Стратегическое управление фирмой – это один из сложнейших видов управленческой

деятельности. Здесь можно выделить следующие этапы:

Формирование целей

Анализ окружающей среды

Реализация стратегии

Определение стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Определение миссии

Определение сферы и миссии бизнеса

Миссия вид, масштабы деятельности, отличия от конкурен­тов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных орга­низационных уровнях.

Общеизвестны формулировки миссии компании Форд – «предоставление людям дешевого транспорта», а фирмы Макдоналдс – «быстрая еда».

1.Определение миссии организации .

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурен­тов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. При этом фокусируется внимание на потребителе, а не на товаре, предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных орга­низационных уровнях, декларируются принципы его работы, дается характеристика самых важных целей организации.

2.Определение целей фирмы .

Миссия образует фундамент для установления целей всей орга­низации, а также ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из ко­торых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из об­щей цели предприятия.

Цели - это конкретизация миссии органи­зации , это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Требования к целям:

четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели;

конкретность содержания и реальная достижимость целей;

непротиворечивость и согласованность с другими целями, а так­же с ресурсами, потребными для их достижения;

адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

В общем виде анализ окружающей среды фирмы - это про­цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле­ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.

Организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации, которые могут способствовать продвижению организа­ции вперед для достижения ее целей. Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различие процедур, цель анализа окружающей среды фирмы (организационно­го окружения) - выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот по­тенциал, который дает возможность организации функциониро­вать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутству­ет эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организа­ции. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую ор­ганизация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Этот процесс называетсяуправленческим обследованием . Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации .

Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и осно­вана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менед­жеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и вы­брать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на прак­тике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, ко­торые иногда называют базисными илиэталонными .

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы :

уяснение текущей стратегии;

формирование стратегических альтернатив;

выбор стратегии предприятия и ее оценка.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Успешные руководители всегда неразрывно связывают вопросы формулирования и реализации стратегии.

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде поэтапной модели:

Определение уровня перемен, на которые должно пойти предприятие для реализации принятой стратегии;

анализ формальных и неформальных структур организации;

анализ организационной культуры предприятия;

выбор нужного подхода для реализации стратегии;

собственно реализация стратегии и оценка полученных результатов.

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Процесс стратегического управления осуществляется в несколько этапов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения.

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Прогноз развития внешней среды

Прогноз ресурсов организации

Определение целевого состояния бизнеса

Формулирование миссии

Определение стратегических целей

Разработка стратегии

Реализация стратегии

Оценка и контроль выполнения

Рис.1 Этапы стратегического управления

Рассмотрим подробнее процесс стратегического управления в разрезе выделенных этапов.

Анализ среды

Процесс стратегического управления начинается со сбора информации, находящейся в области интересов выбранного направления работы. Специалисты организации проводят постоянный мониторинг внешней и внутренней среды по факторам, которые могут оказывать влияние на осуществляемую организацией деятельность. Эта информация дает общее видение картины бизнеса, понимание процессов, происходящих во внешней среде, осознание потенциала организации, ее возможностей, механизма ее взаимодействия с внешней средой. Итогом такого анализа является возможность получить ответы на ряд вопросов: «Что происходит во внешней среде?», «Какие тенденции развития ожидают в будущем?», «Какое положение занимает организация во внешней среде?», «В чем наша сила и слабость?», «Как может измениться наш потенциал в будущем?». Другими словами анализ дает возможность разработать прогноз развития внешней и внутренней среды на планируемый период.

Внешняя среда

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа , анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем.

Возможности- это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Это, например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку­рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон­куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Анализ внешней среды представляет собой процесс формирования информационной картины внешнего окружения, раскрывающей возможности и риски для организации.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окруже­ния.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве­лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель­ность предприятия.

Рис. 2. Окружение бизнеса

К факторам макросреды относят: экономику, законодательство, политику, социальную среду, технологию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает, а также вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру­гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Важно обращать внимание на такие аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику.

При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра­вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно­го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографи­ческая структура общества, рост населения, уровень образования, и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова­ния производимой продукции и для модернизации техноло­гии изготовления и сбыта продукции.

Изучение непосредственного окружения (микросреды) организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии.

К ним относят: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей имеет своей основной задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта.

Проводится подробный анализ параметров их работы: специализация, размещение, условия поставки, цены, качество, упаковка, фасовка и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

4. 1. Взаимосвязь этапов процесса стратегического управления Процесс стратегического управления - это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной внешней среды. В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления: 1. Определение сферы деятельности и формулирование миссии организации. 2. Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации исходя из миссии. 3. Разработка стратегии достижения целей деятельности организации. 4. Реализация стратегии организации. 5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Взаимосвязь этапов стратегического управления изображена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням уп­рав­ления в организации.

Этап разработки стратегии состоит из трех подэтапов:

− первый подэтап - анализ внешнего окружения;

− второй подэтап - анализ внутренней среды;

− третий подэтап - формирование стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта.

Реализация стратегии проходит пять этапов:

− сопоставление выбранной стратегии и среды организации;

− определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;

− адаптация среды организации к стратегии;

− выбор подхода для реализации стратегии;

− реализация мероприятий стратегии.

Эффективность реализации стратегии оценивается на этапе контроля, и при необходимости в предыдущие этапы вносятся изменения.

Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями, которые изображены на рис. 4.1 пунктирными линиями.

Стратегические решения никогда не являются окончательными и подлежат постоянной адаптации к происходящим изменениям. Но это не означает, что стратегия чуть ли не ежедневно должна пересматриваться. Такая ситуация была бы верным признаком низкого качества менеджмента и, кроме того, небезопасна, так как неизбежно вызовет организационный беспорядок, дезориентацию персонала и другие негативные факторы.

Однако устойчивость стратегии относительна : управляющие не вправе игнорировать непредвиденные события, новые возможности, неожиданные угрозы, иные принципиальные изменения. Кроме того, управляющие не вправе избегать назревших корректировок, а также ограничивать принятие стратегических решений регламентом формального планирования.

При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее значимо не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и взаимосвязи.

Например, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от определенности перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений о месте организации в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр. Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие плана (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

При этом необходимо отметить, что относительная значимость этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации: создание бизнеса или его стабильное развитие. Например, организации, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз, в то время как для организации «дрейфующей в русле» установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.

Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического управления привели к тому, что в литературе возникли различные точки зрения на содержание этапов, каждая из которых имеет право на существование, однако следует помнить, что для того, чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Процесс стратегического менеджмента - это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Основные этапы стратегического управления:

Анализ среды;

Определение миссии и целей организации;

Формирование и выбор стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль выполнения стратегии.

Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Процесс стратегического управления

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития.

Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия).

Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

Формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

Определение долгосрочных целей;

Определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарии, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

Цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

Руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Также процесс стратегического управления включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.

Видение ® Сфера бизнеса ® Миссия ® Стратегии ® Программы и планы

Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. Оно дает возможность предпринимателю определиться с видом деятельности и той позицией, которую он хотел бы занимать на рынке.

Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т. д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей по отношению к конкурентам. Вопросы идентификации бизнеса в конкурентной среде отражаются в формулировке миссии организации.

Миссия, или общественно значимая роль предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Иными словами, миссия представляет собой совокупность целевых направлений бизнеса. В рамках каждого из направлений может быть выделена система целей, которые достигаются путем реализации стратегии.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Инструментами реализации стратегии являются программы и планы, которые призваны решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме Этапы процесса стратегического менеджмента:

1. Видение организации и его роль в стратегическом менеджменте
2. Попова, И.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. БАЗОВЫЙ КУРС [Текст] : учебное пособие / И.В. Попова; Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС,2015. - 184 с., 2015

Справочники