Задача управления любым проектом в каждом случае более или менее уникальна, поэтому для ее решения применяются специальные программные средства. Невозможность использования в этих целях обычной корпоративной информационной системы (КИС) обусловлена следующими причинами:

• традиционная КИС разрабатывается для конкретной функциональной структуры или конкретного функционального подразделения компании;
• обычно КИС собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов;
• большинство КИС (за исключением систем MRP и ERP) имеют низкую интеграционную способность.

Более подробно системы MRP и ERP будут рассмотрены ниже. Некоторые из присутствующих на рынке самых популярных информационных систем, специально предназначенных для управления инвестиционными проектами, приведены в табл. 18.1.

Таблица 18.1

Информационные системы управления проектами

Этап жизненного цикла проекта	Типы информационных систем	Информационные системы
Предынвестиционная	предынвестиционного	Projectexpert; «Альт-Инвест»; Primavera; «Калькулятор финансового аналитика»; системы собственной разработки отдельных девелоперских компаний
Планирование	Системы ресурсного планирования	MS Project; Oracle Projects; Primavera; Plan View; Niku; Mercury; SAP xRPM; IBM RPM; Spider;
Реализация (контроль, корректировка планов)	Системы контроля (включая финансовый контроль)	MS Project; Oracle Projects; Primavera; Time line; Plan View; Niku; Mercury; SAP xRPM; IBM RPM; Spider; Open Plan; Cobra
Завершение (документирование)	Системы электронного документооборота	Lan Docs; Lotus Notes; Staffware

На сегодняшний день наиболее популярной информационной средой, принятой во всем мире для управления строительством электросетевых объектов и ТЭС, являются программные комплексы на базе платформы Primavera компании Primavera Systems Inc. Они предназначены для управления инвестиционной деятельностью, капитальным строительством, техническим обслуживанием и ремонтом оборудования, зданий и сооружений в соответствии с требованиями нормативов PMI, IPMA и стандартов ISO.

Решения Primavera разработаны для ключевых участников инвестиционного процесса: застройщиков, заказчиков, инвесторов, девелоперов, генеральных подрядчиков [также в форме ЕРС (ЕРСМ)], поставщиков и производителей оборудования, инжиниринговых организаций, ремонтных и сервисных предприятий. Эти решения применяются при управлении проектами в строительстве, нефтегазовой отрасли, машиностроении, энергетике, металлургии, судостроении, информационных и телекоммуникационных проектах и позволяют выполнять обеспечение задач календарно-сетевого планирования, контроля процедур согласования документов, включая проектно-сметную документацию, управления рисками и т.д.

Информационная корпоративная система управления проектами должна предоставить для каждого участника проектов программные модули, помогающие решать поставленные перед ним задачи. Primavera позволяет обеспечить всех ролевых участников проектов специализированными инструментами, предназначенными для выполнения самых разнообразных задач. Интерфейс любого программного модуля дает возможность пользователю получать необходимую информацию по проектам, не перегружаясь излишними данными.

Программное обеспечение Primavera позволяет создать среду взаимодействия для всех участников проектов. Работая в этой среде, участники получают информацию по проектам, в которых они задействованы, независимо от выполняемой роли (исполнитель, ответственный исполнитель или руководитель). Каждый из участников может быть уверен, что тот вклад, который он вносит в общее дело управления проектами, не останется незамеченным и информация обязательно будет получена тем, кому она предназначена.

Компания Primavera Systems Inc. разрабатывает и непрерывно совершенствует специализированное программное обеспечение для управления проектами с 1983 г. За это время на рынке сменилось два поколения программных продуктов Primavera. Программные модули этих продуктов обеспечивают хранение и обработку данных по всем проектам инжиниринговой компании в едином хранилище данных, построенном на базе СУБД Oracle или Microsoft SQL Server (по выбору заказчика).

Модуль Project Management предназначен для использования в составе КИС, хотя вполне может работать и автономно, обеспечивая решение задач календарно-сетевого планирования, расчета критического пути, выравнивания ресурсов, what-if-анализа и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей проектов и программ.

Модуль Methodology Management позволяет сохранять и использовать в дальнейшем базу знаний компании по управлению проектами.

Функциональные модули myPrimavera, построенные на современных web-технологиях, образуют web-портал проектов компании и обладают всеми необходимыми возможностями для контроля и анализа данных:

• по портфелям проектов (myPrimavera Portfolios);
• по управлению проектами, разработке и актуализации графиков (myPrimavera Projects);
• по управлению ресурсами и ролями (myPrimavera Resources);
• по отслеживанию процессов инициации и изменения проектов, управлению документооборотом и др. (Collaboration).

Специальный модуль Primavera PertMaster предназначен для идентификации, качественной и количественной оценок рисков.

Даже самые совершенные календарно-сетевые графики мгновенно утратят свое значение, если процедура сбора фактических данных и актуализации графиков не будет обеспечиваться специальными программными средствами. Выбор программного средства определяется детализацией ресурсов, требованиями к фактической информации и доступными коммуникациями между участниками. Если все исполнители имеют доступ к локальной сети компании или к ресурсам сети Интернет, а фактические данные должны регулярно собираться и утверждаться по завершении некоторого периода времени, то пользователям необходимо простое и удобное средство, позволяющее получать состав работ на заданную дату и отчитаться по ним в режиме реального времени.

Эти возможности предоставляет функциональный модуль Primavera Timesheets. Однако далеко не всегда компания может обеспечить сотрудникам постоянный доступ к сети. Также возможна ситуация, когда по работам заказчика отчитываются подрядчики, которым не разрешен доступ в корпоративную сеть заказчика. В этих случаях становятся актуальными другие средства для контроля и учета работ по проектам, которые должны работать в режиме отсутствия постоянного подключения к сети. К таким средствам относится модуль PMexchange. Для исполнителей, работающих на удаленных объектах, предусмотрено решение, реализованное в модуле Sensory ProTracker.

При реализации масштабных проектов с большим числом организаций- участников (что характерно для строительства ТЭС) одним из факторов наибольшего влияния на сроки и стоимость проекта становятся процессы взаимодействия между участниками. Модули PMcontract и PMprocurement обеспечивают автоматизацию процессов управления соответственно договорами и поставками в проектах. Благодаря этим модулям информация по заключенным договорам и поставляемому оборудованию может автоматически увязываться с календарно-сетевыми графиками в Primavera.

Подлежат автоматизации и процессы документооборота между организациями (процессы согласования документов, выдача проектно-сметной документации и РД, получение разрешительной документации, запросы информации, входящая или исходящая корреспонденция, протоколы совещаний), а также оперативная отчетность от подрядчиков с мест о состоянии площадки, погодных условиях и др. Система административной поддержки проектов Contract Management обеспечивает автоматизацию этих процессов и позволяет минимизировать риски, связанные с документальным сопровождением проектов.

Задачи календарно-сетевого планирования решает также модуль Primavera Contractor. Его особенность - только однопользовательская работа единовременно с графиком одного проекта, ограниченным по числу работ.

Конкуренцию системам Primavera при управлении проектами, особенно IT-проектами, проектами в сфере создания высоких технологий и строительства малой и средней сложности, составляет продукт корпорации Microsoft - Microsoft Office Project 2007. Он предоставляет надежные инструменты управления проектом, сочетающие в себе практичность, мощность и гибкость. Это позволяет с малыми трудозатратами управлять проектными работами, планами, ресурсами и финансами, сохранять согласованность работы команды и составлять разнообразные отчеты.

Microsoft Project имеет понятный и очень удобный интерфейс, поэтому работать в нем не сложнее, чем в Microsoft Excel. Меню и справка полностью русифицированы, а на сайге www.microsoft.com/rus/office всегда имеются полезные шаблоны проектов. Следует отметить, что в последних версиях Primavera и Microsoft Project появились эффективные и несложные инструменты взаимной интеграции. В результате этого стал реальным обмен между базами данных проектов, что открывает широкие возможности для создания интересных интегрированных решений.

Желающие более подробно ознакомиться с решениями Primavera и Microsoft Project в области управления проектами могут обратиться на сайты корпорации Microsoft и ее авторизованных представителей или к многочисленной литературе по этому вопросу.

• При описании ПО использованы материалы сайта группы компаний ПМСОФТ - авторизованного представителя фирмы Primavera Systems Inc. в России, СИГ и странах Балтии.
• В переводе с англ, означает «что, если...».

Замечание 1

Проблема управления проектами заключается в их разнообразии. Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом, подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно поэтому за время существования дисциплины управления проектами было выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди которых можно выделить несколько самых популярных:

• Классический проект-менеджмент;
• Agile;
• Scrum;
• Lean;
• Kanban;
• Six Sigma;
• PRINCE2.

Классическое управление проектами

Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие этапы:

1. Инициация – определение требований к проекту и его результатов;
2. Планирование – выбор способов достижения поставленной цели, определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков;
3. Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов и способов решения задач;
4. Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту, тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок;
5. Мониторинг и завершение – передача результатов проекта заинтересованным сторонам.

Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например, диаграммы Ганнта.

Пример 1

Классический подход к управлению проектом рациональнее использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по последовательности выполнения задач.

Agile

Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы, что делает применение классического подхода практически невозможным или неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.

Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями).

Scrum

Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта присваивается значимость, в соответствии с которой определяется последовательность реализации задач.

Расстановка приоритетов по подпроектам позволяет предоставить заинтересованным лицам промежуточные результаты проекта, которые можно использовать, намного быстрее, чем при применении методов классического проектного менеджмента или Agile.

Lean

Отличие Lean от ранее перечисленных методов управления проектами заключается в том, что каждый из подпроектов также разбивается на части, последовательно реализуемые этапы, которые составляют поток операций. Применение инструментов Lean обеспечивает высокое качество выполнения задач на каждом этапе.

Методология Lean не предполагает четкого разграничения между этапами, что обеспечивает ей дополнительную гибкость и повышает скорость реализации проекта в целом.

Kanban

Инструментарий Kanban применяется совместно с методами Lean, делая его более конкретным и простым для практического применения. Kanban предполагает поэтапное производство проекта, учитывающее изменения уровня значимости отдельных задач. В рамках такой методологии решение нескольких задач может вестись одновременно или быть прекращено в случае необходимости.

Kanban часто считают визуализацией идеи Agile – схожие принципы выражены в инструментах типа карточек.

Six Sigma

Концепция 6 сигм представляет собой структурированную версию Lean, которая обладает большими возможностями для планирования, управления качеством и снижения уровня брака в результатах. Данная методология ориентирована на устранение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, для обеспечения максимальной удовлетворенности заинтересованных лиц.

Методы 6 сигм схожи с Kanban, а их ключевые различия состоят в определенности этапов планирования, целеполагания и контроля качества.

PRINCE2

PRINCE2 представляет собой гибрид классического подхода к управлению проектами и концепции 6 сигм. В рамках данной методологии большое внимание уделяется составу проектной команды и распределению ролей, при этом PRINCE2 не содержит конкретных практических инструментов, а является скорее руководством к организации действий по управлению проектом.

Замечание 2

В рамках каждой из перечисленных методологий управления проектами существуют универсальные и специфические инструменты проект-менеджмента. Большинство популярных концепций базируются на разделении проекта на составляющие и поэтапном управлении.

В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

Планирование проекта

В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Сетевые графики и сетевые матрицы

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

· способность оценить текущее состояние;

· предсказать дальнейший ход работ;

· помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.

На сетевом графике изображаются все взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ - соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости - экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 2.1 и 2.2 показаны примеры данных типов моделей.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования

При управлении проектной деятельностью нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге - оптимизации сети - удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.

Сетевые матрицы, как было сказано выше, это более высокий уровень научной разработки сетевых графиков. Они представляют собой «графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости» http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm.

Она совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры»: горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные -- этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени (Приложение 1).

Процесс построения сетевой матрицы на основе сети предшествования ("Работа-вершина") включает в себя следующие действия. В первую очередь это определение участников реализации проекта, распределение их иерархически и оформление в виде таблицы (например, как это показано в Приложении 1): построчно сверху вниз в соответствии с занимаемым в проекте положением. Определяется, что каждый может делать и что от него реально требуется для нужд проекта. Затем составляется список работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Используя, например, метод критического пути, определяется порядок выполнения работ. Затем, пометив работы условным обозначением (круг, квадрат и пр.), их распределяют в ячейки календарно-масштабной сетки, в которую помещается модель, элементы которой соединяются впоследствии стрелками, иллюстрирующими - в свою очередь - последовательность работ.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; в понятие «работа» включается процесс ожидания, то есть процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.

Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице событие обозначается, как правило, в виде кружка.

Путь - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим; путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой.

Выделяют следующие параметры сетевых графиков:

· время раннего начала (РН) данной работы;

· время раннего окончания (РО) данной работы;

· время позднего начала (ПН) данной работы;

· время позднего окончания (ПО) данной работы;

· полный резерв времени данной работы;

· частный резерв времени данной работы;

· коэффициент напряженности работы.

То есть здесь видно, что практически все они связаны с временным ограничением работ, на основе чего мы можем с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования - это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы.

На управление проектами оказывает влияние окружение проекта, которое можно разделить на внешнее и внутреннее.

Внешнее окружение:

• 1. политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура;
• 2. руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами "внутреннего" окружения являются:

• 1. стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
• 2. организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом. Они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
• 3. участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект;
• 4. команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта;
• 5. методы и средства коммуникации. Они определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;
• 6. экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики;
• 7. социальные условия проекта. Они характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением;
• 8. организация, система документации проекта .

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой организации-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда организация задействована сразу в нескольких проектах).

PMI PMBOK 2015 Guide 4d Edition (оценка проектов на основании британской методики) состоит из двух частей:

• 1. Часть 1 - это структура знаний управления проектами, которая обеспечивает базовую структуру для понимания управления проектами, и его методологию, это введение, которое определяет ключевые термины и обеспечивает обзор остальной части документа;
• 2. Часть 2 - описывает основное содержание стандарта - это 39 основных процессов и их взаимодействие при управлении проектами. Это 9 областей знаний управления проектами (таблица. 1.2.). Область знаний - это специфическая сфера компетенции менеджера проекта, которую ему необходимо знать, для того, чтобы успешно осуществить проект.

Таблица 1.2. 9-областей знаний по управления проектами

	Процессы
1. Управление Интеграцией	1. Процессы, обеспечивающие координацию между элементами проекта.
2. Управление Замыслом	2. Процессы, обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только тре-буемых работ.
3. Управление Временем	3. Процессы, обеспечивающие завершение работ в заданное время.
4. Управление Стоимостью	4. Процессы, обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете.
5. Управление Качеством	5. Процессы, обеспечивающие выполнение требований и ожиданий заказчика.
6. Управление Ресурсами	6. Процессы, обеспечивающие наиболее эффективное использование ресурсов, участ-вующих в проекте.
7. Управление Коммуникацией	7. Процессы, обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте.
8. Управление Риском	8. Процессы, связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом.
9. Управление Поставками	9. Процессы, необходимые для заказа товаров и услуг у других организаций.

Примечание: источник .

Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cicle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Процессы внутри фазы по проекту

Примечание: источник .

Стандарты в области управления проектами разрабатываются, как органами стандартизации на международном и национальном уровне, так и профессиональными организациями в области управления проектами. Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами, являются следующие:

• 1. международная организация по стандартизации ISO опубликовала стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». В настоящее время выполняется разработка стандарта ISO 21500 «Руководство по менеджменту проектов». Однако официально данный стандарт будет утвержден только в 2012 году;
• 2. международная ассоциация проектного менеджмента (International Project Management Association - IPMA) объединяет 45 национальных ассоциаций и является авторитетной профессиональной организацией в области управления проектами. Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Основным стандартом, разработанным IPMA, является ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2015 году), определяющая требования к квалификации специалистов в области управления проектами и являющаяся основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире;
• 3. институт управления проектами США (Project Management Institute - PMI) сегодня «де факто» также можно назвать международной профессиональной организацией. Членами PMI являются специалисты в области управления проектами со всего мира, в различных странах функционируют отделения института. PMI ведет активную разработку стандартов в области управления проектами. В настоящее время опубликовано 3 основных стандарта, регламентирующих процессы управления на уровне проекта, программы, портфеля проектов и более 10 дополнительных стандартов. Дополнительные стандарты определяют как требования к отдельным методикам управления проектами (разработка иерархической структуры работ, разработка календарного плана, управление рисками и другие), так и к применению проектного менеджмента для определенных типов проектов (управление строительными проектами, управление государственными проектами и другие) .

По областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

• 1. применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;
• 2. применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;
• 3. применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента.

Некоторые Окончание табл. 1. наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены в следующей таблице 1.4. .

Таблица 1.4. Наиболее известные стандарты международного и национального уровня

Классификация стандартов
Международные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.	ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов»	ГОСТ Р ИСО 10006-2013 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании», 2015.На практике применяется достаточно редко, поскольку носит общий характер.
Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.	A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2015 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). OGC UK, 2001 и другие национальные стандарты	Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2015 Русская версия. Не является стандартом в России. Однако PMBOK широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широко.
ЕСУП (Евразийский Стандарт Управления Инновационными Проектами)	Не известны иностранные версии стандарта	Евразийский Стандарт Управления Проектами разрабатывается на основе лучших мировых достижений проектного менеджмента с учётом задач и особенностей Евразийской цивилизации. Основная идея стандарта воплощена в корпоративном прототипе ЕСУП.
Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов.	The Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2015. The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2015 Managing Successful Programmes, OGC UK, 2014 P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises, PMCC, 2002
Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов.	Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2nd Edition, PMI, 2015 Practice Standard for Earned Value Management, PMI, 2013 Practice Standard for Scheduling, PMI, 2014 Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2014	ГОСТ Р 52806-2014 Менеджмент рисков проектов. Общие положения.
Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами.	ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, IPMA 2015 PMCDF Project Management Competence Development Framework, PMI, 2013	Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК 3.0) Специалистов по Управлению Проектами, СОВНЕТ, 2013. Не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарте России. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMA. ГОСТ Р 52807-2014 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов.
Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами.	OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2015	Нет русскоязычных версий стандартов.

В современном мире накоплено огромное количество стандартов, методов и инструментов для управления проектов. Систематизировать и гармонизировать эти знания, показать области их применения и сочетаемость друг с другом в современных условиях поможет достигнуть стратегических целей и разных задач.

В рамках организационно - деятельностей (“менеджерской”) модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п., играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на:

• 1. те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;
• 2. те, которые не описываемы в принципе или трудно описываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем:

• 1. для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
• 2. для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Таким образом, глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Подводя итог, отметим, что проект - это планирование и метод реализации будущих инициатив, сложный и интегрированный комплекс мероприятий конкретной направленности. Проектное планирование - это разработка стратегий реализации будущего мероприятия. Целями управления волонтерского проекта являются разработка комплекса способов руководства, планирования и надзора в области реализации волонтерских инициатив, социально направленных на повышение качества жизни незащищенных граждан.

В систему управления проектами можно включить: разработку миссии организации, стратегии организации, портфеля программ, программы портфеля проектов. Также необходимо применять разнообразные программно-целевые методы управления (особенно планирования), предусматривающие формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП). Эти задачи представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

К настоящему времени сформировалось несколько инструментов, эффективно применяемых в практике реализации программных проектов.

Диаграмма Ганта . Это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту.

Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Ганттом в 1910 году.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы - моменты начала и завершения работы, её протяженность - длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.

Рис. 10. Производство гражданских самолетов Boeing и Airbus

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «веха» - метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Гантта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Гантта является стандартом в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения структуры перечня работ по проекту.

Метод критического пути СРМ. Основополагающий момент в создании этого метода - исследование возможности эффективного использования вычислительной машины Univac на фирме "Dupon" при планировании и создании планов-графиков больших комплексов работ по модернизации заводов этой фирмы. В результате был создан рациональный и простой метод (Уолкера-Келли) управления проектом с использованием ЭВМ, который был назван CPM (Critical Path Method) - метод критического пути.

Критический путь - наиболее полный путь работ в сетевом графике, которые лежат на этом пути. Именно продолжительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ в проекте в целом. Время выполнения всего проекта может быть сокращено за счет уменьшения времени выполнения задач, которые лежат на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути приводит к увеличению времени выполнения проекта. Эта концепция обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основное преимущество метода критического пути - управление сроками выполнения задач, которые не лежат на критическом пути. Этот метод разрешает рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок времени выполнения каждой работы.

Метод основан на графическом представлении задач (работ) и видов действий на проекте и определении ориентировочного времени их выполнения в виде графа, в вершинах которого располагаются работы и время выполнения каждой работы под вершинами либо на дугах графа.

Граф целесообразно строить тогда, когда работы и время их выполнения являются определенными. Критический путь в графе указывает максимальную продолжительность работ на графе (от начальной работы до последней).

При выполнении проекта выбираются и выполняются работы, которые не влияют на время выполнения других (независимых) работ проекта или на их продолжительность. Работы на критическом пути могут сокращаться за счет изменения времени выполнения.

Рис. 11. Граф CPM

Представленный в таком виде график работ называется сетевой диаграммой и служит для графического отображения работ проекта, их взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе вершины отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Этот граф - наиболее распространенный способ представления сети на сегодняшний день.

Метод анализа и оценки PERT. Параллельно с разработкой CPM в военно-морских силах США был создан (фирма "Буз, Аллен & Гамильтон") метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique) для реализации проекта разработки ракетной системы "Polaris", объединяющей около 3800 подрядчиков с числом операций более 60 тыс.

Применение метода PERT позволило руководству данной программы точно знать, что нужно делать в каждый момент времени и какой исполнитель эту работу выполняет, а также определять вероятность своевременного завершения отдельных операций на процессах проекта. Руководство программой создания ракетной системы по методу PERT оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.

Метод PERT представляется сетевыми диаграммами с вершинами-событиями, а работа - в виде линии между двумя событиями, отображающими начало и конец работы. В целом расхождения между этими двумя методами сетевого представления графа работ - незначительные. Однако этот метод, в отличие от CMP, учитывает возникающие неопределенности во времени выполнения каждой операции.

Представление более сложных связей между работами для задания узлов графа в виде вершина-событие является более сложным, и потому этот метод реже используется на практике.

Возможное время выполнения операций оценивается с помощью трех оценок:

● оптимистичной ();

● пессимистической ();

Заключение.

Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск. С глобализацией мировой экономики проектно-ориентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Доверенности