Мотивация у людей бывает разная, и от ее правильного определения зависит эффективность работы.

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди - бездельники и лодыри.

Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.

Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация - это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников - нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

1. Уровень мотивации у руководителей и операционных работников - разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 - 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
2. Мотивация и «процент от продаж» - это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
3. Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе - штраф), обед - не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
4. может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
5. Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Твои подчиненные не таясь живут задверной жизнью. В контору приходят попить кофейку, потрепаться с коллегами и посидеть в интернете, при этом мечтают о блистательной карьере и ежеквартальных премиях - увы, не в твоей компании. А ты, молодой и несчастный начальник отдела, даже не можешь сам оштрафовать их или повысить зарплату - все это в компетенции вышестоящих боссов. Ты, конечно, можешь с буддистской безмятежностью наблюдать за таким положением дел, но есть варианты получше.

Подкручивание гаек

Первое, что приходит на ум, - ужесточить контроль и проводить показательные карательные операции. Повышать голос на неуспевающих, устраивать им разнос в присутствии всего отдела. И на первых порах все это сработает, но в конечном итоге ты добьешься прямо противоположного результата - демотивации. Подчиненные будут пребывать в страхе. Опасение столкнуться с заданием, которое они не потянут, отобьет желание работать. А человек, которого выпороли, далеко не всегда стремится исправиться: в лучшем случае он учится, как избегать наказания, в худшем - меняет место работы.

Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал»:

Делай замечания правильно. Во-первых, разговаривай с подчиненным о его ошибках только с глазу на глаз. Во-вторых, не навешивай на него ярлык, всегда обсуждай конкретную ситуацию и не позволяй себе выпадов типа: «Ты, Василий, известный лентяй». В-третьих, не начинай беседу с крика: «Какого черта ты сделал 25 ошибок в документе?!», а спокойно спроси: «Как так случилось?» В последнем случае у тебя есть шанс услышать не гигабайты оправданий, а узнать последовательность действий сотрудника. Узнав это, скорректируй алгоритм его работы на будущее.

И сообщи сотруднику, что произойдет, если он учтет замечания и если проигнорирует. Только информируй, а не угрожай - тогда и твой имидж понимающего руководителя не пострадает, и сотрудник быстрее осознает ошибки.

Социалистическое соревнование

Может, это и детский сад какой-то, но публичное признание заслуг действует на человека не менее волшебно, чем денежная премия. Соревнование за звание лучшего сотрудника подразделения - вещь результативная, только в его организации следует избежать тупости, бюрократии и повторения чужих лекал. Не надо заводить доску почета, лучше придумай переходящий приз (максимально несерьезного вида) и раз в месяц торжественно передавай его лучшему из лучших. Однако не стоит увлекаться: в жестокой конкурентной среде развивается дух соперничества. Человек, который боится уступить коллегам, перестает делиться опытом, и когда он уйдет в отпуск, работа может просто встать.

- Чтобы избежать всеобщей свары, делай акцент на том, что работник должен стремиться работать не лучше соседа, а лучше парней из конкурирующей конторы, - посоветовали нам в школе менеджеров «Арсенал». - И обязательно добавь к критерию индивидуальной выработки критерий взаимопомощи. Хвали конкретного подчиненного, но подчеркни, что в его победах - заслуга всего коллектива.

Пример для подражания

Во время всеобщего аврала он вальяжно располагается в рабочем кресле и закидывает ноги на стол… Этот образ начальника уходит в прошлое. Чем эффективнее работаешь ты сам, тем эффективнее трудятся подчиненные. Сложно убедить сотрудников приходить на работу к 10, если ты сам заявляешься к полудню. Хочешь, чтобы сотрудники правильно составляли отчеты или быстро копали яму у забора? Устрой им импровизированный мастер-класс. В момент аврала возьми работу на себя - и сделай лучше и быстрее всех.

Игорь Сафронов, директор маркетингового агентства «Фреш»:

Даже если ты забыл, как сделать ту или иную вещь, тебе должно потребоваться совсем немного времени, чтобы вспомнить и продемонстрировать это подчиненным. Однако берегись тех, кто хочет сесть на шею и жить твоим мозгом. В спокойные времена добивайся, чтобы сотрудники сами выполняли свою работу.

Банк идей

Что думают твои подчиненные? Есть ли у них идеи относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании? Некоторым начальникам до этого нет дела: своих забот хватает. Кто-то же просто не умеет слушать или задавать вопросы. Подавить авторитетом и безапелляционно отвергнуть робкую идею порой проще, чем разобраться в сути дела. Создай банк идей (используй внутренний сайт компании, специально заведенный для этого файл, блокнот, картонную коробку), где каждый будет иметь возможность высказать свое мнение, написать отзыв, внести предложение. Вот увидишь, у работников «вдруг» и «совершенно ниоткуда» появится куча полезных идей. А тот факт, что к ним прислушиваются, послужит дополнительным стимулом для продуктивной работы.

Премиальный фон

Финансовыми делами компании, конечно, заведуешь не ты, но твоя задача - рассказать сотруднику о системе начисления всех выплат. Только не вздумай обещать от себя лично золотые горы: несоответствие между ожидаемым и реальным положением дел приведет к исчезновению мотивации как таковой. А вот премии - вполне реальный инструмент в твоих руках. Выпроси у руководства небольшой премиальный фонд, которым сможешь распоряжаться по своему усмотрению. Только не раздавай бонусы направо и налево только потому, что они у тебя есть и что «так заведено». Подчиненный должен хорошо понимать, за какие заслуги его поощряет и ценит руководитель. Наконец, у тебя есть и нематериальные способы поощрения сотрудников. Добейся отправки хорошего работника на учебу в корпоративный университет. Предоставляй ударникам дополнительные отгулы - конечно, не в ущерб делу.

Делай карьеру сам и помогай другим

Каждый твой сотрудник должен знать, что он не оставит свою молодость в твоем отделе, а сможет продвинуться наверх. Если ты узнал, что соседнему отделу требуется начальник - порекомендуй своего зама. Осознание, что такое может случиться с каждым, очень взбодрит весь состав твоего подразделения. Да и новоиспеченный начальник будет тебе очень благодарен, а хороший союзник никогда не помешает. В конце концов, делай карьеру сам. Повышай квалификацию, обсуждай с начальством новые проекты. И тихо готовь заместителя к тому, что он займет твое место, когда ты пойдешь наверх.

6 правил игры на стимуле:

1. Большого эффекта не жди, если применяешь только один способ стимулирования. Мотивация - вещь индивидуальная. Тебя окружают люди с различными целями, поэтому дай им выбор.

2. Стимулы в качестве больших и редко кому достающихся наград обычно вызывают зависть. Небольшие же и частые вознаграждения - удовлетворение.

3. Рассчитывай на неожиданность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Хорошо, если стимулы и бонусы в твоей компании в лучшую сторону отличаются от стимулов в компаниях-конкурентах.

5. Если задумал стимулировать, не тяни. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным.

6. Мотивируй «своих» людей. Деньги и время имеет смысл инвестировать в подчиненных, настроенных на одни с компанией корпоративные ценности.

Давая задание, начальник должен обязательно сразу думать, как он будет контролировать его выполнение, то есть проставлять «контрольные точки» - когда можно посмотреть, что сделано, а что нет

Мой муж с недавних пор руководит одним делом и очень переживает по поводу того, что подчиненные ничего не делают просто, их надо убеждать, по сто раз говорить, что сделать надо именно так, и иногда на это убеждение уходит куча сил, которые можно было бы потратить на работу. Он говорит, что проще сделать самому, но ведь это невозможно… Муж считает, что он плохой начальник, что, наверное, это не всем дано (он не искал этой должности, его назначили), и находится на грани нервного срыва. Я очень прошу ваших экспертов что-то посоветовать для таких неопытных начальников.

Зарплаты у них в фирме небольшие, а как еще мотивировать и контролировать сотрудников? И откуда берется харизма и авторитет начальника?

Ирина

Владимир ТАРАСОВ, основатель и директор Таллинской школы менеджеров, бизнес-тренер:
- Быть руководителем, управлять людьми - это большая наука, даже, можно сказать, искусство. Здесь свои технологии, принципы, опыт человечества, который надо изучать. Есть различные управленческие приемы. В небольшом ответе можно лишь кратко сказать о некоторых из них.

Например, давая задание, начальник должен обязательно сразу думать, как он будет контролировать его выполнение, то есть проставлять «контрольные точки» - когда можно посмотреть, что сделано, а что нет: к этому сроку должен быть завизированный проект, к этому - уже утвержденный; к этому - аннотация к проекту и т. д. Поясню образно, что такое контрольная точка.

Представьте небольшое судно, пятнадцать человек команда. Все вышли на берег, вернулись, надо отплывать: «А где Коля?» - «Никто не видел!» - «А Вася?» - «Может, в машинном отделении…» И вот надо всех искать по трюмам, чтобы никого не оставить на берегу. Это ситуация, когда контроль осуществляется без контрольной точки. Для того чтобы такого не было, надо, чтобы каждый, уходя на берег, брал жетончик, а вернувшись, вешал бы его на гвоздик. И тогда сразу видно, кто есть, кого нет. Контролировать с контрольными точками легко и быстро, только нужно заранее о них позаботиться. И люди хорошо понимают, когда их по-настоящему контролируют.

Если дело сделано «не так», нужно не просто быть недовольным, а тщательно разбираться, отчего произошел сбой. Конечная причина любого сбоя, кроме стихийных бедствий, - нравственная: кто-то позавидовал, кто-то побоялся, кто-то проявил самонадеянность, кто-то тщеславие… Все остальное - технические причины. И чтобы разобраться, отчего произошел сбой, нужно пройти с подчиненным длинную цепочку - почему это произошло? - пока мы не упремся в то место, где кто-то проявил моральное несовершенство.

Иногда бывает достаточно одного серьезного «разбора»: «Чем ты вчера занимался? Чем час назад занимался? Когда понял, что не сделаешь в срок? Почему не сказал об этом сразу? Значит, когда тебе ставилась задача, ты не знал, как будешь ее решать? Побоялся отказать начальнику? Отказать опасно, а провалить потом не опасно? Понадеялся на авось, потому что твое удобство сейчас дороже, чем беда организации?» Ситуация «плохо будет когда-нибудь потом, главное, хорошо сейчас» - это детская позиция… Иногда нужно раскапывать все до самого конца. Это разговор очень тяжелый, изнурительный для подчиненного, но после него он уже не захочет снова попадать в такую ситуацию. Иначе при поверхностном разборе, когда остановились на технических причинах, подчиненный чувствует себя о`кей - и ситуация будет повторяться. А когда докопаешься до моральной причины, перед подчиненным встает картина не очень достойного его поведения, ему становится стыдно. И это лучшее лекарство от всяких сбоев. Важно не ругать, а просто задавать вопросы.

Лучшая мотивация для подчиненных - это положительная перспектива. Подчиненный все время должен расти. Не надо бояться тратить время и силы на его обучение - человек ценит, когда его обучают. Тот, кто растет на работе, не убегает с нее. Убегают, когда начинается рутина. А если задача постоянно усложняется, если есть перспективы - причем это совсем необязательно повышение зарплаты, это может быть повышение качества, авторитета фирмы, авторитета сотрудников, - он никуда не уйдет. Должен развиваться и первый руководитель, тогда и подчиненным будет интересно. Люди реагируют на тенденцию. Представьте себе: люди живут на вилле, но завтра их переселяют в землянку. У них сегодня последний праздник на вилле. А другие живут в землянке, но завтра они переезжают на виллу - и у них в их сырой землянке праздник. Чей праздник лучше?

Макиавелли говорил: все жесткости - сразу, а все улучшения - по чуть-чуть. Так что прибавлять зарплату надо по чуть-чуть. Маленькое улучшение дает такое же удовлетворение, как большое, но тогда для дальнейших улучшений у тебя ресурсов хватит надолго. И потом, деньги далеко не все решают. Как говорил Карнеги, хоть я и люблю клубнику со сливками, рыбе я насаживаю червячка. Для женщин, например, деньги вообще на пятом месте. Для них гораздо важнее условия работы, отношения в коллективе, отношения с начальством. Для мужчины, наоборот, главное, что он делает и сколько получает, а условия могут быть плохие, отношения с начальником его мало волнуют. Надо понимать, кем мы управляем. Положительная тенденция может проявляться в мелочах. Сегодня человек - песчинка. Люди начинают преступления совершать, чтобы быть замеченными. А вы, как начальник, дайте возможность человеку быть замеченным на работе: вот вы мой подчиненный, а я вас цитирую. Хороший коллектив, где люди друг другу помогают - серьезная мотивация к работе.

Для начальника важна самодисциплина, нужно иметь глубокое неуважение к собственной плохой работе. И потом, важно быть для людей в первую очередь не добрым, а полезным. Поэтому, если вы жалеете подчиненного и не наказываете его, допустим, штрафом, чтобы научить укладываться в срок, вы ему хуже делаете. И очень важно, что если начальник говорит: мне нужно это к 15.00, - то это ему действительно нужно к 15.00. А то подчиненный поверил, постарался, выполнил к 15.00, но вдруг выяснилось, что не очень-то и надо было, - в следующий раз он уже не поверит. Рыба гниет с головы, организационная культура задается сверху.

Стоит помнить о важном принципе управления - принимать решения исходя из «для того, чтобы», а не «потому что». «Потому что» - это когда человек провинился, его надо наказать - это мы в прошлое смотрим. А «для того, чтобы» - мы смотрим вперед: если мы его накажем, он лучше будет работать, или хуже, или вообще уволится? Нам какой результат нужен? Приведу пример. Одна фирма должна была сделать визы в Италию для важных людей. А эти люди были из разных областных центров, поэтому свои загранпаспорта они посылали в Москву спецпочтой. И вот из одного города прибывает спецпочта с паспортами, и москвичи обнаруживают в пакете три паспорта, а в городе, откуда почту отправляли, говорят, что должно быть четыре. Что делать?

Женщина из областного центра говорит: «Я лично клала в пакет четыре паспорта». Та, которая в Москве: «Я лично вынимала три». Организатору хочется разорвать какую-то из них в клочья - но какую… Итальянский партнер посоветовал: «Вы не увольняйте их, а, наоборот, пообещайте премию в 100 долларов той, которая найдет». И что вы думаете - москвичка быстро нашла паспорт. Оказывается, она соврала, что лично пакет открывала. Она отнесла его начальнице, та открывала в другой комнате, и паспорт попал в другую стопку. Но чтобы не пало на них подозрение, она сказала, что лично открывала. Храбро взяла на себя удар. И свое мнение - «мы не потеряли!» - выдала за факт.
Авторитет начальника начинается с того, что он не просто должность занимает, а соответствует своему месту. Некоторые его решения - на глазах подчиненных. И если подчиненные по принятому решению видят, что начальник дурной - послал поливать улицы во время дождя, - то вряд ли и другим его решениям будут доверять.

Иногда начальники завоевывают авторитет так: «Вы мой подчиненный, я вашу работу лучше вас умею делать» - но это авторитет фактического лидера. А авторитет начальника - это: «Я не умею эту работу делать, но я могу проверить вас, могу понять, хорошо вы делаете работу или плохо, и уметь с вас спросить». Начальника, который не умеет спросить, тоже не уважают. Как и такого, кто спрашивает с работника больше, чем от того зависит. Кроме того, если начальник сам вышестоящего начальника обманывает, ему трудно будет авторитет у подчиненных заработать. А если он своих подчиненных может защитить перед вышестоящим начальником, не «подставляет» их, если они не виноваты, то его уважают. Надо хорошо выполнять свои обязанности, и тогда не нужно никакой харизмы. В результате одного исследования выяснилось, что люди, которые возглавляют большие и успешные предприятия, нередко никакой харизмой не обладают - ходит такой человечек, его в коридоре толкнуть могут. Харизма нужна артисту на сцене. Начальнику, конечно, она не мешает, как не мешает высокий рост или громкий голос. Но в принципе она не обязательна. Если он беспомощен в управленческих решениях, его харизма и влияние быстро сойдут на нет.

Да, у человека есть врожденные качества в любом деле, в том числе и в управлении людьми. Но когда человек специально этому обучается, трудится, то он превосходит того, кому дано природой, если тот не работает над собой. И не страшно, если сразу что-то не получается. Эдисон изобрел сотни лампочек, которые не горели. При этом он говорил: зато я знаю несколько сотен способов, как сделать негорящую лампочку, - и пробовал дальше. Результат нам известен.

Епископ Орехово-Зуевский ПАНТЕЛЕИМОН, председатель Синодального отдела по благотворительности:

Начальник должен быть как отец родной для подчиненных. Ему нужно обязательно молиться за них. Утром просить Бога, чтобы Он помог решить все проблемы, а вечером покаяться в своих ошибках. В сбоях, которые происходят постоянно, нужно искать духовную причину. Материя вторична.

Можно пойти поучиться у специалистов каким-то хорошим методам управления людьми. Ну, например, система штрафов - это хорошо. Только штрафы не должны быть крупными, потому что порядочному человеку важна не сумма денег, а сам факт того, что его оштрафовали. Но начальник должен сам быть готов платить штрафы. Был такой тюремный доктор Гааз, он установил всем подчиненным штрафы за провинности и, когда сам оказывался виноватым, всегда с удовольствием платил свой штраф - эти деньги шли на бедных людей.

На самом деле все приемы легко познаются человеком на практике. Если он делает свое дело не просто ради денег, не просто из рабского повиновения, а видит в этом волю Божию, тогда умение придет, он научится обязательно. Можно, конечно, просто изучить различные способы манипулирования людьми, но ради чего? Какой-нибудь Аль Капоне был, наверное, замечательный начальник: он «строил» всех, он хорошо мотивировал подчиненных, дисциплина у него была железная - он не только штрафовал, но и расстреливал тех, кто не справлялся. Но к чему приводит такое начальство?

Еще очень важно, кого вы, как начальник, берете на работу. Мне кажется, есть три главных критерия: чтобы человек был умный, профессиональный и порядочный. Этого достаточно. С непорядочными людьми работать нельзя никак. Их надо сразу увольнять. А дальше нужно смотреть, для какого дела вам нужен этот подчиненный. Для одной работы больше подойдет человек неинициативный, но послушный, для другой - сложный, но талантливый. Если мне нужно что-то написать, мне нужно, чтобы ручка у меня в руке не дергалась, не прыгала, а подчинялась моей руке и писала то, что я хочу. А если я хочу перевести текст с иностранного языка, мне нужно пользоваться словарем, где у слов есть разные значения, тут мне обязательно нужна инвариантность. Так и начальник должен подбирать подчиненных.

Знаете способ, как заставить других людей работать на себя? Что бы они зарабатывали вам деньги. Сегодня я вам расскажу о таком способе!

Наверно у каждого была мечта, что бы самому отдыхать, а другие будут на нас вкалывать. Раздал команды, лежишь себе отдыхаешь, да еще и деньги получаешь! Красота!

Но вот незадача, крепостное право в России отменили в 1861 году. А четырьмя годами позже и в США. Как же теперь быть? Какие еще есть варианты?

Первым напрашивается вариант пойти в армию дослужиться до генерала, после чего командовать солдатами как угодно! Тут заставить других людей работать на себя просто. Достаточно отдать приказ! Вот только минусов в таком варианте еще больше чем плюсов. Солдаты это вам не специалисты, которые могут делать сложную работу. Обычно у них только две функции «копать» и «не копать». Мотивация работать на вас у них так же на низком уровне. Сачковать они будут изрядно. А с учетом того, сколько вы потратите времени на службу, что бы дорасти до генерала, то можно сразу сказать — это не наш вариант!

Какие еще есть предложения?

Поразмыслим еще. Кто нами командует? Нет! Нет! Не жена, теща или мама! Я не об этом!

Все мы ходим на работу. И у каждого из нас есть начальство, которое нам дает задачи и контролирует их выполнение!

Вот стать начальником уже более интересная мысль! Во-первых подчиненные подбираются не из людей без опыта и цели, а по заранее заданным критериям. А это значит, что качество их работы, а значит и результат, будет на высоте. Да и мотивация работать имеется! Зарплата, как морковка перед тележкой у ослика, манит каждый месяц и заставляет работать не покладая рук каждого из нас.

Уже интереснее! Подходит для нашего варианта — раздать команды и отдыхать. Но вот только есть одно но!

Заставить других людей работать на себя у вас конечно получиться. Но как бы высоко вы не забрались по карьерной лестнице, все равно будет начальник сверху, который постоянно будет «стимулировать» вас поднимать пяту точку с кресла и тоже работать! О каком отдыхе тут может идти речь!?

Вот бы самому стать хозяином в компании, на которого все работают! Но ведь для этого нужно открывать свою собственную фирму и не факт что тут все получиться. Статистика банкротства новичков неумолима.

Опять загвоздка…

И тут на помощь приходит он! Нет не мистер Проппер и не Чип и Дейл. Совсем другое слово — Акционер!

Помните, что значит быть акционером? Это владеть долей в бизнесе и получать прибыль соразмерно своей доли! То есть быть владельцем, пусть и части компании.

А значит какая-то часть людей, работающих в этой компании, будет теперь работать на вас, как на хозяина! Ну чем не рабство?!)))

Как вам мысль о том, что заходя в вы садитесь на стул, который принадлежит ВАМ и разговариваете с операционистом который работает на ВАС. Проезжая мимо заправки Газпромнефть вы видите, как заправщик обслуживает клиентов, зарабатывая для ВАС деньги. Вечером, зайдя в Магнит, вы видите как ВАШИ продавцы торопятся разложить новый товар на полки. А ночью, пока вы спите, в далекой Сибири на ВАС без остановки работает одна из нефтяных вышек Лукойл.

Красота! Не правда ли?

И это я еще не говорю про то, что подорожание цен на заправке, в магазине или у оператора сотовой связи для вас теперь становиться не плохой новостью, а приятной неожиданностью! И пока остальные бубнят про высокую инфляцию и плохое правительство, вы считаете свою прибыль.

И что самое главное, если заставить других людей работать на себя, то вам не нужно будет работать самому, что бы получать деньги. А это значит, ваш уровень жизни теперь не зависит от вашего физического состояния. Следовательно, когда вы постареете и пойдете на пенсию, вы можете продолжать получать тот же доход в деньгах.

Из этого же вытекает, что вам становятся не страшны болезни и инвалидность. Потеря вами лично трудоспособности теперь не грозит в будущем нищенским образом жизни и бомжеванием. И выглядит это намного заманчивее, чем простая страховка от потери трудоспособности, что предлагают страховые компании.

Ну что, вот теперь мы с вами знаем легальный способ, как можно заставить других людей работать на себя.

Кстати, если у вас уже есть в собственности акции какой-нибудь компании, то можете даже рассчитать, сколько человек трудится на вас.

На меня пока к сожалению работают только, страшно сказать, небольшие части людей на вроде пальца, глаза или уха))). Но это ни чего! Пройдет еще с десяток лет и у меня в «собственности» будет несколько нефтяников, банкиров и продавцов. Вот тогда заживем!!!

Вопрос психологу

Вопрос - Как поднять его с постели?

Ответ - Никак

Хорошие у Вас родители, хочу сказать. Сохраняя границы своей семьи, помогают сохранять Ваши границы - границы Вашей, возможно образующейся семьи . Помогают тем, что не пускают на свою территорию. Как бы говорят Вам - добро пожаловать в реальность. Ведь в этом случае Вам и правда приходится замечать кого именно Вы, как Вы говорите "любите"... С кем, с каким именно человеком решили построить такой проект, как "семья ".

Интересно - а с чего Вы взяли, что Вашей начинающей семье должны помогать родители? Откуда такие фантазии?

Вы половозрелые и ответственные за свою жизнь люди, за свое выживание и за свои чувства, за форму Ваших отношений... ну, а если кто-то и не ответственный, то это уже проблемы "детства", а не взрослых людей. Тогда, конечно будет тревожно, т.к. детям трудно растить и содержать детей - это я про новорожденного.

Чтобы разгребать Ваше положение - начинайте вместе распределять его зарплату и Ваши доходы, Смотрите - чем реально Вы обладаете вместе - жилье, посуда, тумбочка и т.д... или ничем не обладаете?

Ну и если заметите, что у Вас с ним ничего нет и Ваш соместный доход оооочень мал, идите на поклон к родителям.

Рекоммендую посетить специалиста по работе с психологической зависимостью . Могу консультировать Вас в Томске. Мои координаты по имени,по ссылке.

Эльвира Сикорская Психолог,сертифицированный гештальт - терапевт,Томск

Хороший ответ 4 Плохой ответ 1

Онлайн калькуляторы