Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.

Система управления организации

В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:

• стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
• тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
• оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
• операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю

Схематичное изображение модели проектно-ориентированной системы управления организации см. ниже:

На стратегичеcком уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление.

Связь уровней

Уровни управления связаны между собой: планирование каждого нижестоящего уровня производится в результате декомпозиции и детализации плана более высокого уровня, контроль каждого вышестоящего уровня основывается на данных, полученных в результате контроля нижестоящего.

Вспомогательные процессы управления

Помимо основных процессов управления (стратегическое, тактическое, проектное) в проектно-ориентированной системе управления организации выделяются вспомогательные процессы управления, связанные с проектной деятельностью:

• управление мотивацией участников проектов
• управление компетенциями участников проектной деятельности
• организационная поддержка проектной деятельности
• технологическая поддержка проектной деятельности

В перечень основных процессов модели проектно-ориентированной системы управления также входят «Управление процессами» и «Операционное управление». Данные процессы в проектно-ориентированной системе управления не являются профильными и могут быть реализованы любым образом по выбору организации.

Интеграция уровней управления

Одним из ключевых вопросов при построении проектно-ориентированной системы управления является интеграция уровней управления в организации. При интеграции разных уровней должна сформироваться сквозная система планирования и контроля, когда нижестоящий уровень основывается на вышестоящем, а отчетность каждого вышестоящего уровня основывается на нижестоящем. Для этих целей:

• фиксируется периодичность и сроки планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня
• определяются принципы интеграции уровней (планирование, контроль, управление изменениями)
• выделяются типы контрольных точек по уровням, настраивается оптимальное количество контрольных точек для каждого уровня
• разрабатываются процедуры сквозного планирования, контроля и управления изменениями
• производится автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями

Межпроектная и проектно-процессная интеграция

Проекты в организации взаимосвязаны, что приводит к срыву одних проектов из-за других. В целях повышения эффективности реализации проектов организация должны обеспечить межпроектную интеграцию, когда связи между проектами учитываются, оценивается влияние проектов друг на друга и управление изменениями в проектах, например, перенос сроков, производится с учетом таких взаимосвязей.

Аналогичная связь существует между проектами и процессами и необходимо обеспечивать проектно-процессную интеграцию.

Услуги компании

Компания «Проектные сервисы» в части задач построения проектно-ориентированной системы управления организации предлагает следующие услуги:

• Разработка модели проектно-ориентированной системы управления организации
• Определение оптимальной периодичности и сроков планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня управления
• Определение принципов интеграции уровней (при планировании, контроле, управлении изменениями)
• Типизация контрольных точек, определение оптимального количества контрольных точек в целях эффективного планирования и контроля
• Разработка процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
• Автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
• ​Разработка подхода и процедур межпроектной и проектно-процессной интеграции (учет влияния проектов и процессов друг на друга)

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХочуДиплом»

В данной главе будут предложены варианты оптимизации работы в сфере управления персоналом на основании выводов, сделанных в предыдущей главе.

В качестве методологической базы для проектирования выступают новейшие разработки в области управления и опыт применения в практике других хозяйствующих субъектов.

Основными направлениями в работе по проектированию системы управления персоналом видятся автору в следующих этапах

Проектирование эффективной системы управления персоналом в организации;

Усовершенствование функций и методик по управлению персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом

Под организационным проектированием системы управления персоналом подразумевается процесс разработки проектов, построения систем управления. Предприятие целенаправленно может воздействовать на систему управления посредством совершенствования взаимодействий между функциональными подразделениями. В основе подобного проектирования заложено проектирования систем управления организации в целом и всех уровней иерархии, которое предполагает следующие элементы: проектирование функциональных и целевых подсистем, подсистем обеспечения управления, подсистем линейного руководства, функции, организационная структура, информация, управленческое решение.

В процессе организационного проектирования выделяют следующие этапы работ:

1. Экономическое обоснование необходимости совершенствования системы управления. Основным разделом данного этапа является анализ существующей системы управления. Сюда включаются следующие подразделы: результаты анализа производственных систем организации, результат анализа системы управления и её основных элементов, перечень характеристик и недостатков, оценка производственных потерь, возникших из-за недостатков в системе управления.

2. Документальное оформление заданий организационного проектирования. В состав документации рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:

Основание разработки проекта совершенствования системы управления;

Цель разработки проекта;

Результаты анализа состояния производства и управления;

Требования к построению системы управления;

Предложения по совершенствованию производственной системы;

3. Разработка общего организационного проекта и его утверждение.

4. Этап внедрения проекта совершенствования системы управления, который включается в себя следующие стадии: материально - техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально - психологическая подготовка работников, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта.

В соответствии с требованиями данной методики, для построения эффективной системы управления персоналом необходимо указать результаты исследования организационной структуры управления, показатели хозяйственно - экономической деятельности и анализ действующей системы управления персоналом в организации ООО «ХочуДиплом».

Анализ организационной структуры ООО «ХочуДиплом» показал, что структура организации построена рационально, работает эффективно, это следует из анализа финансового состояния организации.

Анализ финансового состояния предприятия показывает, что организация работает стабильно, не смотря на общеэкономическое состояние рынка, компания получает прибыль.

Анализ управленческих функций, в частности управления персоналом, выявил проблемы в данной сфере. В связи с этим, возникает необходимость в организации проекта по усовершенствованию системы управления персоналом, в разрезе основных проблемных элементов.

Ключевая проблема системы управления персоналом ООО «ХочуДиплом» заключается в отсутствии централизации управляющего действия. Не смотря на то, что организационной структурой предприятия отдел кадров выделен в отдельное подразделение, функции данного отдела концентрируются не на руководящих функциях в области управления персоналом, а на обеспечивающих (обеспечение кадрового учета, обеспечение бухгалтерии необходимыми отчетами и т.п.). Это объясняется недостатком внимания к проблемам управления персонала и его роли в общем руководстве.

В связи с этим, возникает необходимость в пересмотре отношения к области управлении персоналом, в частности, в отделе кадров и, в общем, в организации, результатом которого будет сосредоточение функций в специализированном подразделении.

Проект по усовершенствования систем управления персоналом методически следует разделить на следующие этапы:

1. Изменение в организационной структуре, с целью усиления влияния управленческого эффекта на все подразделения. Для этого предлагается ввести в линейно - функциональную структуру ООО «ХочуДиплом» элемент матричной структуры, а именно отдел кадров. Такое структурирование позволит функциям управления персоналом беспрепятственно проникать во все подразделения, отдел кадров сконцентрирует на себе основную работу, связанную с персоналом. Графически данная структура будет выглядеть следующим образом:

2. Определение уровня реализации решений в области управления персоналом. В настоящее время управление персоналом находится на исполнительном уровне. Соответственно, необходимо переместить компетенцию на уровень руководства среднего звена.

3. Разработка кадрового состава отдела, должностных обязанностей и штатного расписания. В настоящий момент штат отдела кадров состоит из двух сотрудников - специалистов по кадрам. Полагая, что работа должна быть переориентирована на выполнение управленческих функций, целесообразно пересмотреть состав и составить должностные обязанности. В расчете необходимого количества сотрудников учитываем не количественные показатели, а качественные. Имеется в виду профессиональная специализация. В качестве разработки кадрового состава предполагается:

А). Привлечь в штат специалиста, менеджера по работе с персоналом, в

обязанности которого, будет входить весь спектр организационных функций:

Организация обучения;

Разработка процессов адаптации и аттестации;

Анализ структуры персонала;

Анализ мотивационных ожиданий и разработка предложений по мотивации;

Планирование карьеры сотрудников и ротация;

Организация системы контроля работы персонала;

Разработка концепций по оптимизации рабочего времен и пространства.

Б). Привлечь в штат должность консультанта-тренера со сдельной оплатой труда, для выполнения следующих функций:

Проведение тренингов;

Решения конфликтных, деструктивных ситуаций;

Разработка схем по социально - психологическому климату в компании.

В). Оставить в штате должность специалиста по кадрам, сократив выполняемые функции до следующих:

Нормативный учет кадрового состава;

Правовое регулирование отношений между работником и работодателем;

Предоставление необходимой информации и отчетов для бухгалтерии.

Г). Упразднить ставку второго специалиста по кадрам, т.к. по нормативам ведения кадрового делопроизводства норма персонала на одного сотрудника кадровой службы 115-120 человек.

4. Основные задачи, решаемые отделом кадров:

Решение штабных задач (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);

Обучение, повышении квалификации, аттестация, обучение;

Введение организационных структур и штатных расписаний;

Табельный учет;

Работа с фондами;

Трудовые отношения.

Кадровая политика.

В процессе формулировки новых целей и задач данного отдела необходимо акцентировать внимание на разработке кадровой политики, в которой должны быть отражены и закреплены все функции и методы в области управления персоналом.

Разработки данного отдела должны внедряться в работу всех отделов и являться единой методической базой для эффективного управления персоналом.

канд. социол. наук,
административный директор
ЗАО «МХК «ЕвроХим»

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации. Организационное проектирование (от англ. project – замысел) – процесс разработки и внедрения проектов организации. История научного подхода к организационному проектированию насчитывает менее ста лет. Тем не менее сегодня сложилось немало течений и методологических подходов к организационному проектированию. Большинство моделей проектирования строились для универсального применения без учета особенностей организаций. Основываясь на собственном опыте и опыте коллег (менеджеров высшего звена крупнейших компаний), берусь утверждать, что особенно редко учитывают специфику крупных компаний. В данной статье я попытался предложить свой подход к проектированию систем управления для крупных компаний.

В основании предлагаемой методологии проектирования полного цикла лежит культура управления качеством и непрерывных улучшений. Ее использование позволило по-новому подойти к вопросам разработки стратегии, процессов и подсистем управления. Модель организационного проектирования полного цикла для крупных компаний состоит из четырех основных этапов (рис.1).

Рис.1. Цикл организационного проектирования систем управления в крупных компаниях

Этапы взаимосвязаны и образуют замкнутый цикл, в котором оценка результатов внедрения является не финалом, а материалом для дальнейшего моделирования изменений и улучшений действующей модели (рис.2)

Рис.2. Цикл оргпроектирования

Для модели основа - не бюрократический способ управления, свойственный большинству крупных организаций, а менеджмент качества и культура постоянных совершенствований.

Берусь утверждать, что сегодня в российской корпоративной практике наиболее распространена организационная форма, которую Г. Минтцберг называет «механической бюрократией» . Механическая бюрократия обеспечивает эффективность глубокой специализацией и стандартизацией. Она унифицирует процессы производства и управления (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Важно, что исполнители в крупной компании, осуществляющие производство или продажи на операционном уровне, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Вся регламентная база создается в крупных компаниях специалистами функциональных служб центрального офиса или штаб-квартиры.

Организационная форма механистической бюрократии возникла в начале XX века. Благодаря ей адекватно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства. Это, в свою очередь, позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности. Создавался эффект положительной экономии масштаба .

Другим подходом к управлению в крупных компаниях является менеджмент качества. В сегодняшнем быстро меняющемся глобализированном мире менеджмент качества как стиль управления для крупных компаний предпочтительнее традиционной бюрократии. В основе теории менеджмента качества (МК) - фундаментальный вопрос: как обеспечить производство и продажу качественной продукции экономически эффективным образом? Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Главным в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Под качеством стоит понимать уровень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям внутренних и внешних потребителей, общесистемным целям. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, осуществляющих процессы. Для этого в крупных компаниях, использующих такой стиль управления, создается система организационных политик и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру.

Возникающий тип организации не отказывается от мощного средства обеспечения эффективности - стандартизации. Но в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. Они становятся средством инкорпорирования, превращая создаваемое знание в специфический тип активов организации.

Основы культуры постоянных совершенствований (кайдзен) были заложены в Японии в прошлом веке. Культура, ориентированная на процесс постоянных улучшений, стала альтернативой западной культуре, ориентированной на результат. Сегодня культура постоянных совершенствований доказала эффективность. (На автомобильном рынке сейчас по всем показателям лидирует компания «Тойота», стоявшая у истоков культуры постоянных улучшений. Компании «Форд» и «Дженерал Моторс» находятся в кризисе.)

Я уверен, что основы культуры постоянных улучшений необходимо развивать во всех крупных компаниях, ориентированных на международный рынок, на глобальную конкуренцию. За этим типом культуры будущее, поэтому уже сейчас при проектировании системы управления организацией важно закладывать ее основы.

Основные параметры культуры постоянных совершенствований, применительно к построению методологии проектирования полного цикла, можно сформулировать следующим образом:
- Повышение качества системы управления – первоочередная задача и ответственность руководства компании.
- Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать возможность всем сотрудникам участвовать в его подготовке, реализации и оценке результатов.
- Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения организации.
- Повышение качества должно стать непрерывным процессом.
- Организация должна уделять пристальное внимание потребителям и пользователям как за пределами компании, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления персоналом должно стать мнение ее клиентов – менеджеров и других сотрудников).
- Все подразделения должны знать о достижениях конкурентов (необходим мониторинг рынка для сравнения относительной эффективности системы).
- Основных внешних контрагентов надо привлекать к участию в политике качества компании. Это касается и внешних, и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.
- Самое пристальное внимание должно уделяться обучению и подготовке. Надо дать оценку текущей работе по обучению и подготовке, учесть ее вклад в политику качества.
- Политика качества должная разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести ее до каждого сотрудника (для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться доступные средства массовой информации, каналы внутренней внеличностной и межличностной коммуникации).
- Отчетность об успехах и реализации этой политики будет постоянным пунктом повести дня на управленческих совещаниях самого высокого уровня (правление или совет директоров).

Связующим звеном для всех этапов рассматриваемой методологии организационного проектирования выступает культура постоянных совершенствований.

В общем виде проект системы управления состоит из диагностического исследования, технического задания, рабочего проекта, бизнес-плана внедрений, механизма измерения эффективности системы управления персоналом и механизма постоянных совершенствований, а также набора прикладных документов, включающих регламенты, методики и инструкции по отдельным направлениям управления.

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

Определение целей и задач общего проекта;
- исследование текущей ситуации и стратегии компании;
- анализ и систематизация полученных данных;
- подготовка основных выводов и концепции улучшений;
- формирование задания на организационное проектирование.

При диагностике очень важно с самого начала вовлечь в проект высшее руководство организации, обсудив и утвердив цели и задачи проекта. Поскольку проектирование системы управления в крупной компании затрагивает интересы всех подразделений, а также вовлекает в работу кросс-функциональных специалистов, принципиально получить поддержку руководства в начале целеполагания. Разработка целей развития системы управления должна основываться на стратегии компании и ориентироваться на институциональные изменения в организации, а не на «увеличение прибыли в четвертом квартале». Любые изменения в больших компаниях требуют серьезных усилий и длительных сроков, поэтому необходимо сразу ставить задачи на долгосрочную перспективу.

Я считаю, что исследователям необходимо понимать: объектом диагностики в крупных компаниях становится не только существующая система управления, но и окружающие факторы, в особенности организационная инфраструктура. Организационная инфраструктура включает три основных элемента: стратегию и миссию организации, управленческие инструменты и организационную культуру. Организационная инфраструктура выступает в роли организационных предпосылок развития системы и подсистем управления. Например, если в компании жесткая авторитарная культура, то сложно говорить о развитии мотивационных инструментов, поощряющих инициативу и рационализаторство.

Другая важная сторона диагностического этапа - формулирование предложений по развитию исследованной ситуации. В разработку предложений нужно вовлечь как можно больше представителей функциональных направлений, прежде всего высших и линейных руководителей.

Перед подготовкой технического задания на организационное проектирование важно согласовать выводы и предложения с руководством фирмы. Часто у для крупных компаний в принятии окончательного решения участвуют корпоративные органы управления (совет директоров и его профильные комитеты, например комитет по вознаграждениям, комитет по корпоративному управлению и назначениям). Требуется создание специальных форм вынесения вопроса на рассмотрение и официальное оформление решений с помощью внутрикорпоративных регламентов.

Техническое задание на организационное проектирование уточняет предлагаемые решения и формализует требования к будущей системе. Уже на этом этапе принципиально важно связать требования к системе управления с требованиями МК. Поскольку в большинстве крупных компаний МК сегодня используется или разрабатывается, все параметры системы, так же как и прикладная документация, должны соответствовать основным требованиям международных принципов менеджмента качества и стандартов серии ISO. Ниже приведены основные требования к системе управления в соответствии со стандартами качества ISO 2000 и 2005 гг. (табл.) .

Таблица

Основные требования МК к системе управления компании

	Принципы менеджмента качества 2005 г.		Принципы менеджмента качества (2000 г.)
	Принцип	Формулировка
	Создание ценности для потребителя	Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями	Ориентация на потребителей
	Creatihg customer value
	Ориентация на общественные ценности	Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды
	Focus on social value
	Лидерство в предвидении	Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить и мотивировать людей, вести организацию в выбранном направлении	Лидерство
	Visionary leadership
	Понимание своих ключевых компетентностей	Организация должна осознавать ключевые компетентности (состоящие из технологий, производственных мощностей и организационного климата), которыми она обладает или должна обладать
	Understanding core competence
	Вовлеченность персонала	Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности	Вовлеченность
	Involvement of people
	Сотрудничество с партнерами	Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя	Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками
	Collaboration with partners
	Всеобщая оптимизация	Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса	Системный подход к менеджменту. Постоянное улучшение.
	Total optimization
	Процессный подход	Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе	Процессный подход.
	Process approach
	Принятие решений, основанных на фактах	Организация должна принимать решения, основанные на фактах	Принятие решений на основе фактов
	Factual approach
	Личное и организационное самообучение	Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации
	Organizational and personal learning
	Оперативность	Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки
	Автономность	Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями

Изложение требований к системе управления в техническом задании, как и последующая работа по проектированию системы, в больших компаниях происходит с помощью средств автоматизации проектирования (Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG)), а также других программных продуктов. Логика графического построения процесса очень проста и одинакова. Существуют четыре базовых понятия, на которых строится описание и проектирование всех процессов (рис. 3).

Рис. 3. Логика описания процессов

Вход процесса, операции, действия, функции (Input): несет значение сырья, комплектующих, расходных материалов, материальных, финансовых, энергетических, информационных ресурсов, документов на бумажном и электронном носителях или новых сотрудников.

Управление (контроль) процесса (Control): отображает управляющее (контролирующее) воздействие внешней среды на процесс в виде международных и отечественных стандартов, внутренних стандартов предприятия, должностных или рабочих инструкций, технической документации, законодательных актов различных уровней, временных регламентов, планов работ.

Выход процесса (Output): отображает произведенную продукцию, отчетность, получение нового навыка сотрудников, преобразованные данные.

Механизмы процесса (Mechanism): символизируют сотрудников, программное обеспечение, оборудование, средства связи, то есть все то, что участвует в процессе.

Дальнейшее описание процессов происходит с помощью вышеназванных элементов и метода декомпозиции. Получается подробная модель процесса с очень большим запасом прочности. Основным достоинством описанной методики является не столько то, что с ее помощью можно улучшить существующий процесс, а то, что можно эффективно и быстро создать новый.

Второй этап - этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций)

Этап проектирования включает пять стадий:
- формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
- создание рабочего проекта;
- анализ эффективности проекта;
- подготовка сопроводительной документации;
- экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

Большинство крупных компаний имеют холдинговую структуру, состоящую из относительно самостоятельных бизнес-единиц. У них различны и географическое положение, и юридические реквизиты. Рабочий проект должен учитывать особенности бизнес-единиц холдинга (например, культурные). С другой стороны, основные параметры проектируемой системы управления должны быть универсально применимы для всех подразделений компаний. Ярким примером подобной системы являются структура и правила работы транснациональных корпораций, которые используют единые регламенты деятельности во всех подразделениях компании, приспосабливая их к местным ограничениям. Поэтому необходимо предусмотреть в рабочем проекте возможность тиражирования системы во всех подразделениях и предприятиях компании.

Важная часть рабочего проекта в больших компаниях - использование информационных технологий как средства повышения эффективности. Использование мощных баз данных на основе ORACLE или SAP, современных средств коммуникации (широкополосный доступ в Сеть, цифровая телефонная связь, мобильные коммуникаторы и беспроводная связь) существенно повышает скорость принятия управленческих решений, сокращая непроизводственные затраты, обеспечивает надежность и доступность информации в любой точке компании онлайн. Для этого в рамках проекта предусматривают интеграцию системы управления с программными продуктами и техническими инструментами. Мощное программное обеспечение позволяет не только беречь время и снижать затраты, но сформировать по проекту базу знаний, доступную в любой точке компании и в любое время.

При расчете экономической целесообразности проекта могут быть использованы различные методы, например ФСА или метод прямых аналогий. Используют различные методы проведения экспертизы проектов (индексный, балансовый, графический). По моему мнению, для крупных компаний расчет не должен ограничиваться только количественными показателями. Он должен содержать и анализ качественных изменений. Для этого часто используют сравнение с лидерами рынка – бенчмаркинг конкурентов. При сравнении с лучшими практиками на рынке важно превышать требования их стандартов в критических областях бизнеса. Это позволяет получать настоящее конкурентное преимущество.

Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:
- подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
- материально-техническая подготовка к внедрению;
- создание проектной мотивации;
- формирование и обучение команды;
- коммуникация предполагаемых изменений.

Мой опыт работы показывает, что внедрение – самая трудоемкая работа для крупной организации. Большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто разбросанных в пространстве. В них много управленческих уровней. Оттого внедрение для крупных компаний – самый сложный и продолжительный этап проектирования. Приблизительная структура трудозатрат сотрудников компании на три первых этапа (без учета привлечения независимых консультантов) представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура затрат на три этапа организационного проектирования

Подготовка бизнес-плана организационных преобразований происходит на основе рабочего проекта. Это - основополагающее требование для крупной организации. В бизнес-плане, составленном по методологии компании, описаны цели, задачи проекта, обоснованы необходимость и план преобразований, состав проектной команды, механизм контроля изменений, анализ рисков и механизм их предотвращения, расчет эффективности и ключевые показатели эффективности.

Важно понимать, что команда, сформированная для диагностики и разработки рабочего проекта системы, должна на этапе внедрения существенно расшириться. Это обусловлено большим масштабом изменений и необходимостью вовлечения представителей всех подразделений, уровней управления и регионов деятельности.

Для эффективного функционирования такой команды, а также для успешности внедрения системы необходимо каскадное обучение и определение проектной мотивации.

Одним из ключевых факторов успеха внедрения является личное участие высшего руководства в коммуникации важности проекта для всей организации. Другой фактор успеха - система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:
- выбор системы измерений;
- формирование показателей и целевых значений;
- построение регулярного контроля показателей;
- создание механизма постоянных улучшений работы системы.

Крайне важно, по-моему, отделять расчет экономической эффективности на проектной стадии от анализа эффективности процесса при практическом внедрении. Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

Выбор системы зависит от многих показателей – используемой в компании методологии, степени развития организации, наличия умелых специалистов по контроллингу и специализированных подразделений, истории компании. Основываясь на проведенных исследованиях, полагаю, что лучшей для крупных компаний системой оценки является система сбалансированных показателей, так в данном случае появляется возможность проверять систему управления на соответствие стратегии организации, сравнивать себя с конкурентами и измерять эффективность отдельных подсистем управления в рамках общей идеологии.

Помимо выбора системы измерения важно понять: как установить ориентиры по выбранным показателям. Для крупных компаний лучшим способом будет сочетание планирования «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет измерять не только количественные, но и качественные показатели (тем более что многие крупные компании публичны и официально представляют результаты деятельности). Общая система контроля должна быть прозрачной, регулярной. Она должна быть частью общего бизнес-процесса, а не ложиться дополнительной нагрузкой на сотрудников. Часто в крупных компаниях результаты внедрения систем управления требуют независимой от менеджмента экспертизы - корпоративных органов контроля (ревизионная комиссия или внутренний аудитор) или внешнего контроллинга (независимые профильные консультанты). С этой целью в рамках проектирования системы должны быть разработаны специальные формы периодической отчетности.

В большинстве крупных компаний все проекты регламентированы по срокам и предполагают четкие стадии промежуточной и окончательной оценки результатов. Но даже после официального завершения эффективность должна оцениваться. Оценка и постоянные улучшения должны стать частью культуры организации и найти обязательное отражение во всех управленческих регламентах.

Одна из основных целей внедрения эффективной системы управления состоит в создании таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого процесса. Усиливая друг друга, эти улучшения ведут к созданию все более совершенной системы. Критерием улучшения каждого из процессов может служить: снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок (внутренних аудитов качества, контроля за соблюдением исполнительской дисциплины, контроля процессов планирования, контроля затрат на каждом этапе жизненного цикла организации). Каждое несоответствие должно приводить к выполнению последовательности действий: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий, анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факторы, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, надо также осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

Большинство крупных западных компаний либо используют традиционный механизм улучшений, либо адаптируют его под себя и используют собственные вариации. Например, компания «Форд» разработала методологию, получившую название «Метод 8D для командного решения проблем». Этот метод состоит из этапов:
D0 - подготовка к процессу 8D;
D1 - создание команды;
D2 - описание проблемы;
D3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних и внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;
D4 - определение и верификация основных причин и точки выхода<*>;
D5 - выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;
D6 - внедрение и валидация постоянных корректирующих действий;
D7 - предотвращение повторного появления проблемы;
D8 - признание вклада команды и отдельных людей.

<*> Точка выхода - место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины

Я не претендую на абсолютную истину, но утверждаю, что внедрение культуры постоянных улучшений приводит к изменению системы управления компании (рис. 5)<*>.

<*> Об этом постоянно пишут журналы «Методы менеджмента качества» и «Стандарты и качество».

P – plan (планируй, проектируй), D – do (внедряй), C – check (проверяй), A – analyze (анализируй).
Рис. 5. Эволюция парадигм менеджмента

В новой модели менеджмента отсутствует разделение ролей по уровням служебной иерархии. Каждый сотрудник организации должен быть заинтересован в улучшении своего участка работы, располагать полномочиями на улучшения и отвечать за свой результат. Это позволяет постоянно повышать эффективность работы организации как системы.

Предлагаемая методология учитывает основные особенности крупных компаний: необходимость единой и сильной корпоративной культуры, построенной на управлении качеством, масштаб и ответственность бизнеса, широкую географию и необходимость тиражирования решений, развитость внутренней бюрократии и инертность системы.

Знание и умение использовать подобные особенности при проектировании позволяют добиться при применении МППЦ большей эффективности по сравнению с существующими подходами. В основе большинства традиционных моделей проектирования лежит ситуационная (или эволюционная) теория менеджмента. Ситуационная теория предлагает разработку организационного проекта для дискретной, сложившейся ситуации. Все модели традиционной эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических решений, которые стирают индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей, по моему мнению, возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления.

Таким образом, эволюционный подход нарушает непрерывность адаптации проектируемых систем управления, что противоречит логике изменения внешней среды. Методология проектирования полного цикла основывается на поиске эффективности управления на каждом этапе развития компании, сочетании процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации, основанный на культуре постоянных совершенствований, подразумевает приведение реакций компании в соответствие с многообразием воздействий внешней среды (клиентов компании). В этом случае компания сосредоточивается на внешней эффективности. Рост внутренней энтропии означает использование положительного влияния размеров крупной компании, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность можно назвать внутренней эффективностью.

ЛИТЕРАТУРА

Также по этой теме.

Проектирование системы управления представляет собой сложный, трудоемкий и длительный процесс, схематично представленный на рис. 4.1.

Приведенные на рис. 4.1 этапы процесса проектирования обычно группируются в рамках общих этапов или стадий проектирования системы управления:

1) разработка технического задания на проектирование;

2) предварительное проектирование;

3) эскизное проектирование;

4) техническое (рабочее) проектирование;

5) серийное изготовление;

6) эксплуатация.

Рис. 4.1. Основные этапы проектирования системы управления

Качественная разработка технического задания на проектирование системы управления во многом определяет как уровень, так и успешность разработки системы управления.

Предварительное проектирование проводится с целью определения принципов построения системы управления и изыскания новых принципов, структур, технических средств, удовлетворяющих техническому заданию. Предварительное проектирование обычно относят к стадии НИР.

Эскизное проектирование и последующие этапы – это этапы опытно‑конст­рукторской разработки (ОКР). Результатом эскизного проектирования является детальная разработка возможности создания системы управления, удовлетворяющей заданным требованиям.

На этапе технического проектирования детально отрабатывают схемные, конструкторские, программные и технологические решения. Достаточно сложной и трудоемкой является задача проектирования программного обеспечения разрабатываемой системы управления и программной документации.

В процессе серийного производства осуществляется окончательная доводка принятых технических решений, программного обеспечения и отработка технологий изготовления с учетом особенностей серийного производства. В процессе эксплуатации проектировщик системы управления получает информацию, позволяющую внести необходимые изменения с целью доведения параметров системы до заданных.

Особенности процесса проектирования

Систем управления

Изучение процесса проектирования систем управления возможно как на физических, так и на математических моделях. Поскольку построение физических моделей процесса проектирования связано со значительными материальными и временными затратами, то, естественно, в настоящее время предпочтение отдается математическим моделям процесса проектирования систем управления.

В 60-е годы изучение процесса проектирования осуществлялось на основе теории управления. При этом система проектирования рассматривалась как стационарная детерминированная
линейная САУ, в большинстве случаев как одномерная. Этот подход используется и до настоящего времени при проектировании систем управления относительно простыми объектами управления.

В большинстве случаев система проектирования рассматривается как сложная система управления, имеющая следующие характерные особенности.

1. Отдельные управляемые подпроцессы автономны в том смысле, что каждый регулятор управляет ограниченным числом подпроцессов.

2. Управление подпроцессами происходит на основе относительно ограниченного количества информации.

3. Чем выше уровень управления, тем меньше требуется информации для его осуществления, т. е. при движении вверх по иерархии информация как бы уплотняется.

4. Существование цели управления для каждой подсистемы и общей цели для всей системы.

5. Взаимовлияние подпроцессов из-за ограничений на общую стоимость системы управления и как следствие – ограничения на штаты, оборудование и другие ресурсы.

Возможные математические модели процесса проектирования систем управления приведены на рис. 4.2.

Детерминированная математическая модель строится в тех случаях, когда факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, поддаются точной оценке, а случайные факторы либо отсутствуют, либо ими можно пренебречь. Если факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, являются случайными, то строится вероятностная математическая модель.

Поскольку процесс проектирования систем управления можно представить как процесс переработки информации, то для описания процесса проектирования может быть использована информационная математическая модель.

Рис. 4.2. Математические модели процесса

проектирования системы управления

Проектирование систем управления до сих пор, в значительной степени, основывается на интуиции, аналогии и индукции, т. е. на эвристических методах. Эвристические процедуры не получили формализованного отображения, а в основном ограничиваются описательной формой представления. Тем не менее, процесс проектирования с известной степенью приближения может быть представлен эвристической математической моделью.

Проектирование систем управления часто протекает в условиях неполной информации, когда складываются конфликтные ситуации. В этих случаях процесс проектирования может быть представлен теоретико-игровой моделью.

Методы сетевого планирования позволяют объективно устанавливать минимально необходимое время и расход людских и материальных ресурсов для выполнения проектных работ, выявлять критические пути, т. е. «узкие места» процесса проектирования, и вносить необходимые коррективы. Это говорит о том, что процесс проектирования системы управления можно описать сетевой моделью.

Требования к математической модели процесса проектирования:

1) модель должна отвечать строго поставленной задаче – не должна быть точнее, чем это необходимо для решения данной конкретной задачи;

2) модель должна быть простой и удобной для анализа и в то же время предельно чувствительной к исследуемым переменным, при этом не должны учитываться второстепенные для решаемой задачи факторы;

3) усложнение модели излишними подробностями чревато тем, что влияние интересующих нас переменных «утонет» в совокупности влияния других факторов.

Процесс проектирования систем управления включает в себя творческие и нетворческие (рутинные) операции. К творческим операциям относятся: изобретение новых, ранее несуществующих алгоритмов, принципов, методов, приборных решений
и т. д. К нетворческим операциям относятся: трудоемкие операции оформления технической, программной и технологической документации, многократно повторяющиеся расчеты, оформление результатов испытаний, построение графиков, таблиц и т. д.

Особое место при проектировании систем управления занимает задача сбора информации. Эта информация должна включать в себя:

1) сведения о ранее спроектированных системах управления и комплектующих их изделиях;

2) характеристики проектируемых в настоящее время и предполагаемых к проектированию систем управления и устройств;

3) параметры технических средств;

4) характеристики сервисного оборудования;

5) совокупность требований к проектируемой системе управления;

6) информация о средствах вычислительной техники, используемой при проектировании системы управления, имеющихся алгоритмах решения проектных задач и программного обеспечения, реализующего эти алгоритмы;

7) информация об имеющемся производственном оборудовании, его возможностях.

Нетворческие процедуры проектирования в значительной степени поддаются формализации (алгоритмизации), что позволяет привлекать к исполнению ЭВМ, в частности, системы автоматического проектирования (САПР). Поэтому для их выполнения также возможно широкое использование САПР и, в первую очередь, при отборе и анализе различных вариантов проектирования систем управления.

Комплексное исследование системы управления в организации является основой её комплексного проектирования, которое включает в себя решение следующих задач:

выбор целей функционирования системы управления организацией;

формирование состава решений, направленных на реализацию этих целей;

моделирование организационных технологий процесса принятия решений;

формирование новой структуры управления или внесение изменений в действующую структуру;

разработка документации, регламентирующей деятельность системы управления организацией (положение о подразделении, должностные инструкции, правила работы исполнителей).

При проектировании организационных систем управления организацией наиболее важное значение имеет формирование его целей . Как правило, все организации имеют много целей с различным периодом действия.

Проектировать новую систему управления под множество целей очень сложно. Поэтому количество целей по возможности следует сократить. Период действия целей также должен быть сопоставим с периодом проектирования новой системы управления. Необходимо произвести структуризацию целей, т.е. “построить дерево целей” . Для этого могут быть привлечены независимые эксперты, непосредственно не связанные с организацией.

При проектировании систем управления помимо экспертных методов широко используется моделирование, которое применяется при проектировании управленческих решений.

Количество управленческих решений, применяемых в организации, зависит от числа структурных подразделений этой организации. За каждым подразделением закрепляется группа решений (например, за бухгалтерией – решения по учету и анализу хозяйственной деятельности, за планово-экономическим отделом – решения по вопросам технико-экономического планирования и т.д.).

Количество и состав решений, принимаемых каждым конкретным подразделением, сравнивается с идеальной моделью, которая выбирается проектировщиками на предварительном этапе. В качестве такой модели можно использовать (с частичной доработкой) стандартную информационную модель, известную под названием модели Дейтча.

Моделирование управленческих решений требует совершенствования процесса подготовки и принятия управленческого решения на всех уровнях управления и по всем стадиям его разработки вплоть до принятия окончательного решения . Моделирование производится на основе спроектированной информационной модели.

Комплексное проектирование системы управления предполагает ее совершенствование на основе выбранных качественных целей функционирования и включает проектирование процесса принятия решений и структуры управления на уровне управленческих решений .

Проектирование системы управления включает в себя 6 этапов (см. с. 97). Ниже приведены пояснения к этой схеме.

1 этап . Определяется полный список управленческих решений, необходимых для функционирования системы управления организацией.

2 этап . Составляется перечень документов, используемых при подготовке и принятии управленческих решений. Часть документов являются общим при подготовке различных управленческих решений.

3 этап . Составляется перечень групп управленческих решений по функциям с таким расчетом, чтобы каждая из групп использовала минимальное количество документов для подготовки решений. Используются методы анализа и логики, а также ЭВМ.

Схема. Основные этапы проектирования системы управления

4 этап . Целью распределения решений по уровням управления является определение группы решений, за подготовку которых несет ответственность руководитель соответствующего уровня управления. При этом учитывается загрузка и пропускная способность этого уровня управления. Квалификация руководителя и его компетенция должны быть достаточны для принятия решений этой группы.

Распределение решений охватывает все уровни управления в организации.

5 этап . Формирование структурной схемы управления организацией, как правило, базируется на типовых структурах управления . В качестве типовой используется матрично-штабная схема управления . Формирование схемы управления предполагает распределение управленческих решений по уровням управления, расчет загрузки уровня управления для координационного, проблемного либо функционального уровня, что в результате обеспечит обоснование выбора типа структуры управления. Окончательный выбор варианта схемы структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры управления.

6 этап. Разрабатываются документы, регламентирующие деятельность системы управления : положения о подразделениях, должностные инструкции, правила работы исполнителей.

В теме 3 была сформулирована концепция совершенствования организационного механизма управления, которая воплощена в схеме проектирования системы управления (см. с. 97). Достоинством предлагаемой концепции является то, что ряд этапов решается с помощью компьютерной техники, что упрощает системное проектирование.

Как правило, эффективное проектирование систем управления требует значительных инноваций.

Инновации – поиск, определение и реализация различных новшеств, нововведения в деятельности человека, отражающие его потребность в изменениях, развитии, модернизации, реконструкции, совершенствовании, реформировании и пр.

В настоящее время инновации занимают большое место в управленческой деятельности организаций, что им возможность адаптироваться в рыночной среде, постоянно обновлять все стороны управленческой и производственно – хозяйственной деятельности.

Нововведения в области техники и технологии тесно связаны с научно-техническим прогрессом. В менеджменте нововведения касаются методов управления, структур управления, способов принятия решений и т. д., и

1) Системная концепция совершенствования организационного механизма управления включает в себя анализ системы управления как системы принятия решений исследование процесса управления и структуры управления (на уровне управленческих решений). По результатам анализа проектируется комплексная система управления, ориентированная на выбранные качественные цели, в конечном счете, совершенствования всей системы управления организации.

Инновации, направленные на проектирование методов управления , должны способствовать повышению технической, экономической, организационной целесообразности выбора управленческих решений.

Инновации, направленные на совершенствование структур управления , должны способствовать приведению в соответствии структур управления и объектов управления, с другой стороны.

К использованию инноваций при проектировании новых систем управления и совершенствованию действующих могут прибегать как крупные, средние, так и малые организации. Но все они для этого должны располагать значительными финансовыми ресурсами, поскольку расходы на разработку инновационных идей и их внедрение все интенсивнее возрастают.

Проектирование системы управления организацией требует разработки инновационной стратегии , представляющей собой целенаправленный план внедрения инноваций по важнейшим направлениям совершенствования системы управления.

Инновационная стратегия реализуется через управленческие решения, отражающие специфику деятельности организации.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в программе, в которой указываются цели, задачи, этапы ее реализации, взаимосвязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Основой комплексного проектирования системы проектирования системы управления является:

экспериментирование системы управления;

моделирование;

комплексное исследование;

наличие информации.

(ответ: с).

2. Назовите задачи, не решаемые в процессе комплексного проектирования системы управления: (1 тип, ПС)

изучение тенденций развития организации;

корректировка структуры управления;

формулировка миссии;

определение направлений исследования;

составление перечня решений.

(ответ: а + д).

3. Комплексное проектирование начинается с определения: (1 тип, С)

выбора миссии;

формулирования большого количества задач;

привлечения экспертов;

совокупности действий персонала, направленных на достижение целей.

(ответ: а).

4. В процессе проектирования системы управления применяется вычислительная техника: (1 тип, С)

(ответ: а).

5. Инновации – это: (1 тип, ПС)

боязнь риска; уход от нововведений; поиск новшеств (ответ: с).

6. При проектировании системы управления инновации направляются на:

совершенствование структуры управления;

повышение ответственности руководителей;

привлечение организационных технологий;

улучшение методов управления.

(ответ: а + с + д).

ТЕСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

1.Возможно ли образование замкнутого контура при построении ’’дерева целей”: (1тип, ПС).

(ответ: б).

2. ’’ Дерево целей’’ относится к следующему виду графиков: (1 тип, ПС).

сетевой график;

диаграмма;

древовидный граф;

циклограмма.

(ответ: с).

3. ’’ Дерево целей ’’ – это: (1тип, ПС)

распределение целей по подразделениям организации;

распределение целей по уровням управления;

делегирование целей;

взаимодействие целей организации.

(ответ: б).

4. Методы проектирования систем управления: (1 тип, ПС)

способы проведения проектирования;

средства оптимизации проектирования;

основные этапы проектирования (ответ: б).

5. Установите взаимосвязь между исследованием и проектированием системы управления: (1 тип, П)

проектирование предшествует исследованию;

проектирование осуществляется параллельно исследованию;

исследование предшествует проектированию;

исследование и проектирование никак не связаны между собой.

(ответ: с).

6. Инновационная стратегия проектирования системы управления – это:

(1 тип, ПС)

общий, всесторонний план достижения целей;

целенаправленный план внедрения инноваций;

способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленной цели;

генеральная программа действий для достижения главной цели.

Доверенности