1. Понятие инновационного менеджмента.

В самом общем виде инновационный менеджмент - это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала России в целом, каждого предприятия, каждой организации в частности.

Инновационный менеджмент является одной из форм общего, функционального менеджмента, объектом которого выступают процессы инновационно-технологического развития. Другими словами, инновационный менеджмент представляет собой систему, совокупность систематизированных знаний по современному менеджменту о методах создания трудоемких инноваций и их эффективности.

Разработка и внедрение новых видов товаров – это высокорискованный, не гарантирующий никакой отдачи процесс. Нет никаких гарантий, что вложенные вначале проекта материальные, финансовые и трудовые ресурсы окупятся.

В то же время, инновационный менеджмент – жизненно необходимый вид деятельности для предприятий. Причинами можно считать объективно растущие требования к товарам со стороны потребителей, а также усиление конкуренции на рынке производителей.

Инновационное управление может заключаться как в непосредственной координации работы над инновационными продуктами, так и в разработке систем управления инновационными процессами и экономическими отношениями, которое осуществляется на высшем уровне руководства компании.

2. Цели, задачи, место и функции инновационного менеджмента.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цель устанавливает определенные ориентиры развития на заданный период времени. С одной стороны, цель выступает как результат прогнозов и оценки ситуации, а с другой - как ограничитель для планируемых инновационных мероприятий.

Инновационный менеджмент предполагает выполнение следующих задач:

o разработка и осуществление единой инновационной политики;

o разработка проектов и программ инновационной деятельности;

o подготовка и рассмотрение проектов по созданию новых пилон продуктов;

o контроль над ходом работ по созданию новой продукции и по ее внедрению;

o финансовое и материальное обеспечение проектов инновационной деятельности;

o подготовка и обучение персонала к инновационной деятельности;

o формирование целевых коллективов, групп, осуществляющих решение инновационных проектов.

Перечень задач, которые можно решить в процессе управления инновациями, довольно широк и может различаться по отношению к продуктовым инновациям и технологическими нововведениями.

Функции управления инновационным менеджментом в общем виде можно определить как виды (направления) деятельности, необходимые для руководства тем или иным объектом.

Выделяют две группы функций инновационного менеджмента:

1) основные функции;

2) обеспечивающие функции.

Основные функции - это планирование (стратегическое, текущее, оперативное); организация; мотивирование; контроль. Основные функции инновационного менеджмента являются общими для всех видов и любых условий ведения инноваций, они отражают содержание основных стадий управления инновационной деятельностью.

К обеспечивающим функциям инновационного менеджмента относят функции, способствующие эффективному осуществлению основных функций: социально-психологические и технологические или процессуальные функции. Социально-психологические функции менеджмента связаны с состоянием производственных отношений в коллективе. Различают две их разновидности: делегирование и мотивация.

3. Понятие инноваций.

Под инновацией (англ. "innovation" - нововведение, новшество, новаторство) понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия "новшество", "нововведение", "инновация" нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия.

Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание "нововведение" в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

Понятие "инновации" как экономической категории ввел в научный оборот австрийский экономист И. Шумпетер. Он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, т.е. вопросов инноваций:

· использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;

· внедрение продукции с новыми свойствами;

· использование нового сырья;

· изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

· появление новых рынков сбыта.

4. Классификация инноваций.

Все разнообразие инноваций можно классифицировать по ряду признаков.

1. По степени новизны:

· радикальные (базисные) инновации, которые реализуют открытия, крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники и технологии;

· улучшающие инновации, реализующие средние изобретения;

· модификационные инновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии, организации производства.

2. По объекту применения:

· продуктовые инновации, ориентированные на производство и использование новых продуктов (услуг) или новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих;

· технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой технологии;

· процессные инновации, ориентированные на создание и функционирование новых организационных структур, как внутри фирмы, так и на межфирменном уровне;

· комплексные инновации, представляющие собой сочетание различных инноваций.

3. По масштабам применения:

· отраслевые;

· межотраслевые;

· региональные;

· в рамках предприятия (фирмы).

4. По причинам возникновения:

· реактивные (адаптивные) инновации, обеспечивающие выживание фирмы, как реакция на нововведения, осуществляемые конкурентами;

· стратегические инновации - это инновации, реализация которых носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе.

5. По эффективности:

· экономическая;

· социальная;

· экологическая;

· интегральная.

5. Изменения в управлении персоналом как разновидность управленческой инновации.

Современные организации, действующие в сложной динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важной характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Организационными изменениями называют изменения в системе функционирования отдельных сотрудников, рабочих групп, подразделений или организации в целом, осуществляемые с целью организационного развития (совершенствования). Согласно классической теории менеджмента, целью организационных изменений является перевод организации в новое состояние, в большей степени соответствующее миссии организации и повышающее эффективность ее функционирования. Понятно, что на практике изменения могут давать как положительные, так и отрицательные результаты.

Когда речь идет о любых изменениях, предполагается, что до этого момента объект предстоящих изменений уже существовал. Поэтому к организационным изменениям не относят вопросы построения новых организаций. Простое расширение сферы деятельности организации (к примеру, открытие еще одного филиала) является организационным развитием, но не является изменением, поскольку не требует отказа от старых способов работы и перехода к новым формам функционирования организационной системы. Организационными изменениями также неправомерно называть достижение организацией плановых целей, не выходящих за пределы традиционной траектории ее развития. Большинство управленческих действий, конечно, вносят некоторую новизну в деятельность подчиненных и организации в целом – руководитель распределяет работы и исполнителей этих работ, определяет требования к их качеству, контролирует и корректирует их исполнение. Но, повторим, если все эти действия воспринимаются как поддержание принципов обычной и привычной системы работы организации, никто не скажет, что руководитель осуществляет организационные изменения.

Организационные изменения можно связать с освоением организацией новой идеи или типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Направлениями организационных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры. В стратегических планах современных российских предприятий приоритетными являются внедрение новых видов продуктов, освоение новых сегментов рынка, повышение рентабельности деятельности фирмы и каждого подразделения в отдельности, оптимальное использование имеющихся материальных и научных ресурсов, построение системы менеджмента качества (СМК) и многое другое. В целом все возможные изменения в организации можно свести к семи основным видам – это изменения цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Организационные изменения могут осуществляться как в периоды кризиса, так и в благополучные периоды развития фирмы.

6. Кадровые инновации.

Теория и практика управления в современных условиях развивается с учетом того, что данный процесс усиливает динамизм внешней среды, быстроизменяющееся поведение ее элементов, нелинейно протекающие социально-экономические процессы. В данных условиях выживание организации в долгосрочной перспективе во многом определяется возможностями систем управления своевременно идентифицировать проблему, найти инновационное решение и воплотить его в жизнь.

Управление инновациями в кадровой работе – это обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в соц. области, развитием рынка.

7. Классификация кадровых инноваций.

Кадровые инновации – целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических. структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг. Кадровые инновации можно классифицировать по следующим признакам:

1. По фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе (цикле).

2. По объектам нововведений и инновационного менеджмента в кадровой работе.

3. По степени радикальности, масштабности и темпам реализации следует различать.

4. По отношению к элементам механизации управления персоналом:

Нововведения в области оценки развития персонала.

Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала.

Нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала.

Нововведения в области мотивации развития персонала.

8. Основные цели, задачи, функции и методы кадровых инноваций.

Все функции инновационного кадрового менеджмента можно объединить в две группы: а) функции по реализации кадровых нововведений как объекта управления:

· организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявления и решения новых кадровых проблем организации;

· оценка эффективности кадровых нововведений;

· разработка прогнозов, концепций, инновационно-кадровой политики, планов, программ и проектов кадровых нововведений;

· их финансово-ресурсное обеспечение; организация кадровых нововведений и контроль их реализации; мотивация кадров;

б) функции по направлениям и сферам управления персоналом:

· организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров);

· поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров;

· аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала;

· разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала;

· продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организация формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала;

· работа с элитными и новаторскими кадрами;

· мотивация персонала при нововведениях;

· разработка нововведений в организации работы самой кадровой службы; обеспечение новых стандартов и повышение качества трудовой жизни.

Методы инновационного менеджмента в кадровой работе представляют собой совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование - трудовой процесс - высвобождение (в т.ч. увольнение)» с целью повышения эффективности работы с кадрами.

В области подготовки кадров к методам инновационного менеджмента в кадровой работе относят развитие и превращение высшего образования в динамичную, инновационно-восприимчивую разветвленную систему, действующую на основе государственной поддержки и саморегулирования в целях создания наиболее благоприятных условий и приоритета деятельности высокопрофессиональной, наиболее творческой части работников и различных структур.

В области комплектации, использования персонала, повышения его квалификации и переподготовки важным условием использования того или иного метода является строгое соответствие кадрово-образовательной политики новым направлениям развития организации. В области сокращения персонала используются различные методы увольнения – «метод открытого окна», «метод селективного сокращения», «тактика запугивания» и другие. К основным принципам инновационной деятельности относятся:

· свобода научного и научно-технического творчества,

· правовая охрана интеллектуальной собственности,

· интеграция научной,

· научно-технической деятельности и образования,

· поддержка конкуренции в сферах науки и техники,

· концентрация ресурсов на приоритетных направлениях научного развития,

· стимулирование деловой активности в научной, научно-технической и инновационной деятельности.

Главными задачами:

1. создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;

2. создание эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, отдельной организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового кадрового потенциала;

9. Этапы кадровых инноваций.

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:

1. определение потребности в нововведениях , которая может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

2. сбор информации о нововведениях . Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

3. предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. Главным критерием будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

4. принятие решения о внедрении нововведений , осуществляемое: руководителем организации, руководителем подразделения, в котором планируется осуществить изменения, руководителем финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководителем управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.

5. внедрение, использование и сопровождение нововведений . Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.
Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе. Ниже будет рассмотрено, почему возникает сопротивление кадровым инновациям в организации и каковы методы борьбы с этим сопротивлением.

10. Эффективность кадровых инноваций.

Эффективность кадровых инноваций - интегральный (общий) эффект от внедрения кадровых нововведений.

Расчет экономической эффективности рассчитывается по ряду экономических показателей, в частности, по интегральному эффекту, индексу рентабельности и периоду окупаемости.

Оценка социальных результатов кадровых инноваций предполагает, что они соответствуют социальным нормам, стандартам и условиям соблюдения прав человека. Социальная эффективность кадровых инноваций в большинстве случаев поддается стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения его экономической эффективности. При этом существуют и специфические показатели (индикаторы) социальной эффективности кадровых инноваций. Такими индикаторами являются:

1 изменение количества рабочих мест;

2 изменение условий труда работников;

3 изменение структуры организационного персонала (образовательной, профессиональной, квалификационной).

Кадровые инновации являются основой успешного управления персоналом в современной организации. Кадровые инновации создают условия для формирования работников с высоким уровнем инновационной готовности, умеющих адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных ситуаций, воспринимать и применять новые формы работы, противостоять новым видам давления, обладающих независимым и созидательным умом.

11. Понятие организационно-управленческих инноваций.

Организационно-управленческие инновации - это изменения в системе управления компанией для достижения целей ее функционирования и развития, т.е. изменения в системе управления компанией с целью повышения эффективности функционирования и конкурентоспособности компании. Признаки отнесения инноваций к организационно-управленческим представлены на рис. 1

12. Внутренние структурно-управленческие инновации.

Внутренние структурно-управленческие инновации - это изменения в организационной или (и) управленческой структуре внутри организации, приводящие к повышению эффективности ее деятельности.

Структурно-управленческие инновации проявляются в применении различных форм структурного проектирования (в виде проектных, матричных, бесструктурных и т. п. подразделений). Так, матричная организационная структура применяется при структурных инновациях в рамках целевого управления.

В случае применения данной структурной схемы для достижения цели назначается директор проекта (программы), в руках которого находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. В этом случае матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении находится их основная работа.

Горизонтальные организации - это организации, построенные на таких принципах, при реализации которых горизонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи оказываются более важными параметрами эффективности, чем те, которыми обладает традиционное вертикальное управление (субординационные связи).

Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика.

Многомерная структура - это автономное организационное структурное подразделение (автономная рабочая группа), имеющее статус центра прибыли и решающее полный комплекс специфических задач, которые невозможно решить в рамках основной организации.

Эдхократические организации - это организации, построенные по принципу компетенционной иерархии и общности целей, где правом управлять владеют признанные всеми работниками сотрудники, уровень компетенций которых наиболее высок.

13. Внешние структурно-управленческие инновации.

Внешние структурно-управленческие инновации-изменение в организационной или (и) управленческой структуре вне организации (посредством создания или покупки дочерних или аффилированных компаний, не входящих формально в структуру материнской компании), приводящее к повышению эффективности деятельности материнской организации.

Венчур (рискофирма) - это компания, финансируемая венчурным инвестором (обычно это венчурный фонд) и созданная специально с целью реализации представленных исследовательской группой оригинальных идей.

Они формируются с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников-новаторов.

Бизнес-инкубатор - это организация (как правило, имеющая в качестве активов оснащенное помещение и штат обеспечивающих специалистов), создаваемая с целью предоставления наиболее благоприятных условий для других компаний определенного профиля, за счет того, что поддерживаемые компании имеют право на льготную аренду офисных и других помещений бизнес-инкубатора, а также обладают правом использования всей его материальной инфраструктуры и штата обеспечивающих специалистов.

14. Сущность стратегического управления кадровыми инновациями.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

· Где сейчас находится организация и ее персонал?

· В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

· Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

· Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

· Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

· Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

· Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

· Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

· Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

· долгосрочность оцениваемых перспектив;

· направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

· создание возможностей эффективной реализации потенциала;

· альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

· осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

· хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

· наличие гибкой системы организации работ;

· использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

· высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

· делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

· функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

сотрудники организации; условия труда; структура персонала.

15. Инновационные стратегии: сущность и методы.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации миссии, важнейших ключевых целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в конкурентной и нестабильной внешней среде. Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации стратегий организации на основе прогноза динамики внешней среды, распознавания проблем и учета экспертных решений, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества организации.

Инновационная стратегия развития предприятия - это комплекс целей и установок, правил принятия решений и способов перевода предприятия (фирмы) из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедрения инноваций - технологических, продуктовых, организационных, управленческих, экономических, социальных - и позиционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конкурентных рынках. Все многообразие стратегий поведения предприятии на рынках инноваций можно объединить в две большие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рис. 1).

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации.

Рисунок 1 - Классификация инновационных стратегий

Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реализует стратегию технологического лидерства. Когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

16. Инновационные проекты и программы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности.

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

Модернизационный (псевдо-инновации), когда конструкция прототипна или базовая технология кардинально не изменяются.

Новаторский (улучшающие инновации), когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего;

Опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих технических решениях;

Пионерный (базисные инновации), когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции.

Уровень значимости проекта, а впоследствии и всей инновационной программы, определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

17. Управление инновационными проектами и программами.

Управление проектом или программой является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Для управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

Принцип селективного выборочного управления, заключается в выборе приоритетных направлений, адресное поддержке инновационных фирм и новаторов);

Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации, при этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов;

Принцип полноты цикла управления проекта;

Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами;

Принцип иерархичности организации инновационных процессов (все уровни деятельности согласуются друг с другом);

Принцип многовариантности при выборе управленческих решений;

Принцип системности (разрабатывается совокупность мер, необходи мых для организации проекта - организационных, административных и других),

Принцип обеспеченности или сбалансированности (все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами).

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели;

2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий»;

3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям;

4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется так. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям: конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период; затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки). Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности всоответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств и минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

В итоге, для управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться ряда необходимых принципов. А именно, принципа выбора приоритетных направлений, нацеливание проекта на достижение конечных результатов, придерживаться системности и иерархичности организации инновационных процессов и так далее.

18. Программно-целевое управление.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-10-12

Инновационный путь компании зависит напрямую от того, насколько успешно инновации используются в управлении персоналом. Какие технологии и методы можно назвать инновационным управлением персоналом? Как их использование влияет на успех компании?

Из этой статьи вы узнаете:

• Почему инновационное управление персоналом необходимо для российских предприятий;
• Какие методы инновационного управления персоналом применяют в бизнесе;
• Как инновационные технологии управления персоналом влияют на конкурентоспособность компании.

Что такое инновационное управление персоналом

Инновационное управление персоналом подразумевает намеренный отказ от выбора основных традиционных вариантов управления, процессов и методик. Такой подход позволяет в большей степени поменять сам принцип работы HR-специалистов.

Три условия, при которых инновационное управление персоналом формирует долгосрочные преимущества:

• инновации основаны на принципах, идущих вразрез с традиционным управлением;
• обязательна системность инноваций, охватывающая большой спектр процессов и методов;
• нововведения (инновации) представляют собой часть непрерывного процесса нововведений.

Сегодня в методах инновационного управления персоналом все меньше упор на приоритет материального стимулирования. Все понимают, что обещанное вознаграждение стимулирует концентрацию механических усилий и способствует достижению определенных успехов при выполнении конкретной задачи. Однако если требуется использование нестандартного решения, это же обещанное вознаграждение становится фактором снижения продуктивности труда.

Почему инновационное управление персоналом необходимо российским предприятиям

Для российских предприятий и компаний инновационное управление персоналом совершенно необходимо, без инноваций сложнее сохранять конкурентоспособность в условиях современного рынка. В то же время без инновационной деятельности самых разных категорий персонала инновации будут невозможны, а компаниям необходима соответствующая система управления. Создание инновационной системы предполагает использование, в частности, таких методов, как инновационные технологии управления персоналом.

Данные технологии создаются службой по HR для решения актуальных задач организации. Чтобы внедрение и реализация такого подхода к управлению были эффективными, необходима высокая квалификация специалистов по HR и соответствующий статус HR-службы.

Что понимают под инновационной технологией

Под инновационными технологиями понимают комплекс методов, направленных на обеспечение этапов внедрения и реализации определенного нововведения (инновации). Любую не получившую большого распространения технологию повышения производительности и экономии издержек можно назвать инновационной.

Выделяют несколько видов инновационных технологий:

• тренинг,
• консалтинг,
• внедрение,
• инжиниринг,
• трансферт.

Развитие новых технологий, а также инновационная деятельность предприятий способствует созданию инновационной продукции в вещественной или любой другой форме.

Современные функции службы персонала и их трансформации в условиях инновационного управления персоналом

Основную роль человеческих ресурсов компании в обеспечении ее конкурентоспособности обычно связывают с анализом причин, по которым становится очевидна необходимость разработки и внедрения инновационного менеджмента в HR.

В настоящее время HR-службы компаний обязаны уметь эффективно решать следующие проблемы:

• планирование трудовых ресурсов: определение потребности в сотрудниках в зависимости от планов развития производства;
• создание резерва кадров, подбор претендентов, групп резерва;
• оценка работы сотрудников;
• отбор персонала из групп резерва;
• оформление контрактов с работниками;
• перевод, увольнение, повышение в зависимости от итогов работы;
• адаптация и профориентация новых сотрудников в коллективах, введение в производственные процессы;
• обучение персонала;
• определение достаточного вознаграждения для привлечения новых кадров и сохранения существующего персонала;
• подготовка руководящего состава и др.

Эффективное решение данных задач невозможно без инновационных навыков. Для успешного развития предприятие должно управлять подбором, вознаграждением, обучением и оценкой персонала. В широком смысле для этого требуется создавать, применять и совершенствовать методы и программы организации всех этих процессов.

Управление персоналом в инновационном менеджменте показывает с иной стороны проблему профессиональной успешности, что приводит к формированию особой системы переобучения, отбора и социальной адаптации персонала.

Вызовы для сотрудников, которые порождает инновационное управление персоналом

При инновационном управлении персоналом от сотрудников требуется особая гибкость мышления, внутренняя потребность творчества, эффективная система восприятия, своеобразная форма самореализации и взаимодействия с социальной системой. Нововведения, прежде всего, ориентированы на группу высококвалифицированных рабочих, в центре которой стоит новатор-ученый или новатор-менеджер. Данная интеллектуальная персона будет ключевой фигурой в инновационной деятельности, для нее главное значение имеет высокая мотивация и смысловая значимость трудовой деятельности.

В зарубежных компаниях для отбора инновационных HR-менеджеров применяют тестирование, направленное на установление соответствия качеств соискателя условиям работы инновационного управляющего. На первом месте в оценке стоят организаторские способности кандидатов, их инициативные качества, не менее важно проявление упорства в достижении целей. Наилучшим образом для данной работы подходит кандидат с явными качествами лидера, высокой ответственностью, оперативно и точно принимающий решения, а также дружелюбно расположенный к людям.

В чем конкурентоспособность компании, использующей методы инновационного управления персоналом

Благодаря управлению персоналом в инновационной деятельности обеспечивается высокий результат реализации нововведений, что подкрепляется творческими проявлениями и достижениями сотрудников. Оценку качеств персонала необходимо выполнять, объединяя типовые количественные методики и качественные критерии – наличие у сотрудников публикаций, патентов. Отбор персонала становится еще сложнее.

Инновационные методы и подходы управления персоналом должны учитывать особенности человеческих ресурсов:

1. Интеллектуальное развитие людей предполагает наличие эмоционально осмысленной реакции на внешнее воздействие. Таким образом, взаимодействие между сотрудником и предприятием становится двусторонним.

2. Способность человека к непрерывному развитию является важнейшим и долговременным ресурсом необходимым для повышения эффективности любого предприятия.

3. Увеличение трудовой жизни современного человека (30-50 лет) обеспечивает долговременность отношений сотрудник-предприятие.

4. Осознание сотрудниками своих целей на данном рабочем месте. Приходя на предприятие, люди рассчитывают реализовать свои жизненные планы. Поэтому безусловным условием успешного взаимодействия работника и предприятия можно назвать взаимную удовлетворенность с обеих сторон в плане достижения поставленных целей.

Эксперты отмечают, что управление персоналом с каждым годом усложняется и все больше превращается в точную науку. Так что скоро для успешной работы специалисту по HR будет необходим не только аналитический склад ума, но и серьезная подготовка.

Главная > Учебное пособие

ИННОВАЦИОННЫЙ КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Введение ……………………………………………………………………...4 Тема 1. Инновационный менеджмент в кадровой работе.…………………4 Тема 2. Инновации в организациях…………………………………………21 Тема 3. Субъекты и организационные структуры инновационных процессов (деятельности)……………………………………………………39

Тема 4. Разработка и внедрение нововведений в кадровой работе……….52

Тема 5. Управление инновационными процессами на предприятиях и в организациях………………………………………………………………….80

Тема 6. Правовое регулирование инновационной деятельности..………103

Приложения …..…………………………………………………………….116

ВВЕДЕНИЕ

Инновационный кадровый менеджмент – пограничная область между инновационным менеджментом и управлением персоналом. В кадровой работе объектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий и других социально-экономических структур; субъектом инновационного менеджмента выступают инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий, учреждений и организаций. Инновационное управление трудом качественно отличается от господствующих ранее технократических принципов руководства. В его основе – акцент на поддержание интенсивных горизонтальных взаимодействий в организации, на активизацию творческой деятельности, на объединение усилий различных групп персонала. Инновационные стратегии предприятий и нововведения в менеджменте были обусловлены борьбой за потребителя в условиях напряженной конкуренции. В этой борьбе приоритетом в освоении новых технологий обладают предприятия и организации, в которых работает высококвалифицированный персонал, обладающий инновационным потенциалом и способный быстро осваивать новую технику, разрабатывать новые системы производства, адекватные наиболее рациональным режимам ее эксплуатации в социально-психологической среде при экономическом и моральном стимулировании, побуждающем персонал предприятия к полной реализации своего трудового потенциала.

Тема 1. Инновационный кадровый менеджмент.

Понятие, принципы, задачи, методы и функции инновационного менеджмента в кадровой работе. Функционирование кадровых систем: инновационное развитие, прогресс, регресс, стагнация, кризис, стабилизация.

1.1 Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности . Научная дисциплина «инновационный менеджмент» представляет собой совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом . Как и для любой другой области менеджмента, для него свойственно: постановка целей и выбор стратегии; четыре стадии цикла - планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка новшеств становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

разработку планов и программ инновационной деятельности;

наблюдение за ходом разработки инноваций и их внедрением;

Рассмотрение проектов создания новшеств; проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем.

Выбор стратегии является залогом успеха инноваци-онной деятельности. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельст-ва и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент в кадровой работе (инновационный кадровый менеджмент - ИКМ) представляет собой пограничную область знаний между инновационным менеджментом, кадровым менеджментом и управлением персоналом. Инновационный кадровый менеджмент является важнейшей составной частью управления персоналом и включает в себя организационно-управленческие формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социальной и экономической систем страны, региона, отрасли и организации. Инновационный менеджмент в кадровой работе опирается на положения кадрового менеджмента, направленного на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различаютнесколько уровней управления : оперативный (где доминирует кадровая работа); тактический (доминирует управление персоналом); стратегический (где доминирует управление человеческими ресурсами); политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Инновационный кадровый менеджмент выделяется во всех указанных уровнях управления. Инновационный менеджмент в кадровой работе непосредственно связан с инновационно-кадровым маркетингом - научная концепция и основан-ная на ней комплексная система органи-зации, управления и анализа нововведе-ний, связанных с поиском и отбором кад-ров, ориентированная в конечном счете на обновление и эффективное функцио-нирование кадрового потенциала органи-зации.Инновационный менеджмент в кадровой работе (ИКМ) раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самих сложных с социально-психологических позиций сфер - кадровой сфере. Учитывая специфику его объекта при его изучении, с одной стороны, нельзя обойтись без некоторых общих понятий и положений, касающихся состояния и развития социально-экономических систем, а с другой стороны, требуется использование понятийного аппарата инноватики, экономики и социологии труда, конфликтологии и других наук.Объектом инновационного менеджмента в кадровой работе являются процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий, организаций и др. социально-экономических структур; субъектом - инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб предприятий, организаций и других структур. Главная цель инновационного менеджмента в кадровой работе в организации - обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления ее кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями и стандартами государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов . Основной и главной целью инновационного кадрового менеджмента выступает построение эффективной системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, организации для формирования и эффективного функционирования инновационно-активного кадрового потенциала . Рассматривая инновационный кадровый менеджмент с общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в том числе кризисного состояния российской экономики, можно выделить стратегическую и тактическую цели. Стратегическая цель - создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала .Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) - сохранение лучшей (элитной), инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, предприятия путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально-квалификационной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.Все функции инновационного кадрового менеджмента можно объединить в две группы :а) функции по реализации кадровых нововведений как объекта управления: организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявления и решения новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями); оценка эффективности кадровых нововведений; разработка прогнозов, концепций, инновационно-кадровой политики, планов, программ и проектов кадровых нововведений; их финансово-ресурсное обеспечение; организация кадровых нововведений и контроль их реализации; мотивация кадров;б) функции по направлениям и сферам управления персоналом: организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров); поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров; аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала; разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала; продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организация формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала; работа с элитными и новаторскими кадрами; мотивация персонала при нововведениях; разработка нововведений в организации работы самой кадровой службы; обеспечение новых стандартов и повышение качества трудовой жизни. Методы инновационного менеджмента в кадровой работе представляют собой совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование - трудовой процесс - высвобождение (в т.ч. увольнение)» с целью повышения эффективности работы с кадрами. В области подготовки кадров к методам инновационного менеджмента в кадровой работе относят развитие и превращение высшего образования в динамичную, инновационно-восприимчивую разветвленную систему, действующую на основе государственной поддержки и саморегулирования в целях создания наиболее благоприятных условий и приоритета деятельности высокопрофессиональной, наиболее творческой части работников и различных структур. В области комплектации, использования персонала, повышения его квалификации и переподготовки важным условием использования того или иного метода является строгое соответствие кадрово-образовательной политики новым направлениям развития организации. В области сокращения персонала используются различные методы увольнения – «метод открытого окна», «метод селективного сокращения», «тактика запугивания» и другие . Структуру инновационного менеджмента в кадровой работе можно определить как устойчивое единство форм и методов управления кадровыми нововведениями, субъектов и объектов кадровых нововведений, а также их взаимоотношения и целостные свойства, обеспечивающие обновление, развитие и повышение эффективности кадровых систем. Из этого определения видно, что структурный анализ инновационного кадрового менеджмента следует проводить всесторонне, с различных позиций или в различных срезах. Первый и основной срез можно представить в виде общей функциональной или функционально-предметной структуры, ибо предметом и объектом здесь являются сами кадровые нововведения, которые требуют анализа, оценки, прогнозирования, ресурсного обеспечения и т.д. Второй срез структуры инновационного менеджмента в кадровой работе - это его функционально-целевая структура, охватывающая все цели и направления ИКМ (от организации непрерывного образования кадров до организации самих кадровых служб). Третий срез - это функционально-субъектная структура инновационного кадрового менеджмента, определяющая основные субъектные уровни инновационного кадрового менеджмента (федеральный, региональный, отраслевой, корпоративный). Четвертый срез - это совокупность свойств инновационного кадрового менеджмента, которые должны обеспечиваться его структурой и неразрывно с ней связаны. К эти свойствам относятся: 1) целедостижение (т.е. способность инновационного кадрового менеджмента с помощью соответствующей структуры достигать целей, которые стоят перед системой на соответствующем этапе); 2) интегрированность или целостность (т.е. способность системы к согласованному, целостному воздействию или реакции на объект – кадровой нововведение); 3) адаптивность (т.е. способность инновационного кадрового менеджмента к внутренней реакции, перестройке (приспособлению) и в то же время сохранению своих главных элементов в отношении качественно различных кадровых нововведений, новых целей, внешних условий функционирования кадровых систем; 4) конкурентоспособность, т.е. способность инновационного кадрового менеджмента реализовывать кадровые нововведения, обеспечивающие конкурентоспособность и эффективность кадрового потенциала; 5) регулирование и саморегулирование, т.е. способность инновационного кадрового менеджмента к восприятию управленческих регулирующих сигналов извне и саморегулированию инновационно-кадровой деятельности (связь с адаптивностью). Общепризнанные принципы управления строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. Реорганизация управления инновационной деятельностью предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных связей представляется возможным выделить ряд общих черт :

безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства; всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации; высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций; использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников; применение стиля, называемого участием в управлении (работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия решения; такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям); непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний.

К основным принципам инновационной деятельности относятся: свобода научного и научно-технического творчества, правовая охрана интеллектуальной собственности, интеграция научной, научно-технической деятельности и образования, поддержка конкуренции в сферах науки и техники, концентрация ресурсов на приоритетных направлениях научного развития, стимулирование деловой активности в научной, научно-технической и инновационной деятельности. Основные принципы инновационного менеджмента могут быть логически разделены на четыре группы , имеющие 1) валеологический (превентивный, антикризисный, социально экологичный), 2) коммуникативный (информационный, культуральный, социально-реактивный), 3) синергетический (инновационный, эвристичный, поисковый, вероятностный), 4) социократический (человекоцентрированный, клиентальный, солидарностный) характер. Некоторые из основных принципов системного подхода применительно к инновационной деятельности модифицируются следующим образом : а) важнейший принцип – первичность целого по отношению к его частям. Для инновационной системы как целостности (сущностная характеристика которой - новизна) такими её частями являются старое, современное и новое. Именно единство старого, современного и нового является первичным по отношению к каждому из этих элементов (в т.ч. новому) и обеспечивает оптимальное функционирование инновационного комплекса в целом; б) принцип неаддитивности (несводимости свойств системы к сумме свойств составляющих её элементов) применительно к инноватике проявляется в нетождественности характеристик старого, современного и нового, как частей инновационного объекта, его доминантным характеристикам как целостности.; в) принцип синергичности (однонаправленность действий элементов системы усиливает эффективность функционирования всей системы) обусловливает необходимость поиска баланса целей старого, современного и нового в едином инновационном комплексе с сохранением сущностного отличия (новизны); г) принцип эмерджентности (неполного совпадения целей системы с целями её компонентов) при осуществлении инновационного проекта (нововведения) требует построения именно дерева целей (иерархии параметров) для системы в целом и каждой её составной части; д) при проектировании и реализации инновационных систем следует учитывать принцип мультипликативности , означающий, что эффекты функционирования компонентов в системе обладают свойством умножения, а не сложения; е) принцип структурности предполагает, что оптимальная структура инновации должна иметь минимальное количество компонентов; вместе с тем эти компоненты в полной мере должны выполнять заданные функции и сохранять доминантные свойства инновационной системы, т.е. те, которые обеспечивают ее новизну;ж) при этом структура системной инновации должна быть мобильной , т.е. легко адаптируемой к изменяющимся требованиям и целям, что вытекает из принципа адаптивности; з) эффективное инновационное проектирование предполагает в качестве обязательного условия реализацию принципа альтернативности , согласно которому необходима разработка нескольких взаимозаменяемых инновационных версий; и) наконец, принцип преемственности применительно к инновационной деятельности требует обеспечения возможностей для продуктивного существования старого в соответствующем инновационном пространстве и, наоборот, эффективного функционирования нового в условиях сохраняющегося старого (при обязательном опосредующем влиянии современного). Подводя итог, следует отметить, что инновационный менеджмент является управленческой деятельностью, ориентированной на получение в нового положительного качества различного свойства (например, информационного, организационного, собственно управленческого) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений. Его основной задачей является управление инновационными процессами на любом уровне посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления. 2.1 Кадровая инноватика предполагает два взаимосвязанных начала или блока. К ним относятся ввод в кадровую систему новых элементов, форм и методов и вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов. Очень важными для понимания природы, содержания и особенностей кадровых нововведений, а также современного состояния кадровой системы России являются понятия прогресса, регресса, стагнации, кризиса и стабилизации кадровых систем.Рассмотрение этих понятий необходимо также для того, чтобы лучше понять причины нововведений в кадровой сфере, роль развития кадров в судьбе любых социально-экономических систем и структур (будь то кадры страны, региона, министерства, организации). Все эти системы и их кадры в разное время могут переживать различные состояния (от полного благополучия до кризиса), знание которых необходимо для принятия верных для каждого состояния решений, выработки соответствующей стратегии, тактики, методов развития и обновления персонала. 1. Процесс инновационного развития имеет две главные составляющие – реализацию инновационных проектов и развитие инновационного потенциала (схема 1). В настоящее время широкое распространение применительно к общественному развитию получили такие понятия, как устойчивый рост и глобализация. Однако они не могут служить универсальными характеристиками нового этапа социальных, экономических, политических и иных процессов. Более точно сущность современного этапа отражает категория “инновационное развитие”. Одной из дефиниций понятийного аппарата, определяющего сущность и механизмы инновационного развития является категория “инновация” , под которой понимается реализованное новшество независимо от сферы применения . Важно отметить, что по аналогии с понятием “организация” инновация обозначает также и сам процесс реализации новшества. В широком же смысле, инновация – синоним успешного развития социальной, экономической, образовательной, управленческой и других сфер на базе разнообразных нововведений. Исходя из этого, под инновационным развитием следует понимать прежде всего цепь реализованных новшеств. Оно более успешно, когда охватывает не одну узкую область реализации инноваций, а включает в себя также сферы, влияющие на общий результат (управление, маркетинг, обучение персонала, финансы, и другие). Кроме того, всякое инновационное развитие – это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, то есть инновационного потенциала. Инновационное развитие носит комплексный характер. Основным понятием инновационного менеджмента в кадровой работе является понятие «кадровая система» (КС) - центральная и наиболее сложноорганизованная подсистема (ядро) социально-экономической системы (в нашем случае организации), включающая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих - кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития.Развитие кадров и кадровых систем - это их количественное и качественное необратимое поступательное изменение /преобразование (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целями, функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъектом и методами управления. Развитие кадровой системы включает преобразование самих кадров, субъектов (отделов, служб) управления персоналом, форм и методов работы с персоналом, причем такое преобразование, которое включает как прогрессивную сторону (например, подготовка кадров новых профессий), так и регрессивную (например, увольнение кадров устаревших профессий, не подлежащих переподготовке).Выделяют несколько типов развития кадровых систем: 1. Эволюционное развитие кадров и кадровых систем - это их постепенное изменение и обновление путем локальных и стандартных кадровых нововведений эволюционного типа. В качестве примера здесь можно привести последовательное замещение большего количества работников пенсионного возраста на меньшее количество новых, более работоспособных и квалифицированных. 2. Радикально-интенсивное развитие и обновление кадров и кадровых систем - коренное их преобразование (обновление, повышение уровня) в относительно сжатые сроки путем радикальных кадровых нововведений (в том числе кадровых реформ). Эти процессы характеризуются глубокими качественными прогрессивными изменениями в уровне, творческом потенциале, профессионально-квалификационной структуре, целях, функциях и методах кадровых систем. Кадровые нововведения и развитие кадровых систем не являются самоцелью, а вытекают из объективных потребностей обновления социально-экономических структур в условиях роста наукоемкости, интеллектуалоемкости и инновационности современного производства. Рассматривая общие вопросы кадровой инноватики в системе менеджмента персонала, необходимо установить, чем отличается управление развитием от управления нормальным функционированием кадров и кадровых систем. Функционирование кадровой системы - устойчивая, повторяющаяся деятельность кадров сложившейся численности и структуры по сложившимся (неизменным) нормам и правилам, характеризующаяся простым воспроизведением или воспроизводством кадровой составляющей, целей и методов управления персоналом в прежнем качестве.Говоря так, нельзя думать, что функционирование кадровых систем и методы, его обеспечивающие, являются чем-то второстепенным по отношению к задачам развития кадров. Обеспечение нормального функционирования персонала является важнейшим условием нормального (стабильного) функционирования всей организации. К методам, обеспечивающим нормальную работу кадров, можно отнести: методы рационального использования действующего кадрового потенциала, обеспечения его стабильности и пропорциональности, балансовой увязки кадров с целями работы организации, обеспечения бескризисности и бесконфликтности в кадровой сфере.

1. «Менеджмент организации» (3)

   Документ

2. Инновационный менеджмент (1)

   Учебное пособие

   Учебное пособие соответствует учебной программе дисциплины "Иновационный менеджмент", читаемой студентам специальностей 060800 и 061100. Содержит описание теоретических и практических подходов к организации и управлению инновационной

3. Учебно-методический комплекс по дисциплине инновационный менеджмент Специальность (1)

   Учебно-методический комплекс

   Инновационный менеджмент: Цель дисциплины. Мировая теория и практика убедительно свидетельствует, что единственно реальным способом преодоления кризисов и спадов в развитии экономики любой страны являются инновации.

4. Тема: Инновационная стратегия развития организации

   Документ

   Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия

5. 1. концепция инновационного менеджмента необходимость активизации инновационной деятельности в Украине чрезвычайно актуальна. Основными причинами этого, по мнению большинства ученых, являются

   Конспект

   Предлагаемый конспект лекций содержит краткое изложение материала по основным темам данного курса. Остальные темы, указанные в программе курса, студент должен будет изучить самостоятельно из рекомендуемых литературных, учебных и методических источников.

Введение

Наиболее эффективное развитие экономики страны, региона или предприятия происходит эволюционно через качественные изменения выпускаемых продуктов или предоставляемых услуг, используемых ресурсов, используемого оборудования или управленческих процессов. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, не инновационной, т.е. функциональной деятельностью.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.

Научные интересы отечественных и зарубежных авторов находятся в области разработки и реализации наукоемких технологий, продуктов и процессов как на уровне предприятия, так и на уровне региона или страны. Научные исследования посвящены разработке механизмов повышения эффективности инновационных процессов, увеличению инновационного потенциала страны.

Целью данной работы является выявление и анализ особенностей управления персоналом в инновационных организациях.

Изучить теоретические аспекты управления персоналом на инновационном предприятии;

Рассмотреть практику управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»;

Изучить возможные пути совершенствования управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»;

Разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА».

Объектом исследования является инновационная организация "Технопарк ЛТА".

Предметом исследования является система управления персоналом инновационной организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются монографии, статьи, учебные пособия отечественных и зарубежных ученых в области экономики и социологии труда, управления персоналом, менеджмента, инновационного менеджмента организации.

1. Теоретические аспекты управления персоналом на инновационном предприятии

1 Персонал как объект управления на инновационном предприятии

Персонал организации является основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, не инновационной, т.е. функциональной деятельностью.

Управление персоналом инновационного предприятия включает в себя несколько основных вопросов. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. В конце концов ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры .

Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности. Помимо типовых методик оценки потенциала работника, менеджер инновационного предприятия прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такого развития - это ротация?ерсонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением?ерсонала. Третье - это введение некоторой общей практики, которая обес?ечивала бы наличие у всего?ерсонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Важнейшим элементом управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их.

Существует несколько подходов к мотивированию?ерсонала в инновационных организациях:

Использование "эффекта?ерс?ективы". По мере достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать организационный динамизм, ставя?еред коллективом новые ориентиры и поддерживая тем самым энергетику развития. Реализация такого подхода - хорошая основа для?ерехода к "менеджменту роста" - управлению, нацеленному на развитие в долгосрочной?ерс?ективе.

Виртуальное и физическое расширение горизонта профессиональной деятельности. Как уже отмечалось, по масштабам социальной реализации сфера науки и частный производственный бизнес существенно разнятся. Неразумно резко ограничить работникам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны ослабить мотивацию работника.

Ноу-хау в организации кадровой работы - максимальное сохранение социального и научного пространства, в котором вращался с?ециалист до прихода в частную фирму. Данный принцип - по сути, компромисс между требованиями самих с?ециалистов и уступками со стороны руководства. В результате организация получает немалую выгоду.

Если человек проявляет творческие качества и предлагает что-то принципиально новое, решается вопрос о его повышении, а также повышении субординационного положения. Причем субординация, как правило, не выходит за рамки экс?ертной иерархии. Горизонтальная карьера протекает в тех же должностных рамках (не оформляется юридически), однако удовлетворение от таких горизонтальных?еремещений дает профессионалу сильный мотивационный импульс. .

Таким образом, возрастает потребность в специалистах, знающих специфику работы в инновационной организации, ведь в первую очередь успех организации зависит от ее персонала.

1.2 Система управления персоналом на инновационном предприятии

Система управления персоналом является составной частью управления инновационным предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвана выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Система управления персоналом воздействует на способности работников вести инновационную деятельность. Рассмотрим несколько элементов системы управления персоналом (Рисунок 1).

Рисунок 1 «Элементы системы управления персоналом».

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персоналом предприятия являются:

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - это акцент на поиске и найме творческих работников. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих творческие достижения работников. Поэтому поиск наиболее творческих среди тех, кто приходит устраиваться - это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций .

Вторая черта - это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Ведь некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса.

Изучение системы управления персоналом необходимо для менеджера инновационной организации, ведь только с помощью этой системы он сможет понять, как воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность.

1.3 Опыт управления персоналом на инновационном предприятии в российской и зарубежной практике

Опыт управления персоналом, накопленный в ведущих зарубежных организациях, весьма актуален для современной российской экономики с точки зрения построения модели инновационного развития кадрового потенциала. Изучение этого опыта позволяет определить, что в этой деятельности применимо в российских организациях и способно дать реальный экономический эффект, а что является только прерогативой зарубежного менеджмента. Общепризнанно, что самый лучший мировой опыт инновационного развития управления персоналом накоплен в японских организациях. Успехи японских организаций не ограничиваются рамками национальной экономики. Передовой японский опыт инновационного развития управления персоналом инновационных организаций перенимают прежде всего страны, в которых расположены дочерние компании крупнейших японских организаций по производству электронной техники и автогигантов. Это в первую очередь страны Юго-Восточной Азии - Малайзия, Таиланд, Сингапур, Тайвань .

Отправным моментом в оценке возможностей построения модели инновационного развития управления персоналом в японских организациях является то, что японская организация - это не только хозяйственная единица, но и в значительной мере социальная организация. Каждая организация имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества . В основе подхода к инновационному развитию управления персоналом в японских организациях лежит, прежде всего, возведенное в абсолют понимание того, что это область человеческой деятельности, в рамках которой реализуются все намеченные цели создания материальных и духовных ценностей. Японский опыт управления персоналом на инновационном предприятии базируется на убеждении, а не на принуждении работников.

Для современной России такой опыт тоже весьма интересен, даже хотя бы потому, что Япония является нашим территориальным соседом и экономическим партнером, причем находящимся в худших, чем Россия, условиях (островное государство, недостаток собственных полезных ископаемых, высочайшая плотность населения, отсутствие свободных территорий и т.д.).

В послевоенные годы многие виды деятельности, которые составляют содержание или кадровые технологии управления персоналом, получили нормативную правовую основу.

Профессионализация государственной и муниципальной службы за рубежом повлекла за собой организацию сети учебных заведений. Подготовка кадров служащих, которые в течение всей последующей жизни будут связаны со сферой управления, является важной отправной точкой строительства должностных отношений. Специалистов различного профиля готовят в высших и средних специальных учебных заведениях. В программах обучения - предметы юридической направленности, делопроизводство, практикумы работы с населением.

Во многих странах прием кандидатов на государственную и муниципальную службу осуществляется только на основании сданного экзамена. Так, в Великобритании еще с середины XIX в. утвердилась практика зачисления на службу только после конкурса. Причем для того, чтобы выдержать вступительное испытание, кандидату требовалось вполне определенное базовое образование, где юридические и гуманитарные науки преобладали. Сложился своего рода круг «кастовых» вузов, которые готовили специалистов, уровень полученных знаний которых мог им позволить претендовать на занятие вакансий в аппарате государственных и муниципальных учреждений.

В XX в. в странах Европы и Северной Америки были сформулированы своего рода «моральные кодексы» работы служащих. Они отражали наиболее важные направления деятельности в системе административной власти.

В Соединенных Штатах Америки с 80-х гг. XX в. начала утверждаться идея, что работа с персоналом должна вестись по образцам бизнеса. Это значило, что управление персоналом должно удовлетворять требованиям эффективного менеджмента, когда критерии эффективности, рациональности, экономности становятся главными при определении результатов работы персонала. Работник инновационной организации должен быть приверженным действию, уметь в пределах компетенции принимать самостоятельные решения, не выжидая, когда руководство само это сделает, быть готовым с пониманием воспринимать инициативу и самостоятельность подчиненных и при успешно завершенном деле - непременно их поощрять.

Эффективность инновационного развития кадрового потенциала организации тесно связана с умением руководителей рационально организовать, регулировать и контролировать всю деятельность конкретного коллектива.

В России при командно-административной системе управления экономикой широкое распространение получил авторитарный стиль руководства трудовыми коллективами. Но переход к рыночной экономике, процессы демократизации всей общественной жизни в стране, расширение сфер бизнеса, возникновение и развитие различных форм хозяйствования, включая негосударственные, настоятельно потребовали коренного изменения стиля руководства при обеспечении инновационного развития кадрового потенциала организации. Работа руководителей хозяйствующих субъектов стала строиться на принципах демократии. В то же время авторитаризм в руководстве трудовыми коллективами настолько крепко пустил корни, что в одночасье освободиться от его пагубного влияния практически невозможно. В этой ситуации необходимым для России становится обучение и воспитание руководителей нового поколения, способных работать в условиях демократии.

Проведенная организационно-экономическая оценка возможностей инновационного развития кадрового потенциала российских организаций позволяет констатировать тот факт, что сегодня программы и стратегии инновационного развития формируются с акцентом на человека-работника без учета его личностной составляющей и при его использовании в основном в рамках экономической, а не социальной системы. Практическое функционирование многих организаций свидетельствует о жесткой зависимости между управленческими решениями по стратегической деятельности организации и процессами инновационного развития кадрового потенциала, которые в новых условиях хозяйствования, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, как части целого, должны способствовать достижению основных целей организации.

Таким образом, анализ зарубежного и российского опыта позволяет сделать вывод, что рациональное использование кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала жестко увязаны с необходимостью формирования подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов его совершенствования.

2. Практика управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»

1 Характеристика ЗАО «Технопарк ЛТА» и оценка его кадрового потенциала

ЗАО "Технопарк ЛТА" был создан в 1994 году на базе экспериментально-опытных мастерских Лесотехнической академии. В настоящее время в его состав входят:

современный завод по изготовлению оконного бруса в п. Сосново;

производство элитных и исторических окон;

участок ремонта коленчатых валов и блоков цилиндров;

цех металлообработки (по производству аспирационных установок, линий для получения паллет и др. оборудования);

отдел продвижения новых технологий и продажи оборудования и инструмента для деревообработки;

цех по заточке инструментов для деревообработки;

отдел каркасного деревянного домостроения.

Работы "Технопарк ЛТА" неоднократно отмечались Администрацией Санкт-Петербурга, дипломами и грамотами отечественных и зарубежных выставок. Коллектив предприятия насчитывает более 300 человек, из них около 50 - учащиеся и выпускники Академии.

"Технопарк ЛТА" совместно с Академией участвует в российских и международных выставках, в целевых научно-технических государственных программах, разрабатываемых Академией, а также организует и проводит семинары.

"Технопарк ЛТА" поддерживает передовые научно-технические традиции своих предшественников, и в настоящее время активно занимается инновационной деятельностью.

Концепция развития, которая активно разрабатывается в "Технопарке ЛТА" предусматривает реализацию следующих целей:

Развитие высокотехнологического бизнеса в Лесопромышленном комплексе России.

Научная и информационная поддержка органов государственного и регионального управления РФ в области использования лесных ресурсов.

Инновационная деятельность для продвижения в Российской Федерации научных разработок образовательных и научных учреждений в области лесного хозяйства и лесопромышленного комплекса.

Трансферт в Российскую Федерацию передовых зарубежных технологий для заготовки и глубокой переработки лесных ресурсов.

Содействие развитию малого бизнеса, инкубация малых высокотехнологичных производств в лесопромышленной сфере.

При формировании вышеуказанных целей были учтены результаты проходивших в последнее время многочисленных научных дискуссий. Вышеуказанные цели формируют главные виды деятельности организации, которая может получить статус "технопарка". К таким видам деятельности можно отнести:

Инновационную деятельность.

Трансферт технологий.

Инкубацию малых высокотехнологичных предприятий.

Продвижение инновационных разработок на средние и крупные промышленные предприятия, ведение патентной и лицензионной деятельности.

Образовательную деятельность, консалтинг в сфере новых технологий лесопользования и переработки лесных ресурсов.

Сбор и отработку информации по передовым технологическим ресурсам своей отрасли, как в России, так и за рубежом. Анализ и предоставление информации заинтересованным органам управления, организациям, предприятиям и фирмам.

Технопарк Санкт-Петербургской Государственной лесотехнической академии был создан в 1994 году. В то уже далекое, в масштабе периода государственных реформ в России, время закладывалась база для инновационной деятельности, но в обстановке глубокого дефицита финансирования образовательных учреждений, приоритеты были отданы сохранению учебно-производственной базы и нахождению дополнительных внебюджетных источников финансирования. Исходя из этого, и были определены цели создания технопарка - создание условий для сохранения и развития учебно-производственной базы академии и получение дополнительных внебюджетных финансовых средств. Была выбрана наиболее подходящая на тот период времени с точки зрения экономики организационная форма - закрытое акционерное общество. Технопарк получил наименование ЗАО "Технопарк ЛТА". Производственной базой для ЗАО "Технопарк ЛТА" стали территория и производственные помещения бывших учебно-производственных мастерских.

В настоящее время ЗАО "Технопарк ЛТА", которое по форме является коммерческой, а по сути все же некоммерческой организацией, так как вся прибыль идет на достижение главной цели - совершенствование учебно-производственной базы СПб ГЛТА, столкнулась с большими сложностями в своем дальнейшем развитии в связи с изменением нормативно-законодательной базы. Как коммерческая структура ЗАО "Технопарк ЛТА" арендует производственные площади у одного из своих учредителей - Лесотехнической академии.

До недавнего времени денежные средства от сдачи помещений в аренду проходили, как средства дополнительного внебюджетного финансирования ВУЗа, и высшие учебные заведения могли устанавливать определенные льготы по арендной плате отдельным организациям, коммерческая деятельность которых была направлена на обеспечение образовательного процесса и расширение научно-исследовательской работы. В настоящее время арендные платежи рассматриваются как дополнительное бюджетное финансирования ВУЗа.

Руководство ЗАО "Технопарк ЛТА", понимая необходимость глубоких реформ на предприятии, делает выбор главного направления - инновационная деятельность. Инновационная деятельность подразумевает целый комплекс различных функций, которые обязано реализовать проводящая эту деятельность организация.

В ЗАО высоко ценится творческий потенциал человека. Творческие способности - основной критерий при приеме на работу. Сотрудники обладают гибкостью и подвижностью мышления, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Это дает предприятию гарантию того, что данный специалист сможет работать на должном уровне и сможет принести пользу предприятию.

2.2 Организация управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»

На каждом предприятии существует своя система управления персоналом. Рассмотрим элементы системы управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА».

Целями управления персоналом данного предприятия являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения соответствующих задач, а именно: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе, достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала, полное и эффективное использование потенциала работника, обеспечение условий для высокопроизводительного труда, обеспечение реализации желаний и интересов работников в отношении и др.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Если большинство частных компаний?ереманивает сотрудников у совпадающих по профилю организаций, то инновационное предприятие «Технопарк ЛТА» в качестве работодателя состязается преимущественно с академической и прикладной наукой (бюджетные научные и научно-производственные организации). Конкурентоспособный персонал является важным фактором конкурентоспособного предприятия.

Повышение эффективности производства и труда достигается следующей особенностью ЗАО: в организации минимален контроль, так как степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала достаточно высока. Руководство предоставляет некоторую организационную свободу ведущим сотрудникам, в связи с ориентацией не на выработку человеко-часов, а на конечный результат - наукоемкий продукт.

Каждый сотрудник, пришедший в "Технопарк ЛТА" может убедиться в том, какими темпами развивается предприятие. У организации большое количество партнеров, что расширяет горизонты профессиональной деятельности. Следовательно, на таком предприятии большие перспективы роста. Это касается не только роста квалификации, но и продвижения по службе.

ЗАО "Технопарк ЛТА" предоставляет работнику возможность самому формировать рабочее время. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели.

Большие перспективы роста, продвижения по службе, совершенствования квалификации привлекают новых специалистов, так как людей всегда заинтересовывают широкие карьерные возможности. На данном предприятии не делается заключений типа "хорошо" или "плохо" о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. В ходе оценивания работника смотрят на тот вклад, который сделал работник. Наиболее перспективные работники имеют особый путь служебного продвижения. Кроме того, в систему оценивания включаются финансовые критерии, так как развитие высокотехнологичного бизнеса требует серьезную экономическую базу.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

В ЗАО «Технопарк ЛТА» можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

анализ имеющегося кадрового потенциала.

Тесный контакт с СПбГЛТА позволяют фирме решать кадровые проблемы, подбирая будущих сотрудников из числа талантливых студентов. Так, один из них, неоднократно проходивший практику на фирме, может по окончании института быстро вписаться в коллектив и за короткий период "вырасти" до начальника отдела. Так, например, во время отбора кандидатов на какую-либо должность, их тестируют, чтобы выявить в первую очередь тех, кто намерен проработать в организации длительное время. Также для сохранения стабильности персонала на предприятии стараются совершенствовать мотивационную политику.

На инновационном предприятии, характеризующемся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. В «Технопарке ЛТА» при найме сотрудников на работу, смотрят на творческий потенциал человека, поскольку на рынке, а на рынке инноваций особенно происходят постоянные изменения, то и сотруднику необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Только такой специалист сможет работать на должном уровне и приносить пользу предприятию.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»

Нами была рассмотрена система управления персоналом на предприятии ЗАО "Технопарк ЛТА". Проанализировав данную систему, мы можем выделить основные особенности системы управления персоналом в «Технопарке ЛТА» и понять, какое воздействие на работу фирмы имеют эти особенности.

Выводы об основных управленческих параметрах ЗАО «Технопарк ЛТА» и о характере воздействия их на инновационную деятельность можно представить в виде таблицы (Таблица 2.1).

Таблица 2.1. Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность.

Управленческие параметрыИнтерпретацияСпособ воздействия на инновационную деятельностьИсточники персонала: наем работников Наем работников с "творческим чутьем", опытом участия в инновационных проектах.Возрастают шансы, что работники будут выдвигать и развивать новые идеи. Наем работников с разнообразной профессиональной подготовкой Увеличивает разнообразие точек зрения.Развитие персонала Ротация между функциями, продуктовыми линиями и географическими областями.Увеличивает разнообразие взглядов и идей.Продвижение в управление работников с разным базовым образованием.Делает более сбалансированным состав команды высшего руководства организации.Стабильность персонала и текучесть кадровОбеспечение стабильности персонала и низкой текучести кадров.Сохраняет навыки и умения, знания о коммуникационных сетях в компании.Индивидуальные целиПредоставление возможности тратить часть рабочего времени по своему усмотрению.Поощряет предпринимательскую деятельность, ускоряет отклик на новые возможности.Методы оценивания персоналаКонцентрация внимания на результатах работы или на возможностях работников.Негативные результаты могут демотивировать работникаКто участвует в оцениванииЧем больше людей участвуют, тем больше аспектов деятельности учитываетсяКритерии и данные, используемые при оценивании:Влияют на то, чему работники уделяют внимание:Широкий спектр критериев, включая способ достижения результатовПовышается внимание работников к долгосрочному развитиюБлизость проводящего оценивание к работникуВлияет на охват данных, которые будут использоватьсяМотивация персоналаИспользование эффекта "перспективы", виртуальное и физическое расширение профессиональной деятельности, принцип индивидуального подхода, карьерно-квалификационное стимулирование- Концентрации внимания на финансовых результатах. - Повышается внимание работников к долгосрочному развитию. - Влияет на охват данных, которые будут использоваться.

Итак, на предприятии ЗАО "Технопарк ЛТА" основным критерием приема на работу являются творческие способности человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье, стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно, ищет ли он в работе какой-то свой собственный путь. Или человек просто приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно. Особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения своих собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои собственные идеи, сделать что-то по-своему. Проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой, специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областяхЭто дает гарантию того, что данный специалист сможет работать на должном уровне и сможет принести пользу предприятию.

Минимальный контроль в организации дает свободу сотрудникам, право формировать свой рабочий день. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели. Это дает сотрудникам ощущение значимости, ощущения того, что компания доверяет его умению организовывать себя.

Большие перспективы роста, продвижения по службе, совершенствования квалификации привлекают новых специалистов, так как людей всегда заинтересовывают широкие карьерные возможности. Система оценивания персонала в ЗАО "Технопарк ЛТА" стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Для сохранения стабильности персонала на предприятии стараются совершенствовать мотивационную политику.

Руководство старается не допустить текучести кадров. Работники, которые уходят из организации, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в сети организации. Таким образом, именно проблема текучести кадров является актуальной для данного предприятия.

3. Совершенствование управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»

1 Развитие организационного и методического обеспечения управления персоналом

управление персонал инновационный

Как показало исследование, одной из ключевых задач для предприятия является повышение эффективности системы управления персоналом. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл.

Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями ОАО ЗАО «Технопарк ЛТА» должно осуществляться по следующим направлениям:

Отбор и расстановка кадров;

Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;

Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности;

Обучение и повышение квалификации работников;

Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов.

Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда, которое может осуществляться на основании следующих показателей:

Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией;

Повышение производительности труда;

Улучшение качества продукции;

Личный вклад работника в деятельность предприятия;

Результат деятельности предприятия;

Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Противоречивый вопрос, которым задается каждое инновационное предприятие - роль текучести кадров. Почему-то данная ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности. Но ведь для того, чтобы сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять работников. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Или когда другим нужна какая-то информация от работника, они знают, кто ей располагает. Уходя, работник уносит с собой и часть информации, важной для предприятия.

Но несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. Однако последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала. Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом;

развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»

Для повышения эффективности системы управления персоналом ЗАО «Технопарк ЛТА» предлагаем следующие мероприятия:

Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала, а именно:

материальное стимулирование (разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок, оплата телефонной связи, оплата обедов для работников, организация корпоративных праздников с вручением подарков);

нематериальное стимулирование (возможность пользоваться корпоративной библиотекой, проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа). Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников, выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации.

Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода.

Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр "Молодой специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

Адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

Развитие технических навыков необходимых для работы;

Подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом.

Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества;

содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;

курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед ними задач.

Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Этапы программы обязательного обучения молодых специалистов.

Этапы Характеристика этапа1 этапЗнакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения, в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.)2 этапУглубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием3 этапВыявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию.

Специальная комиссия, наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников, наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв ЗАО «Технопарк ЛТА» Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

Анкетирование, опросы, интервью;

Участие в конференции;

Оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

Наблюдение.

Эффективность работы Центра "Молодой специалист" отразится на достижении следующих результатов:

отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;

приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;

скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;

уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;

удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами.

Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров - очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в ЗАО «Технопарк ЛТА» на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому в курсовой работе будут представлены ориентировочные расчеты (см. таблицу 3.1 и 3.2).

Таблица 3.1. - Затраты Центра "Молодой специалист" (в год).

№МероприятияКомментарии1Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудниковОтветственный за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом. Примерная сумма издержек - 10.000 руб. в год.2Покупка технических средствСтоимость ноутбуков: 2 шт. * 50 тыс. руб. = 100 тыс. руб. Стоимость телефонов: 2 радиотелефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400; Стоимость кондиционера 17 + 6 тыс. руб. (установка); Итого: 100.000+1.400+17.000+6000=124.400 руб.3Усовершенствованная система наставничестваНовая система наставничества предполагает более внимательное отношение к "новичку", оплачиваться это будет в размере 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 8 человек: (1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. = 3.600 руб.4Проведение интервью и анкетирования Если суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 7.000 руб. в годИтого: 144.600

Таблица 3.2. - Величина потерь от высокой текучести кадров (в год).

№ПотериКомментарий1Поиск и подбор персоналаЗа год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 254 сотрудника. На поиск и подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п.) 150*254 = 38.100 руб.2Обучение и наставничествоНа обучение одного сотрудников уходит в среднем 1 тыс. руб. (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и прочее) 1.000*254 = 254.000Итого: 294000

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении. Рекомендованные в третьей главе мероприятия по повышению эффективности управления персоналом позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, а также снизить текучесть кадров.

Заключение

Итак, в ходе изучения темы: "Управление персоналом инновационного предприятия» мы изучили теоретические источники, такие как, книги, учебники, учебные пособия, электронные журналы, а также Интернет-ресурсы. В результате этого мы узнали, что инновационное предприятие - это предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации - работники данной организации или внешние агенты. Кроме того, было изучено, из каких элементов состоит структура системы управления персоналом в инновационном предприятии.

Традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе. Об этом свидетельствует и обзор зарубежного и российского опыта в области управления персоналом на инновационном предприятии.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации.

Рекомендованные в третьей главе мероприятия по повышению эффективности управления персоналом позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, а также понизить степень текучести кадров. Предложенные пути совершенствования управления персоналом помогут снизить сопротивление персонала новшествам и способствовать дальнейшему накоплению знаний и важнейших творческих навыков.

Список использованной литературы

Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. / Под ред. проф. Тихонова А.Н. - М.: Европейский центр по качеству, 2009. - 408 с

Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю. В Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2010. - 272 с.

Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2011 г.

Бутцева, Г.И., Горшков, В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями - М.: Дело, 2009 г.

Базарова, Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития - М.: Дело, 2010 г.

Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров. - М.: ИНФРА-М, 2011 г. - 238 с.

Гунин В.Н., Баранчеев В.П., - Управление инновациями, Москва: Издательство "ИНФРА-М", 2010 г.

Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов М.: Высшая школа, 2012. - 613с

Котлер Ф. Маркетинг С-Пб: ГРАФ, 2009. - 425с

Краткий словарь современных понятий и терминов (3-е изд., дораб., и доп. / Н.Т. Бунимович и др. Сост., общ. ред. В.А. Макаренко. - М.: Республика, 2009 г.

Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2012. - 415

Николас К. Сирополис Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005 г.

Оголева Л.Н., Инновационный менеджмент: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2011 г. - 238 с.

Опросник для исследования удовлетворенности трудом [Электронный ресурс] - #"justify">Перцова Н. Как управлять текучестью персонала. - М. - 2008.

Половинко В.С. Управление персоналом в инновационной организации: моногр. / В.С. Половинко, Е.В. Макарова. - Омск: изд-во Омского гос. ун-та, 2010. - 221 с.

Пустынникова, Ю. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? - М.: Дело, - 2011 г. - 47 с.

Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. -Таганрог: ТРТУ, 2012. - 516с.

Рубцов, Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная. - М.: Дело. - 2008. - 94 с.

Реймаров, Г.А. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? - М.: Европейский центр по качеству, 2009. - 408 с.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2012 г.

Юрасов И. Моделирование бизнес-процессов в инновационной деятельности - Упр. персоналом. - 2009 г.

Интернет-ресурсы:

Куцевол В. Управление персоналом в инновационной организации // Медиа Технологии: [сайт компании]. - М., 2004-2006. - URL: http: // www. media-t. ru/publications_upravlenie. htm

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. - 2008. - № 2. - URL: http: // www. chelt. ru/2003/2-03/lamanov-2-03. html

Ларичева Е.А. Управление персоналом на инновационном предприятии в машиностроении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009 г. - № 3. - http: // www. mevriz. ru/articles/2005/3/3724. html

Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2009. - 630 с.

Макарова Е.В. Особенности управления персоналом инновационной организации // Вестн. Омского ун-та. Сер. Экономика. - 2011. - Вып.2. - URL: http: // library. omsu. ru/FT/VESTN. ECO/2003/2/035-039. pdf

Шпильберг С.А. Кадровое обеспечение инновационных процессов в современной экономике: канд. экон. наук / Шпильберг С. А.; - http: // www. mosgu. ru/nauchnaya/publications/abstract/Shpilberg_SA/

Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 4. (www. dis. ru )

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Последнее десятилетие неразрывно связано с таким понятием как «инновации». Инновации созданы для того, чтобы удовлетворять потребности людей в комфортабельной жизни и новых технологиях, позволяющих облегчить ежедневную деятельность, так как современный человек стал потребителем и нуждается в получении всего нового. Не существует общего мнения к тому, что же такое инновации (нововведения). Несколько учёных считают и относят это понятие к таким действиям: генерирование, создание, привлечение и использование новых идей, технологий, продуктов. В этом случае нововведение имеет смысл как некий процесс. Другие ученые определяют понятие «нововведение – это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые». Термин «инновация» впервые был упомянут в ХIX в. А уже в ХХ в. в 1900-х годах австрийский и американский экономист Й. Шумпетер ввел этот термин в научную деятельность. В настоящее время инновации волнуют умы разных ученых-экономистов таких, как Агарков С.А, Рогова Е. М., Ткаченко Е. А., Шевченко С. Ю., Вачугов Д. Д
Таким образом, инновация – результатом инновационной деятельности, заключающейся в создании, освоении, диффузии и использовании инноваций. В постановлении ГД ФС РФ от 01.12.1999 N 4685-II ГД о Федеральном законе «Об инновационной деятельности и о государственной инновационной политике» термин «инновационная деятельность» трактуется как «выполнение работ и оказание услуг по созданию, освоению в производстве и практическому применению новой или усовершенствованной продукции, нового или усовершенствованного технологического процесса…» . Чтобы понять, насколько важна инновационная деятельность в наше время, обратимся на Всемирный экономически форум (World Economic Forum). Форум известен по его ежегодной встрече в Давосе, Швейцария с 1971 года, куда приглашаются ведущие экономисты, политики, журналисты и общественные деятели со всего мира. За 2015 год на Форуме составили рейтинг по конкурентоспособности стран мира и показатели, характеризующие её. Инновационный потенциал и инновационная деятельность находится на 3 месте конкурентоспособности стран и организаций.

Путь к развитию компании напрямую зависит от инновационного управления в организации, а именно от деятельности управления кадрами или системой управления персоналом. Кадровые инновации или инновационный менеджмент в кадровой службе относится к подсистеме целой системы управления инновационной деятельностью на предприятии. Управлением кадрами в любой организации занимается кадровая служба. В настоящее время кадровая служба имеет перечень обязательных дел для исполнения. Раньше кадровым службам достаточно было занимать вопросами документационного обеспечения организации, но в настоящее время отдел кадров отвечает многим другим требованиям предприятия, так как сегодня большое внимании уделяется человеку в системе управления, а значит HR- менеджменту (управление человеческими ресурсами), который сложный в реализации и требует большого внимания.

Для достижения наилучших результатов в работе с кадрами ей необходимо придерживаться инновационных методов управления, без которых невозможно реализация программ работы с кадрами на данном этапе развития общества. Существуют различная вариация инноваций в методах управления организации, реализация которых непосредственно зависит от решения руководителя организации и предоставленных ресурсов для осуществления инновационной деятельности.

1. Следует объяснить и внушить персоналу организации важность управленческих инноваций во всех подразделениях компании;

2. Пробовать создать некую культуру решения проблем в организации. Проследить реакцию сотрудников на сложные и порой непривычные задачи, встающие перед ними. Далее проанализировать альтернативные пути решения, выяснить каким образом они их решают: стандартными методами, творческими идеями или уже опробованными конкурентами. В данном пункте анализ покажет потенциал работников к инновациям. Автор считает, что сотрудников в решении задач нестандартными путями надо поощрять;

3. Следует создавать необходимую среду для проведения экспериментов без потерь для организации, с низкими рисками. Однако не каждый руководитель вправе позволить каждому сотруднику использовать новые идеи на практике, поэтому предпочтительно сделать в организации некоторую модель для эксперимента, на которой любая инновационная идея может быть протестирована с участием ограниченного числа людей в течение ограниченного периода времени.

4. Инновации в области менеджмента должны носить не разовый, а периодический характер, в следствие чего тогда их воплощение приведет к видимому успеху компании.

Так как современное общество невозможно представить без использования различных электронных гаджетов (мобильных телефонов, ноутбуков, планшетных компьютером) в организации также необходимо наличие информационных носителей и средств их обработки. В век информационных технологий кадровая работа должны быть направлена на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; создание виртуального офиса – системы прямого доступа и активного взаимодействия людей, находящихся на удалении друг от друга. В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений можно назвать:

1. Удаленный доступ и он-лайн взаимодействие для решения типовых задач в области кадрового менеджмента – собеседование через Skype, заполнение электронных бланков анкет, трансляция электронных копий персональных документов, дистанционное обучение и т.д.;

2. Создание баз данных учета и контроля кадровой статистики (трудовой дисциплины, динамики кадрового состава, анализа качества персонала и т.д.);

3. Проведение видеоконференций с участием сотрудников удаленных подразделений;

4. Пересылка значимой информации (новостей) на персональную электронную почту сотрудников и т. д.

Однако, чтобы оборудовать офисы и каждое подразделение, в том числе рабочий персонал, необходимым инвентарем, нужны большие затраты организации, а также большое внимание следует уделять обслуживанию оборудования, что могут позволить на данный момент только крупные организации.

1. Обучение наперёд, необходимое из-за развития потенциала работника;

2. Достаточно высокая оплата труда;

3. Привлечение и удержание эффективных сотрудников;

4. Обеспечение планирования и развития карьеры в организации;

5. Поощрение и поддержка персонала, который дает высокий результат деятельности;

6. Необходимый обмен информацией, нужной для достижения высоких организационных результатов;

7. Поощрение инициативы и самостоятельности, ответственности сотрудников;

8. Обеспечение соотношения заинтересованности компании и сотрудника.

На основе перечисленных особенностей в управлении персоналом четко прослеживается важная роль работника в инновационной деятельности кадрового менеджмента. Основной тенденцией HR- менеджмента является личностный подход к каждому сотруднику, учитывая его особенности, поэтому утверждение любой инновации напрямую зависит от принятия или непринятия ее работников организации. Но внедрение инноваций может быть воспринято персоналом отказом и сопротивлением. В связи с этим, прежде чем ввести инновацию, большинство авторов придерживаются мнения, что следует подготавливать персонал к нововведению. Эти направления могут находить свое отражение в таких управленческих решениях:

1. Повышение уровня образованности персонала. Просвещенные работники с хорошим кругозором будут легко поддаваться инновациями, а также выступать новаторами идей;

2. Технологизация управления и производства. Предоставить техническое оснащение персоналу в свободном доступе;

3. Предоставление свободы персоналу в высказываниях своего мнение о проводимых изменениях. Проводить дискуссии и консультацию с работниками на тему нововведения в организации;

4. Поддержка коммуникации сотрудников со всеми подразделениями организации, а также внешними конкурентами и учебными заведениями;

5. Дать возможность персоналу выходить за рамки своих функциональных обязанностей, поощряя творческую инициативу и самостоятельность;

6. Предоставлять персоналу необходимый объем информации и ресурсов для достижения организационных целей.

Таким образом, представленные инновационное управление персоналом дает четкое представление о том, что в управлении персонала главное место занимает работник в организации. Вся деятельность для повышения прибыли базируется на удовлетворения потребностей и развития персонала, получая взамен от него эффективную работу с креативным подходом Каждая организация определяет свой стиль управления и принимает свои меры по реализации инновационной политики на практике в кадровой службе. Самый главный аспект успешного развития организации – это отношение к человеку в трудовом коллективе. Трудно стимулировать персонал к работе, если у него отсутствует непосредственное желание внедрения инноваций. Также необходимо анализировать и тестировать персонал, чтобы определять схожие личности в отдельную команду для достижения целей организации. Только наряду с желанием работать, предоставленным комфортом и нужными людьми рядом в процессе трудовой деятельности организация будет успешно функционировать.

Количество просмотров публикации: Please wait

Справочники