Сегодня в рамках модернизации системы образования активно проводится реорганизация сети образовательных учреждений с целью оптимизации современного образовательного пространства. Этот процесс в значительной степени затрагивает вопросы управления образовательной организацией. Учитывая актуальность этой проблемы для сферы образования рассмотрим два самых распространенных варианта управления современной образовательной организацией.
Первый вариант может быть построен на формальном объединение, в котором все реорганизованные образовательные учреждения работают по принципу структурных подразделениях или отделений. Таким образом, предполагается следующее штатное расписание административно-управленческого персонала:
| Структурное подразделение | Профессия (должность) |
Кол-во штатных единиц |
|
| наименование | |||
| 1 | Директор | 1 | |
Школьное отделение |
2 | Руководитель структурного подразделения (отделения) | 2 |
| 3 | Заместитель руководителя структурного подразделения школьного отделения | 2 | |
Дошкольное отделение |
4 | Руководитель структурного подразделения дошкольного отделения | 1 |
| 5 | Заместитель руководителя структурного подразделения дошкольного отделения | 6 | |
| Итого | 12 | ||
В данном случае, образовательная организация работает по единой нормативно-правовой базе, а отчетность формируется путем слияния данных из структурных подразделений. Структурные подразделения работают обособленно. При таком управление, программа развития может составляться по отделениям. Оптимизация штатного расписания происходит за счет сокращения ставок заместителей директора, перевода психологов и логопедов в районные центры помощи населению, за счет заключения договора о сотрудничестве.
Предполагается следующая структура управления:
Первый уровень: директор - главное административное лицо, несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий совет, педагогический совет и т.п.. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательной организации и всех ее подразделений.
Второй уровень – руководители структурных подразделений, главная функция которых - согласование деятельности всех участников образовательного процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.
Третий уровень – заместители руководителей структурных подразделений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.
Четвертый уровень – воспитанники, учащиеся, родители, учителя, воспитатели. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.
Второй вариант предполагает реальное объединение, в котором все реорганизованные учреждения работают совместно.
В данном случае возможна реализация принципа обучение по ступеням, т.е. например, в здании №2 – обучение начальной школы, в здании №1 средняя и старшая. Остановимся на этом варианте более подробно. Положительными сторонами являются: отдельное здание, два спортивных зала, актовый зал, столовая и т.д, что полностью удовлетворяет рекомендациям СанПиН 2.4.2.2821-10 “Санитарно-эпидемиологические требования к условиям и организации обучения в образовательных учреждениях”. Из отрицательных сторон отметим, что обучение учащихся 1-х классов невозможно выше 2 этажа, а 2-4 –х не выше 3 этажа, возможное решение введение кабинетной системы обучения. Такое построение учебного процесса позволит пересмотреть состав и функционал административно-управленческого персонала:
| Структурное подразделение | Профессия (должность) |
Кол-во штатных единиц |
|
| наименование | код | ||
| 1 | Директор | 1 | |
| Дошкольное отделение | 2 | Заместитель директора дошкольного отделения | 1 |
| Начальная школа | 3 | Заместитель директора | 1 |
| Средняя и старшая школа | 4 | Заместитель директора | 1 |
| Итого | 4 | ||
В данном случае, предлагается следующая структура управления:
Первый уровень: директор - главное административное лицо. На этом же уровне Управляющий совет, педагогический совет и т.п.
Второй уровень – заместители директора и руководители структурного подразделения.
Третий уровень – председатели методических объединений.
Четвертый уровень – воспитанники, учащиеся, родители, учителя, воспитатели.
При своей кажущейся традиционности второй вариант управления видится более подходящим. За счет модернизации системы управления образовательной организации предполагается совершенствование программно-целевых методов управления, реализацию которых планируется осуществлять с помощью руководителей проектных групп или менеджеров. Данные должности формальны, что не требует их введения в штатное расписание.
Таким образом, ожидаемые результаты следующие:
Во-первых, повышение эффективности бюджетных расходов;
Во-вторых, формирование оптимальных условий для поддержки и развития инновационной деятельности учащихся и учителей;
В-третьих, создание условий для реализации поточного обучения с 5 класса, которое позволит реализовывать несколько профилей одновременно;
В-четвертых, повышение эффективности деятельности образовательной организации по удовлетворению потребностей граждан и общества в государственных услугах в сфере образования;
В-пятых, формирование кадрового резерва заместителей директора из числа руководителей проектных групп и менеджеров.
Данные выводы отвечают требованиям реализации Государственной программы “Развитие образования города Москвы (“Столичное образование”) на 2012-2016 годы.
Подробности
Жданова Елена Владимировна, магистрант 2 курса заочной формы обучения по программе «Управление в образовании» ФГБОУ МПГУ, г. Москва, Россия
Аннотация: в статье рассматривается один из подходов к управлению образовательной организацией в современных условиях процессный подход к организации и управлению деятельностью.
Ключевые слова : процессный подход, процессное управление, вход и выход процесса.
Сегодня большинство руководителей образовательных организаций ищут инструменты повышения эффективности управленческой деятельности. С развитием теории управления можно говорить о наступлении эпохи управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход».
Процессный подход – это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами.
В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества, и основой построения и функционирования системы менеджмента качества стал процессный подход .
Государственная программа «Развитие образования» на 2013-2020 гг. одной из стратегических целей заявляет «обеспечение высокого качества российского образования в соответствии с меняющимися запросами населения и перспективными задачами развития российского общества и экономики» .
Таким образом, процессный подход к организации и управлению деятельностью является одним из подходов к управлению образовательной организацией в современных условиях.
По мнению В.С. Лазарева, суть процессного управления, состоит в непрерывной последовательности действий, которые реализует субъект управления, в результате чего формируется и изменяется образ объекта управления, формулируются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, распределяется работа между участниками деятельности, и интегрируются их усилия .
С точки зрения М.М. Поташника, управление является процессом, реализующим планы во времени, последовательную смену состояний объекта управления, совокупность действий управленцев, направленных на результат . Т.М. Давыденко отмечает, что процессный подход «…позволил практикам целостно представить свою деятельность в виде управленческого цикла, осознать сущность и технологию составляющих ее видов (функций)» .
Под процессом подразумевают совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, направленных на преобразование входов в выходы. Целью при планировании и осуществлении процессов в управляемых условиях является добавление ценности продукции.
Под входами процесса рассматривают ресурсы, которые преобразуются в ходе процесса в выходы процесса.
Выход процесса - это результат (продукт, услуга) процесса.
Создание услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей, является конечной целью процессов управления. Основной принцип каждого процесса – ориентация на потребителя услуги, цель – удовлетворение запросов потребителя.
Л.Е. Скрипко выделяет следующие этапы реализации процессного подхода в организации:
Идентификация процессов;
Развертывание процессов;
Определение взаимосвязи и взаимодействия процессов;
Документирование процессов;
Реализация процессов;
Улучшение процессов.
Этап идентификации включает в себя:
Описание основных процессов;
Определение процесса (формулировка, содержание процесса);
Функции процесса;
Место процесса в ряду других процессов.
Основными называют процессы, направленные на создание продукции или услуг, приводящие к выпуску продукции и добавляющие ценность продукции.
К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, относятся создающие необходимые условия для реализации основных процессов. Эти процессы не принимаю непосредственного участия в преобразовании продукта. Выходами таких процессов являются ресурсы для основных процессов.
Этап развертывания процессов:
Порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма;
Определяется владелец процесса;
Нормативы процесса;
Входы, выходы процесса;
Ресурсы;
Показатели процесса.
Владелец процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении необходимые ресурсы в виде кадров, инфраструктуры, программного и автоматизированного обеспечения, а также информацию о процессе. Владелец процесса управляет ходом и отвечает за результаты, эффективность процесса.
Входы и выходы процессов, их последовательность и взаимодействие могут быть описаны процессной моделью, в которой отражена вся деятельность организации.
В образовательной организации основными являются процессы, определяющие основную деятельность учебного заведения, направленную на качественное удовлетворение заказа потребителя. К ним можно отнести следующие:
Приём обучающихся;
Разработка основных образовательных программ;
Реализация основных образовательных программ;
Разработка программ дополнительного образования;
Реализация программ дополнительного образования;
Воспитательный процесс;
Научная и инновационная деятельность.
Обеспечивающие процессы:
Процессы, регламентирующие деятельность руководства;
Процессы определяют возможности организации для качественного выполнения заказа.
Этап определения взаимосвязи и взаимодействия процессов:
Построение рабочей процессной модели;
Построение матрицы распределения полномочий и ответственности.
Вся деятельность внутри основных процессов начинается с маркетинговых исследований, которые изучают запросы потребителей (потребителями для ОУ являются государство, обучающиеся, родители, другие учебные заведения). Эти запросы становятся выходом из процесса «Маркетинг и реклама» и входом для управляющих процессов и процессов разработки основных и дополнительных образовательных программ. В свою очередь выходом из процессов разработки программ становятся учебные планы, рабочие программы, учебно-методическое обеспечение, которые становятся входом для процессов реализации программ и воспитательного процесса. Вся информация о результатах названных процессов вновь становится входом в процесс «Маркетинг и реклама», который, в свою очередь, выдаёт информацию о результатах деятельности образовательной организации и об уровне удовлетворённости запросов потребителей. Эти маркетинговые исследования становятся основой формирования планов улучшений.
Этап документирования:
Определение состава документации процессов;
Разработка документированных процедур;
Определение форм записи процессов.
Документирование процессов придает им официальный статус, способствует достижению их соответствия установленным требованиям, обеспечению необходимого уровня подготовки кадров, цикличности и возможности прослеживания процессов, а также оценке их результативности и эффективности .
Этап реализации включает:
Регулирование.
Этап улучшения процессов:
Выбор стратегии и методов улучшений;
Планирование и проведение улучшений.
Выявленные при реализации процесса несоответствия, подлежат регулированию, в результате которого устраняются возникшие несоответствия с помощью корректировки или корректирующих действий. Данные процедуры направлены на улучшение процесса. Основными векторами улучшения процесса следует считать сведение к минимуму его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности по сравнению с запланированными. При этом чем сложнее процесс, тем больше потенциал его улучшения.
Основными преимуществами процессного подхода являются:
Координация действий различных подразделений в рамках процесса;
Ориентация на результат процесса;
Повышение результативности и эффективности работы организации;
Прозрачность действий по достижению результата;
Повышение предсказуемости результатов;
Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
Устранение барьеров между функциональными подразделениями;
Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
Исключение невостребованных процессов;
Сокращение временных и материальных затрат .
Процессный подход характеризуется большими возможностями в отношении развития системы управления организацией.
Сложность внедрения процессного подхода заключается в необходимости:
Документального оформления каждого подпроцесса,
Выработки стандартов и системы показателей.
Наличия системы электронного документооборота и информационной системы;
Создания соответствующих реально действующих механизмов управления.
Кроме того, применительно к социальным системам, процессный подход привержен принципу стандартизации и не учитывает социальные аспекты.
Процессная модель позволяет четко представлять последовательность и взаимодействие процессов, рассматривать деятельность организации, как в горизонтальном, так и в вертикальном направлениях, по принципу замкнутой цепи, делать анализ взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления улучшения функционирования организации.
Список литературы:
- Государственная программа Российской Федерации "Развитие образования" на 2013 - 2020 годы (утв. Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 295)
- Давыденко Т.М. Рефлексивное управление школой: теория и практика. М.; Белгород: БГПУ им. Ольминского, 1995.
- Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой (в вопросах и ответах): пособие для руководителей образовательных учреждений и органов образования. М., 1997.
- Скрипко Л.Е. Процессный подход в управлении качеством: учебное пособие /Л.Е. Скрипко. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 105 с.
- Управление школой: теоретические основы и методы: учеб. пособие / под ред. В.С. Лазарева. М., 1997.
- Электронныйресурс:[
Проблемы управления образовательным учреждением (организацией)
и перспективы их разрешения средствами закона
А.В.Артюхов, доктор социологических наук В современном мире образование является одним из основных механизмов прогресса, как научно-технического, так и социального. Приведу выдержку из Послания Президента 2004 года: «Сегодня - чтобы в непростых условиях глобальной конкуренции занимать ведущие позиции - мы должны расти быстрее, чем остальной мир. Должны опережать другие страны и в темпах роста, и в качестве товаров и услуг, и в уровне образования, науки, культуры. Это - вопрос нашего экономического выживания, вопрос достойного места России в изменившихся международных условиях». Поэтому интерес к деятельности образовательных учреждений, требования к их работе в последние годы резко возросли. Причем, не только со стороны государства, но, в первую очередь, со стороны граждан. И это понятно, так как уровень образования, профессиональная компетентность во многом определяют благополучие личности, его социальный статус. К сожалению, следует констатировать нарастающее в обществе недовольство результатами работы отечественной системы образования. Эта проблема комплексная, имеет многоаспектный характер, об этом можно много говорить, можно приводить много достаточно весомых аргументов о причинах, но все ощутимее и рельефнее на фоне некоторых позитивных изменений в системе образования встает проблема совершенствования управления непосредственно на уровне образовательного учреждения. Эффективность системы образования определяется как суммарная результативность работы каждого образовательного учреждения (организации), входящего в систему. К большому сожалению вот эта результативность, которая измеряется целой гаммой показателей, у образовательных учреждений нередко чрезвычайно различна. Наиболее ярко такую «неравномерность» работы можно отследить на качестве образования, полученного выпускниками. Например, почему дипломы одного вуза котируются на рынке труда, а на дипломы другого вуза работодатель смотрит с подозрением? В чем же дело? Ведь многие из образовательных учреждений находятся в равных законодательных, экономических, климатических и других условиях, а работают весьма по разному. Нередко мы можем найти только одно объяснение – образовательные учреждения различаются качеством управления. И неслучайно, успех или неуспех деятельности образовательного учреждения мы зачастую связываем с личностью руководителя вуза, ссуза, школы и т.д. И здесь уместно сказать об управлении человеческими ресурсами, которое, по существу, является основным вектором управления в образовательном учреждении. Нельзя не согласиться с мнением Рэндел С. Шулер: «В настоящее время, более чем когда-либо раньше, признается, что управление человеческими ресурсами является решающим фактором для выживания и успеха организации». Поэтому именно от того, как решает руководитель образовательного учреждения основные четыре задачи управления человеческими ресурсами (привлечение необходимых работников, сохранение нужных работников, мотивация работников, их переобучение) во многом зависят результативность работы образовательного учреждения. Неслучайно, проведенные Институтом управления образованием социологические исследования на муниципальном уровне по проблемам образования показали, что наибольшие возможности для развития муниципальных систем образования имеет совершенствование управления образовательными учреждениями. Только около 3 % респондентов полагали, что управление образовательным учреждением не имеет возможностей повлиять на развитие системы образования, в то время как свыше 22% признали наличие больших возможностей повлиять на ситуацию посредством совершенствования управления образовательным учреждением.. Одновременно каждый третий респондент называл одним из основных сдерживающих факторов развития образовательного учреждения недостаточную квалификацию руководителей и педагогических кадров, консерватизм руководителя учреждения или нехватку времени у руководства учреждения заниматься вопросами развития образовательного учреждения. Сегодня положением дел в образовании, в том числе его управлением недовольно большинство категорий лиц, причастных к этой отрасли. Если посмотреть на управление с точки зрения участников образовательного процесса, то мы увидим здесь разнополярные мнения и взгляды. С точки зрения обучающихся и их родителей, управление большинства образовательных учреждений не обеспечивает необходимой защиты интересов обучающихся и их семей. Назову только некоторые, наиболее часто встречающиеся претензии к управлению образовательным учреждением. а) Не обеспечивается необходимое качество обучения. Приведу выдержку из газеты: «Недавно Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки проверила работу 125 вузов и филиалов в Ставрополье, Самарской и Тюменской областях. Вывод неутешительный: только 27 учебных заведений обеспечивают должное качество образования». Одновременно выпускники общеобразовательной школы для поступления в вуз должны нанимать репетиторов или посещать подготовительные курсы, что создает перегрузки для обучающихся и требует серьезных материальных затрат от семей, в том числе и затрат на взятки, которые являются признаком отсутствия профессионального управления в образовательном учреждении. А выпускники профессиональных учебных заведений во многих случаях не могут найти работу из-за профессиональной некомпетентности и вынуждены начинать трудовую деятельность с переподготовки. «Из полутора миллионов выпускников, ежегодно выходящих из своих альма-матер с дипломом о высшем образовании, только 700 тысяч способны конкурировать на рынке труда» (данные из газеты). Не обеспечивается защита права граждан на образование. В первую очередь, речь идет о бесплатности образования. Сегодня обучающиеся или их родители в большинстве образовательных учреждений вынуждены в той или иной мере финансировать процесс обучения. Например, по данным Высшей школы экономики, в 2003-2004 учебном году на дошкольное образование осуществляли расходы большинство семей, имеющих детей дошкольного возраста. Только 13 % семей на эти цели не имели затрат. При этом 17 % семей (а в Москве около 24%) были вынуждены нести затраты для обеспечения поступления детей в дошкольные образовательные учреждения. То есть, «вступительный» взнос или его нередко называют «спонсорским» становится привычным делом. Более того, нередко спонсорство сопровождается и подарком. Одновременно получило распространение взимание с родителей взносов на коллективные подарки персоналу к праздникам. Оплачиваются дополнительные занятия или «особое» отношение к ребенку и т.д. Как следствие, непосещение ребенком детского дошкольного учреждения нередко объясняется отсутствием средств для оплаты обучения. Если взять общеобразовательную школу, то здесь наблюдается аналогичная картина. В частности, около 80 % семей делают взносы в фонд класса, школы, на ремонт, охрану и т.д. Не говоря о процедуре поступления в вуз, 7,3 % студентов вузов и 17,4 % студентов ссузов делают взносы в фонды своих образовательных учреждений, и, соответственно 38 и 52 % студентов делали траты на подарки преподавателям к праздникам. Таким образом, «серые» взносы не только увеличивают расходы семей на образование, но, в первую очередь, разрушают педагогические отношения между преподавателями и обучающимися, снижают качество обучения, создают атмосферу подозрительности и недоверия, позволяют говорить о мздоимстве и коррупции в системе образования. Обучающиеся и родители не удовлетворены своим участием в управлении образовательным учреждением. Несмотря на провозглашенный принцип государственно-общественного характера управления в области образования фактически самоуправление до сих пор в отечественной системе управления не развито. В своем большинстве роль общественных органов образовательных учреждений, в которых участвуют обучающиеся или их родители, ограничивается мероприятиями, проводимыми вне учебного процесса, а в последние годы занимаются вопросами финансового обеспечения функционирования школ и детских садов, в первую очередь, за счет средств родителей. Педагогические работники к «прорехам» управления относят «неумение» руководителей обеспечить им необходимый социальный статус, условия для работы, возможность повысить квалификацию, создать творческую обстановку в коллективе, обстановку поиска, умело внедрить инновации. Конечно, на первом месте стоит проблема заработной платы. Претензии обоснованные. Так, в марте этого года средняя месячная заработная плата в области образования была самой низкой из всех групп видов экономической деятельности и составила 5189 рублей. Этот 64 % от общероссийского уровня средней заработной платы, 53 % от уровня заработной платы в группе государственного управления, обеспечения военной безопасности и обязательного социального обеспечения и 22 % от заработной платы в сфере финансовой деятельности. Цифры красноречивые. Но возникает вопрос, а что может сделать руководитель государственного или муниципального образовательного учреждения? Самая простая, но не лучшая позиция – это констатирующая позиция – сколько дали, столько и поделили. А ведь поиск выхода из трудного положения - это обязанность управленцев, ибо управление – это процесс планирования, организации, контроля и, особенно подчеркиваю, мотивации для достижения целей, поставленных перед образовательным учреждением. Практика показывает, что и при нынешних ограниченных ресурсах, можно повысить заработную плату. Например, в Тюменской области коллективы многих профессиональных учебных заведений используя предоставленную самостоятельность научились зарабатывать деньги, в том числе и для повышения заработной платы. Или другой пример, в этом году в Тюменской области целый ряд дошкольных образовательных учреждений изменили свою организационно-правовую форму и сразу же получили новые хозяйственно-финансовые возможности. Руководители образовательных учреждений оценивают возможности управления весьма сдержано. Как жесткие ограничители управленческой деятельности называются: невозможность привлечь на работу лучших представителей общества и молодежь из-за низкой заработной платы; невозможность экономически стимулировать работников, если нет достаточных внебюджетных источников; финансовые возможности не позволяют создать необходимую учебную базу, в то же время финансовая самостоятельность подменена казначейством и агентством по имуществу, а также целым рядом условностей (о некоторых говорилось выше); академическая свобода ограничена стандартами, аттестацией и аккредитацией; отсутствие для профессиональных образовательных учреждений узаконенного партнерства между профессиональным образовательным учреждением и работодателем. Работодатели оценивают управленческую деятельность по эффективности, выраженной в двух показателях: сколько человек пришло на производство и насколько они профессионально компетентны. Я не буду приводить проценты выпускников педагогических или медицинских вузов пришедших работать по направлению, он весьма мал, не буду говорить о том что многие выпускники придя на производство вынуждены переучиваться. Так, по экспертной оценке 40 % выпускников ПУ не получают минимально необходимой на рынке профессиональной квалификации. Есть другая цифра, которая дает оценку практикоориентированности нашей профессиональной школы. По оценке экспертов организации сегодня тратят на переподготовку и повышение квалификации более 400 млрд. рублей в год. Это немного ниже всех бюджетных затрат в Российской Федерации на образование. С одной стороны надо приветствовать вложение фирмами средств на обучение персонала, если бы речь не шла во многих случаях о ликвидации «образовательного» брака. В то же время потребители образовательных услуг – работодатели не участвуют в выработке программ и создании условий для образовательного процесса. Налоговое законодательство не стимулирует участие работодателей, в том числе и в управлении образовательными учреждениями. Если проанализировать документы Правительства Российской Федерации, Минобрнауки России, Федерального агентства и высказывания их руководителей, то ясно, что они и сами недовольны сложившейся ситуацией. Управление образовательными учреждениями неэффективно, несамостоятельно и требует постоянного патерналистского к себе отношения. Существующая система образования неэффективно использует до 25 % бюджетных средств и до 49 % средств семей, что является прямым следствием неудовлетворительного управления. Пример. Численность студентов на преподавателя в высшем и послевузовском профессиональном образовании составляет в России 12 человек, а в Бельгии, 18,7, США – 17,1, а Италии – 23,1. В чем дело? Представляется, что в основе такого резкого различия лежит уровень управления образовательным учреждением. Здесь надо признать, что качество управления образовательным учреждением сегодня в основном отдано на откуп руководителю образовательного учреждения. Закон фактически не устанавливает даже минимальных рамок качества управления образованием. По существу, мы в этом вопросе живем в идеологии прошедшего социализма. Все вышеприведенное позволяет сделать вывод о недостаточном нормативном правовом регулировании отношений в области управления образовательным учреждением. Давно назрела необходимость внесения изменений в действующее законодательство по проблемам управления образовательным учреждением. Признать сложившуюся ситуацию невозможно. Надо более эффективно заниматься совершенствованием законодательства на федеральном уровне, в первую очередь, в плане детализации некоторых норм. Что мы имеем сегодня в федеральном законодательстве, с точки зрения регулирования отношений при управлении образовательным учреждением? Фактически – это Закон Российской Федерации «Об образовании» и Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании». Именно эти законодательные акты закладывают основу правового регулирования управления образовательным учреждением. В первом из названных законов имеются две самостоятельные статьи, посвященные непосредственно управлению образовательным учреждением. Это статья 35 «Управление государственным и муниципальным образовательным учреждениями» и статья 36 «Управление негосударственным образовательным учреждением». Надо сказать, что положений этих статей весьма скудны и регулируют только меньшую часть положений, которые возникают при управлении. Особенности законодательного регулирования управления высшими учебными заведениями установлены статьей 12 Федерального закона «О высшем и послевузовском профессиональном образовании». Очень тонкие вопросы в управлении, в том числе сочетания самоуправления и единоначалия не раскрываются в этих законах. И видимо неслучайно в газете «Поиск» появилась большая статья депутата Государственной Думы Ю.Г. Назмеева на эту тему. Статья затрагивает серьезный вопрос – как ограничить власть ректоров? Сейчас, по мнению автора, наступил другой период и надо развивать демократические принципы управления университетами, принципы автономизации университетов и, как вариант, предлагается помимо ученого совета, попечительского совета создать управляющий совет, в который может входить от 7 до 24 человек, в который будут избираться наиболее авторитетные профессора данного вуза во главе с президентом, а ректору отводится роль менеджера для оперативного управления вузом с соответствующими полномочиями. В статье приводится цифра внебюджетных средств, которые заработали вузы на планом образовании – это около 60 млрд. рублей. Но только малая часть идет на доплату ППС, а 25 % относится к плохо контролируемым направлениям расходов. На капитальной строительство и приобретения оборудования используется только 3-4%. То-есть, цифры очень убедительные. Вывод: необходимо развивать демократические принципы в управлении университетами, в том числе создание авторитетных управляющих советов, которые возьмут на себя разработку стратегически-нормативных функций и контрольных функций. Эта идея заслуживает всестороннего обсуждения. Еще раз хочу подчеркнуть неэффективную систему самоуправления в образовательных учреждениях. Все эти органы, в большинстве случаев, весь совет является непосредственными подчиненными руководителя и говорить о реальном контроле за администрацией вуза не приходится. Общение с преподавателями показывает, что очень многие настроены против своих ректоров, они подозревают их в том, что они расходуют на себя и ближайшее окружение большие суммы, чем надо бы, а преподавателям остаются очень скромные доплаты от договорной деятельности. Это не может нас не волновать. Надо принимать меры для демократизации управления образовательными учреждениями. Речь идет о создании системы организации управления образовательным учреждением. Организационно-правовые формы образовательных организаций, которые предложены Министерством, вызвали бурное обсуждение и все знают о критической оценке Российским союзом ректоров многих положений соответствующих законопроектов и для этого есть основания. В тоже время мы должны понимать, нынешняя ситуация в системе образования не соответствует той ситуации, которая была 10 – 15 лет назад. Очевидно, что появились новые структуры, которые занимаются образовательной деятельностью, появились новые обстоятельства (Болонский процесс и т.д.) на которые система образования и управление образованием должны реагировать. Система образования не статична и должна адаптироваться к существующим реалиям. Поэтому здесь также надо вносить изменения в законодательство. Например, в Тюменской области, не дожидаясь федерального законодательства, десятки и сотни дошкольных учреждений перешли в статус автономных некоммерческих организаций. Цель – повышение качества образования и повышение заработной платы педагога, что является актуальнейшей проблемой и является одним из основных моментов в развитии образования.Еспечением эффективной системы управления персоналом образовательных учреждений и организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности
Справочник1. Раздел "Квалификационные характеристики должностей работников образования" Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (далее - ЕКС) предназначен для решения вопросов, связанных
Управление качеством образования в условиях сельского образовательного учреждения
ДокументПод качеством образования в Концепции общероссийской системы оценки качества образования понимается характеристика системы образования, отражающая степень соответствия реальных достигаемых образовательных результатов и условий обеспечения
Приказ Минобрнауки России от 24. 03. 2010 № 209 порядок аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений (2)
РефератПисьмо Департамента общего образования Министерства образования и науки РФ и Профсоюза работников народного образования и науки РФ от 18.08.2010 г. N 03-52/46 .
Методические рекомендации модель и алгоритм деятельности общеобразовательного учреждения в условиях введения новых фгос общего образования с кейсом проектов локальных актов оу (на примере одного образовательного учреждения;
Методические рекомендацииМодель и алгоритм деятельности общеобразовательного учреждения в условиях введения новых фгос общего образования с кейсом проектов локальных актов оу на примере одного образовательного учреждения (1)
ДокументМОДЕЛЬ И АЛГОРИТМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ВВЕДЕНИЯ НОВЫХ ФГОС ОБЩЕГО ОБРАЗОВАНИЯ С КЕЙСОМ ПРОЕКТОВ ЛОКАЛЬНЫХ АКТОВ ОУ (НА ПРИМЕРЕ ОДНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ; НАЧАЛЬНАЯ СТУПЕНЬ)
Особое место в теории управления и организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо ᴨȇрсонифицирующее ответственность, власть и право контроля.
Скачать:
Предварительный просмотр:
Некоторые аспекты организации и управления образовательным учреждением в современных условиях.
С.И. Степанюк, к. полит. н., директор
ГБОУ СПО «Калужский торгово-экономический колледж»
Особое место в теории управления и организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо ᴨȇрсонифицирующее ответственность, власть и право контроля.
Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.
В самом общем виде можно определить те требования, которым соответствует руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.
Эти требования определяются через профессионально значимые качества, под которыми мы подразумеваем индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и усᴨȇшность ее освоения. Ответ на вопрос о качествах, которыми должен обладать руководитель, претерᴨȇл существенную эволюцию в ходе развития управленческой теории.
На основе общего анализа исследований психологов в области менеджмент а, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп:
1) общечеловеческие качества: трудолюбие; принципиальность, честность; обязательность, верность слову; самокритичность; гуманность; тактичность; справедливость; целеустремленность; альтруизм; высокая культура, безупречная нравственность; энергичность; работоспособность; выдержанность; любовь к своему делу; оптимистичность; требовательность к себе и другим; чувство юмора; внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.);
2) психофизиологические качества: крепкое здоровье, стрессоустойчивость, общий уровень развития, интеллектуальные свойства, индивидуально-психологические свойства (темᴨȇрамент, направленность личности);
3) деловые качества и организаторские способности: инициативность; самостоятельность в решении вопросов; самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность и точность); дисциплинированность; исполнительность; умение четко определить цель и поставить задачу; способность менять стиль поведения в зависимости от условий; умение расставить кадры и организовать их взаимодействие, способность мобилизовать коллектив и повести его за собой; умение контролировать деятельность подчиненных; способность и стремление оᴨȇративно принимать решения; способность и стремление объективно анализировать и оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных; творческий подход к порученному делу; умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное; умение поддерживать свой авторитет.
4) коммуникативные качества: умение руководителя устанавливать деловые отношения с вышестоящими и смежными руководителями, с подчиненными, умение поддерживать нормальный психологический климат в коллективе, умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.), умение выступать публично;
5) профессиональные знания: знание науки об управлении; применение на практике современных организационно-управленческих принципов и методов; умение работать с документацией.
Если руководитель будет обладать всеми вышеназванными качествами, его можно считать идеальным.
Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Применительно к образованию используют следующие стили руководства:
Директивно-коллегиальный стиль.
Руководитель стремится к принятию единоличных решений. Распределяет полномочия с участием непосредственных заместителей. В работе проявляет активность, что не наблюдается у подчиненных. Преобладающий метод руководства - приказы и поручения, просьбы исполнителей осуществляются редко.
Проявляет активный интерес к дисциплине, регулярно и строго контролируя подчиненных. Основной акцент в работе делается не на достижениях, а на ошибках и просчетах подчиненных.Требовательность к другим очень высокая. Советы и возражения руководитель позволяет делать только своим помощникам. Отношение к критике отрицательное. Ему свойственна выдержка. Общение с подчиненными происходит только по производственным вопросам. Ориентирован на дело, т.е. на задачу. Положительно относится к нововведениям, но не к человеческим отношениям. В отсутствие руководителя коллектив справляется с работой, но при контроле заместителя.
Директивно-пассивный стиль. Распределение полномочий постоянно меняется, являясь рассогласованным. Активность исполнителей допускается, но не считается значимой. Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает использует приказы. Строго относится к соблюдению дисциплины, но особых усилий в этом вопросе не прилагает. Контроль за работой исполнителей осуществляется редко, но очень строго с основным упором за результаты работы. Целиком полагается на комᴨȇтентность сотрудников. Разрешает подчиненным давать советы. В работе мало заинтересован. С ᴨȇрсоналом осторожен и тактичен. Подчиненные часто оказываются более комᴨȇтентными, чем руководитель. От своих заместителей требует безоговорочного подчинения. Избегает нововведений в особенности в общении с людьми. Уделяет внимание управленческим функциям при возникновении значительных проблем. Вопросами социально-психологического климата в коллективе практически не занимается. За него эти проблемы решают другие люди. При отсутствии руководителя коллектив снижает производительность труда.
В связи с превалирующими научными трактовками, директивная позиция в управлении сохраняет ведущее положение, т.к наиболее удобна для руководителей как привычный эталон отношений с подчиненными. Этот эталон безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Он олицетворяет традиционный директивный стиль, при котором личностные особенности начальника для управляемых имеют значение только как "справедливые решения" по льготам и наказаниям. Руководитель может быть одновременно откровенным диктатором и понимающим собеседником, заботливым наставником и беспристрастным судьей - все это принимается как необходимая "отеческая" (материнская) строгость, а собственно самоорганизация подчиненных для них самих утрачивает смысл.
Стиль пассивно-коллегиальный. Руководитель стремится избежать ответственности, в осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию. Допускает инициативу у подчиненных, но сам не стремиться к ней. Допускает, чтобы исполнители работали самостоятельно. Основной метод руководства - просьбы, советы, уговоры, приказы старается не отдавать. Слабо контролирует работу подчиненных. Окружает себя высококвалифицированными сᴨȇциалистами, положительно относится к нововведениям в сфере действия общения с людьми. К нововведениям в сфере производства противится. Требует по справедливости, но редко. Часто идет на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив продолжает эффективно работать.
Смешанный стиль руководства. Распределение полномочий при выполнении управленческих функций осуществляет между собой и исполнителями. Инициатива исходит как от самого руководителя, так и от его подчиненных. Но на себя старается брать немного, если проявляет инициативу не сам. Положительно относится к самостоятельности исполнителей. Основные методы - приказ, поручения или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам. На дисциплине не заостряет внимание. Осуществляет избирательный контроль, строго следит за конечным результатом труда. С подчиненными в общении соблюдает дистанцию, не проявляя превосходства. Уделяет нужное внимание производственным задачам, а также человеческим отношениям. Внутри коллектива действует нормальный социально-психологический климат.
Сегодня нормативные документы требуют ᴨȇреориентации руководителей образованием на иной стиль отношений. Наиболее значимым для руководителя образовательным учреждением определяется рефлексивный стиль управления, предполагающий введение таких ценностей в обиход управленца, как соуправление процессом обучения, совместное целеполагание, проектирование, преобразование содержания знаний, стимулирование научно-исследовательской деятельности учителей и т.п.
Вместе с тем, реализуя директивный стиль, либо декларируя реализацию рефлексивного, руководители образовательными учреждениями оказываются в затруднительном положении. Первый стиль заклеймен как авторитарный и неприемлемый, но наиболее достуᴨȇн, поскольку понятен, безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Рефлексивный стиль требуют внедрять сверху, определяя его официально как единственно возможный в условиях демократизации. Однако, явно демонстрируемые образцы государственного управления свидетельствуют о сомнительной эффективности чисто рефлексивных способов управления в России.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.
Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.
Итак, эффективность работы любой организации, в том числе и общеобразовательной школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения.
Предпринятый анализ позволяет сделать следующие выводы:
Под управлением образовательным учреждением понимается систематическое, планомерное, сознательное и целенаправленное взаимодействие субъектов управления различного уровня в целях обесᴨȇчения эффективной деятельности образовательного учреждения.
Система управления образовательным учреждением - это совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации. К таким мероприятиям относятся управленческие функции, реализация принципов и применение эффективных методов управления.
Среди функций управления образовательным учреждением основными являются анализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование. Данные функции имеют сᴨȇцифическую для образовательного учреждения направленность и являются особыми, относительно самостоятельными видами деятельности, последовательно взаимосвязанными друг с другом этапами, полный состав котоҏыҳ образует единый управленческий цикл.
В практике работы образовательных учреждений учитываются как общие, так и сᴨȇцифические принципы управления. К сᴨȇцифическим принципам относятся: сочетание интересов детского и взрослого коллективов, ᴨȇдагогическая направленность управленческой деятельности в школе, принцип нормативности, принцип объективности, единство ᴨȇдагогических позиций, сочетание государственных и общественных начал.
К наиболее известным методам управления образовательным учреждениям на современном этаᴨȇ относятся методы принятия управленческих решений (метод “мозгового штурма", дискуссия, “деловая игра", регламентный метод и др.) и методы их выполнения (методы коллективной и индивидуальной мотивации, адмиʜᴎϲтративные методы и др.)
Существует несколько видов организационных структур управления образовательным учреждением: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная.
Наиболее часто встречающаяся в современной практике организационная структура образовательного учреждения - линейно-функциональная структура.
Вертикальная структура управления образовательным учреждением представлена четырьмя уровнями: директор - заместители - ᴨȇдагоги - учащиеся. Каждый нижестоящий уровень субъекта управления является одновременно и объектом управления по отношению к вышестоящему уровню.
Важным элементом эффективной системы управления образовательным учреждением является стиль управления. Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.
Важным показателем эффективного управления образовательным учреждением является стабильность ᴨȇдагогического коллектива.
В ближайшее время руководителям образовательных учреждений, а так же всей системе образования России придется существенным образом поработать над разрешением данных проблем.
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Егоров Евгений Евгеньевич 1 , Васильева Людмила Ивановна 2
1 ФГБОУ ВПО "Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина", кандидат экономических наук, заведующий кафедрой инновационных технологий менеджмента
2 ФГБОУ ВПО "Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина", кандидат педагогических наук, доцент кафедры инновационных технологий менеджмента
Аннотация
Данная статья посвящена некоторым аспектам повышения качества управления образовательными организациями на современном этапе развития и реформирования системы образования Российской Федерации. Выявлены существенные проблемы, связанные с реализацией процесса управления образовательными организациями. Указаны причины возникновения указанных проблем. Определены пути повышения качества управления в сфере образования.
SOME PROBLEMS OF IMPROVING THE QUALITY OF MANAGEMENT EDUCATIONAL ORGANIZATION
Egorov Evgeny Evgenievich 1 , Vasileva Ludmila Ivanovna 2
1 Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, PhD in Economic Science, Chair of innovative management technologies,
2 Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, PhD in Pedagogical Science, Assistant Professor of the innovative management technologies
Abstract
This article deals with some aspects of improving the quality of management of educational institutions at the current stage of development and reform of the education system of the Russian Federation. Identified significant problems with the implementation of the management of educational institutions. The reasons for the occurrence of these problems. Identify ways to improve the quality of governance in education.
Библиографическая ссылка на статью:
Егоров Е.Е., Васильева Л.И. Некоторые проблемы повышения качества управления образовательной организацией // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 12. Ч. 2 [Электронный ресурс]..03.2019).
При постоянных реформах системы образования Российской Федерации, проводимых на всех уровнях, на наш взгляд, недостаточно внимания уделяется повышению качества управления образовательными организациями. Вместе с тем, очевидно, что именно качество управления во многом определяет, как успешность проведения самих реформ, так и качество образования в целом . Хотя нельзя сказать, что в этом направлении ничего не делается. Большинство руководителей образовательных организаций проходят повышение квалификации или переподготовку в сфере управления образованием, внедряются информационные технологии управления в образовании, существуют отдельные примеры успешной реализации актуальных технологий менеджмента (например: управление проектами, управление по целям, системы ключевых показателей деятельности и т.п.). Но у этой работы по развитию управления в образовательных организациях, по нашему мнению, отсутствуют системные признаки, она имеет скорее фрагментарный, нежели целостный характер. Но главное, что темп изменений системы управления образовательной организацией существенно отстает от темпов изменений собственно образовательной деятельности. Этот факт не может не сказаться отрицательно на качестве всей системы образования страны, что и подтверждается многочисленными проблемами, присутствующими в данной сфере.
Одной из ведущих причин достаточно низкого качества управления образовательной организацией, на наш взгляд, является глобальная инертность системы образования. Эта инертность проявляется, прежде всего, в том, что общество, экономика страны изменяется гораздо быстрее, чем система образования, другими словами, она пытается работать по-старому в новых условиях. Соответственно и система управления образовательными организациями во многом не соответствует складывающимся на рынке образовательных услуг требованиям. Из этой предпосылки вытекает целый ряд проблем в сфере управления образовательными организациями. Но, прежде чем рассмотреть некоторые из этих проблем скажем несколько слов собственно о качестве управления образовательными организациями.
Не претендуя на глубину и всесторонность рассмотрения понятия качества управления образовательной организацией, и не заостряя внимание на конкретных показателях и измерителях этого качества (что не является предметом исследования в данной статье), определим исходную позицию, которая это качество определяет. Представляется, что целевой функцией управления образовательной организацией является качество учебно-воспитательного процесса, востребованное заказчиком. И с этой точки зрения, думаем, будет мало разногласий, потому как, даже без проведения соответствующих исследований, видно нарастающее недовольство заказчиков (причем сразу всех категорий заказчиков: государства, общества, родителей и обучающихся) качеством образования. Следовательно, и качество управления как системой в целом, так и конкретными образовательными организациями оставляет желать лучшего. Далее, выделим некоторые проблемные области, которые, по нашему мнению являются определяющими в сфере управления образовательной организацией.
Во-первых, важнейшей проблемой образовательных организаций в сфере управления (как ни странно, до сих пор…), является культура удовлетворения запросов клиента. Маркетинговая ориентация организации на рынке образовательных услуг, безусловно, должна стать ведущей для всех учебных заведений, начиная от дошкольного образования и заканчивая организациями дополнительного образования. Хотя, в последних, ситуация в этом плане существенно лучше, особенно если эта организация коммерческая. Причин и последствий сложившейся в указанном плане проблемы множество, среди которых есть и объективные и субъективные, но факт остается фактом. Почему-то система, например, сервисного сопровождения автомобиля в разы лучше, чем такая же система в образовании. Если не сказать, что система обслуживания клиента в образовании, как до его прихода в учебное заведение, так и после того, как он формально закончил его, вообще отсутствует. И таких примеров можно приводить сотни. Между тем, представление о ценности клиента должно буквально пронизывать систему управления образовательной организацией, которая и должна, прежде всего, удовлетворять потребностям этого клиента, а не зацикливаться на решении собственных внутренних управленческих проблем.
Во-вторых, существенной проблемой сферы управления образовательных организаций является ее зарегулированность и формализованность со стороны государственных, региональных и местных органов управления образованием и других властных структур и контролирующих органов. К сожалению, в последнее время, количество отчетных документов, статистических данных, организационных и экономических регламентов существенно возросло, хотя логика развития социально-экономических систем говорит нам об обратном. Можно сделать неутешительный вывод, о том что степень бюрократизации (в самом негативном понимании этого термина) системы образования не снизилась, как это должно быть, а повысилась, причем значительно. И вместо того, чтобы решать действительно насущные проблемы управления образовательной организацией, их руководители часто занимаются тиражированием информационного хлама, зачастую никому, в сущности, и не нужного. Частично, данная проблема, порождает и вышеуказанную, когда деятельность менеджмента образовательной организации направлена на удовлетворение учредителей (что, безусловно, отчасти верно, но только отчасти….), а не на удовлетворение основного заказчика – обучающегося. Хотя декларативно, со стороны органов управления образованием, это выглядит совсем иначе.
В-третьих, немаловажной проблемой непосредственно для руководителей образовательных организаций является слабое (или вообще отсутствующее) стратегическое мышление. Пренебрежительное отношение к тщательному выстраиванию стратегии развития учебного заведения негативно отражается на всей его деятельности. Неумение определять свое место на рынке образовательных услуг, исследовать тенденции этого рынка, конкурентов, свои сильные и слабые стороны, определять возможности развития на соответствующем рынке, приводят к организационной пассивности и «бюджетному иждивенчеству». Что также не может не сказаться на качестве управления образовательной организацией. Формирование общей стратегии и реализация отдельных стратегических направлений в деятельности учебного заведения, может гарантировать его относительную стабильность и поступательное развитие.
В-четвертых, еще одной значимой проблемой в управлении образовательными организациями является, на наш взгляд, концентрация руководителей на решении сиюминутно возникающих проблем, вместо того, чтобы уделять внимание ключевым процессам, которые порождают эти проблемы. Один из самых эффективных методологических подходов в менеджменте – процессный, полностью оправдывает себя и в сфере образования. Выделение основных процессов, определение «входа» и «выхода» конкретного процесса, выявление всех составляющих процесса и анализ их эффективности, поиск взаимосвязей разных процессов, назначение ответственных за процесс может существенно качество каждого процесса в отдельности (особенно образовательного процесса ) и качество управления образовательной организацией в целом.
И, наконец, в-пятых, относительно локальной, но также немаловажной проблемой менеджмента образовательных организаций является слабое применение современных технологий управления (например: «управление по целям», «шесть сигм»; «управление изменениями», «система сбалансированных показателей»; «непрерывное совершенствование»; «управление знаниями», «управление проектами»и др.). При этом в настоящее время значимость внедрения современных технологий управления в образовательных организациях трудно переоценить. Это происходит из-за того, что система образования, в силу исторически сложившихся особенностей социально-экономического развития, выполняет роль «догоняющего» в экономике. Поэтому образованию остается лишь перенимать существующие технологии управления у коммерческих организаций. Но только так можно вывести качество управления образовательной организацией на достойный уровень. Это важно еще и потому что в этой сфере все активнее внедряются новые функции и модели образования , которые требуют соответствующей организационной поддержки, которая может быть создана только через применение современных технологий.
Конечно, это далеко не исчерпывающий список проблем в сфере управления образовательными организациями, но исправление только этих недостатков может существенно повысить качество этого управления. Причем, как было отмечено, процесс этот двухсторонний. С одной стороны, изменения должны идти со стороны органов власти в части предоставления больших свобод в управлении образовательной организацией, снятии бюрократического бремени, освобождения от излишнего формального контроля и так далее. С другой стороны, изменения в системе управления образовательной организации должны происходить изнутри. И это, как нам представляется, самый важный путь для руководителя учебного заведения. Ориентация на клиента, стратегическое мышление, оптимизация процессов и использование современных технологий менеджмента могут существенно повысить качество управления образовательными организациями, а следовательно и качество образования в целом.
Доверенности
