Понятие и стадии антикризисного управления.

Признаки и особенности антикризисного управления.

Стратегия и тактика в антикризисном управлении.

1. Понятие и стадии антикризисного управления.

Правительство РФ в своем постановлении от 25 апреля 1995 г. обязало соответствующие ведомства, а также ряд учебных заведений развернуть подготовку специалистов по антикризисному управлению. В стране появились отдельные издания по указанной проблематике. Однако большинство работ ориентированы на предприятия, кризис в которых уже наступил, и необходимы меры по выведению их из этого состояния, т.е. речь идет о частном, конкретном антикризисе. Сам термин «антикризисное управление» в таких работах определяется как «процедуры, предусмотренные в процессе банкротства в широком смысле слова», авторами подразумевается, что «антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации».

Однако эти авторы рассматривают лишь составную часть антикризисного управления, его завершающую стадию, безусловно, актуальную, но не единственную. Суть антикризисного управления гораздо шире. Главной задачей АУ является обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых рыночных колебаниях.

До сих пор в российской деловой и политической среде нет единого понимания цели и задач антикризисного управления. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства.

Более правильно рассматривать АУ как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимися походам в России АУ – это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Поэтому большое внимание необходимо уделять понятию и механизму банкротства.

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других – управление в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением представляется определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой:

Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Существуют также другие определения АУ.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) - это применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.

К нормально работающим предприятиям более применимо понятие «Эффективное управление». Для предприятий, имеющих признаки неплатежеспособности, более применимо понятие «антикризисное управление».

Антикризисное управление - это совокупность внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих на всех стадиях жизненного цикла предприятия восстановление и стабилизацию его работы (если оно находится в кризисном состоянии) или предотвращение падения роста (не снижения) производства для предприятий, имеющих слабые признаки кризисного состояния.

Главной целью АУ является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи.

Суть АУ – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Как показывает опыт, антикризисный процесс – это управляемый процесс. В этой связи необходимо выделить 2 понятия: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия от момента его создания и до момента ликвидации.

Антикризисное регулирование – это макроэкономическая категория. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

В широком смысле слова антикризисное управление предприятием включает:

анализ микро- и макросред и выбор предпочтительной линии поведения фирмы;

познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы «сканирования» (непрерывного упорядоченного просматривания пространства или объекта) внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения «слабых» сигналов о приближении кризиса;

стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения банкротства;

оперативную оценку и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих фирму к кризисному состоянию.

Анализ научных исследований, а также анализ практической деятельности различных предприятий позволяет сделать вывод, что суть АУ заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние в своевременном «лечении» предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса.

Таким образом, АУ можно определить как систему, имеющую 4 ярко выраженных элемента:

прогнозирование кризиса (банкротства);

профилактика кризиса (банкротства);

непосредственно кризис;

вывод предприятия из кризиса.

Основными принципами, на которых базируется система антикризисного управления являются:

ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большим возможностям к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления.

Механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

Диагностика финансового состояния.

Оценка бизнеса предприятия.

Маркетинг.

Организационно-производственный менеджмент.

Управление персоналом.

Финансовый менеджмент.

Антикризисная инвестиционная политика.

Антикризисное бизнес-планирование.

Организация ликвидации предприятия.

Как известно, кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивого экономического спада, который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления:

предкризисное управление;

управление в условиях кризиса;

управление процессами выхода из кризиса;

стабилизация неустойчивых ситуации;

минимизация потерь и упущенных возможностей;

своевременное принятие решений;

подготовка к кризису и минимизация его последствий.

Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления , позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризиса, предвидеть его наступление.

Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Некоторые экономисты выделяют 2 стадии антикризисного управления:

1. Стадия, предшествующая проведению процедур банкротства, которую можно назвать стадией досудебной санации. Она не включает процесс банкротства и состоит в проведении мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия. На этой стадии основной целью управления является удержание предприятия «на плаву», недопущение банкротства.

2. Стадия проведения процедуры банкротства, которая в соответствии с Законом о банкротстве состоит из трех периодов: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства. Задачи, стоящие перед антикризисным управлением в каждом из периодов, очень разные.

Цель антикризисного управления в период процедуры наблюдения – поставить заслон практике администрации неплатежеспособного предприятия передавать имущество предприятия в другие структуры.

Цель антикризисного управления в период внешнего управления, как в удовлетворении претензий кредиторов, так и в восстановлении производства на предприятии-должнике.

Цель антикризисного управления в период конкурсного производства – обеспечить максимальное удовлетворение требований кредиторов. Вместе с тем антикризисное управление в период конкурсного производства может спасти предприятие, так как надо различать банкротство юридического лица и закрытие предприятия-банкрота. Необходимо попытаться вместо прежнего юридического лица образовать новое, не отягощенное долгами, имеющее возможность привлечения капитальных вложений на реконструкцию и техническое перевооружение производства.

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное - вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании - антикризисном управлении .

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден - значит вооружен» !

Итак, приступим!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

профилактика негативных ситуаций на предприятии;
распознавание кризисов;
преодоление их последствий;
смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

мониторинг деятельности компании;
своевременное выявление негативных процессов;
оценка работы подразделений фирмы;
разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

стабилизацию финансового состояния предприятия;
увеличение объема реализации продукции;
оптимизацию расходов компании;
повышение прибылей;
решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления - 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное - не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Пример
Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.
Наиболее важными считались:
системный экономический кризис;
перекупка части акций конкурентами;
внутренние конфликты;
снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.
На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.
Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.
Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть , способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

Всесторонняя диагностика фирмы;
Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса - 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании - важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

№	Мероприятие	Содержание
1	Оптимизация численности и структуры персонала	Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п.
2	Информационное обеспечение	Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании - отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку
3	Создание в коллективе благоприятного микроклимата	Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам
4	Обучение персонала	Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
сокращения оплаты труда;
регулирования ассортимента;
затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
формирование реестра платежей;
повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
сокращение срока товарного кредита;
повышение продаж;
консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления - реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

рассрочка;
обмен задолженности на ценные бумаги;
списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению - обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление - процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

сопровождение деятельности заведений;
дизайн;
проектирование и строительство;
антикризисное управление;
аудит ресторанов;
брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

работает на результат;
индивидуальные решения для каждого клиента;
глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
все сотрудники - практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису - 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании - это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста - антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется» .

Всю совокупность процедур, применяемых в рамках антикризисного управления к предприятиям должникам, называют антикризисными процедурами . Антикризисные процедуры можно разделить на две основные группы: реорганизационные и ликвидационные.

Реорганизационные процедуры включают внешнее управление имуществом и санацию.

Внешнее управление имуществом предприятия должника представляет процедуру, направленную на продолжение деятельности этого предприятия. Такое управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора (кредиторов). Осуществляется внешнее управление передачей функции по управлению предприятием должником арбитражному управляющему.

Основное отличие всех реорганизационных процедур заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий должников. Главным в этом процессе является обеспечение вывода предприятия из неплатежеспособного состояния и организация его нормального функционирования.

Санация (или оздоровление) представляет процедуру, когда собственник предприятия, кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию должнику для выхода из кризисной ситуации и проведения мероприятий по восстановлению его платежеспособности. Круг лиц, которые могут оказать финансовую помощь предприятию должнику при его санации, законодательно не ограничен. В то же время сама процедура и порядок ее применения строго регламентированы действующим законодательством.

Решение о проведении стадии конкретного предприятия принимается хозяйственным судом на основании поданного ходатайства. Ходатайство о проведении санации может быть подано должником, собственником или кредитором. Арбитражный суд может принять положительное решение по этому ходатайству (удовлетворить ходатайство) при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия должника. Такая возможность должна быть подтверждена соответствующим технико-экономическим обоснованием. При повторном возбуждении дела о несостоятельности (в течение оговоренного законодательством времени) арбитражный суд лишен права выносить определение о проведении санации.

Преимущественное право на участие в проведении санации предоставлено членам трудового коллектива данного предприятия, его собственникам и кредиторам. Если это право использовано указанными лицами, конкурс на участие в санации не объявляется, и они обеспечивают проведение санации должника. В противном случае решение об участии в санации предприятия должника принимается на основании результатов конкурса. В конкурсе на проведение санации могут принимать участие иностранные юридические лица.

Механизм реализации санации предусматривает установленную законодательством последовательность конкретных действий (мер), выполняемых в определенные сроки участниками санации. Контроль за проведением санации в соответствии с действующим законодательством осуществляется арбитражным судом, который выносит определение о проведении санации. В порядке контроля арбитражный суд рассматривает заявления членов трудового коллектива предприятия должника, его собственника либо кредитора о неэффективности санации или о действиях участников санации, ущемляющих права и интересы собственника предприятия должника, кредиторов или членов трудового коллектива. По результатам проверки заявления арбитражный суд может принять решение вплоть до прекращения санации. В этом случае арбитражный суд принимает решение о признании предприятия должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

Если санация привела к положительным результатам, то есть обязательства перед кредиторами удовлетворены и предприятие восстановило свою платежеспособность, арбитражный суд выносит определение о завершении санации и прекращении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия.

Ликвидационные процедуры в отличие от реорганизационных всегда ведут к прекращению деятельности предприятий должников. К ликвидационным процедурам относят принудительную ликвидацию предприятия должника по решению арбитражного суда и добровольную ликвидацию несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидационные процедуры окружают содержание банкротства в узком смысле слова. Понятие банкротства в широком смысле слова определяет все антикризисные процедуры, предусмотренные для применения к предприятию должнику в соответствии с действующим законодательством.

Ликвидация предприятия должника осуществляется в процессе конкурсного производства. При ее проведении предусматривается определение ликвидируемого имущества доля шика (так называемая масса), которое должно быть распределено между кредиторами в порядке очередности. В целом реорганизационные и ликвидационные процедуры определяют основные механизмы конкретных действий, проводимых как на уровне государства, так и на уровне конкретного предприятия для правового решения проблем, связанных с несостоятельностью предприятия должника и защитой интересов участвующих в этом процессе сторон (кредиторы, государство, трудовой коллектив и другие). В этом случае собственно процедуры банкротства (в узком смысле) выступают как составная часть антикризисных процедур.

К антикризисным процедурам также относят мировое соглашение между предприятием должником и кредиторами, порядок реализации которого также определяется законодательно.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Тема . Введение в антикризисное управление

Введение

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе - «антикризисное управление».

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Под «антикризисным управлением » понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Рассмотрение антикризисного управления в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.

Итак, антикризисное управление - это:

диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики.

1. Закон РФ от 08.01.98 №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий»

Закон определяет несостоятельность как признанную арбитражным судом или объявленную должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

Неудовлетворительная структура баланса - такое состояние имущества и обязательств должника, когда за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника. При этом общая стоимость имущества может быть равна общей сумме обязательств должника или превышать ее.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. При этом сумма платежа составляет не менее 500 минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством.

При этом все процедуры, применяемые к предприятиям-должникам, делятся на следующие типы: реорганизационные, ликвидационные и мировое соглашение .

К реорганизационным процедурам относятся:

досудебная санация;

наблюдение

внешнее управление имуществом должника;

Досудебная санация - процедура, когда собственником предприятия, кредитором и заинтересованным в деятельности предприятия инвестором оказывается финансовая помощь предприятию-должнику. Ходатайство о проведении санации должно быть подано в арбитражный суд.

Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия.

Наблюдение - если, несмотря на проведение досудебной санации, заявление о признании должника банкротом было принято судом, то в течение недели вводится процедура "наблюдение", которая может длиться до трех, а иногда до пяти месяцев.

Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с законом РФ, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника.

Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя предприятия-должника и иных органов управления должника, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями.

Органы управления должника могут совершать исключительно с согласия временного управляющего сделки:

связанные с передачей недвижимого имущества в аренду, залог, с внесением указанного имущества в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ или с распоряжением таким имуществом иным образом;

связанные с распоряжением иным имуществом должника, балансовая стоимость которого составляет более 10% балансовой стоимости активов должника;

связанные с получением и выдачей займов (кредитов), выдачей поручительств и гарантий, уступкой прав требований, переводом долга, а также с учреждением доверительного управления имуществом должника.

Органы управления должника не вправе принимать

о реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении. Преобразовании) и ликвидации должника;

о создании юридических лиц или об участии в иных юридических лицах;

о создании филиалов и представительств;

о выплате дивидендов;

о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

о выходе из состава участников должника юридического лица, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций.

Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения должника является неудовлетворительное управление организацией и имеется реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия-должника, с целью продолжения его деятельности путем осуществления организационных и экономических мероприятий.

Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом.

Внешнее управление вводится на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев.

С момента введения внешнего управления:

руководитель предприятия-должника отстраняется от должности, а управление делами возлагается на внешнего управляющего;

прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника - унитарного предприятия; полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;

снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

вводится мараторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом о несостоятельности (банкротстве).

Мораторий - означает, что в период внешнего управления штрафы и пени не увеличиваются. По окончании этого периода кредиторы могут требовать выплаты неустоек, штрафов, пеней, накопившихся к моменту введения внешнего управления. Мораторий распространяется на «старые» долги предприятия, срок которых наступил до введения вешнего управления. При этом не допускаются безакцептные списания средств со счета должника, а исполнение ряда имущественных взысканий приостанавливается. Мораторий не затрагивает интересы только отдельных лиц - зарплата, алименты и компенсация за вред жизни и здоровью должны быть выплачены в первую очередь.

Если цель внешнего управления достигнута и платежеспособность восстановлена, то арбитражный суд на основании отчета внешнего управляющего может прекратить процедуру банкротства; в противном случае - либо продлить внешнее управление, либо начать конкурсное производство.

Применение реорганизационных процедур заключается в сохранении предприятия-должника, в обеспечении вывода предприятия из неплатежеспособного стояния.

К ликвидационным процедурам относятся:

принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;

добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидация предприятия должника осуществляется в процессе конкурсного производства.

Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Конкурсное производство имеет целью:

соразмерно удовлетворять требования кредиторов и объявить должника свободным от долгов;

охранять стороны от неправомерных действий по отношению друг к другу

С момента признания должника несостоятельным:

без согласия собрания кредиторов запрещается отчуждение или передача имущества банкрота (кроме некоторых видов платежей, связанных с функционированием банкрота, расходов по ведению конкурсного производства);

сроки исполнения всех долговых обязательств считаются наступившими;

прекращается начисление пеней и процентов по всем видам задолженности.

Все имущественные требования предъявляются к банкроты только через конкурсное производство.

Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу - стоимость ликвидируемого имущества должника, распределяемая между кредиторами в порядке очередности - взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и т.д.

Он имеет право обжаловать в арбитражном суде сделки банкрота, заключенные в последние 6 месяцев, предшествующие объявлению предприятия банкротом.

Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом. Кандидатуры управляющего выдвигает собрание кредиторов.

Собрание кредиторов решает вопрос о начале, форме продажи имущества, о начальной цене этого имущества.

Собрание кредиторов может принять решение о заключении мирового соглашения.

Все имущество (активы) должника образует конкурсную массу. В конкурсную массу не включаются:

жилищный фонд, детские дошкольные учреждения, отдельные важные для данного региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти);

имущество, являющееся предметом залога;

имущество, не принадлежащее должнику на правах собственности (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имущество работников должника).

Конкурсный управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует (в том числе отклоняет) их, составляет их список с указанием сумм и очередности их удовлетворения.

В процессе конкурсного производства продается конкурсная масса. Продажа производится на аукционной основе. Полученные средства используются в порядке очередности, предусмотренной Гражданским кодексом РФ.

Очередность распределения конкурсной массы . Согласно ГК РФ, ч, I, ст. 64 при ликвидации юридического лица требования кредиторов удовлетворяются в следующей очередности:

Требования граждан, перед которыми юридическое лицо несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью (путем капитализации соответствующих повременных платежей).

Выплата выходных пособий, зарплаты.

Удовлетворение требований кредиторов, обеспеченных залогом из имущества ликвидируемого юридического лица.

4. Платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

5. Прочие кредиторы.

Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди.

При недостаточности имущества ликвидируемого предприятия оно распределяется между кредиторами соответствующей очереди пропорционально суммам требований, подлежащих удовлетворению, если иное не установлено законом.

В случае отказа ликвидационной комиссии в удовлетворении требований кредитора либо уклонения от их рассмотрения кредитор вправе до утверждения ликвидационного баланса юридического лица обратиться в суд с иском к ликвидационной комиссии. По решению суда требования кредитора могут быть удовлетворены за счет оставшегося имущества ликвидируемого юридического лица.

Требования кредиторов, заявленные после истечения срока, установленного ликвидационной комиссией для их предъявления, удовлетворяются из имущества ликвидируемого юридического лица, оставшегося после удовлетворения требования кредиторов, заявленных в срок.

Требования кредиторов, не удовлетворенные из-за недостаточности имущества предприятия, считаются погашенными. Погашенными также считаются требования кредиторов, не признанными ликвидационной комиссией, если кредитор не обращался с иском в суд, а также требования, в удовлетворении которых решением суда кредитору отказано.

Ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятия. Поэтому ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле.

В широком смысле процедуры банкротства рассматриваются российским законодательством как антикризисные процедуры. Антикризисные процедуры должны быть направлены на сохранение предприятий, выпускаемых конкурентоспособную, социально значимую продукцию.

Мировое соглашение может быть заключено между должником и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу о несостоятельности. Суть мирового соглашения - в достижении договоренности должника и кредиторов относительно отсрочки или рассрочки платежей или о скидках с долгов.

Решение о заключении мирового соглашения от имени конкурсных кредиторов принимается собранием кредиторов. Решение собрания кредиторов о заключении мирового соглашения принимается большинством голосов от общего числа конкурсных кредиторов и считается принятым при условии, если за него проголосовали все кредиторы по обязательствам, обеспеченным залогом имущества.

Решение о заключении мирового соглашения со стороны должника принимается гражданином-должником или руководителем должника, внешним управляющим или конкурсным управляющим.

Допускается участие в мировом соглашении третьих лиц, которые принимают на себя права и обязанности, предусмотренные мировым соглашением.

Мировое соглашение подлежит утверждению арбитражным судом, о чем указывается в определении арбитражного суда о прекращении производства по делу о банкротстве. Если мировое соглашение заключается в ходе конкурсного производства, арбитражный суд выносит определение об утверждении мирового соглашения.

Мировое соглашение вступает в силу для должника и конкурсных кредиторов, а также для третьих лиц, участвующих в мировом соглашении, со дня его утверждения арбитражным судом и является для должника, конкурсных кредиторов и третьих лиц, участвующих в мировом соглашении, обязательным.

Односторонний отказ от исполнения вступившего в силу мирового соглашения не допускается.

2. Антикризисное управление и регулирование

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом .

Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление - применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование - это воздействие на должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;

принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;

приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников

создание института арбитражных и конкурсных управляющих.

Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН).

ФСДН выполняет следующие функции:

анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению;

проводит работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий;

выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия.

Антикризисный процесс - применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур - начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов.

Основными этапами антикризисного управления являются:

в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансового состояния

разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

регулирование процесса финансового оздоровления;

оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению;

выбор и реализация антикризисных процедур.

Подобные документы

Экономические основы возникновения неплатежеспособности и банкротства предприятий. Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения. Государственное регулирование отношений несостоятельности (банкротства).

шпаргалка , добавлен 02.06.2012

Факторы непосредственного влияния субъекта управления на объект управления. Антикризисное управление и регулирование, воздействие государства на товаропроизводителей. Компетенция органов власти в сфере финансового оздоровления и банкротства предприятий.

контрольная работа , добавлен 14.12.2010

Правовое регулирование процедур банкротства компаний. Пути реализации стратегии антикризисного управления. Развитие свойств внутреннего антикризисного аудита для продуктивного управления бизнесом. Институциональные, финансовые механизмы его обеспечения.

дипломная работа , добавлен 09.11.2010

Анализ жизнеспособности предприятия ООО "Макдоналдс". Диаграмма слабых сторон внутренней среды предприятия. Прогнозирование банкротства вследствие кризиса управления с помощью показателя Аргенти. Этапы жизненного цикла организации по И. Адизесу.

курсовая работа , добавлен 24.12.2014

Основные причины возникновения кризисных ситуаций. Антикризисное управление и регулирование. Профилактика возникновения кризисных ситуаций. Рассмотрение кризисной ситуации и ее преодоление на примере нефтяной компании "КомТЭК".

курсовая работа , добавлен 08.04.2006

Стадии и процедура банкротства, финансовое оздоровление и конкурсное производство. Качественные и количественные методы прогнозирования, пятифакторная модель Альтмана. Антикризисное управление на предприятии: анализ, планирование, организация и контроль.

курсовая работа , добавлен 06.03.2011

Антикризисное управление в регионе в современных условиях. Диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах региона и методы финансового оздоровления. Выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

реферат , добавлен 11.03.2009

контрольная работа , добавлен 03.10.2013

Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

курс лекций , добавлен 16.07.2010

Теоретические основы диагностики банкротства в антикризисном управлении. Диагностика кризиса ЗАО типографии "Логотип". Направления антикризисного управления предприятием в условиях банкротства, направления и пути оптимизации финансового состояния.

Доверенности