Виды проблем и способы их решения. Этапы реализации стратегии

При выявлении стратегических проблем путем оперативного теста анализируются факторы, оказывающие влияние на текущую деятельность организации

Таблица 3.1 - Оперативная оценка организации

Показатели	Достигнутый уровень
Отличный	Средний	Низкий
1 .Объем продаж		Х
2. Производительность труда		Х
3. Маркетинг			Х
4.Себестоимость продаж		Х
5. Материальные запасы		Х
6. Денежные средства		Х
7. Финансовое состояние	Х
8. Трудовые ресурсы	Х
9. Мораль в коллективе	Х
10. Уровень управления	Х
Количество «X»
Умножить на	+ 10		- 10
Итого			-10
Всего по тесту

Таблица 3.2 - Стратегическая оценка организации

Показатели	Уровень
Отличный	Средний	Низкий
1. Рост доли рынка		Х
2. Развитие новых продуктов и/или услуг			Х
3. Качество продукции / услуг	Х
4. Невозможность новым конкурентам проникнуть на рынок			Х
5. Отсутствие продуктов-заменителей			Х
6. Видение управляющими будущего	Х
7. Консенсус среди управляющих	Х
8. Развитие технологии		Х
9. Внимание к потребителям и/или поставщикам	Х
10. Пространство для маневра, основанное финансовом положении		Х
Количество «X»
Умножить на			- 10
Итого	+ 40		- 30
Всего по тесту

Рисунок 3.1 - Матрица оперативного и стратегического состояния предприятия

Таблица 3.3 - Анализ среды косвенного (фонового) воздействия

Таблица 3.4 -Анализ среды прямого воздействия

Таблица 3.5 - Оперативный анализ организации

Группа факторов	Факторы	Стратегическое воздействие
Сила	Слабость

Маркетинг	Доля рынка и конкурентоспособность
Разнообразие и качество ассортимента
Рыночная демографическая статистика
Рыночные исследования и разработки
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
Финансы	Рентабельность производства
Рентабельность продаж
Состояние собственных и заемных средств
Финансовая устойчивость
Финансовая ликвидность
Производство	Качество продукции
Производственные мощности
Себестоимость производства
Система управления запасами
Состояние оперативно-производственного планирования
Система снабжения
Менеджмент	Компетентность в вопросах: - организации и управления производством; - маркетинговых; - технических
Системы и процедуры
Видение
Согласие
Руководство
Управление временем
Планирование
Преемственность
Делегирование полномочий
Персонал	Способности
Мотивация
Текучесть кадров
Соответствие профессиональным требованиям

Таким образом, на основании проведенного анализа среды косвенного (фонового) воздействия, среды прямого воздействия и оперативного анализа организации можно сделать следующие выводы:

Наибольшие возможности для улучшения стратегического положения от изменений в среде косвенного (фонового) воздействия ООО «УралСтрой» имеет за счет роста рынка оконных конструкций;

Наибольшие угрозы для ухудшения стратегического положения предприятия исходят от возможности снижения темпов роста строительства и вхождения в отрасль предприятий- конкурентов.

Наиболее сильными сторонами предприятия являются степень подготовленности персонала, собственная производственная база и современное оборудование.

Слабыми сторонами предприятия являются слабый маркетинг и снижение рыночной доли.

Проведенный анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

	Возможности	Угрозы
1. не менее 15 лет для полного удовлетворения спроса остекления в стране	1. возможность снижения темпов роста строительства
2. наиболее популярными являются металлопластиковые конструкции	2. вхождение в отрасль предприятий- конкурентов
3.Быстроразвивающийся, прибыльный рынок	3. нарастающая популярность деревянных окон
4. Необходимость ремонта и обновления окон в будущем.
5. Большое количество поставщиков на рынке
Сильные стороны	Поле "СИВ"	Поле "СИУ"
1. Современные технологии
2. Прекрасно обученный и квалифицированный персонал
3. Современное оборудование
4. Собственная техническая база
5. Ликвидность и платежеспособность
Слабые стороны	Поле "СЛВ"	Поле "СЛУ"
1. Слабый маркетинг
2. Снижение рыночной доли
3. Отсутствие свободных финансовых ресурсов

Рисунок 3.2 - Матрица SWOT

Таким образом, беря во внимание главные силы ООО «УралСтрой» - положительная динамика изменения финансовых ресурсов, квалифицированный персонал, значительный производственный потенциал,и учитывая возможности, появившиеся во внешней среде - экономический рост в строительстве и быстроразвивающийся, прибыльный рынок, действовать необходимо на поле «СИВ». То есть следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от тех возможностей, которые появились во внешней среде.

Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Рисунок 3.3 - Матрица возможностей

Наибольшее значение для ООО «УралСтрой» во внешней среде – это развитие рынка окон в России.

Подобная матрица составляется и для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая)

Рисунок 3.4 - Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Для ООО «УралСтрой» это в первую очередь появление новых конкурентов на местном рынке.

Определенную угрозу также таит в себе возможность снижения темпов роста строительства и нарастающая популярность деревянных окон (товар-заменитель).

Особенность российского массового сознания – это жесткий репрессивный характер. Решение любых проблем – от коррупции, вопросов морали и регулирования семейных отношений до цензурирования контента – сводится к ужесточению репрессий. Всегда выбираются самые простые решения: наказать, ужесточить, запретить и прочее. Это указывает на интеллектуальную ограниченность российского общества, на неспособность или неготовность подробно разбирать каждую проблему. Такое состояние связано с тем, что люди не верят в другие институциональные средства решения проблем. Большинство испытывает острое недоверие к правоохранительным органам, к суду, к законодательным органам любого уровня, к профсоюзам, то есть к тем институциональным посредникам, которые могли бы обеспечивать решение этих проблем или давать им новую интерпретацию. В России укоренилось глубокое понимание того, что код социальности должен быть кодом насилия – любые конфликты надо решать именно с позиции силы.

В России практически отсутствуют авторитетные группы, которые могли бы рационализировать и представить социальные проблемы. Нет ни моральных авторитетов, ни интеллектуальных, ни культурных. Большая часть российского общества получает информацию о тех или иных проблемах по телевидению, а телевидение – это не столько источник информации и интеллектуальной рефлексии, сколько механизм пропаганды. Люди получают уже очень сильно препарированную и искаженную информацию о проблемах.

У людей плохо с социальным воображением, они не представляют, что каждое ужесточение может обернуться против них. Что ужесточение санкций за нарушение ПДД, что проблемы гомосексуализма, что борьба с коррупцией – всюду происходит разотождествление наказания и проективной ситуации, в которой может оказаться сам человек. Пропаганда построена так, что она отделяет самого человека от ситуации и не позволяет ему почувствовать себя на месте объекта неких новых санкций.

Все это связано со слабостью публичной сферы, с отсутствием общественных дискуссий. У людей отсутствует привычка к этому. Вышесказанное касается не только России. Вообще, чем сильнее авторитарный режим или чем больше авторитарное наследие, тем чаще в обществе встречается такое явление. В странах с сильным институтом свободы слова, где есть мощные механизмы публичного обсуждения, разнообразие мнений, – там люди не склонны реагировать так жестко и репрессивно, наоборот, общественное мнение более взвешенно и терпимо.

Репрессивность отчетливо проявляется в бизнесе. Репрессивный характер нашего управления есть следствие общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отношениях между людьми у нас. Проводимый анализ распорядительной документации предприятий часто выявляет то, что характерно для большинства отечественных предприятий: количество наказаний намного превышает количество поощрений. В бизнесе все это имеет конкретное экономическое измерение: мы много недополучаем от наших работников в производительности, качестве, нововведениях.

От руководителей часто можно услышать оправдания на этот счет или категорическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное возражение: «С нашим народом иначе нельзя». Другое: «Так ведь действует!» И очень редко руководители признаются: «Все верно, просто я вырос в этом и никогда не видел иного».

Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно указать подчиненному на упущения – почему нет? Здесь целесообразно использовать такой принцип: смысл высказывания – в реакции на него. Разумеется, как живые люди, мы часто бросаем слова под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей.

Руководителю имеет смысл прежде ответить на вопрос, какого поведения мы хотим добиться от данного человека, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужному действию. Это трудно практически. Но начать можно хотя бы с освоение этого как принципа.

Каждый, наверняка, видели фирму, где есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают, как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.

В такой компании процесс принятие решений руководством до безобразия прост. Есть проблема – надо найти, кто ее сможет решить. Если некого найти среди персонала, нанимают человека со стороны. Критерий отбора – подтверждение способности быстро решить проблему. Кандидату дается простое тестовое задание, выполнение которого подтверждает его квалификацию. Далее взятый на работу специалист должен справиться с реальной проблемой – за то ему и платят деньги. Не справился – уходи. При этом никого из управленческого звена не волнует, что проблема может оказаться комплексной, ее решение может потребовать усилий целого ряда работников компании и, возможно, реорганизации или реструктуризации всей компании.

В российских компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов. А, как известно, одна из главных целей управленца – полностью обезопасить себя, не брать на себя ответственность за решение конкретных проблем. Отсюда и проистекает такая тяга к бюрократическому способу управления. Решение любой проблемы спускается конкретному исполнителю, управленческое звено никогда не вникает в суть проблемы, а лишь контролирует сроки исполнения и результат. Что из этого получается, хорошо всем известно.

В условиях, близких к монополии, такая модель, несомненно, работает, но при появлении жесткой конкуренции бюрократическая компания быстро оказывается нерентабельной. Поэтому очевидный способ защитить бюрократию – это репрессии. Они помогают избавиться от опасных конкурентов, а значит и от множества сопутствующих рыночной экономике проблем. Псевдорыночность российской экономики обусловлена именно репрессивных характером политической и социальной системы страны.

Можно долго распространяться, насколько неэффективна бюрократическая модель. Но все это будет излишней теоретизацией. Как говорится, против системы не попрешь. Репрессивность имеет системный характер. В условиях, когда можно прекрасно жить за счет добываемых природных ресурсов, вряд ли кто-то станет обременять себя заботой о поиске интенсивных способов хозяйствования. Мало кого станет волновать, что поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное, а постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы.

Правда, существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России невелико.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно сделать один замечательный вывод, а именно: проблематика процессов принятия и реализации решений мало кого интересует в России. Поэтому настоящая публикация может быть интересна только немногочисленным маргиналам, которые не могут приспособиться к реалиям социальной и экономической жизни в России.

Остальные же предпочтут куда более прагматичную модель «хочешь быть успешным – будь им». Чем меньше российский обыватель задумывается над смыслом происходящего, тем больше у него шансов выбиться в люди. Успешными и богатыми в России становятся те, кто, во-первых, усвоил правило «не плюй против ветра», а во-вторых, обладает важным качеством пофигизма «после меня – хоть потоп».

Правила успешного поведения в бюрократической машине хорошо известны. Они предусматривают такие умения, как заводить полезные знакомства на верхних ступенях иерархии, смотреть в рот начальству и всегда его поддерживать, вовремя избавляться от обременительной ответственности, лозунговость в высказываниях, занимать исключительно руководящие посты, не искать правду и не ратовать за справедливость и т.п.

II Съезд Советов, его основные решения. Первые шаги новой государственной власти в России (октябрь 1917 - первая половина 1918 гг.)

II частина. Проблема спеціальних здібностей у сучасній диференційній психології

II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия

IV. Проблема соціальної справедливості і соціальних гарантій.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

§ по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

§ неверные принципы и методы деятельности работников;

§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

§ изменения в политике и экономике государства;

§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

§ степень обязательности исполнения;

§ функциональное назначение;

§ способ принятия;

§ сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?

Характеристика стратегических решений

Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

Ориентированы на и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

Виды стратегических решений

Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной
Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

Ключевые цели принятия решений

Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

Принципы

Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

Требования к стратегическим решениям

Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

Процесс принятия решений различного плана

Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

Трудности принятия стратегических решений

Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

Решение стратегических задач

Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

Методы анализа

Решений может осуществляться посредством таких методов:

Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
- вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень
Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

Задачи

Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

оценка производственного плана;

оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

оптимизация распределения ресурсов;

оптимизация технического оснащения;

определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

определение оптимальных логистических маршрутов;

определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

Уровни

Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

Уровни	Содержание
Корпоративный	Распределение ресурсов между подразделениями; Диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; Изменение организационной структуры; Решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; Установление единой ориентации подразделений
Деловой	Обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; Формирование ценовой политики; Разработка маркетингового плана
Функциональный	Поиск эффективной модели поведения; Поиск путей увеличения объемов сбыта

Типовые модели

Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

Виды финансовых стратегий

Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

Система оценки стратегических решений

Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.

Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.

Стратегия - это модель деятельности, рассчитанная на долгосрочный период, которая предполагает движение к достижению конкретных целей. Без нее невозможна эффективная работа в любой сфере.

Понятие и сущность стратегии

Стоит отметить, что разные экономисты и ученые могут иметь противоположные взгляды на такое понятие, как стратегия. Так, в первом случае подразумевается план, составленный на длительный срок, конечным этапом которого является достижение конкретной цели. Исследователи, придерживающиеся данного мнения, делают допущения, что все процессы, происходящие во внутренней и внешней среде, поддаются прогнозированию, управлению и контролю.

Другой взгляд на понятие "стратегия" основан на том, что это всего лишь долгосрочное направление деятельности, которое определяет позицию в конкурентной среде, использование ресурсов, объемы производства и прочее. Таким образом, она лишь задает предприятию ориентир, а не является четким сценарием действий.

Стратегия имеет долгосрочный характер, а потому разрабатывается на несколько лет вперед. При этом она может касаться как работы предприятия в целом, так и отдельных проектов. Стратегия не имеет конкретных постулатов, а формулируется в общих фразах и выражениях.

Отличительные особенности стратегии

Понятие "стратегия" неразрывно связывается с рядом особенностей:

Выработка стратегии вовсе не означает немедленных действий, а лишь определяет направление дальнейшей работы.
Четко проработанный план помогает сосредоточиться на определенном процессе, отбросив второстепенные.
Наличие стратегии помогает организации постепенно выйти на нужный путь развития.
Стратегия всегда имеет обобщенный характер или же может иметь несколько альтернативных вариантов, так как всегда есть вероятность непредвиденного развития событий.
В процессе реализации стратегии постоянно возникают факты, которые могут корректировать направление деятельности, а потому конечный вариант может сильно отличаться от первоначального.
Стоит отличать понятие "стратегия" от ориентиров, которые являются более высокой формой принятия управленческих решений.
Тот или иной элемент стратегии на определенном этапе может превратиться в ориентир.

Разновидности стратегии

Понятие и виды стратегий могут быть описаны следующим образом:

Концентрированный рост подразумевает укрепление позиций на текущем рынке, а также поиск путей расширения путем выхода на новые каналы сбыта и увеличение ассортимента.
Интегрированный рост подразумевает получение лидерских позиций и признания в рамках конкретного рынка или отрасли.
Диверсифицированный рост подразумевает сочетание в себе двух описанных выше стратегий.
Стратегия сокращения может иметь в виду сворачивание производства с целью обеспечения выживаемости в кризисный период или же с последующей ликвидацией.

Понятие стратегии организации

Работа любого предприятия не представляется возможной без составления долгосрочного плана. Понятие стратегии организации представляет собой систему перспективных мер, направленных на достижение конкретных коммерческих целей. На ее разработку и реализацию оказывают влияние такие факторы, как:

наличные ресурсы организации, а также возможности дальнейшего их приобретения;
ситуация на рынке, которая описывает конкурентную среду, а также объем спроса;
внутренние ресурсы, которые позволяют наращивать объемы производства или расширять сферу деятельности;
взаимодействие с контрагентами, а также государственными и контролирующими органами;
аналитические способности руководителя, которые позволяют правильно определить направление деятельности.

Понятие и виды стратегии предприятия могут быть описаны следующим образом:

рост подразумевает достижение более высокого уровня, чем имеется на данный момент;
внешнее развитие подразумевает расширение организации за счет создания новых подразделений;
внутреннее расширение имеет в виду увеличение ассортимента выпускаемой продукции или перечня предоставляемых услуг;
ограниченный рост - это планы о расширении производства, которые выстроены в соответствии с существующими внутренними и внешними условиями;
сокращение - уменьшение масштабов производства ввиду нецелесообразности;
отсечение - выделение подразделений, работа которых не приносит желаемого эффекта с последующей их ликвидацией;
комбинированная стратегия может объединять в себе элементы всех вышеперечисленных.

Стратегия управления

Понятие стратегии управления представляет собой постановку долгосрочных целей, которые будут определять деятельность фирмы на определенный период. Она состоит из таких элементов:

приблизительный или детальный план, в соответствии с которым осуществляется деятельность;
позиция на рынке или в отрасли, которую организация планирует занять в определенный момент времени;
перечень приемов, благодаря которым управленец планирует реализовать свои задумки и планы;
определенное руководство к действию, которого должны придерживаться все члены организации;
описание перспективного состояния предприятия, которое должно наступить после выполнения всех указанных условий.

При разработке стратегии управления для начала должна быть четко определена сфера деятельности предприятия. Далее руководитель должен составить представление о том, какой он видит фирму в будущем. Также важно понимать, что от поставленной стратегической цели предприятие может отклониться под воздействием внутренних и внешних факторов. Для этого разрабатываются альтернативные варианты.

Стратегия поведения

Понятие стратегии поведения заключается в выработке у человека определенной ориентации в окружающей ситуации и по отношению к тем или иным явлениям. Наиболее часто данная категория используется применительно к управлению конфликтами. Так, попадая в спорную ситуацию, индивид может применить одну из следующих стратегий:

соревновательная позиция демонстрирует желание человека добиться цели любой ценой, желательно, в ущерб противнику, чтобы доказать свое превосходство;
приспособление противоположно противостоянию, а это значит, что индивид готов поступиться некоторыми своими интересами, чтобы избежать обострения ситуации;
избегание подразумевает уход от обсуждения спорных ситуаций, дабы не допустить возникновения противоречий;
компромисс предполагает взаимные уступки, с целью недопущения обострения конфликта;
сотрудничество - это такая стратегия поведения, при которой обе стороны заинтересованы в поиске взаимовыгодного решения и недопущении противостояния.

Маркетинговая стратегия

Понятие маркетинговой стратегии подразумевает постановку целей по развитию и реализации каждого отдельно взятого товара с целью повышения объемов его сбыта и популяризации среди покупателей. Данная программа постоянно корректируется в соответствии с изменением рыночной ситуации. Наиболее часто используются следующие виды маркетинговых стратегий :

проникновение на рынок подразумевает увеличение объемов продаж на уже существующем поле сбыта;
развитие рынка - это освоение не только новых территориальных торговых площадок, но также и работа над расширением количества категорий потребителей;
разработка товара - это попытка завоевать новые рынки путем работы с новыми технологиями и наименованиями;
диверсификация подразумевает поиск новых направлений по всем видам деятельности.

Оценка эффективности стратегии

Понятие "стратегия" неразрывно связано с категорией эффективности. При разработке долгосрочных планов важно учитывать желаемый результат в разных его аспектах. Так, стратегия может быть оценена в соответствии со следующими аспектами:

экономический эффект - это размер полученной чистой прибыли, а также объем привлеченных инвестиций и срок их окупаемости;
социальный эффект состоит в улучшении условий труда и жизни работников, доступности товара для широкой категории населения, повышении культурного уровня в обществе;
технический эффект - это внедрение новейших технологий, а также расширение ассортиментного ряда;
экологический эффект подразумевает чувство ответственности перед окружающей средой, что обеспечивает ее сохранение и уменьшение уровня загрязнения.

Классификация стратегий

Для успешной работы предприятия непременно должна быть разработана стратегия. Определение понятия говорит о долгосрочности, а также приблизительности установленных ориентиров. Также стоит отметить следующую классификацию стратегий:

По концепции:
- минимизация затрат на производство;
- диверсификация продукции и услуг;
- концентрация на одном виде деятельности;
- поиск новых технологий производства и оказания услуг;
- быстрое реагирование на перемены во внутренней и внешней среде;
- объединение усилий отделов или организаций.
По уровню:
- корпоративная стратегия, которая разрабатывается для организации;
- план работы руководителя;
- разработка стратегии для отделов и подразделений предприятия.
По стадии:
- вновь созданное предприятие;
- развивающиеся организации;
- фирма на стадии роста;
- спад популярности.
По характеристикам:
- стратегия, касающаяся конкретного продукта или маркетингового мероприятия;
- глобальные планы развития фирмы и отрасли.
По силе в отрасли:
- стратегия лидера, задающего тон на рынке;
- план реагирования для второстепенных предприятий.
По характеру поведения:
- активное наступление на конкурентов, а также агрессивная маркетинговая политика с целью завоевать как можно большую долю рынка;
- оборонительная стратегия подразумевает реагирование на действия более сильных конкурентов с целью удержания существующего положения и обеспечения выживаемости.

Стратегия и тактика

Понятие стратегии, тактики не просто взаимосвязаны, но также взаимозависимы. Отличие между ними состоит в масштабе. Так, если стратегия разрабатывается на длительный срок, то тактика представляет собой текущие шаги, которые предпринимаются на пути к достижению конкретной цели.

Тактика имеет достаточно узкую направленность. Это конкретное мероприятие, которое является этапом на пути реализации глобальной стратегии. Она нужна для решения конкретных и четких задач. Таким образом, можно сказать, что стратегия состоит из множества тактических шагов.

Данная категория, помимо всего прочего, отличается также четкостью и детальностью. Также стоит отметить кратковременность тактики. Но это достаточно относительно. Так, если составлять стратегический план на год, расписание по месяцам будет называться тактикой. Но если детализировать деятельность по неделям, то предыдущая программа займет более глобальную позицию, и так далее.

Пожалуй, главное отличие тактики от стратегии состоит в конкретности и четкости действий. Так, если вторая - это всего лишь ориентир, то первая - это непосредственная работа, четко прописанная по этапам и исполнителям.

Этапы реализации стратегии

Понятие "стратегия развития организации" подразумевает не только ее разработку, но также и последовательную ее реализацию, которая состоит из следующих этапов:

изучение поставленных целей, а также увязка их с состоянием внутренней и внешней среды (также важно донести смысл и идею до каждого из сотрудников, чтобы иметь возможность начать полноценную работу);
далее необходимо рассмотреть ситуацию с ресурсами, которая сложилась на предприятии (решаются вопросы не только их учета, но также и грамотного распределения, а в случае необходимости - немедленного пополнения);
изучив стратегический план, высшее руководство должно принять решение о сохранении действующей организационной структуры предприятия или же ее коррекции или изменении;
любые изменения в работе предприятия непременно приводят к возникновению сопротивления со стороны персонала, а потому, предусмотрев данную возможность, руководитель должен разработать программу действий по его преодолению;
в ходе реализации стратегии могут возникнуть проблемы, связанные с внутренними и внешними колебаниями, а также неточностью первоначального плана (нужно своевременно отреагировать и внести изменения в программу работы).

Выводы

Понятие стратегии предприятия подразумевает составление долгосрочного плана, который служит ориентиром для дальнейшей деятельности. Стоит отметить, что не у всех экономистов и ученых есть единое мнение по данному вопросу. Так, некоторые считают стратегию приблизительным направлением работы. Часть же исследователей сходится на том, что это четкий план по достижению конкретного состояния организации через определенный период времени.

Важно понимать, что в разных сферах общественной и экономической жизни применяется термин "стратегия". Основные понятия связаны именно с деятельностью предприятий. В этом контексте важную роль играет наличие, а также механизм распределения ресурсов. Также стоит внимательно изучить рыночную ситуацию, чтобы спрогнозировать возможные колебания в будущем. Также не последнюю роль играет отрегулированность внешних и внутренних связей, которые могут повлиять на процесс реализации стратегических программ.

Если говорить о промышленном предприятии, то стратегия может подразумевать рост с целью наращивания производства и увеличения объемов чистой прибыли. Также могут возникнуть амбиции по поводу внешнего развития, которое связано с открытием новых подразделений и представительств. Что касается внутренних процессов, то стратегия может быть направлена на расширение ассортимента продукции или внедрение новых экономичных технологий. При этом всегда стоит учитывать внешние и внутренние ограничители, а также непредвиденные ситуации. В некоторых случаях, когда предприятие работает в убыток, возможно сворачивание производства или отсечение неэффективного подразделения. Руководитель предприятия может использовать данные стратегии отдельно или в комбинации.

Доверенности