Успешные стратегии в условиях кризиса. Особенности бизнес-планирования в условиях кризиса Стратегическое планирование в условиях кризиса

Введение

ГЛАВА I Теоретико-методологические основы стратегического планирования территориального развития

1.1. Теоретические основы стратегического планирования социально-экономического развития территорий

1.2. Эволюция системы стратегического планирования развития территорий в России

1.3. Влияние экономического кризиса на стратегическое планирование социально

экономического развития территорий

ГЛАВА II Анализ стратегического планирования территорий

2.1. Анализ зарубежного опыта стратегического планирования территориального развития

2.2. Анализ методологических подходов к разработке программ развития территорий

2.3. Анализ действующей практики стратегического планирования

территориального развития в России

ГЛАВА III Формирование ключевых направлений повышения эффективности стратегического планирования социально-экономическим развитием территорий России

3.1. Принципы и механизмы стратегического планирования развития территорий в условиях экономического кризиса

3.3. Организация мониторинга, контроля и оценки качества реализации

стратегического плана

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование развития территорий в условиях экономического кризиса»

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения качества и эффективности стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий.

Мировой финансовый кризис особой остротой выявил проблемы стратегического планирования территориального развития. Резкое снижение экономических показателей негативно отразилось на исполнении разработанных стратегий социально - экономического развития регионов.

Решение проблем стратегического планирования особо важно в этих условиях, отягощенных дефицитом федерального бюджета. Экономический кризис потребовал концентрации внимания на стратегическом планировании в качестве способа дальнейшей модернизации экономики нашей страны с учетом конъюнктурных изменений, происходящих на российском и мировом рынке. Для того чтобы работать над стратегией развития на предстоящие десятилетия, важно иметь хорошее понимание того, как выполнялась предыдущая аналогичная стратегия. Результаты «Стратегии социально-экономического развития Российской Федерации до 2010 года» продемонстрировали низкую эффективность исполнительской дисциплины, низком качестве подготовки реализации включенных мер и выбранных принципов стратегического планирования. По словам ее авторов, результат исполнения данной стратегии был достигнут лишь на 40 %.

Базовой целью региональной политики является обеспечение сбалансированного развития субъектов Российской Федерации, сокращение межрегиональной диспропорции в социально - экономическом развитии регионов, уровне и качестве жизни, одновременно с созданием приемлемых условий для раскрытия регионального потенциала и реализации конкурентных отличий и преимуществ территорий.

Теоретические разработки по стратегическому планированию социально-экономического развития российских территорий, созданные советскими и российскими учеными требуют дополнительной актуализации в условиях кризисной экономики.

Степень разработанности темы исследования. Теме стратегического планирования развития территорий посвящены труды выдающихся ученых, как в России, так и за рубежом. Содержание, история, особенности стратегического планирования рассмотрены в работах следующих иностранных авторов: Ансофф, И., Блауг М., Брутланд, Г., Друкер П., Кай Д., Кинг У., Клиланд Д., Минцберг Г., Обенг К., Стейнер Д., Стрикленд А.Дж., Томпсон A.A., Удборо И., Шемпетер А., Чандлера А. и др.

Теоретическими основами стратегического планирования развития регионов занимались отечественные ученые: Алисов А.Н., Алексеев Ю.П., Гапоненко А.Л., Гранберг А.Г., Ершова И.Г., Жилкин С.Ф., Жихаревич Б.С., Коломийченко О.В., Лексин В.Н., Орешин В.П., Райзберг Б.А., Рохчин В.Е., Трещевский Ю.И., Чичканов В.П., Швецов А.Н.

Особенности формирования государственной системы стратегического планирования и прогнозирования в России исследованы в работах Антонова В.Г., Балацкого Е.В., Белоусова P.A., Белоусова А.Р., Глазьева С.Ю., Ивантера В.В., Кузыка Б.Н., Кушлина В.И., Латфуллина Г.Р., Львова Д.С., Мильнера Б.З., Татаркина А.И., Туровского Р.Ф., Фатхутдинова P.A., Уткина Э.А., Яковца Ю.В.

Проблеме совершенствования системы стратегического планирования на региональном уровне посвящены работы Егоршина А.П., Жмачинского В.И., Морозова Г.А., Панова А.И., Хваткова Н.П., Якуничева В.А. и др.

Следует отметить, что в отечественной и зарубежной научной литературе не в достаточной степени раскрыты принципы, методы, инструменты стратегического планирования способные противостоять кризисным явлениям и способные ориентировать стратегии регионов на удовлетворительный результат. Мало внимания уделено проблеме повышения прикладного значения стратегий, их реалистичности и ухода от формального, номенклатурного отношения должностных лиц к деятельности по стратегическому планированию.

Слабая научно - методическая база, низкие темпы утверждения документов, низкая исполнительская дисциплина, отсутствие действенных контрольных механизмов и ответственности должностных лиц в рамках действующей системы

стратегического планирования социально-экономического развития, а также проблемы координации государственных программ как инструмента стратегического планирования подтверждают необходимость исследования, выбор темы, ее практическую и теоретическую значимость.

Целью исследования является разработка теоретико-методических рекомендаций и предложений по совершенствованию стратегического планирования развития территорий России на федеральном и региональном уровнях с учетом влияния экономического кризиса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Выявить на основе ретроспективного анализа влияние экономического кризиса на процесс стратегического планирования социально-экономического развития регионов; определить объективные и субъективные факторы межрегиональной диспропорции;

Выделить принципы стратегического планирования развития регионов в условиях кризиса;

Обосновать комплексный организационный механизм реализации стратегий социально-экономического развития территории;

определить состав субъектов стратегического планирования и проанализировать их функции;

Разработать механизм мониторинга, контроля и оценки качества реализации стратегических планов и программ.

Объектом исследования является регион - отдельная территория и субъект Российской Федерации.

Предметом исследования выступает стратегическое планирование развития регионов на федеральном и региональном уровнях в условиях экономического кризиса.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют теоретические положения общенаучных методов изучения и решения проблем: системного подхода, структурно-логического анализа, метода экспертных оценок, метода исторического, логического и сравнительного анализа, корреляционный анализ, а также теоретико-методические положения, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых в области стратегического планирования социально-экономического развития, управления социально-экономическими системами, регионального управления.

Информационную базу исследования составили материалы периодической печати и электронные публикации, аналитические отчеты, статистические данные, нормативные правовые акты Российской Федерации и ее субъектов, результаты личных исследований автора.

Научная новизна исследования заключается в разработке теоретико-методических рекомендаций и предложений по повышению эффективности стратегического планирования социально-экономического развития территорий на федеральном и региональном уровнях с учетом влияния экономического кризиса.

Получены новые научные результаты:

На основе ретроспективного анализа кризисных явлений в российской экономике, выделены их системные составляющие в экономической, социальной, политической и идеологической сферах. Определены основные стратегические разрывы и обоснована необходимость двухэтапного подхода к стратегическому планированию регионального развития: объективный стратегический анализ на федеральном уровне с использованием институциональной матрицы, создающей стартовые условия для инновационного маневра и форсайт-технологий для панорамного изображения будущего страны и собственно стратегическое управление и стратегическое планирование регионального развития на указанной основе;

Стратегическое региональное планирование рассматривается в контексте циклического процесса: стратегия развития РФ - стратегическое управление региональным развитием (региональная политика) - стратегическое региональное

планирование - региональный мониторинг. Доказана целесообразность системных преобразований в подходах к процессу реализации стратегического планирования, затрагивающих организационно-управленческий механизм и обеспечивающих прямое и косвенное участие в нем институтов гражданского общества и бизнес-структур, как условия реализации целостной стратегии развития РФ; предложено использование процессно-процедурного подхода разработки и регламентации процедур, связанных с реализацией стратегий;

уточнены основные положения методологии государственного стратегического планирования с учетом влияния трансформационных процессов, происходящих в современном обществе и экономических системах и с акцентом на вовлечение в эти процессы институтов гражданского общества и бизнес-структур;

Уточнено содержание существующих и предложены новые принципы регионального стратегического планирования в условиях системного экономического кризиса (социальной доминантности; партнерства и баланса интересов: институционализации; повышения конкурентоспособности; открытости и информационной доступности; инновационности; обратной связи и обязательств); разработаны индикаторы, характеризующие степень реализации принципов;

Разработан комплекс организационно-методических предложений по совершенствованию стратегического планирования социально-экономического развития территории в кризисных условиях: предложено и обосновано создание Совета по стратегическому планированию регионального развития при Президенте Российской Федерации; для обеспечения участия гражданского общества и бизнеса в развитии стратегического планирования предложено формирование общественных советов в регионах России по стратегическому планированию; с учетом предложенных институциональных изменений уточнены основные функции участников процесса стратегического планирования социально-экономического развития территорий;

Уточнены механизмы функционирования (на основе геоинформационных технологий) и определены элементы системы стратегического мониторинга

социально-экономического развития территории, как информационной основы регионального стратегического управления и стратегического планирования;

Обоснована и раскрыта теоретическая база формирования механизма региональной системы стратегического мониторинга включающей организационную и содержательную составляющую; определены требования к показателям оценки реализации и результативности стратегических планов и программ социально-экономического развития территории; предложены направления качественной оценки реализации стратегических планов и программ.

Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждается применением научных методов исследования, представительным информационным обеспечением, полнотой анализа теоретических и практических разработок, практической проверкой и внедрением результатов исследования.

Значение научных результатов для теории и практики. Полученные автором научные результаты теоретически обосновывают важность совершенствования методологии стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий. Практическая значимость исследования заключается в возможности существенного повышения эффективности стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий.

Материалы диссертации могут быть полезными при подготовке учебных программ, лекционных курсов, методических материалов и учебных пособий по учебным дисциплинам «Менеджмент», «Теория менеджмента», «Теория организации», а также по другим дисциплинам, затрагивающим проблемы организации и управления на региональном уровне.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Синергетический потенциал региональной экономики в системе стратегического планирования управления: теория, методология, инструментарий 2009 год, доктор экономических наук Пшиканокова, Нуриет Ибрагимовна
Стратегическое планирование в системе управления социально-экономическим развитием субъекта Российской Федерации 2010 год, доктор экономических наук Крымов, Вячеслав Борисович
Развитие территориально-хозяйственных систем в условиях федерализации страны 2004 год, доктор экономических наук Попаренко, Яков Владимирович
Управление формированием и оценка качества концепции социально-экономического развития региона 2005 год, кандидат экономических наук Разумейко, Наталия Николаевна
Теоретико-методологические подходы к совершенствованию региональной политики и стратегического управления социально-экономическим развитием макрорегиона 2012 год, доктор экономических наук Решиев, Сулайман Сайпудинович

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Галиуллин, Артур Гиндуллович

1. Экономический кризис во многом вызван игнорированием взаимосвязей основных подсистем экономической системы: имущественно-производственной, исторической, институциональной, ментальной, культурной. Любое значимое изменение одной из них невозможно без изменения соседних, а их взаимодействие составляет основу стратегического управления и стратегического планирования. Поэтому в стране практически отсутствует система стратегического планирования, а выход из кризиса - проблема не только экономическая.

Мировой финансовый кризис лишь с особой остротой подчеркнул проблемы стратегического планирования регионального развития.

2. В работе исследована сущность и содержание понятий «стратегическое планирование», «регион», «территория», что позволило уточнить и конкретизировать эти понятия в условиях кризиса.

Стратегическое планирование развития территорий предлагается рассматривать не как деятельность заинтересованных органов управления на федеральном (отраслевые органы государственной власти: Минрегион России, Минфин России, Минэкономразвития России) и региональном уровне (органы, исполнительной власти регионов) по созданию желаемого перспективного социально- экономического состояния отдельных регионов, а в условиях кризиса -по предотвращению резкого падения уровня социально-экономического развития территории, что по сути сводит его к инструменту реализации экономической политики, а как механизм стратегического управления, основанного на договоре между обществом и государством по созданию и реализации видения будущего страны. Предложены технологии реализации данного подхода: институциональные и стратегические матрицы, форсайт-технологии.

3.Рассмотрение стратегического планирования в контексте циклического процесса: стратегия развития РФ - стратегическое управление региональным развитием - стратегическое региональное планирование - региональный мониторинг, позволило уточнить концепцию стратегического планирования и существенно дополнить основные положения методологии стратегического планирования.

4. Обоснована необходимость применения в практике стратегического планирования регионального развития программно-целевого метода, причем с учетом современного состояния экономики.

На основе исследования практики применения программно-целевого метода стратегического планирования выявлены проблемы, для решения которых предложен ряд мер, способствующих созданию эффективного механизма согласования приоритетов экономической, финансовой, а также стратегической и региональной политики в бюджетном процессе.

Уточнены заявленные в проекте Федерального закона о стратегическом планировании и внесены новые принципы стратегического планирования, позволяющие улучшить организацию этого процесса, усилить контроль, повысить исполнительскую дисциплину. Предложенные в работе принципы и индикаторы их реализации в процессе стратегического планирования вносят однозначность в деятельность субъектов, занятых стратегическим планированием регионального развития и применимы не только в условиях кризиса, но и в условиях стабильного функционирования экономики.

5. Предложен и обоснован комплексный подход к формированию механизма реализации стратегии социально-экономического развития территории, согласно которому комплексный механизм реализации стратегии включает ряд механизмов и организационных процедур, описанных в диссертации. Основу для разработки комплексного организационного механизма реализации стратегии развития территории составляет процессный подход., в соответствии с которым в диссертации определен состав процедур, которые следует разрабатывать в целях повышения эффективности стратегического планирования.

6. В целях совершенствования государственной политики в области стратегического планирования развития регионов России на федеральном уровне предлагается сформировать Совет по стратегическому планированию регионального развития при Президенте Российской Федерации, наделяя его организационно-методическими, информационно-аналитическими функциями поддержки стратегического планирования. Совет является консультативно - совещательным органом. Рекомендации и предложения Совета будут являться основой для формирования распоряжений и поручений Президента РФ, которые находятся на особом контроле в органах государственной власти.

7. В регионах России следует сформировать общественные советы по стратегическому планированию. Их создание позволит гражданскому обществу принять непосредственное участие в процессе формирования и осуществления социально-экономической политики территории; повысить эффективность стратегического планирования социально-экономического развития территории; объединит интересы общественных институтов, бизнеса и региональной власти по созданию благоприятных условий для повышения качества жизни жителей региона.

Новый подход к социально-экономическому развитию региона состоит в том, что оно становится заботой не только специалистов и экспертов, но и политиков, управленцев, бизнесменов, всего населения.

8. В целях повышения эффективности стратегического планирования с учетом предложенных институциональных изменений определены функции участников процесса стратегического планирования.

9. Для предотвращения резкого снижения результативности стратегического планирования необходимо проводить стратегический мониторинг, который дает возможность в постоянном режиме осуществлять сбор, обработку, анализ и диагностику преобразований, а, следовательно, иметь информацию, позволяющую вносить в план необходимые коррективы, а также оценивать качество реализации стратегий. Механизм региональной системы стратегического мониторинга, предложенный автором, включает организационную и содержательную составляющую. Разработан укрупненный алгоритм осуществления контроля и мониторинга реализации стратегических планов и программ в условиях кризиса, а также определены требования к показателям оценки реализации и результативности стратегических планов и программ социально-экономического развития территории. Предложены направления качественной оценки реализации стратегических планов и программ. Сделаны рекомендации по развитию информационной базы стратегического управления и планирования на новой технологической платформе (РИПД) и методической основе.

Все вышесказанное в совокупности позволит принимать и реализовывать обоснованные стратегические решения в области комплексного социально-экономического развития территорий.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Галиуллин, Артур Гиндуллович, 2012 год

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации

2. Бюджетное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию «О бюджетной политике в 2008-2010 годах» http://www/president. kremlin.ru

3. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. №1662-р)

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 10.04.2007 г. № 212 «Об утверждении правил предоставления субъектам Российской Федерации субсидий из Федерального Фонда регионального развития»

5. Постановление Правительства Российской Федерации от 26.01.2005г. № 40 «Об утверждении положения о Министерстве регионального развития Российской Федерации и о внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации»

6. Постановление Правительства Российской Федерации от 26.05.2008г. №392 «О формировании, предоставлении и распределении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации»

7. Постановление Правительства Российской Федерации от 5.12.2005г. № 725 «О взаимодействии и координации деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и территориальных органов федеральных органов исполнительной власти»

8. Постановление Правительства РФ от 30 апреля 2004 г. № 225 «О Положении о Правительственной комиссии по повышению результативности бюджетных расходов» // Собрание законодательства Российской Федерации. 2004.-№ 18. - Ст. 1764.

9. Федеральный закон Российской Федерации от 20.08.2004г. №120-ФЗ «О государственном прогнозировании социально-экономического развития Российской Федерации»

10. Федеральный закон РФ от 20 июля 1995 г. № 115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. -№ 30. - Ст. 2871.

11. Проект концепции совершенствования региональной политики в Российской Федерации на период до 2020 года. Институт географии РАН. М. 2011

12. Проект федерального закона «О государственном стратегическом планировании»//ттесопош^оу.ги//2011

13. Указ Президента Российской Федерации «Об основах стратегического планирования в Российской Федерации» №536, 12.05.2009.

14. Указ Президента Российской Федерации «Об утверждении стратегии национальной безопасности до 2020 г.» № 537, 12.05.2009.

15. Абалкин Л.И. Преемственность научных школ и современные задачи российской экономической науки России // Экономическая наука современной России. - №3.-2005

16. Абалкин Л.И.Взгляд в завтрашний день. М.: Институт экономики РАН, 2005

17. Авдеичев Л.А. Региональные проблемы и территориальное планирование в социалистических странах Европы М.: Прогресс, 1976.-256 с.

18. Алампиев П.И. Экономическое районирование СССР. Кн. 2. М.: Экономиздат, 1963

19. Алексеев Ю.П., Алисов А.Н. и др. Региональная экономика и управление. Учебник. М. Из-во РАГС, 2006

20. Алексеев В.В., Зубков К.И. и др. Зарубежный опыт антидепрессивной региональной политики. Екатеринбург: Институт истории и археологии УрО РАН, 1992.-96 с.

21. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Издательство "Питер", 1999.-416 с.

22. Балацкий Е.В. Измерение масштабов государственного сектора //Экономист.-1999.-№9.-с.69-74.

23. Балацкий Е.В. Экономический рост и технологические ловушки// «Общество и экономика», №11, 2003.

24. Баранова И.В. Целевые программы как инструмент реализации бюджетирования, ориентированного на результат / И. В. Баранова, Т. В. Пирогова. - Новосибирск: Сибирская акад. финансов и банковского дела, 2009. 207 с.

25. Белоусов P.A. Исторический опыт планового управления экономикой СССР. М.: Мысль, 1987.-482с.

26. Белоусов Д.Р., Солнцев О.Г., Хромов М.Ю. Построение долгосрочного научно-технического прогноза для России методом «Форсайт»// 2008

27. Бирбраер М. К вопросу о методологии построения «перспективных планов» // Пространственная экономика. №2(10). - 2007

28. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. Пер. с англ. 4-е изд. М.: Дело Лтд, 1994.- 720 с.

29. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Изд-во «Питер», 1999. - 816 с.

30. Бродская Т.Г. Сбалансированность регионального воспроизводства. - Л.: Изд-во АДЭН, 1991.

31. Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России / под ред. А.Д. Жукова. М., Ленанд, 2007. - 144 с.

32. Ведута Е. Н. Стратегия и экономическая политика государства. - М.: Академический проспект, 2004

33. Вечканов Г.С. Экономическая безопасность: учебник для ВУЗов.-СПб. Литер, 2007. 384 с.

34. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. изд., переработанное и дополненное.- М.: Гардарики, 2004.

35. Гапоненко А. Л. Стратегическое планирование социально-экономического развития регионов и городов.// Государственная служба.-№6, 2008.

36. Горкина Т.И. Комплексное преобразование долины реки Теннесси. Пример крупномасштабного регионального программирования в США // НГ-Сценарии, 1998.-№ 9.

37. Гончаренко Л.П., Куценко Е.С. Управление безопасностью. М.: КНО-РУС, 2009.-272 с.

38. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. М.:МНИИПУ, 1998.

39. Глазьев С.Ю. Возможности и ограничения технико-экономического развития России в условиях структурных изменений в мировой экономики: научный доклад.М:ГУУ-2008.

40. Гохберг МЛ., Штульберг Б.М. Экономическое обоснование территориальных планов. М.: Экономика, 1977.- 126 с.

41. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики. Учебник для вузов. М.: ГУВШЭ, 2004

42. Данилова О. В. Социальное инвестирование в антикризисном региональном управлении // Региональная экономика. 2008. № 5.

43. Двас Г.В. Региональная экономика: мотивационные аспекты и механизмы стратегического планирования СП.: Наука, 2008

44. Жихаревич Б.С. Мировой опыт стратегического планирования городов и его использование при разработке стратегического плана Санкт-Петербурга // Особенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах». СПб, 2000. - С.7-14.

45. Жихаревич Б.С. Стратегическое планирование как фактор стимулирования региональной сотруенции // Регион: экономика и социология. 2011, № 1.

46. Жихаревич Б.С. Стратегическое управление экономикой российских регионов как региональный институт: вопросы методологии. В кн.: Инновационное социально ориентированное развитие экономики региона: методология и методы исследования. - СПб.: ГУ АН, 2011.

47. Жмачинский В.И. Стратегическое управление предприятием: Учебное пособие / В.И. Жмачинский, О.И. Карташова, А.В.Новиков. Астрахань, 2006.

48. Жуковский А.И., Васильев C.B., Штрейс Д.С. Разработка, реализация и оценка региональных целевых программ (на основе канадского опыта) / под общей редакцией Фабричного С.Ю. В.Новгород, 2006. - 175 с.

49. Забашта Н.И. Совершенствование структуры региональных целевых программ: дис. канд. экон. наук: 08.00.05. Пермь, 2007. - 184 с.

50. Захаров A.B. Нестабильность мировых финансовых рынков: уроки и последствия для России // Деньги и кредит. 2008. № 6, с. 16-19.

51. Зб.Зеркин Д.П., Игнатов В.Г. Основы теории государственного управления. Уч. пособие. Москва - Ростов н.Д.: Изд-во «МарТ», 2000.

52. Зотов В.Б., Макашева З.М. Муниципальное управление.- М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2004. 279 с.

53. Ильичев A.B. Основы анализа эффективности и рисков целевых программ: истоки, формализация, реализация. Москва: Научный мир, 2009. - 302 с.

54. Игнатов В.Г., Бутов В.И. Регионоведение: экономика и управление. Уч. Пособие. - М.: «Тесса», Ростов н/Дон: Изд. Центр «МарТ», 2000.

55. Каплан P.C., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006

56. Кезин A.B. Менеджмент: методологическая культура. М.: Гардарики. 2001.

57. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.- 399 с.

58. Кирдина С.Г., Кирилюк И.Л., Толмачева И.В. Рубинштейн A.A. Российская модель институциональных изменений: опыт эмпирико-статистического исследования. // Вопросы экономики, 2010, № 11. С. 97-114.

59. Кирдина С.Г., С.Ю. Малков. "Два механизма самоорганизации экономики: модельная и эмпирическая верификация" Научный доклад. М: Институт экономики РАН, 2010

60. Кирдина С.Г. Институциональные матрицы: макросоциологическая объяснительная гипотеза. 2001 г.

61. Козлов A.B. Стратегическое управление промышленными предприятиями / A.B. Козлов. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001.

62. Компаративный анализ отечественного и зарубежного опыта стратегического планирования развития регионов / Под.ред. И.Е. Рисина, Ю.И. Трещевского. Воронеж: Воронежский гос.Ун-т, 2005. -260с.

63. Кочкаров P.A. Целевые программы: инструментальная поддержка / Р.А.Кочкаров; Фин.акад.при Пр-ве РФ. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007

64. Круглый стол «Региональный Форсайт: возможности и перспективы применения в России». 22 октября 2010 http://www.insor-russia.ru/ru/news/8907

65. Ксенофонтов М.Ю. Теоретические и прикладные аспекты социально-экономического прогнозирования. М.: Издательство ИСЭПН, 2002

66. Кузык Б.Н. Россия 2050: стратегия инновационного прорыва / Б.Н.Кузык, Ю.ВЛковец, М.: ЗАО «Издательство «Экономика» , 2004. - 632с.

67. Кузык Б. и др. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: Экономика, 2009. - 591 с.

68. Лавровский И.К. Демократия и рынок. М.: Контако, 2010

69. Лексин В.Н., Швецов А.Н. Государство и регионы. Теория и практика государственного регулирования территориального развития. М.: УРСС, 1997.

70. Логунов А.Б. Региональная и национальная безопасность. М.: Вузовский учебник, 2009. - 432 с.

71. Лоскутова С.Н. Значение социального фактора в управлении // Человек и общество: на рубеже тысячелетий. Международный сборник научных трудов, выпуск 18. - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2003. - 335 с.

72. Лукша О.П., Сушков П.В., Яновский А.Э. Управление стратегическими планами и программами местного развития. Российский и зарубежный опыт. Программы местного развития. Управление и механизмы реализации. Обнинск, 2003. - 68 с.

73. Львов Д.С. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д.С. Львов, А.Г: Гранберг. -М.: Экономика, 2005.

74. Львов Д.С., Дементьев В.Е., Анисимов А.Н., Петров Ю.А. Преодоление структурного кризиса и переход к новому качеству роста // Россия в глобализирующемся мире: Политико-экономические очерки / Отв. ред. ак. Д. С. Львов. М.: Наука, 2004. - с. 52 - 73

75. Лютов Л. Идея государственного управления экономикой: Уроки истории // Вопросы экономики. 1997.-№6.- с.91-98.

76. Жуков В.И. Реформы в России: 1985-1995гг.-М.: Союз, 1997.-415 с.

77. Мамочкин Е., Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования Текст. // Финансовая газета.- 2007.- № 42.- С.

78. Материалы общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России», Санкт-Петербург// 2009, 2010, 2011

79. Маршалов A.C., Новоселов A.C. Основы теории регионального воспроизводства. ~М.: Издательство «Экономика», 1998

80. Медницкий В.Г. Крупномасштабные инвестиционные проекты: Моделирование и экономическая оценка / В.Г.Медницкий, Р.В.Фаттахов, С.П. Бушанский: Ин-т социально-экономических исследований УФИМНЦ; Отв. ред. Ю.В.Осипенко. М.: Наука, 2003

81. Механизм обоснования межрегиональных программ и смежные вопросы. / Сборник статей под ред. Г.М.Татевосяна. М.: ЦЭМИ РАН, 2007. - 91 с.

82. Минакир П.А. Экономическое развитие региона: программный подход. -М.: Наука, 1983.

83. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.- 688 с.

84. Набиуллина Э.С. Россия 2020. Министерство экономического развития Российской Федерации, 15.10.2008 // economy.gov.ru.

85. Новоселов A.C. Методологические проблемы управления экономикой региона / A.C. Новоселов // Регион: экономика и социология. 2008. - № 2. -С.49-67.

86. Норт Д. Понимание процесса экономических изменений. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2010

87. Норт Д. Институты, институциональные измерения и функционирование экономики /Пер. с англ. А.Н.Нестеренко. Предисловие и науч. ред. Б.З. Мильнера.-М.: Фонд экономической книги "Начала", 1997.- 180с.

88. Особенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах: Сб.ст. под ред. Б.С. Жихаревича. - СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский Центр», 2000. - 122 с.

89. Оценка программ: методология и практика / под ред.: А.И. Кузьмина, Р.О.Салливан, Н.А. Кошелевой. М.: Престо-РК, 2009. - 393 с.

90. Петраков Н.Я. Отношение собственности: анализ трансформации в переходной экономике // Россия в глобализирующемся мире: Политико-экономические очерки / Отв.ред.ак.Д.С.Львов.-М.: Наука, 2004

91. Петраков Н.Я. Фактор неопределенности и управления экономическими системами / Н.Я. Петраков, В.И. Ротарь. М.: Наука, 1984.

92. Полтерович В.М. Становление общего социального анализа// «Капитал страны», 21.10.2010.

93. Пильман И. Городское агентство экономического развития: новые возможности планирования и организации. М.: Фонд «Институт экономики города», 1999.-40 с.

94. Путин В.В. Стратегическое планирование воспроизводства минерально-сырьевой базы региона в условиях формирования рыночных отношений: Санкт-Петербург и Ленингр. обл. : дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. -Санкт-Петербург, 1997.-218 с.

95. Развитие российских регионов: новые теоретические и методологические подходы / Институт проблем региональной экономики РАН; отв.ред. Е.Б.Костяновская. СПб.: Наука, 2006

96. Райзберг Б. Проблемы государственного стратегического планирования в современной России // Общество и экономика. 2008. - № 1. -С. 104-114.

97. Райзберг Б.А. Государственное управление экономическими и социальными процессами: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 2005

98. Ратнер Н.М. Основы региональной экономики: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского экономического ун-та, 1998.

99. Региональная стратегия устойчивого социально-экономического роста / Под ред. А.И. Татаркина. Екатеринбург: Из-во УрО РАН, 1998.

100. Региональное развитие: опыт России и Европейского Союза /Рук. авт. колл. и отв. ред. А.Г. Гранберг. М.: Экономика, 2000. 435 с.

101. Рохчин В.Е., Якишин Ю.В. Стратегическое управление структурной перестройкой экономики городов России. СПб.: ИПРЭ РАН, 2001.

102. Савалей В.В. Региональная экономика. Владивосток: Изд-во ДалГУ, 1994.

103. Селитренников Л., Трещевский Ю. Постановка целей государственного регулирования основа экономической политики // Проблемы теории и практики управления. -2006.-№3.-с.10-15.

104. Селиверстов В.Е. Региональный мониторинг как информационно-управленческая основа региональной политики и стратегического планирования // Регион: экономика и социология. 2010. № 2. С. 3-40.

105. Селиверстов В.Е. Формирование многоуровневой системы стратегического планирования: методология, инструментарий, институты // Регион: экономика и социология. 2009. № 2. С. 207-218.

106. Системный анализ экономики региона. Часть 1: Учебное пособие / сост. К.В. Павлов, М.И. Шишкин. Ижевск: Удмуртия, 1999.

107. Смирнов В.В. Теоретические аспекты анализа конкурентоспособности региона: предпосылки, методика, оценка // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 5,- с. 22-32.

108. Социально-экономическое прогнозирование развития региона / Под ред. В.Я. Феодоритова, А.И. Попова. JI: Лениздат, 1977.

109. Ссылки по теме Гранберг А.Г., Ершов Ю.С., Кулешов В.В., Михеева H.H., Селиверстов В.Е., Суслов В.И., Суспицын С.А. Воздействие мирового кризиса на стратегию пространственного социально-экономического развития Российской Федерации // Регион: экономика и социология. 2009. № 4. С. 69-101.

110. Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. М.: Изд-во ЭКМОС, 1998.

111. Стратегии макрорегионов России: методологические подходы, приоритеты и пути развития / Под ред. А.Г.Гранберга. М.: Наука, 2004

112. Стратегическое планирование экономического развития: 35 лет канадского опыта. Научный редактор д.э.н. Б.С.Жихаревич. - СПб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 2004. - 288 с.

113. Стратегическое управление муниципальными образованиями. /Коллектив авторов под науч. рук. В.А. Якуничева. Вологда: ВНКЦ ЦЭМИ РАН, 2000.

114. Стратегическое управление: регион, город, предприятие/ Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.

115. Стратегическое территориальное планирование в России: анализ, проблемы, предложения. Аналитический доклад/Под ред. д-ра экон. наук проф. В.Е. Рохчина. СПб.: РНЦ ГМУ. Северо-Западный филиал; ИРЭ РАН, 2001

116. Стратегический План Санкт-Петербурга. СПб.: Леонтьевский центр, 1998.

117. Стратегия развития российской экономики и программа первоочередных шагов. Доклад Института экономики РАН (рук. JI. Абалкин). М.: Участок оперативной печати ИЭ РАН, 1996.

118. Татаркин А.И. и др. Моделирование устойчивого развития как условие повышения экономической безопасности территории. - Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 1999. - 276 с.

119. Томпсон А.А.-мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Учеб. для вузов /Пер. с 9-го англ. издания. М.: Инфра-М, 2000.-411 с.

120. Траут Д. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2001. - 190 с.

121. Третьяк В.П. Форсайт в вопросах и ответах.М., 2011

122. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и региональное управление. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.- 320 с.

123. Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / P.A. Фатхутдинов. М.: Изд-во ЭКСМО, 2004.

124. Форсайт и гражданское общество. М., Изд-во ГУУ, 2008

125. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991.

126. Фетисов Г. Г., Орешин В. П. Региональная экономика и управление: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / Москва: РИОР,2009.

127. Шамхалов Ф.И. Государство и экономика (власть и бизнес). Серия "Системные проблемы России". - М.: Экономика, 1999.

128. Швырков Ю.М. Государственное индикативное планирование: теория, история, современная практика. М.: Проспект, 2007.

129. Шинковский М.Ю. Российский регион как субъект глобализации экономики // ПОЛИС. 2000. - №4.

130. Ш.Черкесов Р. Оценка эффективности реализации региональных программ социально-экономического развития: как улучшить методику / Р. Черкесов // РЭЖ. 2007. -№ 11-12.

131. Штульберг Б.М. Региональная политика России: теоретические основы, задачи и методы реализации / Б.М. Штульберг, В.Г. Введенский. -М.: Гелиос АРВ, 2000.

132. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. - М.: Экономика, 1995.

133. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Перевод с немецкого. М.: Прогресс, 1982.

134. Чувилова, О.Н. Система показателей оценки геоэкономического потенциала региона Текст. // Экономический анализ: теория и практика.- 2008.-№4.- С. 31-37.

135. Юнг К.Г. Синхрония: акаузальный объединяющий принцип. М.: ACT: ACT Москва, 2010

136. Яковец Ю.В. и др. Методология анализа и прогнозирования трансформации структуры экономики России. /Яковец Ю.В., Нечаев А.А., Попов Б.Е., Яковец Г.Ю.-М.: Ассоциация «Прогнозы и циклы», отделение исследования циклов и прогнозирования РАЕН, 1997.- 92 с.

137. Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. М.: Экономика, 2004.

138. Chandler A. Scale and scope: The dynamics of industrial capitalism / Cambridge (Mass.) etc. : Belknap press of Harvard univ. press, 1990

139. Drucker, P.F. 1974. Management: Task, Responsibility and Practices. New York, Harper and Row, Publishers.

140. From plan to market /Wold development report.- Oxford university press, 1996.-31 Op.

141. Horton S. New public management: its impact on public servant"s identity. An introduction to this symposium. University of Portsmouth, Portsmouth Hants, UK. / International Journal of Public Sector Management. 2006.

142. Mintzberg H. The rise and fall of strategic planning. Toronto: Maxvell Macmillan Canada, 1994.

143. Paul C. Light,"The Case for Capacity Building and the National Infrastructure to Support It, "Working paper, Wagner School of Public Service,New York University, 2004.

144. Porter M.E. Clusters and the New Economics of Competition / M.E. Porter // Harvard Business Review, 1998. November-December. - P.77-90.

145. Strategic Policy Intelligence Tools: Regstrat, Dublin, 2008.

146. Udboro I., Obeng K. The practice and use of Planning strategic systems in Public Transit Organisations.-Washington, 2005.

147. Официальный сайт Минэкономразвития России // mineconom.gov.ru// 2011

148. Исследование проблем конкурентоспособности / П.Ю. Беленький // Вестник НАН Украины. - 2007. - №5.

149. Информационно-статистическая база Государственного комитета Российской Федерации по статистике - www.gks.ru

150. Официальный сайт ГУ ВШЭ - www.hse.ru. Оценка социально-экономического потенциала регионов как основа формирования стратегии конкурентоспособности национальной экономики// Тараненко И.В.// ГУ ВШЭ-М: 2011

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Планирование в условиях кризиса

Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и директоров по экономике.

Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».

Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.

Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные прикладные «штучки» имеются у практиков?

Планом -- по кризису

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно «плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас -- только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): «Мы разработали планы на год. Более длинные -- бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки».

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585», «руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации».

Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию -- переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК «Сибирский цемент» считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: «План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: «Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы -- компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса», -- считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия -- не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать -- это пересматривать числовое выражение целей».

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других -- поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»

2. от сценариев развития внешней среды

3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие -- дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» -- рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ).

2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает, что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» -- утверждает он.

В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели, как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся -- это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант -- курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный -- 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».

3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.

Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой маржой и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас -- неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» -- констатирует Елена Стрельцова.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода -- «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

Нашими экспертами обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов -- и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании «РИАТ» целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков) с учетом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

«Ёжик в тумане»

Из опыта наших экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. «В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности» -- делятся своим опытом Наталья Ковальчук и Марк Сорокин.

Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.

Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: «Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно».

Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации».

Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): «Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок менее 30% -- таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

Как писать сценарии

В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно осваивают это ремесло.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию

Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

Формулирование сценариев на качественном уровне

При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).

Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный -- составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов, номинированных в рублях, повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

Оцифровка сценариев -- прогноз развития факторов и прогноз развития рынков

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре». Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи».

Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии

На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-х годов -- установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».

Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев

На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на этот вариант и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».

Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании.

Полезные «штучки» от наших экспертов

Планирование -- это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) надо быть последовательными.

Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).

Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: 100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков -- гарантированная загрузка производства поставщика это конкурентное преимущество.

Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.

Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий -- можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов».

И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши непростые времена: «Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…»

Подобные документы

Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.04.2012

Анализ алгоритма сценарного планирования TAIDA, предложенного шведскими футурологами М. Линдгреном и Х. Бандхольдом. Главные подходы, применяемые для формирования стратегии развития организации. Сценарное планирование как байесовский процесс обучения.

статья , добавлен 07.08.2017

Понятие неопределенности и рисков при принятии управленческих решений в условиях кризиса. Анализ решения с позиции чувствительности к исходным данным и стоимости информации. Разработка моделей вариантов управленческих решений и обоснование их критериев.

курсовая работа , добавлен 22.12.2010

Сущность стратегического планирования. Аналитическое исследование процессов принятия решений в ОАО "РЖД". Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях финансового кризиса. Определение экономического эффекта от проведения реформы.

курсовая работа , добавлен 19.03.2010

Кадровые решения: подходы к определениям, понятия и функции. Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования. Разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 21.01.2015

Сущность планирования процесса управления качеством. Основные подходы к планированию качества, их характеристика. Анализ и оценка организации планирования качества на ОАО "Уралтрубпром". Предложения по улучшению процесса планирования качества продукции.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Исследование сущности и основных задач процесса планирования в условиях рыночной экономики. Изучение системы планов на предприятии и их взаимосвязи. Характеристика ОАО "Уральский завод химических реактивов" как объекта производственного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 03.08.2014

курсовая работа , добавлен 02.11.2007

Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".

курсовая работа , добавлен 20.02.2012

Основные этапы составления и назначение бизнес-планирования на предприятии, его особое значение в условиях финансового кризиса. Инструменты повышения эффективности деятельности посредством снижения затрат. Составление и реализация финансового плана.

Выходные данные сборника:

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Гаврилюк Сергей Алексеевич

аспирант, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИЖЭКОН),

г. Санкт-Петербург

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение грамотно планировать представляющее сочетание стратегических и тактических элементов. В данной статье выделены основные методы стратегического планирования в кризисный период.

Стратегическое планирование - система управления предприятием, основанная на механизме согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии . Процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Главная цель проведения стратегического планирования на предприятии состоит в том, чтобы собрать и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, определить происшедшие изменения и современное состояние на предприятии, оценить выгоды и затраты, установить области будущего совершенствования и развития деятельности предприятия, а затем использовать эти данные для решения следующих задач :

Таблица 1.

Цели стратегического планирования.

Цели	Характеристика
Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде	Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация	Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий	Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Рисунок 1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям :

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.

На сегодняшний день большинство руководителей компании рассматривают стратегическое планирование как важнейший инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем стратегическое планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Однако понятие среднесрочности в кризисные времена меняется. В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. В условии кризиса необходимо задавать направление развития и обозначать приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при стратегическом планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. В условиях кризиса возрастает значимость координирующей функции стратегического планирования, обеспечивающей согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Стратегическое планирование должно позволить принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления. Ключевыми особенностями подхода к стратегическому планированию в кризисный период являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. В условии кризиса в рамках стратегического планирования часто используется такой инструмент как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

Выделяют 3 подхода к стратегическому планированию в условиях кризиса:

Таблица 2.

Подходы стратегического планирования в условиях кризиса.

Подход	Характеристика
От «прожиточного минимума»	Активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. При данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании.
От сценариев развития внешней среды	Критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Стратегическое планирование разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по отраслям. Ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д.
От целевых показателей	Характерно для компаний, влияние кризиса на бизнес которых незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Безусловно, ключевым инструментом стратегического планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Таблица 3.

Этапы сценарного планирования на предприятии.

Этапы	Характеристика
1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию	Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально влияющих факторов может быть небольшим.
2. Формулирование сценариев на качественном уровне	При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако часто проявляются ситуации, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать.
3. Оцифровка сценариев	Прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Построение математических моделей прогнозирования, укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”.
4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.	На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.	На этом этапе определяются показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев. Например, строится два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывается в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход.

Мировая практика показывает, что стратегическое планирование в условиях кризиса предполагает планирование еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии. Отсутствие такой методики и подобного плана, разработанного «до того как», отвлекает ресурсы на планирование «во время того как» и заставляет компанию юлить, обманывать сотрудников, общество, инвесторов на рынке, извиваться в судорожных попытках вернуться в стабильное состояние.

Список литературы:

Антикризисное управление - Учебник - Короткова Э.М. - 2003 - c. 160-166.
Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса, Журнал "Управление персоналом" N23 2008 год.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций Сухарев Н.О. Пенза, 2002. - с. 15-16

При создании системы планирования на предприятии необходимо установить принципы, которым должна отвечать такая система.

Принцип своевременности. Это означает, что организационное построение системы планирования и осуществление процедуры формирования плана должны обеспечивать принятие плановых решений к заданному сроку, так как в противном случае приостанавливается (тормозится) деятельность структурных подразделений по реализации плана и, следовательно, повышается степень неопределенности в своевременном получении конечного результата.

Например, для соблюдения данного принципа на высшем уровне управления в мировой практике известны случаи, когда назначаются два (или более) президента, что резко повышает производительность принятия решений на высшем уровне, так как задержка принятия решения на 1–2 недели может привести к задержке выполнения плановых заданий на несколько месяцев.

Принцип обоснованности. Означает необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышение обоснованности плановых решений.

Для соблюдения данного принципа в мировой практике широко используется прием, когда в совет директоров вводится специалист (как правило, в области финансов, экономики, инвестиций), не отвечающий в данной компании ни за одно из направлений деятельности. Это позволяет ему рассматривать принимаемые решения на высшем уровне с позиции предприятия в целом, что способствует повышению уровня обоснованности, в отличие от других руководителей высшего звена, входящих в совет директоров и отвечающих за то или иное направление деятельности и соответственно влияющих на решение со своих позиций.

Кроме данного приема, на высшем уровне возможно формирование небольшой аналитической группы (2–4 чел.), основной задачей которой является разработка возможных вариантов плановых решений для различных условий воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Подготовленные варианты решений передаются для рассмотрения на высшем уровне управления и принятия одного из вариантов к реализации.

На других уровнях управления также принимаются меры по повышению уровня обоснованности.

Принцип целенаправленности. Необходимо соблюдать при формировании планов и программ развития, учитывая, что финансовые ресурсы, как правило, ограничены. Наличие четкой цели для плановой деятельности позволяет сформировать только такие организационно-финансовые мероприятия, которые обеспечивают достижение именно заданной цели. Данный принцип обеспечивается применением метода дерева целей – совокупностью соподчиненных целей от генеральной до целей первого уровня управления. Более подробное описание метода дерева целей представлено в разделе стратегического планирования.

Принцип комплексности. При принятии плановых решений необходимо одновременно рассматривать все аспекты реализации планового решения. Например, решая техническую задачу по обновлению оборудования, необходимо анализировать не только технический аспект, но и организационный, кадровый, финансовый, технологический, экономический, психологический. Таким образом, необходимо комплексно рассматривать все аспекты одновременно – в противном случае в процессе реализации задачи мы обязательно столкнемся с необходимостью решать эти проблемы, а так как заранее не рассматривались возможные проблемы, то их решение в процессе реализации планового задания требует дополнительного времени и ресурсов, что приведет к снижению вероятности своевременного и качественного выполнения задания.

Принцип экономичности (рациональности). Предполагает использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества возможных вариантов.

В качестве критериев используются различные показатели в зависимости от направленности плановых решений:

а) если плановые задания направлены на повышение платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, используются коэффициенты ликвидности (общей, быстрой, абсолютной), длительности погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, коэффициенты оборачиваемости оборотных средств;

2) если обеспечивается рост эффективности использования ресурсов, критериями служат показатели рентабельности продукции, производства, активов, а также производительности труда, фондоотдачи и т. п.

При планировании развития предприятия на основе инновационных проектов используются показатели эффективности инвестиций в инновации, а именно: рентабельность инвестиций, срок окупаемости, общий интегральный приведенный эффект (NPV) и др.

Таким образом, в зависимости от целей планирования выбирается совокупность соответствующих показателей.

Учитывая, что объекты планирования многофакторные и многономенклатурные, динамично изменяющиеся, многоресурсные, то в процессе принятия плановых решений трудно найти оптимальное, поэтому на базе выбранных экономических показателей определяют наиболее приемлемое или рациональное.

Принцип информативности. Обусловливает необходимость создания системы информационного обеспечения процесса принятия плановых решений. Информационная система должна создавать массивы информации с учетом требований различных уровней управления. Информационные системы включают в себя базы и банки данных, программное обеспечение, современные информационные технологии. Соблюдение данного принципа создает предпосылки для повышения обоснованности и оперативности принятия плановых решений.

Кроме перечисленных, необходимо учитывать базовые принципы, установленные французским ученым-экономистом А. Файолем, – единство (взаимосвязь), непрерывность (внесение корректировок, изменений от воздействия внешней и внутренней среды), гибкость, точность планов. Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип – участие каждого работника в процессе планирования.

При формировании плановых решений (заданий) следует также учитывать:

Прошлый опыт, преемственность решений, сохранение позитивных тенденций, традиций, что позволит сохранить систему планирования от резких и необоснованных изменений;

Осторожность и постепенность при планировании темпов роста объемов производства или снижения затрат, что предохраняет производственную систему от катастрофических последствий и резких спадов в финансовой устойчивости предприятия. Однако чрезмерная осторожность является тормозом развития фирмы;

Упреждение будущих изменений предполагает обеспечение готовности предприятия к планируемым или возникающим изменениям;

Адаптацию, т. е. приспособление текущей деятельности фирмы к целям своего перспективного развития.

Несоблюдение любого из принципов планирования приводит к снижению надежности и эффективности плановых решений.

Также существует альтернативная группировка принципов стратегического планирования (рис. 1).

Группировка принципов стратегического планирования . Рис. 1

Принцип участия, или партисипативного планирования , прежде всего, означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важнейшим продуктом планирования являются не столько планы как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании члены коллектива могут развивать себя. Помимо этого, участие в планировании позволяет зримее ощутить основные проблемы, стоящие перед предприятием. Понять цели и эффективнее участвовать в их достижении. «Лучше планировать для себя, неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо», – утверждает Рассел Акофф. 2

Основным последствием партисипативного планирования является уменьшение трудностей, с которыми обычно связано выполнение планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, в составлении которых они сами приняли участие. Благодаря участию выполнение становится неотъемлемой частью процесса планирования.

Принцип непрерывности планирования обеспечивает связь, преемственность и регулярную обновляемость информации до истечения планового периода.

В практике часто складывается ситуация, когда план утвержден, планирование приостанавливается до следующего аналогичного периода. Такой цикл «снова начать – снова закончить» повторяется регулярно, доказывая отсутствие непрерывности планирования

Необходимость принципа непрерывности в планировании вызывается несколькими причинами: необходимостью модификации плана при отклонении от реальности значимости цели и ожиданий, заложенных в план; существенными изменениями элементов внешней среды предприятия.

Принцип холизма состоит из двух частей: принципа интеграции и принципа координации. Предприятие может быть разделено на уровни. Каждый уровень – на единицы, различающиеся по функциям, продукции и т.д.

Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня. Интеграция – между единицами разных уровней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, следует планировать одновременно и во взаимосвязи.

Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть таким же эффективным, как планирование во взаимосвязи на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интеграции формирует принцип холизма, по которомучем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Кроме этого в планировании используются принципы:

1) необходимости. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может;

2) эластичности. Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем введения плановых резервов по основным показателям, применения эвентуального (на случай) планирования различных ситуаций и распределения данных, использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды, использования альтернативных сценариев развития;

3) единства и полноты (системности). Системность достигается тремя основными способами:

– наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;

– сопряженностью частичных планов структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.);

– включением в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений;

4) точности и детализации. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно могут уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы;

5) экономичности. Расходы на планирование должны соизмеряться с полученными от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений;

6) оптимальности. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных при прогнозируемых ограничениях;

7) связи уровней управления. Достигается тремя способами: детализацией планов сверху вниз; укрупнением планов снизу вверх; частичным делегированием полномочий.

И стратегического планирования в частности. В этой системе изначально не закладывается то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Это очень актуально для компаний, работающих в условиях кризиса.

На самом деле этот эффективный инструмент управления (стратегический менеджмент) нужно использовать всегда, а не только в кризис.

Даже в сравнительно "мирное время" корректировка стратегического плана является вполне обыденной практикой, т.к. далеко не всегда все идет по плану.

Правда, при этом все-таки основные изменения происходят, как правило, ближе к концу цепочки разработки стратегического плана .

Когда же компания занимается корректировкой стратегического плана в кризис, то значительные изменения могут вноситься и в верхней части этой цепочки (может измениться даже миссия компании). Особенно, если первая корректировка действующего стратегического плана производится в момент наступления кризиса.

Если с наступлением кризиса компания впервые занимается разработкой стратегического плана, то говорить о какой-то корректировке вроде как не приходится, хотя на самом деле какие-то наметки стратегического плана как минимум в голове у собственника все равно есть.

Возможно, они просто не формализованы, не доведены до сотрудников и что очень важно в компании нет эффективного механизма выполнения стратегического плана , который бы обеспечил приемлемую степень управляемости.

Таким образом, одной из существенных особенностей разработки и корректировки стратегического плана компании во время кризиса является то, что значительные изменения могут происходить буквально на каждом этапе стратегического планирования.

Причем в ходе кризиса это может быть сделано не один раз. Ведь планировать в кризис гораздо сложнее, чем в "мирное время". Исходные, предположения, закладываемые при планировании, могут меняться чаще, и как следствие это будет приводить к корректировкам стратегического плана, причем они могут быть существенными.

Важно обратить внимание и на психологическую составляющую разработки антикризисного стратегического плана. При наступлении кризиса компанию часто охватывает паника и страх перед будущим неопределенность.

Очень важно при этом не падать духом и помнить о том, что все в этом мире временно. Поэтому нужно верить в то, что кризис обязательно когда-нибудь закончится и черная полоса сменится на белую.

Таким образом, в кризис может измениться даже миссия компании. Очевидно, что изменение миссии тянет за собой всю остальную цепочку разработки стратегического плана компании.

Безусловно, изменение миссии может привести к значительной корректировке и стратегической концепции развития , и целей , и стратегии , и стратегических задач.

Если говорить о самых значительных изменениях, которые при этом могут произойти, то это, пожалуй, изменения в направлениях деятельности компании. Речь идет об изменении корпоративной стратегии компании.

Конечно же, мало кому хочется таких коренных изменений, но что делать, если по-другому нельзя. Только здесь нужно предостеречь от каких-то резких и необдуманных решений. Ведь следует помнить о том, что в кризис (по крайней мере, в его начальной стадии) балом правят панические настроения.

Поэтому поведение потребителей в этот момент времени не всегда может быть очень логичным. Если же время идет, а ситуация не выправляется, то необходимо принимать какие-то стратегические решения.

Наверное, в самой сложной ситуации могут оказаться отечественные производители, работающие на импортном сырье и материалах (если они большую долю составляют в производственной себестоимости), которым нет аналогов в своей стране.

Если вести речь о компаниях, занимающихся оптовой торговлей импортными товарами, то чисто теоретически им легче сменить профиль деятельности, чем производственным компаниям.

Хотя здесь тоже не все так просто. Да, гипотетически оптовую торговую компанию можно рассматривать как чисто логистическую, которой по большому счету все равно, чем торговать. Но это только в теории.

Во-первых, у работы с каждой группой товаров есть свои особенности, связанные как с самими характеристиками товара, так и с особенностями рынка. Ведь у каждой категории товара свои клиенты и общепринятые условия работы с ними, свои каналы продвижения и нюансы их использования и т.д.

Во-вторых, особенности могут проявляться и в других важных бизнес-процессах оптовой торговой компании, таких как закупка, доставка (от поставщиков и до клиентов) и хранение.

Поэтому даже у торговой компании не получится так вот просто перепрофилировать свою деятельность. Разве что, если можно будет найти какую-то более-менее близкую товарную категорию, по которой можно сменить зарубежных поставщиков на отечественных.

Правда, при этом велика вероятность того, что компания и так уже работает с этой товарной категорией, хотя, возможно, пока еще не было принято такого решения.

Если же вернуться к отечественным производителям, работающим на зарубежном сырье и материалах, то они даже теоретически (как в случае с оптовыми торговыми компаниями) не могут поменять производимые ими продукты, поскольку на оборудовании можно производить только ограниченный ассортимент продукции.

Итак, что же делать производственным и оптовым торговым компаниям, работающим с импортными ресурсами и товарам соответственно.

Прежде всего, нужно понять сможет ли компания, не меняя профиля деятельности, прожить новый кризис. Проще говоря, необходимо понять сможет ли компания пройти точку безубыточности с учетом падения объемов продаж при сокращении спроса на продукцию/товары из-за роста цен по причине резкого падения курса национальной валюты.

Для этого безусловно нужно проанализировать и все затраты компании, ведь они тоже влияют на расчет точки безубыточности. Очень важно при этом тщательно проанализировать и переменные, и особенно, так называемые, постоянные затраты.

То есть нужно понять можно ли за счет предполагаемого сокращения объемов выпуска и продаж сократить ненормируемые статьи затрат.

К таким статьям затрат скорее всего относится заработная плата, величина которой может быть сокращена как за счет уменьшения количества сотрудников, так и за счет уменьшения заработной платы оставшимся сотрудникам.

Если компания арендует склады, то для меньшего объема работы потребуются и меньшие площади, поэтому от какой-то ее части можно отказаться. А может быть переехать в другой менее дорогой склад.

Если склады находятся в собственности, то часть высвободившихся площадей можно попробовать сдать в аренду. Возможно, резервы снижения затраты находятся и в аренде офиса.

Может быть, не стоит его снимать в центре города, если, конечно, сейчас дела обстоят именно так.

Аналогичные сокращения затрат могут быть произведены и в части транспортных расходов.

Если компания арендует транспортные средства, то при уменьшении объемов величина транспортных затрат должна уменьшится. Если у компаний свой автопарк, то опять-таки часть его можно сдавать в аренду или вообще продать.

Таким образом, необходимо провести очень детальный анализ всех затрат компании для того, чтобы сделать вывод о том, сможет ли компания преодолеть точку безубыточности при падении объемов продаж или нет.

Если да, то нужно будет реализовывать все решения, которые необходимо выполнить, чтобы этого обеспечить.

Если нет, то остается два варианта:

попробовать как-то дотянуть до конца кризиса (это возможно только при наличии значительных резервов, хотя это зависит и от продолжительности кризиса, которую, правда, очень сложно спрогнозировать);

принятие стратегических решений по перепрофилированию компании.

Причем во втором случае может быть принято решение и о продаже (если такое возможно) или даже о закрытии компании. Да, это не самый лучший вариант, но в некоторых случаях ничего лучше не придумаешь.

В некоторых ситуациях после проведения такого анализа компании приходят к выводу, что нужно закрыть не весь бизнес, а только одно или несколько направлений деятельности. Кстати, когда мы в кризис, начавшийся в 2014 году, проводили такой анализ, то как раз пришли к выводу о том, что нужно закрыть одно из направлений деятельности.

В нашем случае речь идет о закрытии такого направления деятельности как издательство. Формально, данное бизнес-направление приносило нам какую-то прибыль, но, во-первых, ее величина существенно меньше всех остальных направлений, а, во-вторых, особенность данного вида бизнеса заключается в необходимости финансирования авансом достаточно больших затрат. Получается, что прибыли оно приносит меньше всего, а затраты самые высокие.

Поэтому было принято решение о закрытии данного бизнес-направления. Но поскольку издание книг для нашей компании является одним из самых эффективных каналов продвижения (на самом деле у нас все продукты и услуги продвигают друг друга), то мы решили передать эти функции на аутсорсинг. Проще говоря, теперь изданием наших книг занимается другое издательство ("Москва"), которое предложило нам очень выгодные условия сотрудничества.

Таким образом, мы сократили прямые затраты и избавились от накладных затрат по данному направлению. Прямые затраты (по отношению к выпускаем книгам) в данном случае – это затраты, непосредственно связанные с изданием книг. Накладные затраты – это затраты нашего издательского отдела (теперь его просто нет, поскольку мы решили закрыть это направление).

Может так оказаться, что в результате проведенного анализа компания придет к выводу и об открытии нового направления деятельности. А если компания все-таки будет вынуждена закрыть свой бизнес, то может быть есть смысл запустить новый. Конечно, если для этого имеются ресурсы и есть четкая стратегия его создания и развития.

В любом случае при разработке антикризисной стратегии компания может запланировать какую-то диверсификацию своего бизнеса, чтобы минимизировать риски при наступлении новых кризисов. При этом желательно изначально создавать бизнес по правильной технологии, которая в будущем позволит, в том числе и кризисы успешно проходить. Кстати, в этом отчасти может помочь моя книга "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля" (ISBN 978-5-902580-26-3).

Там же можно найти описание одного из вариантов стратегии создания бизнеса с минимальными затратами и рисками, что особенно актуально при запуске стартапа в кризисных условиях.

Если теперь рассмотреть особенности разработки продуктовой стратегии компании в кризис, то в большинстве случаев основной упор, скорее всего, будет сделан на более активную работу с продуктами и услугами наиболее широкого (бюджетного) сегмента. Хотя есть разные точки зрения на этот счет. Кто-то полагает, что именно премиальные товары менее всего подвержены падению продаж в кризис.

При разработке продуктовой стратегии в кризис очень важно выбрать наиболее эффективные каналы продвижения. Следует напомнить о том, что большинство компаний в кризис в этом вопросе следуют "страусиной" стратегии и чуть ли не минимизируют до нуля все затраты на продвижение. При падении спроса продвижение и реклама приобретают еще более важное значение, чем при работе в обычных условиях.

Поэтому нужно очень внимательно подойти к разработке программы продвижения. Нужно помнить, что в кризис затраты на продвижение и рекламу как правило снижаются, следовательно этим можно воспользоваться чтобы усилить свой конкурентный статус.

При разработке операционной стратегии в кризис, естественно, в первую очередь нужно обращаться внимание на оптимизацию затрат по крайней мере по всем ключевым бизнес-процессам.

Поэтому нужно выбирать такой вариант организации бизнес-процессов, который, с одной стороны, позволил бы реализовать намеченные планы, а, с другой стороны, обеспечил бы их выполнение с минимальными затратами.

При этом очень важно выделить действительно стратегически важные для компании затраты. К ним не нужно применять такой линейный принцип минимизации, потому что тупая экономия здесь может привести в будущем к негативным последствиям.

Стратегические затраты – это те затраты, которые в большей степени работают на долгосрочный потенциал (активы) компании.

При разработке управленческой стратегии в кризис очень важно обратить внимание на то, в какой области необходимо существенно улучшить систему управления. Можно с большой уверенностью сказать, что многим компаниям придется, мягко говоря, подтягивать стратегический менеджмент.

Я так категорично заявляю потому что, работая консультантом по управлению, вижу не мало компаний, у которых либо вообще нет системы стратегического управления, либо она очень слабо развита.

Наличие стратегического менеджмента имеет очень важное значение для компании, особенно в условиях кризиса.

Необходимо еще раз напомнить о том, что развитию системы управления в кризис во многом может способствовать то, что в такое время снижается стоимость не только услуг по рекламе и продвижению, но и стоимость консалтинговых услуг. Поэтому в кризис можно использовать такой внешний трудовой ресурс как консультанты.

Кстати, это замечание, можно сказать, относится и к последней составляющей стратегии компании – к ресурсной стратегии, которая также имеет некоторые особенности при работе в условиях кризиса.

В частности, если речь идет о материальных ресурсах, то по аналогии с продуктовой стратегией в кризисных условиях приходится делать выбор в пользу более дешевого сырья и материалов (в случае с производственными и строительными компаниями), а также товаров (в случае с торговыми компаниями).

Безусловно, при этом нельзя забывать и о качестве готовой продукции и товаров.

Что касается стратегии в области трудовых ресурсов, то еще раз нужно напомнить о том, что в этом плане кризис является достаточно благоприятным временем, поскольку можно привлечь квалифицированных специалистов за меньшие деньги.

Конечно же, основная сложность при разработке ресурсной стратегии в кризис – определиться со стратегией в области финансовых ресурсов.

Во время кризиса привлечь финансирование на выгодных условиях очень сложно. Поэтому одним из вариантов стратегии в этой области на время кризиса может являться отказ от использования кредитных ресурсов. Проблема с внешним финансированием, безусловно, отражается и на планировании проектов развитии.

Поэтому планирование проектов развития во время кризиса также имеет свои особенности.

Как правило, многие компании в этом время не планируют реализацию проектов развития, требующих существенных инвестиционных затрат.

Кстати, проекты развития системы управления чаще всего не нуждаются в очень больших затратах, в отличие от проектов развития бизнеса.

Так что на время кризиса можно сосредоточиться именно на развитии системы управления.

Несомненно, в сложной ситуации оказываются те компании, которые еще до кризиса начали реализовывать масштабные проекты развития бизнеса.

Если они не смогут продолжать финансировать проекты за счет собственных средств, то у них остается четыре возможных варианта дальнейшего развития событий:

Очевидно, что четвертый вариант является самым не желательным для компаний, но, к сожалению, в некоторых случаях, если не принять подобного решения, то ситуация может настолько ухудшиться, что эти проекты развития могут потянуть за собой на дно и всю компанию.

Кстати, этот метод принятия стратегических решений по проектам развития имеет свое название – метод утопленных затрат (sunk costs).

Если продолжение проекта развития не имеет хороших перспектив, то проект нужно закрыть. При этом понесенные затраты во многих случаях уже вернуть не получится. Поэтому они и называются утопленными. Продолжение подобных проектов может привести только к еще большим затратам, которые также нельзя будет как-то компенсировать.

Таким образом, если компания действительно оказалась в таких условиях, то лучше ставить точку и как можно скорее, поскольку ситуация с каждым днем будет все больше усугубляться и негативно сказываться на финансово-экономическом состоянии компании.

Итак, при наступлении кризиса компании нужно будет максимально быстро сделать следующее:

определиться с оперативными антикризисными мерами, которые можно реализовать в самое ближайшее время, и приступить к их выполнению, еще до разработки и утверждения антикризисного стратегического плана;

провести комплексную диагностику (анализ) компании ;

разработать и начать реализовывать антикризисный стратегический план, который в обязательном порядке должен включать в себя проекты развития системы управления (как минимум нужно будет внедрить эффективный механизм развития – реализации стратегических планов компании).

Доверенности

Успешные стратегии в условиях кризиса. Особенности бизнес-планирования в условиях кризиса Стратегическое планирование в условиях кризиса

Рекомендованный список диссертаций

2011 год, доктор экономических наук Селиверстов, Вячеслав Евгеньевич

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование развития территорий в условиях экономического кризиса»

Развитие территориально-хозяйственных систем в условиях федерализации страны 2004 год, доктор экономических наук Попаренко, Яков Владимирович

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Галиуллин, Артур Гиндуллович, 2012 год

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Рекомендованный список диссертаций

2011 год, доктор экономических наук Селиверстов, Вячеслав Евгеньевич

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование развития территорий в условиях экономического кризиса»

Развитие территориально-хозяйственных систем в условиях федерализации страны 2004 год, доктор экономических наук Попаренко, Яков Владимирович

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Галиуллин, Артур Гиндуллович, 2012 год

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Вам также может понравиться