Теория Х – это взгляд, основанный на том, что большинству людей нельзя доверять. Вам надо так построить систему управления, чтобы постоянно следить за людьми и быть уверенным, что они выполняют свою работу.

Теория Y – это такой взгляд на людей, в котором больше доверия. Эта теория гласит: я верю, что люди по настоящему хотят хорошо выполнить работу.

Теория Х состоит из ряда пунктов. Первый гласит, что управление ответственно за организацию элементов производственного процесса. Это значит, что деньги, оборудование и материалы, другие ресурсы необходимо использовать так, чтобы они отвечали интересам организации. Управление ответственно за организацию предприятия в экономических целях. Предполагается, что правильное управление добьется для организации подъема уровня прибыли, получения сверхприбыли.

Второй пункт касается людей. В нем говорится о процессе руководства усилиями людей, их мотивацией, о процессе контроля над их действиями, моделирования их поведения. Предполагается, что руководители изменяют поведение людей так, чтобы оно шло на пользу организации, чтобы работа, которая требуется организации, была бы выполнена.

Пункт третий гласит, что без вмешательства управления, люди останутся пассивными, будут сопротивляться выполнению того, что нужно организации. Людей надо убеждать, награждать, наказывать, управлять их деятельностью. Задача управления – руководить работниками.

Пункт четвертый гласит, что средний человек нетрудолюбив. Средний человек по природе ленив и работает по возможности поменьше. Мы притворяемся напряженно работающими, хотя на самом деле это не так. Мы тратим много энергии, притворяясь напряженно работающими. Мы делаем вид, будто тратим много усилий, хотя можем легко выполнить работу.

Главный тезис пятого пункта состоит в том, что средний субъект не честолюбив, он предпочитает, чтобы другие брали на себя ответственность.

Пункт шестой гласит, что средний субъект наследственно сосредоточен на себе, безразличен к нуждам организации. Мы называем такого человека эгоцентристом. Он озабочен только самим собой.

Пункт седьмой – средний субъект по своей природе сопротивляется изменениям. Мы не любим изменений, потому что воспринимаем существующую систему как хорошую.

Пункт восьмой – средний субъект весьма легковерен и не очень умен, его легко одурачить. Поэтому им можно легко манипулировать.

Если вы придерживаетесь таких убеждений, то единственный способ управлять людьми – авторитарный. То есть я объясняю, что им надо делать, я говорю им, чего я хочу. Я должен следить за ними, чтобы убедиться, что они это сделают. Это авторитарное руководство. Оно означает, что они выполняют работу моим способом. Я – руководитель и я вам не очень доверяю. Мне приходится следить за вами.

Теория Х – убеждение многих людей, которые считают себя личностями лучшими, чем средний субъект. Масса людей ниже меня, думают они. Масса людей хуже образована, чем я. Масса людей не хочет, чтобы организация процветала, потому что им дела до нее нет. Они заботятся только о себе. А раз средний субъект таков, мне приходится следить за ним. Я должен организовать управление так, чтобы он не смог сделать и шагу без того, чтобы я не узнал, что случилось. Я должен организовать бухгалтерскую систему и систему образования цен так, чтобы знать, на что вы тратите деньги, и сколько мне это стоит.

Первый пункт этой теории утверждает, что управление ответственно за организацию работы элементов производственного процесса. То есть это то же, что и в теории Х. Предполагается, что управление собирает ресурсы и организует работу предприятия так, чтобы организация получила продукцию, увеличила прибыль или же сохранила ее на прежнем уровне. Но пункт второй уже говорит о том, что люди по природе не пассивны и не сопротивляются требованиям организации, а становятся такими в результате опыта, приобретенного в разных организациях. Мы не хотим вредить организации. Мы хотим, чтобы она процветала, но ранее полученный нами опыт учит, что мы должны делать только то, что нам говорят.

Пункт третий гласит, что у людей есть мотивация и потенция к развитию, способность принимать на себя ответственность, направлять свое поведение к выполнению целей организации. Не управление вкладывает эти качества в людей. Оно создает лишь условия для развития этих качеств. Управление ответственно за то, чтобы можно было распознать и развить эти черты.

Самые существенные задачи сформулированы в пункте четвертом : надо создать такие организационные условия и найти такие методы выполнения работы, чтобы люди могли достичь собственных целей, направляя свои усилия на объекты организации. Ответственность управления состоит в том, чтобы делать то, что помогает людям выполнять свою работу, а не следить за ними. Это не деспотическое управление. Оно позволяет выполнять работу собственными методами. Разрешает людям самим принимать собственные решения.

Так же обстоит дело и с работниками. Есть люди, которым вы можете доверять, потому что знаете, что они выполнят работу самым лучшим образом. Другим вы не можете доверять, потому что они не раз доказывали, что они не будут работать. И опять возникает вопрос: так какова природа человека? В одном человеке больше одного, в другом – другого, тогда у вас нет выбора, вы должны постоянно следить за ними: ведь на них смотрят как на низшие существа. Люди сопротивляются тому, что вы не доверяете им. Если вы относитесь к людям с вниманием и заботой, с большой долей доверия, то обнаружите, что большинству из этих людей можно доверять и они будут плодотворно работать для вас . Но тут возникает проблема. Мы не знаем, каким людям можно доверять, а каким нельзя.

Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утвер­ждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно. Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказанием как единственные спосо­бы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям. Чело­век, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные само­управление и самоконтроль. В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства. Большинство (а отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высо­кий уровень воображения, изобретательности и мастерства. В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего инди­вида используется далеко не полностью.

МакГрегор считал, что управление по теории Y более эффективно и задача менеджера состоит в том, чтобы создать работникам такие условия, при которых они, выполняя цели организации, одновременно достигали бы своих личных целей. Основная идея теории Y заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность получать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами теории X, многие организации внедряют идеи теории Y.

Пример использования теории Y.Характеристика зрелого человека, воспитание ответственного работника. Пример 1. Дугласа МакГрегора попросили быть президентом колледжа в штате Огайо. Он поехал туда и сказал, что теперь у него есть одаренные студенты и одаренные преподаватели. Лучшие из студентов и лучшие из преподавателей. И он, как президент этого колледжа не намерен учить их как надо управлять учебным заведением, а намерен позволить студентам самим управлять школой. Студенты сами будут выбирать курсы, которые они хотят прослушать. Студенты же решили, что, так как они очень одаренные, то знают, чего они хотят от жизни.

Они рассуждали так. Мы зрелые люди. Нам не нужно никаких обязательных курсов. Мы сами выберем то, что хотим. Мы будем изучать только те курсы, какие найдем важными для себя. Вы, преподаватели колледжа, не должны говорить нам, что надо сначала прослушать тот или иной курс. Преподаватели в свою очередь утверждали, что они хотят, чтобы эти ребята вышли из колледжа образованными. А чтобы быть образованными, им не вредно прослушать некоторые курсы, если даже они им и не нравятся.

В колледже начались разногласия. Преподаватели и студенты жаловались друг на друга. Мак Грегор использовал теорию Y для управления колледжем, а колледж стал плохо работать. Наконец, совет попечителей попросил Дугласа Мак Грегора уйти в отставку.

Вывод: хороший руководитель не может переложить на рабочих, на управляющих среднего и низшего звена ответственность за принятие решений . Я – руководитель организации. Если я доверяю вам, надеюсь на вас, если убежден, что вы умеете и будете хорошо работать, если я думаю, что вы – обыкновенный эгоцентрист, я все равно остаюсь руководителем. Все равно я должен брать ответственность за каждое трудное решение.

Большинство молодых людей любит свободу. Они любят добиваться всего своим умом. У большинства пожилых людей их мир остался в прошлом. Они любят все делать так, как привыкли раньше. Они не любят рисковать, не любят, когда много нового. Они любят делать то, что делали много раз, и что получалось у них хорошо. Молодым людям это не нравится. Они любят испытывать все новое, им нравится самим принимать решения. Они даже не против того, что их решения могут быть ошибочными. Старшее поколение против совершения ошибок. Оно боится попасть в затруднительное положение. Молодежь считает, что надо попробовать. Если не сработает, попробуем что-нибудь еще. Молодежь любит пикантные, романтические ситуации. Старшее поколение любит то, к чему оно привыкло, чтобы привычное повторялось снова и снова.

Пример 2. Рабочие не задумываются, что будет с организацией через три года. Но хороший руководитель должен сказать: я должен отложить часть средств компании. Я должен вложить деньги в будущее, в исследования, новое оборудование, новое здание. Я должен потратить часть средств сегодня, чтобы компания процветала и через три-четыре года, была сильной через пять, семь лет. Рабочим понять это трудно. Они видят, что компания получает деньги, и считают, что они заслужили большую их часть. Они действительно их заслужили, но управляющий обязан гарантировать им рабочие места и через пять, и через семь лет. И управляющий обязан принимать трудные решения.

Наше общество движется к менее авторитарному, менее социалистическому, более капиталистическому типу общества. Старым людям трудно воспринять это. Нельзя руководить каждым человеческим существом идентично. Одним надо руководить так, а другим совсем иначе. Если вы хотите руководить молодыми людьми, надо сказать им, что вам от них требуется. Но если вы хотите руководить пожилыми людьми, надо не только сказать им, что вам нужно, но и показать, как вам нужно, чтобы это было сделано. Некоторые возразят, что таким путем мы теряем накопленный опыт. Такое возражение слышишь от пожилых людей, которые возглавляют организацию. Разве им не следует рассказать молодым управляющим, как эту работу надо сделать? Но не надо настаивать, что эта работа должна быть сделана только таким путем.

Вы должны задать себе простой вопрос. В нашем обществе люди очень эгоцентричны? Наше общество состоит из зрелых людей? Или они, в основном, люди незрелые? Может, они старые, но не взрослые? Я бы рискнул поспорить, что большинство людей в мире похожи на состарившихся детей и они не очень зрелые. Это утверждение справедливо для Америки, Европы, Азии. Что мы имеем в виду под незрелостью? А то, что мы довольно пассивны. Мы скорее люди, зависящие от других, чем независимые личности. Мы всегда видим собственные нужды, но никогда не видим нужды в окружающем нас мире. Это и есть незрелость.

Если вы хотите, чтобы ваши работники стояли твердо на ногах, чтобы сами принимали решения, во-первых, доверяйте им и, во-вторых, держите зрелых работников. Откуда же возьмутся зрелые люди, если вы берете их на работу, а они еще совсем незрелые? Единственный путь заставить их стать зрелыми – это позволить им выполнять работу, не указывая как ее делать. Разрешая им стоять на собственных ногах, вы подталкиваете их к умению стоять на собственных ногах.

Действительно ли люди – ответственные создания, или они – безответственные создания? Питер Друкер ответил: «Вы неправильно ставите вопрос». Неважно, ответственные люди или безответственные. Вы дайте людям ответственность, тогда они примут ее. Заставьте их принимать решения, стоять на собственных ногах, не оглядываясь назад. Дайте им задание и скажите, что оно должно быть выполнено, тогда люди будут взрослеть очень быстро. Вы не научите человека ходить, если будете держать его за руки и не дадите ходить самостоятельно. Вы должны позволить ему ходить. Вы должны позволить ему пару раз упасть. Вы должны позволить ему налетать на мебель и тогда он научится ходить. Также обстоит дело и в организации бизнеса. Если вы хотите, иметь хороших работников, надо заставить их ходить самостоятельно, не держась за вашу руку. Вы должны заставить их пару раз упасть, чтобы дать им возможность научиться. Но вы не бросаете их в глубокую реку, говоря, учись плавать. Вы подводите их к безопасному бассейну и учите плавать там.

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y». Основные положения теории «X»:

• жесткое руководство и контроль являются основными методами управления ;
• человек стремится избегать работы;
• для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;
• в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания .

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

• при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;
• при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;
• лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
• нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;
• трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.

1. Большинство сотрудников получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность за свой труд, выражая свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.
2. Любые организационные действия должны быть осмысленными.
3. Любой сотрудник стремится выразить себя в труде, лучше познать себя в деле, показать другим свои возможности.
4. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.
5. Каждый человек стремится к успеху, для достижения которого работник прилагает усилия.
6. Сотрудник хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.
7. Каждый сотрудник должен ощущать свою значимость.
8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
9. Сотрудники оценивают свою значимость перед руководством по своевременности и полноте получаемой информации.
10. Хороший сотрудник рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
11. Сотрудники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе принимаются без их ведома.
12. Любой сотрудник хочет знать критерии оценки своего труда.
13. Контроль со стороны неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.
14. Большинство людей хотят получать новые знания.
15. Если сотрудник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Теория Х- Y Д. МакГрегора

Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
Дуглас МакГрегор создал теорию х, у. В этой теории рассматривается поведение менеджера, его управленческих действий основанное на предположения о поведении работников. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X,автократичная) и принципиально положительного (теории У, демократичная).

Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
1. Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».
2. Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
Поэтому менеджер теории х навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
1. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
2. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
3.Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
4.Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.
5.Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
6.Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
7.Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
Поэтому здесь руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.
И на сегодняшний день теории у, считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
МакГрегор был так же убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.
МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.

Теория «Z» У. Оучи
Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отношение е к персоналу японских менеджеров. Сущность: найм работников должен быть долговременным, оценка деятельности качеств и продвижение медленное, карьера – умеренно специализированная, контроль – неясный и неформальный, принятие решений – групповое и консенсуальное, ответственность индивидуальная, интерес к человеку – широкий.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" ("Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности"), появившуюся в журнале Academy of Management Review

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов". Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал се следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организации является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

"Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских". Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, "какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским нормам и ожиданиям ".

Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации.

15. Управление и менеджмент. Понятие, сущность и содержание менеджмента.

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма.

Менеджмент - это управление в условиях рынка, означающее:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

· хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Сущность менеджмента.

Существуют три сферы объективной действительности, которым соответствуют разные виды управления:

1. Управление в неживой природе.

2. Управление в биологических системах (организмах).

3. Управление в человеческом обществе (социальное управление).

Различают две разновидности социального управления.

Управление как элемент всякой трудовой деятельности

Управление как элемент взаимоотношения людей.

Социальное управление – включает управление материальными объектами, процессами и людьми. Управление производством является частью социального управления.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

1. Наука и практика управления.

2. Организация управления фирмой.

3. Процесс принятия управленческих решений.

4. Учебная дисциплина.

5. Группа высших руководителей.

Теории Х и У (англ. Theory X and Theory Y) - это теории мотивации людей и поведения в управлении.

Данные теории были предложены американским социальным психологом Дугласом Мак-Грегором (англ. Douglas McGregor) в 1960 году в труде «Человеческая сторона предприятия» (англ. «The Human Side of Enterprise»). Мак-Грегор считал, что существует два вида менеджмента персонала, один из них основывается на «Теории Х», другой - на «Теории Y».

По мотивам прочтения книги The Human Side of Enterprise :

Дуглас Макгрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.

Макгрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу! Если вы руководите людьми, но до сих пор не читали книгу Макгрегора - вам стоит поторопиться.

“Теория X”

Как вы думаете, какой из методов управления людьми является самым эффективным? Согласно “теории X”, люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. В свое время “теория X” была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей - по трем причинам:

1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно.

По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

“Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы - это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе - наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни - это спокойная работа с регулярной зарплатой.

В чем ошибочность “теории Х”

В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск - из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым.

Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

“Теория Y”

Если “теория X” ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория Y” исходит из следующих постулатов:

Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.

Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.

Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. Рассмотрим пример с контролем качества работы. Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю.

Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков.

В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

“Теория Y” и власть

“Теорию Y” можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать “теория Х”. Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.

Тем не менее отдавать приказы и управлять - разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.

В рамках “теории Y” руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис “теория Y” становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников - особенно тех, менталитет которых соответствует “теории Х”.

Видимость и реальность

У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства. Тем не менее подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.

Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.

Что такое мораль? Мораль - это правила нравственности, а также сама нравственность. Это особая форма общественного сознания и вид общественных (моральных) отношений, в том числе и в сфере государственно-служебных отношений. В принципе мораль, нравственность, этика - понятия однопорядковые, тождественные.

Повсюду и каждодневно человек вступает в сложную систему связей-отношений с другими людьми. При этом он руководствуется теми или иными принципами, нормами поведения. Это моральная практика, которая возникла из объективной необходимости регулирования взаимоотношений в человеческом обществе.

Требования морали выполняются людьми добровольно в силу личной убежденности и понимания их общественной полезности. Внутренний гарант морали - совесть человека, внешний - общественное мнение. Закон в качестве гаранта исполнения имеет силу государства, меру государственного принуждения;

Особенностями и характерными чертами морали являются:

Всеобщность ее функционирования;

Опора на традиции, привычки;

Опора на общественное мнение;

Субъективно-личностный характер;

Повелительная роль, определяющая ее особую значимость в общественных отношениях.

Моральные правила и нормы, связанные с государственной службой, находятся в тесном единстве с моралью всего общества. Попытки пренебречь этой связью завершаются либо подменой профессиональных моральных требований внеморальными установками, либо абстрактными декларациями.

Практика государственной службы свидетельствует, что служебное поведение государственных служащих должно основываться на прочных нравственных принципах.

Под нравственными принципами государственной службы понимается совокупность норм, выражающих требования государства и общества к нравственной сущности служащего, к характеру его взаимоотношений с государством, на службе у которого он находится, с гражданским обществом, которому он служит, обеспечивая взаимодействие государства и его граждан в защите их прав, свобод и законных интересов.

Это система общих ценностей и правил, регулирующих взаимоотношения государственных служащих между собой в процессе их совместной профессиональной деятельности с целью создания надлежащего морально-психологического климата в коллективе и повышения эффективности государственной службы.

Наука и практика показывают, что общими нравственными принципами служебной деятельности государственных служащих являются следующие принципы.

Принцип служения государству и обществу, требующий бескорыстной и безупречной службы на благо государства и гражданского общества.

Принцип законности. Это важнейший этический принцип, обязывающий должностных лиц, всех государственных служащих неукоснительно соблюдать букву и дух законов, в том числе о государственной службе и кадровой деятельности. В любой правовой системе все правовые нормы имеют свой нравственный смысл, каждый правовой акт имеет свою нравственную ценность. Важно, чтобы в законе право и мораль соответствовали друг другу.

Этот принцип требует верховенства Конституции РФ, федеральных законов над иными нормативно-правовыми актами, положениями и инструкциями. Для чиновников должно стать правилом, что неисполнение, попрание закона не только противоправно, но и глубоко аморально. К сожалению, у нас еще низок уровень правовой культуры государственных служащих, весьма распространены правовой нигилизм, скептическое отношение к праву. Отсюда проистекают правовая противоречивость и слабость государственной власти, двойные стандарты в правоприменительной практике, безответственность и безнаказанность, правовая безграмотность ряда служащих.

Принцип гуманизма , предписывающий признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина. Этот принцип требует от чиновника уважать каждого человека, признавать суверенитет личности и ее достоинство, быть вежливым, тактичным, толерантным. Причем, это должно проявляться не только внешне, но должно стать внутренним императивом чиновника. Данный принцип показывает то, что чиновник существует и действует для человека, а не человек для чиновника.

Принцип ответственности, обязывающий государственных служащих нести не только юридическую, но и нравственную ответственность за принимаемые управленческие и кадровые решения. Такой подход не в традициях российской ментальности. Но его надо использовать, брать на вооружение, чтобы чиновники чувствовали моральную ответственность за свое служебное поведение и деятельность.

Принцип справедливости, требующий разумного использования властных полномочий, защиты прав и законных интересов граждан. Удовлетворение потребности в справедливости властей - самое важное из моральных ожиданий общества. Любая несправедливость, допускаемая чиновником, наносит моральный ущерб авторитету власти. Этот принцип требует внимательного и справедливого подхода при назначении служащих на новую должность, учета всех его достоинств и заслуг.

Принцип лояльности, означающий осознанное, добровольное соблюдение служащими установленных государством, отдельными его структурами правил, норм, предписаний своего служебного поведения. Он предполагает верность государственной службе, уважение и корректность по отношению к государственным и общественным институтам. Он требует, чтобы государственный служащий не наносил вред имиджу государства, всячески способствовал укреплению его авторитета.

В соответствии с этим принципом, чиновник обязан проявлять лояльность по отношению к: государству, государственному строю; политическому большинству, находящемуся у власти (правящей группе); ко всем ветвям власти; к государственным институтам (армии, милиции, министерствам, ведомствам и т.д.); к обществу, населению; к другим государственным служащим.

Принцип политической нейтральности, который требует, чтобы государственная служба и кадровая деятельность были вне политики, вне непосредственной борьбы за власть. Проявление политико-идеологических пристрастий, ориентация на какие-либо политические группировки в системе государственной службы неуместны и вредны. Вместе с тем, государственно-служебные отношения не могут не носить политический характер, поскольку государственная служба - это институт государства.

А всё, что связано с государством и государственной властью - это явления политические. Вопрос заключается в степени политизации государственной службы. Индикатором политизации можно считать уровень вовлечения аппарата и отдельных служащих в политику. Поэтому нельзя нарушать меру допустимости политизации государственного аппарата. Но какова эта мера?

Принцип честности и неподкупности, требующий категорического неприятия таких явлений, как коррупция и бюрократизм. На коррумпированность и интенсивную бюрократизацию госаппарата обращает внимание подавляющее большинство граждан (до 78%) и ученых-экспертов (до 76%).

Эта теория несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

• человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
• у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
• эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

• труд для человека – естественный процесс;
• в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
• он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с таким развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Кадры