t)$ уравнение

$$Y^*(t) = S_m,$$

в котором известны $Y^*(t)$, $V(t)$ и $S_m$ - модель системы. В принципе (оставим в стороне технические трудности) такое уравнение может быть решено. Это и будет рациональным, разумным управлением.

Конечно, поиск управления на модели тоже требует потерь (расходы на процесс моделирования), но эти потери несравнимо меньше тех, которые мы понесли бы, ища нужное управление на самой системе.

Все действия, необходимые для управления, должны быть выполнены. Данная функция возлагается обычно на специально создаваемую для этого систему (пятую составляющую часть процесса управления), называемую блоком управления или системой (подсистемой) управления, управляющим устройством (регулятором) и т.п. В реальности блок управления может быть подсистемой управляемой системы (как заводоуправление - часть завода, автопилот - часть самолета), но может быть и внешней системой (как министерство для подведомственного предприятия, как аэродромный диспетчер для идущего на посадку самолета).

Попутным, но очень важным результатом является то, что мы установили два первых обязательных шага процесса управления:

1. найти на модели системы нужное управляющее воздействие $U_m^*(t)$;
2. исполнить это воздействие на системе.

Этап нахождения нужного управления

Как использовать модель $S_m$ для поиска наилучшего управляющего воздействия? Употребив оценочное слово «наилучший», мы должны точно указать, в каком смысле употребляется эта оценка, т.е. задать критерий качества. Ясно, что управление тем «лучше», чем «ближе» выход системы $Y(t)$ к цели $Y^*(t)$. Но искать это управление мы будем на модели, поэтому на этапе поиска управления нам придется считать наилучшим то управление $U_m^*(t)$, которое максиимально приблизит к $Y^*(t)$ выход модели $Y_m(t)$.

Если выходы $Y_m(t)$ измеримы численно, то вводится некоторый числовой критерий («расстояние» между двумя функциями) $r = r(Y^*(t), Y_m(t))$, который равнялся бы нулю при совпадении сравниваемых функций и возрастал при любом их различии. Таких «расстояний» можно ввести много и по-разному. Например:

$$r_1 = \max|Y_m(t)-Y^*(t)|.$$ $$r_2 = \int_{t_1}^{t_2}\left(Y_m(t)-Y^*(t)\right)^2\mathrm{d}t.$$

Выбрав некоторую меру различия двух функций, нам остается решить задачу на отыскание такого $U_m^*(t)$, которое доставляет функционалу $r$ минимум (лучше - ноль):

$$U_m^*(t) = \arg\left(\min_{U(t)}\left(r\left(Y^*(t),Y_m(V(t), U(t))\right)\right)\right).$$

Для целей, задаваемых нечисловым способом, все равно вводятся измеримые характеристики близости результата к цели.

Синтетический подход к управлению: семь типов управления

После подачи на управляемый вход системы найденного воздействия $U_m^*(t)$ система выдаст некоторый выходной процесс $Y(t)$:

$$Y(t) = S,$$

являющийся преобразованием входов оператором системы $S$. При этом возможны различные исходы, требующие различных действий по управлению системой. Это и порождает различные типы управления.

Первый тип управления - управление простой системой, или программное управление. Начнем с самого желательного случая - когда подача на вход системы $S$ воздействия $U_m^*(t)$, обеспечивающего цель $Y^*(t)$ на выходе модели $S_m$, приводит к такому же результату и на выходе управляемой системы $S$. Это означает, что наша модель $S_m$ оказалась адекватной, так как система $S$ послушно отработала заданную цель. В этом случае систему $S$ будем называть простой. Простота системы есть следствие адекватности модели. Управляющее воздействие $U_m^*(t)$ в этом случае называется программой, а данный тип управления - программным управлением.

Такой наиболее благоприятный случай иногда удается реализовать в практике. Примерами могут служить исправные бытовые приборы, различные автоматы и т.п.

Второй тип управления - управление сложной системой. Рассмотрим другой крайний случай - когда на найденное на модели управляющее воздействие $U_m^*(t)$ система откликается вовсе на так, как модель, $Y(t)$ не совпадает с $Y^*(t)$. Обозначим эту ситуацию соответствующей терминологией.

Начнем с констатации факта, что имеющаяся у нас модель не позволила достичь цели; наша модель $S_m$ неадекватна. Система $S$ ведет себя неожиданным для нас образом, не подчиняется нашему управлению («эта чертова штука ведет себя не так, как ей положено!»). Будем называть такую систему сложной. Причиной сложности системы при таком подходе оказывается неадекватность ее модели $S_m$.

Подчеркнем, что мы ввели специальное определение сложности. Есть много других определений; некоторые из них связывают понятие сложности с многокомпонентностью, разнокачественностью компонент; многомерностью компонентов управления и т.д. Мы будем употреблять термин «сложный» только в смысле недостаточности информации об управляемом объекте. С этой точки зрения сложность - это не свойство системы, а свойство тех, кто смотрит на систему.

Очевидно, что управление сложной системой сводится к добыванию недостающей информации о системе и последующему использованию этой информации для очередного акта управления. Это означает, что мы должны совершенствовать модель системы, повышать ее адекватность.

Будем исходить из предположения, что при построении модели $S_m$ мы использовали всю доступную информацию о системе - из учебников, монографий, справочников, Интернета, от экспертов. Тогда единственным источником информации остается только сама система и единственным способом извлечения этой информации является эксперимент с системой.

Эксперимент - это вопрос к системе, на который она дает честный ответ. Один вопрос мы уже задали. Подавая на управляемый вход воздействие $U_m^*(t)$, мы как бы спросили систему: «Дорогая, на это воздействие ты выдашь на выходе $Y^*(t)$?» А она ответила: «Нет, я не такая! Я откликаюсь функцией $Y(t)$». Эту полученную информацию надо включить в модель путем передачи информации по цепи обратной связи, и изменения, коррекции модели так, чтобы она на $U_m^*(t)$ откликалась той же функцией $Y(t)$, что и система. Теперь модель $S_m$ стала более похожей на систему $S$, по крайней мере на данном примере.

Схема "сложного" управления.

Новую, исправленную и дополненную модель $S_{mi}$ мы используем для поиска на ней следующего управляющего воздействия (поэтому на схеме введена индексация $i$ очередного шага $i = 1, 2, …$), $U_{mi}^*(t)$. И такие шаги повторяются, постепенно улучшая модель, повышая ее адекватность.

Итак, алгоритм управления сложной системой таков.

1. На текущей, имеющейся на данный $i$-й момент времени, модели $S_{mi}$ системы $S$ отыскивается некоторым методом (а методы могут быть разными: случайный поиск, градиентный спуск, перебор и др.) управляющее воздействие $U_{mi}^*(t)$, которое обеспечивает получение целевой функции $Y^*(t)$ на выходе этой модели.
2. Найденное воздействие $U_{mi}^*(t)$ подается на управляемый вход системы $S$.
3. Наблюдается и фиксируется выход системы $Y_i(t)$.
4. При расхождении $Y_i(t)$ и $Y^*(t)$ производится коррекция модели (за счет ее варьируемых параметров) так, чтобы исправленная модель $S_{mi+1}$ как можно точнее повторяла на своем выходе $Y_{mi+1}(t)$ отклик системы $Y_i(t)$.
5. Возврат к пункту 1 ($i → i + 1$).

Еще раз обсудим особенности алгоритма управления сложной системой.

Во-первых, алгоритм имеет циклический, повторяющийся характер. С каждым циклом $S_{mi}$ улучшается, становится более адекватной, что повышает эффективность управления, уменьшает сложность системы. В некоторых случаях удается сложную систему превратить в простую за конечное число шагов. Примером является случай, когда вы забыли шифр, набранный вами у автоматической камеры хранения. Улучшение модели состоит в замене ее строки «на № X возможно откроется» после неудачной пробы № X на строку «на № X не откроется» и в соответствующем сокращении числа оставшихся вариантов.

В других случаях коррекция модели производится изменением ее параметров. Например, если модель - уравнение, меняются его коэффициенты, показатели, добавляются или устраняются члены уравнения и т.д. Если модель - физическое устройство, изменяются его установки, регулировки, переключения и т.д. Иногда эти действия приводят к достаточной адекватности модели, т.е. к упрощению системы. Но есть системы, сложность которых человечеству не удается исчерпать, несмотря на все старания (природа, общество, экономика, мышление и т.д.). Их иногда называют очень сложными системами.

Во-вторых, поскольку на каждом шаге будет получаться «не совсем цель $Y^*(t)$», мы при этом понесем потери. Такова цена незнания. Нам остается только минимизировать неизбежные потери при управлении сложной системой. Сделать это можно, лишь полностью, без потерь используя полученную в очередном эксперименте (шаге управления) информацию, т.е. сделать так, чтобы скорректированная модель как можно точнее имитировала поведение системы на каждом из предыдущих шагов.

Теперь пора привести широко употребляемое название этого метода, хотя и с некоторой неохотой из-за его лингвистических особенностей. В ходе формирования профессиональной терминологии для нужд теории и практики управления каждое очередное управляющее воздействие стали именовать пробным воздействием или просто пробой, а расхождение между $Y_i(t)$ и $Y^*(t)$ - ошибкой. Сам алгоритм управления сложной системой получил название метода проб и ошибок . Из-за этого названия некоторые путают его с «методом тыка». Кардинальное различие между ними заключается в том, что нужное воздействие ищется не на самой системе (это и есть «метод тыка»), а на модели системы, корректируемой по ходу управления. Можно сказать, что «метод тыка» - самый плохой метод управления сложной системой, а «метод проб и ошибок» - самый лучший. Хотя и при нем потери неизбежны - за невежество приходится расплачиваться.

Третий тип управления - управление по параметрам, или регулирование. Рассмотрим теперь случай, промежуточный между первыми двумя. Подав $U_m^*(t)$, мы можем наблюдать, что поначалу система идет по желаемой траектории $Y^*(t)$, но через некоторое время обнаруживается расхождение между $Y(t)$ и $Y^*(t)$. Конечно, это значит, что модель не совсем точна. Но часто оказывается, что внесение поправок в модель нецелесообразно. Например, самолет, ведомый автопилотом, сбивается с курса порывом ветра. Вносить в модель этот порыв нет смысла. Но есть возможность внести изменения в саму систему. Первая возможность - изменение параметров системы, не изменяя ее структуры. Параметр изменяется так, чтобы система вернулась на целевую траекторию, и при дальнейших отклонениях $Y(t)$ от $Y^*(t)$ это действие повторяется.

Для реализации этого типа управления нужно выполнять следующие функции:

1. держать в памяти опорную траекторию $Y^*(t)$;
2. следить за реальной траекторией $Y(t)$;
3. обнаруживать текущее различие между $Y(t)$ и $Y^*(t)$;
4. вырабатывать, определять, вычислять корректирующее, дополнительное к $U_m^*(t)$, воздействие на параметр(ы) системы;
5. исполнять это воздействие на системе, возвращая ее на опорную траекторию.

Для выполнения этих функций необходимо создать специальное устройство, дополнительную систему. Это устройство получило название регулятора, а сам метод управления - регулирования. Схема управления теперь выглядит по-другому.

Регулятор изображен квадратиком «R». Он помещен на схеме в позицию, которая позволяет отнести его либо к самой управляемой системе, либо к системе управляющей, либо считать самостоятельной системой. Важно исполнение указанных функций, а где они физически будут исполняться, зависит от обстоятельств. Например, регулирующее управление самолетом может выполняться автопилотом, летчиком или аэродромным диспетчером.

Если программное управление называют управлением без обратной связи, то регулирование - управлением с обратной отрицательной связью (подчеркивая стремление уменьшить отклонение от опорной траектории; при положительной обратной связи отклонение стремятся увеличить, как, например, в автогенераторах).

Для осуществления регулирования необходимо, чтобы система отклонялась от опорной траектории не слишком быстро и не слишком далеко - так, чтобы за счет изменения параметров можно было бы ее возвратить на целевую траекторию $Y^*(t)$. В математической теории регулирования это условие называется «малостью» отклонений.

К сожалению, это условие иногда не выполняется. Например, автомобиль может выехать на обледеневший участок дороги, и никакие манипуляции с рулем и тормозами не смогут удержать его на дороге. Мы оказываемся в условиях, когда требуется другой тип управления.

Четвертый тип управления - управление по структуре. Когда система так быстро и так далеко отклоняется от целевой траектории, что не может быть возвращена на нее изменением параметров, перед нами два выхода: пессимистический и оптимистический. Пессимистический означает смирение перед невозможностью достичь конечную цель, иногда - гибель. Оптимистический связан с признанием фактов и предпринятием попытки все-таки достичь $(T^*,Y^*)$. Фактом является то, что эта цель недостижима для существующей системы. Но, может быть, она достижима для другой системы?

Изменим в момент $T_s$ структуру системы, создавая тем самым новую систему, с надеждой прибыть в точку $(T^*,Y^*)$ хотя бы и по другой траектории $Y_s^*(t)$. Такое управление и называется управлением по структуре. Можно различать случаи, когда новая структура создается только из частей (возможно, не всех) старой системы, и случаи вовлечения в структуру новых элементов извне.

Разнообразию вариантов отвечает множественность названий для данного типа управления: реорганизация, модернизация, перестройка, самоорганизация и т.п. В качестве примеров можно привести смену схемы административного управления, сброс балласта с воздушного шара, забор или выдув воды из баков подводной лодки, пристройку к зданию и т.п. Ясно, что может встретиться случай, когда никакая комбинация наличных элементов не обеспечивает достижение поставленной конечной цели. Это означает невозможность и нецелесообразность управления по структуре, потенциал которой исчерпан.

Пятый тип управления - управление по целям. Выход снова видится не в безнадежном опускании рук, а в том, чтобы признать факт и сделать оптимистический вывод. Факт теперь состоит в том, что никакое использование имеющихся ограниченных средств не может реализовать желаемое состояние: данная цель в данных условиях нее достижима.

Остается сменить цель, понизив уровень притязаний, переориентироваться на достижимые сроки и (или) другие параметры конечного состояния. Это и есть пятый способ управления - управление по целям.

Можно различать цели, недостижимые в принципе. Обнаружение недостижимости некоторых таких целей является основанием отказаться от стремления к ним.

Существуют цели, недостижимые в одних условиях, но достижимые в других; есть цели, достижимость которых желательна, но не доказана, хотя и не опровергнута (искусственное мышление, антигравитация). Есть цели, достижимые, но не достигнутые из-за неэффективного или ошибочного управления. Однако определить, с каким именно из вариантов мы столкнулись, в некоторых случаях не является простым делом.

В практике управление по целям встречается нередко, особенно в административном управлении, менеджменте: ротация кадров, подыскивание посильной работы, переобучение, вообще управление персоналом. Следует только иметь в виду, что смена цели для любого индивида - болезненный процесс, тем более тяжелый, чем более высокого уровня цель приходится менять (осознание недостижимости цели иногда может даже сделать для субъекта бессмысленной саму дальнейшую жизнь). Так что этот метод требует осторожности.

Шестой тип управления - управление большими системами. Два первых типа основаны на совершенствовании модели системы, третий и четвертый - на изменении самой системы, пятый - на смене цели. Существует еще один фактор, влияющий на качество управления и требующий нового способа управления. Это своевременность управляющего воздействия. «Поезд уже ушел», «После драки кулаками не машут», «Силен задним умом» так отображает народный фольклор факт бесполезности запоздалого решения, даже самого лучшего во всех остальных смыслах.

Запаздывание с выбором наилучшего из возможных решений вызывается тем, что для оценки каждого из них нужно «проиграть» его на модели системы, а это требует определенного времени. Время же, отпущенное на выработку решения, может быть ограничено: по истечении этого времени управление теряет смысл. Управлять то надо в реальном масштабе времени, а моделировать управление - в ускоренном.

Может оказаться, что время, требующееся для нахождения оптимального решения, превосходит предельно допустимое для исполнения управляющего вмешательства. Тогда сама возможность найти оптимальное решение становится ненужной. А управлятььто необходимо! Это и требует выработки еще одного способа управления.

Оформим специальными терминами ситуацию, с которой мы столкнулись. Систему, для нахождения оптимального воздействия на которую достаточно информационного ресурса (модель адекватна), но недостаточно времени, будем называть большой системой, в противном случае - малой.

В качестве примера можно привести положение с советской экономикой, когда межотраслевой баланс подводился с задержкой в три-четыре года. Считалось, что это - одна из основных причин низкой эффективности управления экономикой страны.

Другой пример дал в свое время ВЦ новосибирского Академгородка, который реализовал очень развитую многокомпонентную модель для точного предсказания погоды на сутки вперед, но мощность тогдашнего ВЦ позволяла получить прогноз лишь через несколько суток. Ясно, что причиной того, что система оказывается большой, является не сама величина, громоздкость системы, а недостаточная скорость перебора и сравнения на модели вариантов управления, т.е. дефицит времени.

Поэтому первый, самый эффективный способ управления большой системой - превратить ее в малую, ускорив процесс моделирования. Например, заменив моделирующий компьютер более быстродействующим, распараллеливая алгоритм оптимизации, делегируя свои полномочия помощникам и т.д.

Но такой способ может натолкнуться на непреодолимые трудности (например, не существует более мощных машин, не оказалось подходящих кадров, не хватает финансов и т.д.). Поэтому в реальной практике часто употребляется другой, менее эффективный по качеству управления, но своевременно дающий результат. Не самое лучшее, но своевременное решение лучше, чем никакое или запоздалое.

Приходится отказываться от ожидания получения оптимального варианта и принимать первый получившийся удовлетворительный. Часто для получения слабого, но быстрого решения идут на различные упрощения модели (сокращение размерности, линеаризация и другие упрощающие аппроксимации, округление точных чисел и т.д.). Это вынужденные выходы из затруднительного положения для руководителя, действующего при дефиците времени. Иногда, правда, за этим скрывается неумение работать лучше…

Седьмой тип управления. Кроме первого типа управления, когда все нужное для реализации цели налицо, остальные рассмотренные типы управления связаны с преодолением факторов, мешающих достичь цель: нехватка информации об объекте управления (второй тип), сторонние мелкие помехи, слегка отклоняющие систему от целевой траектории (третий тип), несоответствие между эмерджентными свойствами системы и поставленной целью (четвертый тип), нехватка материальных ресурсов, делающая цель недостижимой и требующая ее замены (пятый тип), дефицит времени для поиска наилучшего решения (шестой тип).

Но в реальной жизни встречается еще одна ситуация - когда управлять текущими событиями приходится, но конечная цель непостижима, неизвестна.

Как же управлять, если отказаться от возможности объективно конкретизировать конечную цель? Так мы выходим на седьмой тип управления - управление при отсутствии информации о конечной цели.

Из определения цели логично вытекает, что при неопределенности конечной цели следует неопределенность и траектории движения к ней. А ведь управляющие воздействия при любом типе управления направлены на то, чтобы двигаться по этой траектории с максимально достижимой близостью к ней. Это стремление в данной ситуации можно реализовать по крайней мере двумя способами.

Первый способ состоит в том, чтобы дать субъективное, априорное определение конечной цели, а дальше действовать по предыдущим схемам.

Наглядный (но не единственный) пример этого дает нам управление крупными социальными системами. В чем смысл жизни? Какова цель социального развития? Готовые ответы этому дает идеология. Однако эти ответы являются лишь гипотезами. Разные сообщества придерживаются разных идеологий, субъективно отдавая предпочтение тому или иному идеалу. История уже показала нежизненность некоторых из них (рабовладельческий и феодальный строй), вскрыла острые недостатки других (тиранические, диктаторские режимы), утопичность третьих. Мы являемся свидетелями происходящего склонения общества к идеалам демократии. Но и в демократической идеологии некоторые основополагающие цели противоречивы. Например, идеи равенства и свободы несовместимы: при равенстве невозможна свобода, при свободе невозможно равенство. Попытка французской революции соединить их с помощью «братства» выглядит наивной или во всяком случае неконструктивной. Прикладной системный анализ предлагает в этом случае еще один идеал - равноправность и равноценность каждого индивида и улучшающее вмешательство как способ реализации этого идеала.

Интересным вариантом реализации демократического идеала (принятие решения большинством) является двухпартийная система. Одна из партий отдает приоритет свободе, другая - равенству. Оба идеала привлекательны, но несовместимы. Общество избирает «социалистов», т.е. начинает реализовывать равенство (в частности, проводит национализацию крупных отраслей экономики). Но процесс уравнивания неизбежно сковывает инициативу субъектов, и развитие общества замедляется. Когда это становится очевидным и нежелательным, общество избирает «либералов», которые начинают приватизацию и развязывают личную инициативу через свободу и частную собственность. Происходит развитие экономики, но усиливается неравенство между богатыми и бедными слоями общества.

Это вызывает нарастание напряженности в обществе, усиление ощущения «несправедливости». Тут-то и появляется возможность избрать во власть партию, проповедующую равенство. Конкретный пример - Англия.

И все же давайте признаем, что любая социальная идеология, утверждающая свое видение конечной цели, на самом деле предлагает гипотезу, истинность которой является вопросом веры в нее и последующей проверки на практике.

Имеется, однако, другой подход к управлению при невозможности явно определить конечную цель, но есть надежда, что она всетаки существует. Если это так, то должна существовать и траектория продвижения к ней. Она тоже неизвестна, но можно пытаться исследовать ближайшую окрестность вокруг текущего состояния и определить наиболее предпочтительное направление следующего шага в пределах этой окрестности. Затем сделать этот шаг и действовать в дальнейшем так же.

Такой способ реализуется в действительности в самых различных областях. В биологии он называется эволюцией и естественным отбором. В теории менеджмента (понимаемого широко) он называется инкрементализмом (внесение небольших, но обязательно улучшающих изменений). В математической теории оптимизации предложено несколько способов поиска экстремума функции нескольких переменных (покоординатные шаги типа метода Гаусса - Зейделя, случайный поиск, метод наискорейшего спуска по градиенту и т.п.). В социальных системах можно упомянуть раскритикованного марксистами Каутского с его лозунгом «Цель - ничто, движение к ней - все».

Конечно, на этом пути успех не гарантирован . Целевая функция, в существовании которой мы уверены, может оказаться многоэкстремальной, и мы можем попасть не в глобальный, а в локальный экстремум (примеры: тупиковые ветви эволюции живых популяций; выбор удовлетворительных, а не оптимальных решений в управлении социальными системами; застревание в локальных экстремумах при математической оптимизации и т.п.).

Приведенная в данной главе классификация типов управления не может быть абсолютной и универсальной (как, впрочем, и всякая классификация). Являясь моделью, она упрощенно описывает разнообразие реальных вариантов управления. В жизни могут встречаться случаи, когда в управлении одной системой используются одновременно или поочередно сочетания разных типов управления. С другой стороны, являясь моделью, данная классификация имеет целевой характер и для других целей могут потребоваться другие классификации. Например, в некоторых случаях различают автоматическое, полуавтоматическое (автоматизированное) и ручное управление; эти типы используются в управлении станками, самолетами, космическими пилотируемыми кораблями и т.д. Другая классификация потребуется, чтобы выделить менеджмент среди отличающихся от него типов управления: это не одноцелевое управление, не управление технической системой, не административное управление, не управление со стороны автомата и т.д.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Отчетность