Бездумная растрата средств в любом бизнесе приводит к полному краху и банкротству. В России особенно важна правильная оптимизация расходов. Чтобы деятельность предприятия была успешной, размер доходов должен существенно превышать суммы издержек. Сокращение растрат производится путем анализа текущих смет компании, поиска статей расходов, которые можно безболезненно для производства устранить.

Основные принципы оптимизации расходов

Проводить оптимизацию затрат предприятия можно исходя из 3-х моделей сокращения расходных статей в бюджете. Согласно выбранной модели финансы в компании растрачиваются по определенным принципам. Для оптимизации предлагаются следующие модели финансового планирования и снижения растрат:

• Скоростное;
• Быстрое;
• Систематическое.

Новая финансовая дисциплина на предприятии утверждается приказом руководства. Отделу бухгалтерии поручается отслеживать и соблюдать новые правила.

Скоростное сокращение

При данной модели траты компании делятся на несколько групп. По приоритетности расходов высчитывается возможность прекращения финансирования:

• Затраты с высоким приоритетом. К статье издержек относятся закупка необходимого сырья, оплата работы персонала и др. Без высокоприоритетных расходов предприятие не сможет продолжать свою деятельность;
• Приоритетные растраты. Группа расходов, при исключении которых произойдут сбои в работе компании. Оптимизировать расходы из приоритетной группы нежелательно.
• Допустимые траты. К данной группе относится финансирование обучения и льгот персонала. Устранение расхода средств на данную группу возможно, особенно, в случаях материального бедствия организации.
• Ненужные расходы. Финансирование мероприятий, никак не влияющих на деятельность компании и качество производства. От финансирования указанной группы можно легко отказаться.

Быстрое сокращение

Модель предусматривает не полный отказ от определенных групп трат, а экономию на текущих финансовых трат:

• Удешевление закупки материалов и сырья. Перед тем как оптимизировать расходы на основные производственные процессы, следует предусмотреть возможность падения качества продукции. Распространенной практикой является пересмотр действующих договоров с поставщиками или поиск новых партнеров.
• Снижение трат на транспортные, коммуникационные услуги. В качестве классического решения сокращается автопарк, заключаются новые договоры на интернет, телефонию, обеспечение электроэнергией. Вся хозяйственная часть компании подвергается оценке и поиску вариантов дешевле.
• Снижение заработной платы, штата сотрудников. Большинство учреждений прибегает именно к этому варианту в первую очередь. Оптимизировать персонал следует аккуратно, чтобы недостаток рабочих рук не повредил производственному процессу. При снижении зарплат следует заменить недостающие суммы льготами, бесплатным питанием, улучшенным мед. страхованием и т. д.

Систематическое сокращение

Модель подразумевает внимательное управление всеми бюджетными издержками и механизмами работы организации:

• Уменьшение количества инвестиций в угоду качеству. Большинство организаций инвестируют в разработку новых технологий для получения прибыли. Управление запасами и оптимизация инвестиций принесет только пользу, если вложения будут касаться только перспективных проектов.
• Модернизация торговых отношений и постоянный поиск новых поставщиков. Органы самоуправления или руководство компании ищут более выгодные договоры с поставщиками материалов без потери качества.
• Бережливое производство. Содержание компании рассматривается с точки зрения потенциального клиента. Особое внимание уделяется итоговому продукту, а не способу его изготовления, за счет чего снижаются производственные издержки.

Систематический метод наиболее длительный, но приносит стабильный результат по оптимизации затрат на производстве.

На чем можно экономить – безопасная оптимизация

Оптимизация расходов предприятия несет в себе определенную опасность. Удаление или экономия на важных статьях финансирования в бюджете компаний может привести к коммерческому краху. Существует несколько статей расходов, экономия на которых не принесет значительных убытков производству:

• Повышение квалификации сотрудников через семинары, форумы, тренинги;
• Замена текущих тарифов на связь и интернет-вариантами с меньшей стоимостью;
• Отмена дальних командировок, если в них нет необходимости или они не играют существенной роли в работе предприятия;
• Прекращение сотрудничества с дорогостоящими консультантами и другими сотрудниками извне;
• Частичный перевод штата персонала на удаленный режим работы;
• Оптимизация запасов предприятия для предотвращения рисков задержки поставок или излишних трат на складские услуги;
• Поиск недорогих рекламных размещений, снижение затрат на рекламу.

Расходы, от которых отказаться нельзя

В ходе оптимизации производства на предприятии категорически не рекомендуется удалять статьи расходов по следующим пунктам:

• Расходы на техническое обслуживание и ремонт оборудования. Отсутствие сервисной поддержки приводит к поломкам и простою производственного процесса, финансовым потерям компании.
• Контроль качества продукции. Система контролирования производства и товаров, выпускаемых компанией, поможет не потерять клиентов и приобрести новых.
• Содержание штата персонала. Оплата труда сотрудников позволяет мотивировать на выполнение обязанностей. Недостаток персонала также негативно сказывается на производстве и продажах продукции.

Эксплуатационные и закупочные расходы – норма в любом бизнесе. Оптимизация призвана улучшить финансовое положение компании без вреда для производства и популярности продукции. Дополнительную консультацию о правилах и методах оптимизации можно получить у специалистов компании « ».

Как снизить затраты вашей компании. Оптимизация расходов в бизнесе

Руководитель предприятия берет отчет, смотрит на статьи расходов и спрашивает, что и где бы еще сократить. Знакомая картина, не правда ли? Как оптимизировать расходы и при этом увеличить прибыль – извечный вопрос бизнеса. Предлагаю обсудить способы оптимизации затрат предприятия.

Оптимизация расходов – это одна из первых обязанностей в должностной инструкции любого финансиста. В то время как одни предприятия борются за снижение издержек на доли процента, другие сходу могли бы сократить расходную часть бюджета на 20% и более, но почему-то не делают этого. Давайте посмотрим, оптимизация затрат – это мода или реальность?

Сокращение или оптимизация расходов

При попытках сократить затраты на этапе верстки годового финансового плана быстро становится понятно, что прямолинейное урезание расходных статей бюджетов не работает. По сокращенным «на бумаге» статьям, скорее всего, при подведении итогов возникнет перерасход. А почему должно быть иначе, если все бизнес-процессы остались без изменений?

С чего начать оптимизацию расходов предприятия

Понятие расхода не привязано к периоду и означает уменьшение стоимости какого-либо актива. Затраты – это только те расходы, которые относятся на финансовый результат данного периода. Ни один расход в производственной деятельности не происходит сам по себе. Каждый потраченный рубль, каждое снижение стоимости активов вызваны каким-то определенным бизнес-процессом. Как бы просто это ни звучало, но это ключевой момент, на котором основаны все эффективные способы управления затратами.

Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов. В нее поступают какие-то ресурсы, которые, проходя эту последовательность, видоизменяются, приобретая на выходе форму продукции или услуги. При этом каждое звено цепи, это определенная функция, которая для своего выполнения требует определенных ресурсов и имеет свою стоимость.

Исходя из этого понимания, как сокращение затрат, так и их оптимизацию следует начинать с анализа бизнес-процессов. Необходимо выявить их соответствие затратам, а затем решать задачу сокращения затрачиваемых ресурсов и повышения производительности. Именно в этом и состоит настоящая оптимизация расходов на предприятии.

Какой способ группировки затрат больше подойдет для целей оптимизации затрат на предприятии

При оптимизации затрат на предприятии наиболее распространенный подход состоит в группировке затрат по структурным подразделениям организации. Эту модель можно назвать традиционной, в разных вариантах она представляет собой примерно одну и ту же таблицу, с перечнем видов затрат (аренда, зарплата, налоги и т.п.), сгруппированных по отделам предприятия. В зависимости от масштабов деятельности такие таблицы могут быть больше или меньше, могут иметь разную степень детализации и автоматизации, но суть их при этом остается неизменной.

Такой подход к группировке затрат оправдан для подсчета чистой прибыли и оценке вклада в нее каждого подразделения, а также для некоторой базовой аналитики. Но он практически бесполезен для целей оптимизации оптимизация расходов компании, потому что подобная привязка к организационной структуре ничего не сообщает о причинно-следственных связях между расходами и процессами. Она позволяет определить размер затрат, но не дает возможности управлять ими, не дает никакого ответа на вопрос «что делать?».

Другой способ группировки – на постоянные и переменные – лучше, но тоже не достаточно информативен. Усложненные варианты с добавлением условно-постоянных и условно-переменных затрат, даже трудно сказать, что больше, проясняют или запутывают картину.

Группировка для целей оптимизации затрат на предприятии соотносит затраты с вызвавшими их процессами. Внешне она сходна с формой отчета о финансовых результатах и в общем виде выглядит так:

• Входная стоимость сырья, материалов, товаров для перепродажи;
• Производственные затраты;
• Затраты по финансовым операциям;
• Общехозяйственные и административно-управленческие затраты.

Однако несмотря на внешнее сходство принципиальное отличие заключается в способе распределения затрат внутри этих групп – не по организационной структуре, а по однородным функциям.

Пути оптимизации производственных затрат на предприятии

Для оптимизации производственных и некоторых видов административно-управленческих затрат компании хорошо использовать адаптированные под конкретную ситуацию методы функционально-стоимостного анализа. Последовательность действий в общем случае выглядит так:

1. Составить перечень функций, которые выполняются сейчас внутри предприятия.
2. Привести в соответствие каждой функции исполнителя, необходимые затраты труда, времени и других ресурсов.
3. Выявить наиболее дорогостоящие функции.

Это первый, формальный шаг, после идет творческий этап. Здесь нет готовых решений и рецептов конкретных мероприятий, как нет и формализованных алгоритмов, но именно здесь кроется успех оптимизации расходов компании:

• найти способы снижения стоимости самых ресурсозатратных функций;
• выявить и устранить лишние или дублирующие функции;
• найти возможности совместного использования одного ресурса разными функциями.

Если хотя бы часть этих решений будет найдена, можно будет пожинать плоды проведенной оптимизации, перераспределить освободившиеся ресурсы между наиболее эффективными функциями, или направить их на другие направления.

Даже если не получится получить быстрый эффект, проведенная работа в любом случае будет иметь неоценимую значимость для руководства предприятием. Полученная карта функций и их взаимосвязи с затратами позволит целенаправленно распределять ресурсы и сделать систему бюджетов более реалистичной.

Пример из практики

В практической работе методы функционально-стоимостного анализа в своем полном классическом виде могут оказаться неоправданно трудоемкими, зачастую бывает достаточно использовать упрощенные схемы. Рассмотрим их применение на реальном примере.

Акционеры дистрибьюторской компании поставили задачу снижения затрат на 20%. Анализ показал, что одной из наиболее дорогостоящих функций оказалась бесплатная доставка товара покупателям. Когда-то эта функция отсутствовала, товар не развозили, и покупатели получали его на условиях самовывоза. Позднее введение такой услуги стало сильным конкурентным преимуществом, и позволило нарастить клиентскую базу, значительно увеличив свою долю на рынке. Однако затем ситуация изменилась, у конкурентов тоже появилась бесплатная доставка, и теперь уже жесткая конкуренция не давала возможности ни отказаться от этой услуги, ни заложить стоимость доставки в цену продажи. Отдельно оплачивать доставку покупатели тоже не желали, ведь можно сделать заказ у конкурентов, они привезут бесплатно.

Перед нами стояла задача снижения стоимости функции. В ходе анализа мы изучили все факторы, влияющие на ее выполнение:

• география заказов, удаление от центрального склада, длительность доставки;
• время, периодичность, объемы заказов, количество клиентов;
• факторы сезонного роста и снижения спроса;
• процедуры сбора заявок и их формирования на складе;
• географическое расположение складов конкурентов и их условия доставки.

В итоге были найдены и реализованы следующие решения:

• территория деятельности компании (несколько регионов) была условно поделена на зоны исходя из количества клиентов их географической близости и общего объема поставок;
• составлен график доставки с разной периодичностью для разных зон в зависимости от вышеуказанных факторов;
• в несколько точек бесплатная доставка была отменена;
• разработан регламент погрузо-разгрузочных работ, изменен режим работы склада для сокращения общего времени доставки;
• введено время закрытия приема заявок на ближайшую доставку;
• рассчитан и установлен экономически обоснованный размер минимального заказа для бесплатной доставки.

Результатом всех этих мероприятий стало снижение транспортных расходов дистрибьюторской компании на 30%, причем, объемы доставки не только не сократились, но и возросли.

Методы оптимизации накладных расходов компании

Общехозяйственные расходы чаще всего служат выполнению функции обеспечения деятельности предприятия в целом, и не могут быть разложены на составляющие процессы, которые можно было подвергнуть анализу, как было описано выше.

В таких случаях самым разумным способом оптимизации затрат предприятия видится нормирование выбранных относительных и абсолютных показателей, например:

1. Средняя стоимость 1 м 2 офисной площади.
2. Средняя офисная площадь, приходящаяся на одного сотрудника офиса.
3. Средний размер коммунальных услуг на один метр арендуемой площади.
4. Средняя стоимость оборудования одного рабочего места.
5. Средний расход канцелярских и хозяйственных товаров на одного сотрудника.
6. Выручка, приходящаяся на одного сотрудника администрации.
7. Количество клиентов, приходящееся на одного сотрудника администрации (отдела продаж, бухгалтерии и т.п.).
8. Доля заработной платы административного персонала в общем размере ФОТ.

И множество других показателей. Простор для творчества тут безграничен, важно только поддерживать баланс, чтобы погоня за одними показателями не приводила к ухудшению выполнения других функций или подзадач. Чтобы эта схема работала, кроме самой системы коэффициентов нужно:

1. Назначить ответственных сотрудников, которые могут влиять на их величину.
2. Установить значения показателя в качестве КПЭ этих сотрудников.

Конечно, при этом подразумевается, что показатели должны быть реальными и измеримыми, а расчеты – прозрачными и понятными для обеих сторон.

Оптимизация финансовых расходов

В предлагаемой концепции к финансовым отнесены все затраты, связанные с движением денежных средств. Кроме непосредственно банковских услуг сюда входит ряд других затрат, обычно считающихся общехозяйственными или административными. Полный перечень финансовых затрат может быть таким:

1. Расчетно-кассовое обслуживание.
2. Валютные операции и валютный контроль.
3. Проценты по кредитам и займам к уплате.
4. Услуги операторов платежных систем.
5. Услуги небанковских платежных агентов.
6. Эквайринг.
7. Инкассация.
8. Обслуживание фискальных регистраторов и услуги ОФД.
9. Заработная плата кассиров, бухгалтера по расчетному счету, специального должностного лица по соблюдению 115-ФЗ.
10. Некоторые виды налогов и взносов.

На первый взгляд такая группировка может показаться необычной, но в действительности она устанавливает более точное соответствие затрат и функций, чем традиционная классификация.

Несмотря на то, что это затраты одной группы, подходы для их оптимизации требуются разные. Одни из них изначально привязаны в процентном отношении к объему прохождения денежных средств, другие же, наоборот, фиксированы и от оборота никак не зависят. В этих случаях методы оптимизации ограничены поиском наиболее выгодных предложений на рынке аналогичных услуг. Другую часть затрат можно самим поставить в зависимость от денежного оборота через КПЭ, устраняя тем самым непроизводительные расходы.

Сокращение процентов к уплате

Больше всего от проводимой на предприятии финансовой политики зависит величина уплаченных процентов за пользование заемными средствами. Не смотря на то, что стоимость привлеченных ресурсов в большинстве случаев будет близка к среднерыночной, предприятие может влиять на объемы заемных средств и сроки привлечения. Эти два фактора и определяют итоговую эффективность использования внешнего финансирования. Путь к оптимизации этого вида затрат лежит через сокращение длительности финансового цикла.

Финансовым циклом называют процесс перехода денежных средств организации сначала в сырье, материалы или товары для перепродажи, а затем обратный процесс обращения готовой продукции в деньги на расчетных счетах и в кассе. Начальной точкой финансового цикла является оплата поставщику, а конечной – получение оплаты от покупателя. Длительность цикла – время, прошедшее от начала цикла до его завершения – напрямую связана с потребностью в заемных средствах. Чем финансовый цикл дольше, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Поэтому в общем случае сокращение длительности финансового цикла является целью, достижение которой приведет не только к оптимизации размера платы за пользование займами, но и к повышению эффективности бизнеса в целом.

Резюме

В завершение хочется заострить внимание на том, что значительная и устойчивая оптимизация затрат может произойти только как результат оптимизации бизнес-процессов. Вряд ли получится существенно сократить какой-либо отдельно взятый вид расходов, больше ничего не меняя вокруг. Практически всегда для этого требуется изменение всех связанных с этой функцией процессов. Зато в случае успеха возникает дополнительный прирост эффективности за счет устранения лишних функций, сокращения потребности в ресурсах и их перераспределения. Дальнейшим развитием этой модели будет переход к управлению бизнес-процессами через управление затратами.

Издержки производства – это денежные затраты на приобретение применяемых факторов производства. Самая эффективная модель производства с экономической точки зрения та, с помощью которой возможно сократить производственные издержки. Они определяются по выражению стоимости по совершившимся расходам.

Экономическая сущность издержек основывается на проблеме ограниченности ресурсов и альтернативности использования, т.е. применение ресурсов в данном производстве исключает возможность использовать его по другому назначению.

Отобрать самую приемлемую версию расходования факторов производительности и уменьшить ее издержки – одна из главных задач коммерсантов.

Внутренние (неявные) издержки – это затраты, которые отдает компания, самостоятельно используя принадлежащие ей ресурсы.

Денежные суммы, потраченные компанией для подрядчиков (работа, топливо, сырье) называют внешними (явными) издержками.

Виды издержек производства

Экономические издержки – это хозяйственные расходы, упущенные предпринимателем в момент производства. К ним можно отнести: ресурсы, покупки фирмы, ресурсы компании, не включенные обороты рынка.

Бухгалтерские издержки – это разные платежи, сделанные, дабы приобрести нужные факторы для изготовления. Бухгалтерские издержки это реальные траты, осуществляемые для покупки источников у внешних производителей. Их различают на прямые да косвенные издержки. Расходы, которые были потрачены только в ходе изготовления - прямые издержки. Косвенными издержками называются затраты, без которых компания не могла бы функционировать - косвенные издержки.

Альтернативные издержки – это траты, уходящие на создание продуктов, которые компания почему-то изготовлять не собирается. Издержки, которые могли бы существовать, но упущены - альтернативные издержки. Издержки способствуют увеличению во время подъема величины производства. Они являются индикатором оптимального размера производства в текущих условиях, ведь всем понятно, что производство никак не будет расширяться до бесконечности. Издержки можно разделить на:

Постоянные издержки (FC) – это затраты, которые фирма понесет независимо от объемов изготовления. К такому типу издержек относятся: имущественные налоги, деньги на оборудование, оплата труда, арендный платеж.

Переменные издержки (VC) – это те расходы предприятий, меняющиеся, если растет производство. К ним относятся: оплата трудов наемных рабочих, налоги и НДС, услуги транспорта, сырьевые траты, и т.д.

• 3 KPI для производства, которые работают без потери качества

Как определить издержки производства

Общие издержки (ТС или С). Их можно определить по следующим формулам: TC = FC + VC и ТС = f (Q).

Средние постоянные издержки (AFC) - AFC = FC/Q, где Q – число изготовленных изделий.

Средние переменные издержки (AVC) – объём переменных издержек, приходящий на единицу продукции, которую выпускает компания. Формула: AVC = VC/Q

Предельные издержки (MC) – издержки, привязанные к изготовлению дополнительной единицы продукции. Можно высчитать по нижеследующей формуле: МС = ΔТС / ΔQ = ΔVC / ΔQ.г8г

Как сократить издержки за счет оптимизации отходов производства

Способов заработать на отходах производства не так уж мало, если соблюдаются два условия: строгий учет отходов и рачительное их использование. В статье электронного журнала «Генеральный директор» об опыте реализации отходов рассказывают производители совершенно разных товаров – окон, пуховиков, муки, кондитерских изделий, электрических систем.

Как вести учет производственных издержек

Расходы, сведенные с процессом трансформации торговой активности – издержки обращения. Их возможно разделить на тесно связанные с прогрессом производства в функционировании обращения и те, которые вызываются куплей-продажей. Издержки выводятся из расходов, замечающихся во время движения товаров до покупателя и расходы, которые связаны с выработкой продукции, производством и продажами товаров в предприятиях общественного питания.

Статьи издержек обращения и производства:

1. Услуги транспорта.
2. Заработная плата работникам.
3. Социальная нужда.
4. Расходы на аренду и оборудование
5. Амортизация основных средств.
6. Ремонтные траты.
7. Упаковка и рассортировка товара.
8. Затраты на раскрутку.
9. Процентная плата займов.
10. Убыль отходов техники.
11. Топливные траты, газ, электроэнергия

Операционный счет , связанный с производственными издержками:

Начисление износа основных средств
Эксплуатация товаров
Наличные траты предприятий
Кредитные расходы предприятий
Задолженности по налогам
Отчисления на социальные страхования и обеспечения работников компании
Зарплата работникам
Затраты, входящие в транспортные издержки обращения
Нехватка товаров
Излишки в кассовых средствах
Недостача, ранее принятая за счет торговых предприятий
Издержки обращения, которые списываются на счет реализаций по окончании отчетного периода

Правила эффективного контроля издержек производства

Расходов станет меньше, если их учитывать. К примеру, компания может контролировать звонки по телефону, дабы уменьшить траты на телефонную связь. Сотрудники перестанут звонить по личным делам и тогда затраты уменьшатся.

Коллектив на работе должен устремляться к общей цели - уменьшить траты компании. Осуществив разговор с сотрудниками о том, как важно уменьшить расходы, можно получить рекомендации по экономии денег.

Необходимо систематизировать личные затраты в зависимости от объемов производства. Затраты разделяют на постоянные и переменные. Систематизировать переменные затраты возможно в зависимости от того, насколько легко их удастся скорректировать, когда поменяется активность на производстве. Реальные траты на материалы, например, увеличиваются или уменьшаются, реагируя на изменения объемов производства. А сократив штат, уменьшив зарплаты, возможно поправить трудовые траты. А вот прямые трудовые траты допускается поправить, только лишь если управление компании сможет принять соответствующие меры (сокращение штата, уменьшение зарплат, и т.д.). С другой стороны, руководству компании с трудом удастся уменьшить траты на аренду помещения,если произойдет спад объемов производительности.

Стараться отследить не только структуру расходов, но и причины их появления на предприятии. Если устранять причину неприятного роста расходов, можно устранить и сами расходы. К примеру, при высоких представительских расходах, узнать, почему уходит много денег фирмы: для увеличения клиентской базы, в ходе чего число успешно заключённых контрактов вырастает или потому, что контролирование за расходованием представительских средств не ведется.

• Оптимизация управления затратами: 7 правил работы с издержками

Пути снижения издержек производства

Оптимизация производственных расходов

1. Складская логистика. Часто резервы, с помощью которых можно сократить издержки, находятся именно там. В частности, часто используется старое оборудование для контроля качества сырья. Были случаи, когда принималось сырье с параметрами, не соответствующими требованиям технологии. В последствии процесс производства нарушался, а затраты на энергию и использование сырья увеличивались. Если осуществить покупку нового оборудования, можно получить и сокращение затрат в производстве, и эффективную работу с поставщиками.

На различных предприятиях в связи с тем, что не хватало складских работников и время было ограничено, чтобы разгрузить вагоны, не проводили взвешивание вагонов с сырьем. В результате проверок было выяснено, что недовес составлял около 10%, а виноват был поставщик. Итог: потери на предприятии с объема закупки были больше, чем по зарплате работников.

Происходит и такое, что сырье может находиться под открытым небом. Сырье теряет свои химические свойства и во время производства нарушается технология. Данная проблема увеличивает объем сырья, которое требуется в момент изготовления и вызывает рост использования других ресурсов, к примеру, электроэнергию. Так же может получаться бракованные продукты.

2. Транспортная логистика. Внутренняя (перемещение по территории предприятия) и внешняя логистика предприятия (доставка сырья или готовой продукции) нередко бывает плохо организованна! Руководители часто сталкиваются с проблемами неэффективного использования транспортного средства.

К примеру, компания организовала работу с клиентами, определила самый маленький объем продаж, но не обговорила самый маленький объем поставки. Объем поставок очень важен, ибо цена при доставке существенно может повлиять на доход с заказа.

Проблемы, которые связаны с неоптимальным движением сырья и незаконченным продуктом – внутренняя логистика. Вот, например, сырье выгружалось к проведению входного контроля, затем его везли, чтобы подготовить к производству, а позже транспортировалось еще, чтобы попасть в цех. В результате следующей неорганизованной логистики, компания понесла затраты и потеряла сырье во время погружения и транспортировки.

В разных компаниях расходы, которые уходили на транспортировку сокращали, но за счет не слишком наглядных решений. Так, в одной фирме шоферы могли поехать на обед на рабочих машинах. И никого это не волновало. Автопарк в основном состоял из грузовых автомобилей и тракторов, поэтому стоимость таких поездок на обед значительно увеличивало расходы в фирме. В связи с этим, руководители компании совершили покупку микроавтобуса, с помощью которого могли возить сотрудников обедать. Вот несложный путь к уменьшению расходов.

3. Закупки. Несмотря на хорошие тендерные процедуры, это не сможет привести к автоматизации затрат закупочных действий. В этом виновата не только коррупция, которую, скажем, нигде не удалось абсолютно уничтожить. Суть проблемы часто исходит из организованности процесса, и если ее пересмотреть, то возможно получить уменьшение расходов. Давайте посмотрим возможные изменения:

Устранение излишней формализации. Бывает, что при максимальном регулировании контроля закупок, получается не высокий результат. Вся суть отдела по закупкам приводит обычному собиранию и записыванию бумаг. Но ведь самая главная суть работы сотрудников заключается в поиске хорошего поставщика и заключение с ним договора. В значительных фирмах каждое заседание комитетов по тендеру выходит за 15 и более закупок. Из этого понятно, что у работников служб закупок уходит куча времени, чтобы подготовить тендер, проанализировать поставщиков. Но детальная разработка каждой закупки невозможна в связи с недостатком времени.

Детально анализироваться может совсем не много закупок. Основным пунктом нужно определять поставщиков, которые находятся в приоритете у компании, ведь они могут обеспечить основной объем поставки с хорошими условиями. Нахождение альтернативных поставщиков исключает риск. На тендере можно вынести вопрос о наиболее хороших или не очень поставщиков и утвердить условия при работе с ним. Чьи условия окажутся более выгодными, тех поставщиков выберут.

Улучшение координации между производственно-техническими службами и службой закупок. При совместной работе технических служба и службами закупок можно добиться уменьшении расходов. Определить необходимое изменение производственных показателей и подать другие вариации по требованиям к материалам, комплектующим. Данное действие поспособствует при планировании, выборе поставщиков, поможет узнать лучшую цену и качество при оптимизации расходов.

Независимая оценка действующих условий работы с поставщиками и поиск потенциальных поставщиков. Провести анализ рыночной ситуации и найти поставщиков может независимая компания. На начальных этапах анализируется открытый источник, дабы составить полный перечень потенциальных поставщиков и определить общий уровень цен. Далее необходимо провести переговоры со сколькими-то потенциальными поставщиками о возможных ценах и условиях закупок. Это покажет руководящим должностям в фирме новую тендерную кампанию и приглашать более широкий круг. В данной ситуации можно обнаружить, что фирма может закупить материал гораздо ниже прежней.

Рассказывает практик

Вадим Афанасьев , ведущий аналитик ЗАО «Самарский кислородный завод»

В последние месяцы мы стали намного внимательнее работать с поставщиками, тщательнее анализируем цены закупаемых материалов, тем более что стоимость многих ресурсов снизилась.

У нас очень сложная логистика: применяется как мелко-, так и крупнотоннажный транспорт. Для перевозки и хранения жидкой продукции мы используем железнодорожный транспорт, а также множество мобильных и стационарных танкеров. К тому же в силу физических законов жидкие газы не могут долго храниться, и их потери необратимы. Поэтому оптимизации логистики и хранения мы сейчас уделяем огромное внимание. Все просчитываем до мелочей. Четкий прогноз продаж, производство максимально точного объема продукции, оптимальная доставка – везде экономим по чуть-чуть, а в масштабах предприятия это миллионы.

Государство преподнесло бизнесу «подарок» в виде роста тарифов на электроэнергию. Поэтому приходится заниматься вопросами энергоэффективности. Очень тщательно анализируем работу всего оборудования. Например, в нашем производстве используются воздухоразделительные установки, оптимизация работы которых уже дала ощутимое снижение расходов на электричество.

Стараемся экономить также на командировках. Ездим, только если это действительно необходимо и решение вопроса требует присутствия нашего сотрудника на месте. Вместо авиаперелетов пользуемся железными дорогами.

4. Производство. Учитывая, что большое количество компаний сокращают или останавливают проекты по инвестициям, советуем сконцентрировать внимание на направлении, которое сможет понизить расходы в момент производства, исключая учет собственного вложения.

Внедрение инструментов бережливого производства. Нет смысла останавливать внимание на методе бережливого производства. Хочется отметить, что во время практических действий он дает значительный экономический эффект, но для его внедрения может потребоваться много времени. Связана данная ситуация с тем, что результат сокращения в данной ситуации не происходит мгновенно, а достигается во время производственных изменений культуры персонала.

Эффективный учет и контроль использования товарно-материальных запасов и отходов. Внедрение эффективной системы учета и контроля товарно-материальных запасов и отходов направлено на сокращение затрат за счет более эффективного их использования. В большинстве российских предприятиях скудно учитывается объем отходов и контроль за их использованием. В то же время стоимость таких отходов может составлять значительную величину даже по сравнению со стоимостью готовой продукции, и многие производственные отходы при помощи незначительной обработки превращаются в продукцию, пользующуюся спросом.

Управленческие расходы

Управленческие расходы являются в основном постоянными, большую часть которых составляют прямые расходы – выплаты работникам, премия. Данные затраты составляют основной фактор роста или снижения некоторых других расходов в управлении: из-за роста численности рабочих могут повышаться арендная плата, транспортные услуги. Чтобы по максимуму снизить затраты управления, нужно регулировать затраты на сотрудников.

1. Сокращение расходов без сокращения численности работников. Сокращение расходов без увольнений сотрудников представляется многим компаниям наиболее предпочтительным вариантом: он позволяет удержать в компании сотрудников и не ухудшить корпоративную культуру. Единственный нюанс – это краткосрочность достигаемого эффекта.

Потенциал сокращения сотрудников заключён в некоторых направлениях:

• сократить административные расходы и расходы на транспорт, командировки и аренду;
• сократить зарплату, стоимость медстраховки, затраты на корпоративы, пересмотр режима дня.

Все вышеперечисленные действия могут решить вопрос сокращения расходов без увольнения сотрудников.

2. Изменение организационной структуры

Один из инструментов по сокращению численности рабочих – изменение организационной структуры. Данная структура далеко не совершенна в российских компаниях. Она различается на «плоскую» наверху и «узкую» внизу.

Последствие большого количества рабочих, которые подчиняются генеральному директору - это «Плоская» структура. Обычно, количество таких людей достигает 7-10 человек, а иногда и 15.

Когда руководителями подчиняется не более трех начальников, тогда структуру называют «узкой» внизу. Данное действие приводит к проблемам, которые возникают между подразделениями по функционалу, между менеджерами по проектам и руководителями.

Для лучшей работы компании во время кризиса ей требуется более «плоская» структуры снизу. Этого достигается с помощью трех способов:

• укрупнить структурные подразделения (объедение двух отделов);
• сокращение промежуточных уровней управления (например, упразднение департаментов и подчинение начальников отделов непосредственно руководителю дирекции);
• установление оптимального числа должностей и количества подразделений (например, до семи – девяти человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте).

Укрупнение структурных подразделений и уменьшение уровней управления позволят снизить затраты на начальников среднего звена – начальников отделов и управлений – при самом маленьком изменении объема выполняемых функций и без увольнения рядовых сотрудников. К примеру, в компании, которая руководит одним крупным холдингом удалось сократить расходы на персонал на 1,5 млн долл. США в год за счет ликвидации промежуточных уровней управления и укрупнения подразделений.

• 3 способа снизить производственные расходы на 20% в течение одного года

Рассказывает практик

Андрей Евсеев , генеральный директор ЗАО «Тульский завод трансформаторов»

Весь производственный персонал у нас работает сдельно, поэтому снижение объема заказов автоматически привело к снижению сдельной оплаты труда (сами сдельные расценки остались прежними).

Для снижения расходов на оплату труда управленческого персонала введена сокращенная (четырехдневная) рабочая неделя (это же относится и к рабочим-сдельщикам). Дополнительный выходной все работники могут использовать по своему усмотрению, в том числе для подработки на стороне. На мой взгляд, сокращенная неделя лучше, чем неполный рабочий день, так как у людей высвобождается полноценный день.

Лишних работников среди управленческого и инженерного состава у нас нет, поэтому здесь сокращать некого. Что касается производственных рабочих-сдельщиков, то их можно было бы сократить, и тогда при сохранении общего фонда оплаты труда выросла бы средняя зарплата. Однако сами рабочие этого не хотят, опасаясь стать безработными.

3. Сокращение и перераспределение функций.

Функциональная оптимизация может осуществляться по некоторым направлениям.

Уменьшение количества отчетов, источников обрабатываемой информации и уровня детализации. Руководители часто перегружены отчетами, которые слишком громоздки и имеют плохую структуру. Если уменьшить уровень детализации отчетов, это приведет к сокращению на 20–30% и сможет повысить быстроту принятия решений в управлении.

Передача функций постоянных структурных подразделений проектным единицам (рабочим группам) и коллегиальным органам управления. В одной компании было принято решение о ликвидации штатного подразделения, занимающегося вопросами интеграции и реструктуризации новых активов, и передаче его обязанностей рабочей группе, состоящей из представителей разных функциональных блоков. Это дало хорошие результаты с точки зрения снижения затрат.

Выделение функций в общие центры обслуживания и передача их на аутсорсинг. Примером может служить передача сторонней фирме функций по IT-поддержке и администрированию. Это дает эффект, поскольку в поиске новых клиентов некоторые из таких фирм снизили цены на свои услуги.

• Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей

Рассказывает практик

Михаил Семенов, Генеральный Директор компании Qbik, Москва

Наша компания производит и устанавливает мобильные конструкции на ярмарках и фестивалях. Единицу такой конструкции (место для одного продавца) мы называем кубиком. Когда мы только открыли производство, установка одного кубика обходились дорого, поскольку расход материалов никак не учитывался. Постепенно мы начали работать над сокращением затрат. Организовали специальный научный центр, в который вошли архитектор, дизайнер, начальник производственной части и Генеральный Директор. Каждые две недели руководители подразделений опрашивают сотрудников на предмет каких-либо предложений или идей по оптимизации, а потом выносят их для обсуждения на общую встречу директоров в центре, которая проходит раз в месяц. Расскажу о некоторых реализованных идеях.

Стандартизация элементов кубика. Размеры и форма всех элементов кубика были стандартизированы и описаны в специальном регламенте. Например, были унифицированы передние и задние стойки кубика, что облегчило работу монтажников: сегодня им не нужно думать, какой столб и с какой стороны приладить. В результате сократилось время на сборку кубика. Кроме того, его размер стал компактнее (теперь он меньше на 15–20 куб. см) без потери функциональности.

Минимизация отходов при распиле брусьев и плит. Архитектор совместно с директором производственной части сопоставил стандартные рыночные размеры исходных материалов с деталями кубика. В итоге каждый брус, каждая доска и плита были расчерчены так, чтобы в отходы уходило не более 5% материалов. Например, раньше одной плиты OSB (англ. oriented standard board – ориентированно-стружечная плита) хватало только на создание пола. Теперь из нее можно сделать и пол, и стол. На изготовление столбов раньше полностью уходил целый брус, а сейчас остается материал и на ножку стола, что в масштабах производства сократило издержки на 4%. Способ распила всех видов брусьев и плит закреплен в регламенте, которого обязан придерживаться каждый сотрудник производства. Мы не выбрасываем 5% отходов – они используются для декора конструкций и ремонта кубиков.

Конструирование. Прежде мы изготавливали одинаковые кубики, которые выстраивались в ряд. А теперь собираем только первый кубик, а остальные пристраиваем к нему. За счет того, что у кубиков появились общие элементы (например, одна общая стенка), расход дерева сократился на 8%. К тому же единая конструкция прочнее сама по себе.

Повышение прочности конструкции. Руководитель производственной части на очередной встрече предложил оборудовать все столбы деревянными вставками. На одном из фестивалей мы убедились в эффективности этой идеи: во время града на кубики упало дерево, но это никак не сказалось на конструкции.

Многоразовое использование кубиков. Раньше при сборке кубиков использовались саморезы. Когда кубик собирали во второй раз, приходилось делать для саморезов новые отверстия, так как в старые попадала вода и разъедала конструкцию изнутри. Теперь мы все крепим при помощи болтов. Отверстия для них делаются в процессе производства и затем используются неоднократно. Время установки кубика сократилось на 20 минут, а лишних дыр больше нет. В будущем планируем усовершенствовать крепление.

Производство сопутствующих товаров. Когда мы застраивали фестивальную площадку в Монако, организаторы попросили установить не только кубики, но и качели для детей и другие элементы. Тогда у нас и появилась идея расширить производство. Теперь мы еще изготавливаем качели, столы и многое другое. Расширения мощностей и переналадки оборудования не потребовалось. Увеличились только объемы закупки дерева.

С февраля по июнь 2015 года работа нашего центра по оптимизации производственных затрат помогла снизить издержки почти на 14%. Теперь по каждому новому продукту, который запускается в производство, мы сразу составляем стандарт (как распиливать исходный материал, как собирать и пр.), чтобы не повторять ошибок, допущенных на заре выпуска наших первых кубиков.

Типичные ошибки, допускаемые в снижении издержек производства

1. Определить самые важные статьи затрат, которые надо сократить – одна из ошибок, которые характерные для предприятий. Руководство всегда знает о самых больших расходах фирмы. Но когда фирма увеличивается, бизнес усложняется и руководители не всегда могут изменить рост затрат в некоторых моментах. Фирма, к примеру, обращает внимание на самые явные, но не может заметить неоправданные затраты из разряда прочих.
2. Неверно определить, что несет самые значимые затраты – большая ошибка. Когда фирма стремится к минимальным расходам по производству, она может увеличить изготовление продукции, но не смочь ее реализовать. В итоге, желание уменьшить затраты производства на единицу продукции приведет к их увеличению из-за большого объема изготовления. Если заменить это действие, сократив затраты по производству, результативность вырастет.
3. Потерять индивидуальность и конкурентоспособность продуктов компании, если они являются качественными - пагубное последствие при сокращении затрат. Несмотря на то, что, сократив расходы, вы сможете получить увеличение доходов. Но в долгосрочный период данное действие нанесет фирме неоправданный вред. В частности, магазин стильных аксессуаров, возможно, выручит некую выручку при экономии подборки и обучении персонала. Но все же, такое экономное действие подорвет доверие к магазину и приведет к уменьшению покупателей.
4. Испорченные отношения с поставщиками, рабочими фирмы, в связи с неудобными условиями для их работы.
5. Потеря важных сотрудников при уменьшении расходов на важнейших участках.
6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности. Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Оптимизация затрат в кризис неизбежна. Но для начала перечислим объективные признаки кризиса. Ведь он, как известно, может быть просто в головах.

Признаки кризиса:

• Клиенты очень чутко реагируют на скидочные акции
• Наблюдается общий спад продаж у участников рынка
• Снижается в воронках
• Сокращается средний чек
• Покупатели постоянно затягивают с оплатой
• У контрагентов меняются приоритеты в потребностях

Все эти признаки должны присутствовать одновременно, а не по отдельности. Если у вас упал средний чек, то это вовсе не означает, что кризис накрыл всю отрасль. Ищите причину в себе: в скриптах, персонале, , каналах.

Новые возможности

Если все же диагностирован кризис, смотрите веселее. Открываются новые возможности. Чтобы воспользоваться ими, нужно понимать очень простые правила.

1. Кризис является лучшим временем для сокращения расходов. Вы не представляете, сколько всяких нужных «ненужностей» вы делали все это время.

2. Рынок освобождается от неэффективных компаний. При этом их аудитория никуда не девается. И рано или поздно возобновит свое потребление. Просто нужен другой подход.

3. В кризис поставщики становятся сговорчивее. Скидки больше, отсрочки длиннее.

Антикризисные стратегии

К антикризисным стратегиям, которые также в себя включают элементы оптимизации затрат, относятся: переход на новые рынки и ниши, «схлопывание», увеличение объемов и эффективности работы.

1. Переход на новые рынки и ниши. Ниши можно поискать на более низких и более высоких уровнях. Предпочтительнее в кризис занимать ту, которая повыше. В премиальных сегментах всегда все спокойнее, да и затрат меньше. Если специфика бизнеса позволяет можно поискать клиентов за пределами страны бизнеса.

2. Схлопывание. Вот эта стратегия направлена исключительно на оптимизацию затрат. В ее рамках вам следует понять, какие направления приносят прибыль, а какие требуют дополнительных инвестиций. Заморозьте на время все инвестиционные проекты и сосредоточьтесь на самых выскомаржинальных возможностях.

3. Увеличение объемов и эффективности. Чтобы достичь этого, необходимо потратиться на и, правильно настроив ее под себя, автоматизировать большинство процессов. Удвойте нагрузку . В кризис с кадрами проблем меньше. Постоянно следите за конверсией в таких разрезах воронки как продукт, сотрудник, канал, целевая аудитория, территория.

Когда экономическая ситуация складывается не лучшим образом, а перспективы компании выглядят довольно мрачно, большинство руководителей в первую очередь стремятся начать оптимизацию и сократить затраты. Они готовы затянуть пояса потуже и отказаться от всего, без чего их бизнес сможет прожить хотя бы какое-то время.

Но тут стоит действовать крайне осмотрительно. Чтобы оптимизация прошла без плохих последствий, от некоторых затрат и правда можно отказаться совершенно безболезненно, некоторые лучше не трогать, а некоторые расходы - и вовсе надо увеличить.

Задача собственника — перераспределить ресурсы компании. Иначе, как только ситуация улучшится, затраты снова поползут вверх.

Не забывайте, что расходы компании напрямую влияют на прибыль. И чем лучше прошла их оптимизация, тем больше шансов, что вы останетесь с деньгами. Сначала поймите, на что вы тратите свои финансы — . Потом переосмыслите, к чему вы стремитесь — . И далее беритесь за оптимизацию затрат.

Можно выделить 5 направлений, которые нужно развивать, даже если дела у компании совсем плохи.

Экономическая безопасность компании . Каковы бы ни были велики затраты на ликвидацию рисков, аудит и риск-менеджмент, если ваша компания обанкротится, вы потеряете еще больше.

Поощрения . В трудные периоды вашей компании как никогда пригодятся новые идеи относительно оптимизации бизнес-процессов и увеличения эффективности - так что щедро вознаграждайте всех, кто их озвучивает.

Развитие и обновление бизнеса . Несмотря на кризис, деловой мир не стоит на месте - а значит и вам нельзя отставать, если не хотите оказаться за бортом.

Маркетинг . Если вы не планируете свернуть бизнес после того, как экономическая ситуация улучшится, не стоит прекращать исследовать рынок или разрабатывать и внедрять новые продукты. Снижение затрат в этом направлении может дорого вам обойтись в будущем.

Человеческие ресурсы . Что бы ни происходило в компании в кризис, проблемы невозможно будет решить без хороших работников. Не правильно понимать под оптимизацией экономию на зарплатах ключевых сотрудниках, а так же обучении и повышении квалификации персонала.

Результаты опроса показывают, что приоритеты большинства успешных компаний в период кризиса сосредоточены вовсе не на сокращении затрат - 80% респондентов считают, что даже в условиях экономической нестабильности важно развивать компанию и повышать ее эффективность. В этом и заключается главный секрет.

В целом же, при управлении тратами в кризис не следует опираться только на заранее составленный бюджет. Издержки компании требуют «ручной» настройки - изучения целесообразности и эффективности каждой затраты по отдельности. Сконцентрировавшись на оптимизации затрат, стоит соизмерять стратегические цели компании с текущими тактическими потребностями - только так можно найти золотую середину и избежать перерасходов.

В кризис можно не только оптимизировать затраты, но применять различные инструменты «наступательного» характера.

Чат-боты

Чат-бот – виртуальный собеседник, который может выполнять самые разные функции. Внешне это может выглядеть как:

1. ответы на вопросы клиентов;
2. рассылка по темам интересным для потенциальных покупателей;
3. экспресс-консультирование;
4. ответы в рамках постпродажной поддержки.

Глубинная суть чат-бота заключается, однако, в сегментировании лидов и проведение их по разным воронкам в зависимости от заявленной потребности. Кроме того, чат-бот, если и не сможет полностью заменить отдел продаж или отдел поддержки, то однозначно позволит сократить их численность. А это в свою очередь приведет к оптимизации затрат.

Франшиза

Если вы хотите получить эффект от масштаба, то вам нужна сеть. Частично оптимизировать затраты на открытие торговых точек, да еще и заработать на роялти поможет франшиза. При этом нужно учитывать несколько моментов.

1. Продукт. Он должен быть, что называется, в тренде и обладать яркой упаковкой. Желательно, чтобы он относился к такой категории товаров или услуг, которые обладают коротким циклом сделки и потенциалом к росту среднего чека за счет органичных допродаж. Кроме того, своим франчайзи вы должны четко обозначить, кто, где и когда покупает продукт.

2. Поддержка. Она проявляется в форме контроля и анализа показателей франчайзи, их консультирования (можно через мессенджеры), а также организации стимулирующих продажи мероприятий – конкурсов, публикации отчетов о продажах в общих группах или чат-ботах.

3. Инструменты. Обеспечьте франчайзи всеми необходимыми технологическими инструментами, автоматизирующими бизнес и делающими его прозрачным для анализа.

Еще один игрок

Оптимизация затрат в кризис возможна, если вы подключите к продажам руководителя отдела (). Так в вашей команде появится играющий . Кроме того, его участие в закрытие сделок наравне со всей своей командной существенно поднимет авторитет и сделает его настоящим лидером.

В любом случае, наступил кризис или нет, РОП может эффективно руководить подчиненными, если:

• анализирует ошибки менеджеров и помогает исправить;
• корректирует скрипты
• помогает свои подчиненным закрывать «трудных» клиентов;
• постоянно находится в гуще событий и не дистанцируется от процесса продаж.

Необоснованные и неконтролируемые затраты - одна из наиболее актуальных проблем большинства компаний. Для снижения затрат необходима четкая программа с целым комплексом мероприятий. Один из важнейших этапов - анализ структуры затрат.

Проиллюстрируем эффект от снижения затрат на примере.

Регламент сокращения производственных затрат группы компаний "Альфа"

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рис. 2). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда ошибок. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является . При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

• Управление затратами компании>>

Мероприятия по снижению затрат

Снижение затрат подразумевает целый комплекс мероприятий.

1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.
2. Определение перспективных направлений снижения затрат.
3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

• Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты

Личный опыт
Андрей Галайда, начальник Управления бюджета АХР компании «Норильский никель»

Планирование затрат предприятия - один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

У нас в компании управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 3). Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

Справка
Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу. (Справка подготовлена редакцией «Финансовый директор».)

Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются.

Личный опыт
Андрей Галайда

При необходимости снижения затрат мы поступаем следующим образом.

Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:

• затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
• затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
• затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации оптимизация затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Какие подходы к снижению затрат советует применять Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, смотрите на видео.

Анализ затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

• анализ структуры затрат ;
• сравнительный анализ;
• анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллегам.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. табл. 1). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты (см. пример 1). Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

Таблица 1. Группировка носителей затрат

Пример

Анкета диагностики носителей затрат (фрагмент)

I. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий

Вопросы.

1. Есть ли в конструкции вашей продукции позиции:

• которые можно изъять без ущерба для качества;
• которые можно заменить более дешевыми деталями?

2. Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?
3. Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

4. Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении:

• удовлетворения запросов потребителей;
• снижения себестоимости;
• качества/стоимости?

5. Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?
6. Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?
7. Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?
8. Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?
9. Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции:

• на продажи (то есть на потребителей);
• на затраты;
• на прибыльность?

...
IV. Носитель затрат - масштаб производства

Вопросы.

1. Каков процент использования мощностей в настоящее время?
2. Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?
3. Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?
4. Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину.

План мероприятий по снижению затрат

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по снижению затрат.

2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

План мероприятий по снижению затрат включает следующие положения.

1. Наименование мероприятия.
2. Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
3. Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
4. Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
5. Стоимость мероприятия.
6. Эффект от проведения мероприятия.
7. Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
8. Сроки реализации.

Пример
На основании анализа затрат специалисты ФЭС выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. табл. 2).

Таблица 2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

1. Наименование мероприятия	«Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой приозводственной линии»
2. Наименование статьи затрат	«Расходы на персонал»
3. Основные факторы затрта. влияющие на статью «Расходы на персонал»
Детализация статьи «Расходы на персонал»	Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»
	Численность персонала	Ставка	Кол-во сверхурочных часов	Выработа. ед. времени
Оклады	х	х		х
Премии	х			х
Сверхурочные		х	х	х
Социальные выплаты	х
Вознаграждение по итогам года	х	х
4. Суть мероприятия	Внедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20%. Ставка остается неизменной
5. Стоимость мероприятия	Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США
6. Эффект от мероприятия	экономия от текущих затрат 600 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования 5 лет
7. Ответственный за выполнение данного мероприятия	Технический директор Иванов С.П. Директор по персоналу Жаворонкова З.И.
8. Сроки внедрения	Конец II квартала 2003 года

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за затраты являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в затратах и их снижении должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании - весь процесс должен проходить под его руководством.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по сокращению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за экономию.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Личный опыт
Юрий Горлин, начальник управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»

В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по оптимизации затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.

Доверенности