Совершенствование организационной структуры управления с помощью экономических систем. Организационные структуры управления. Структура управления предприятием: виды, построение и совершенствование Структура организации в менеджменте

В процессе производственной деятельности между сотрудниками организации и ее структурными подразделениями устанавливаются постоянные производственные связи. Они носят информационный, управленческий, технологический, трудовой, финансовый характер и в целом характеризует организационную целостность, интеграцию, объединение элементов системы.

Структура управления - это упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни .

Элементы - это службы, группы и рабочие, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым распределением управленческих задач, функций и работ.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, возникающие при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами которые отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи возникают по линии движения информации и управленческих решений по различным функциям управления.

Функции менеджмента имеют решающую роль в формировании структуры управления, ее уровней. Фактически процесс формирования структуры содержится в выделении и организационном закреплении тех или иных функций по соответствующим звеньями или отдельными работниками аппарата управления.

Структура управления создается для осуществления процесса управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции, а также обязанности, права и ответственность за их выполнение, то структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации труда. Значительное влияние на формирование структуры управления имеет структура производства в которой выделяют две составляющие: производственную и организационную.

Производственная структура - это количественный состав и пропорции в главных, дополнительных и вспомогательных отраслях предприятий и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Производственная структура предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них.

Организационная структура - это совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств, организации .

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятый в ней распределение работ между подразделениями, группами и работающими, а структура управления создает механизмы координации, которые обеспечивают достижение общих целей и задач организации. Мероприятия по проектированию или разукрупнению, объединению, присоединению с другими предприятиями постоянно возникают, что требует соответствующих изменений в структуре управления. При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами, основными из которых являются :

Демократический принцип управления - требует правильного соотношения централизации и децентрализации принятия решений, которые способствуют распределению стратегических и текущих задач.

Принцип управляемости предполагает фиксированное и оптимальное соотношение количества руководителей и подчиненных.

Принцип системного подхода требует формирования совокупности управленческих решений, которые реализуют все цели функционирования предприятия.

Принцип адаптации предполагает гибкость, адаптивность, способность быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления требует формирования структуры управления исходя из особенностей объекта управления.

Принцип специализации обеспечивает технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяя характером операций, однородностью приемов и методов выполнения.

Принцип профессионализма предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждая из них работала на достижение конкретных целей и несла полную ответственность за качество выполнения своих функций.

Принцип правовой регламентации предусматривает проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений высших органов в части распределения обязанностей и ответственности.

Принцип экономичности заключается в том, чтобы поставлен результат достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства.

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе различных признаков типичны. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступеневости, в основе которой находится количество ступеней В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по двухступенчатой схеме; а в крупных предприятиях по трех-, четырех- ступенчатой структурой.

Линейная структура предусматривает, что каждый управленец выполняет все функции руководства данной звеном производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны для исполнения. При такой подчиненности обеспечивается принцип единоначалия.

Преимуществами линейной структуры управления является :

единство и четкость распорядительства, которое исключает дублирование функций, противоречивость и несогласованность;

повышается ответственность руководителя за результаты деятельности руководимого им подразделения;

оперативность принятия решений.

Недостатками линейной структуры управления являются:

высокие требования к руководителю, который должен иметь разнообразные знания и опыт управления подчиненными;

многочисленные контакты с подчиненными, высшими и смежными организациями, перегрузки информацией.

Линейная структура управления используется на небольших предприятиях и в организациях с несложным производством. С усложнением задач производства возникает требование специальных знаний относительно каждой отрасли. Это обстоятельство предопределило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления предусматривает выполнение отдельных специальных функций или отдельных исполнителей (по планированию, технологии, механизации, транспортном или энергетическом обслуживанию), а исполнитель по отдельным вопросам подчиняется нескольким функциональным руководителям .

Преимуществами функциональной структуры управления являются:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством благодаря их освобождению от выполнения вопросам функциональной деятельности.

К недостаткам функциональных структур относим:

недостаточная координация действий между работниками функциональных

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

увеличение времени принятия решений по их согласованию со специалистами;

иерархия во взаимоотношениях между различными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них имеет указания от нескольких руководителей функциональных служб;

возникновения дублирования и несогласованности указаний и распоряжений, которые предоставляются линейными руководителями сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства розпоряд водства.

С развитием производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления.

Линейно-функциональная структура управления объединяет преимущества обеих структур. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир - управляющему участком, а последний начальнику цеха), а функционального звена должны заниматься вопросами отнесенными к их компетенции (технологическими, техническими, транспортными). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре. Но в ряде случаев эта структура управления становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, при не определяется гибкостью и маневренностью.

К недостаткам названных структур управления относим: слабую восприимчивость и приспособленность к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск полных сегментов рынка.

Программно-целевая структура управления состоит в организации с временных творческих коллективов для выполнения отдельных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не затрагивает целостности существующей структуры управления, а органично вписываются в ее состав. Преимущества программно - целевой структуры являются:

обеспечение системного научного управления;

оперативная переориентация деятельности в соответствии требований и конъюнктуры рынка;

организация работы специалистов по целевым программам;

расширяются функции службы маркетинга и повышается ее значимость.

Матричная структура управления создается путем совмещения линейной и программно - целевой и является современным эффективным типом структур. Управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, обеспечением) осуществляется по линейной структурой, а управление программами, проектами, темами по программно целевая структурой (по горизонтали). Преимущества матричной структуры следуя:

привлечение руководителей и специалистов к активной творческой деятельности по совершенствованию производством;

распределение функций управления между руководителями ответственными за высокие конечные результаты и полное использование ресурсов;

значительная активизация деятельности работников аппарата управления.

Создание матричной структуры управления организацией целесообразно в случаях при освоении сложных технологий и быстрого реагирования на колебания рынка.

Дивизионная структура управления используется в развитых странах, в основу которой положен принцип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения по конечному результату. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах (концернах, холдингах, комбинатах). Дивизионная структура управления предусматривает делегирование отдельных управленческих функций на нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе различных управленческих решений, за исключением финансовых и материальных .

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и подразделений и их взаимосвязей. Это закрепленное разделение труда в управлении предприятием.

ОСУ – используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов, происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками.

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ .

Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ .

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки
Установить соотношения полномочий различных должностей.
Определить должностные обязанности

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов построения организации.

Первый закон – это закон разделения труда. Он гласит – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность рабочих достаточно высока.

Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой части данной работы).

Четвертый закон – это предельная норма управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестко заданного поведения, трудностей связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров организации и сложностей, связанных с ее ростом.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами.

Организационная структура управления. Современные тенденции

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное
обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от
производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.

В рамках этой структуры протекает весь процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Функционализация – когда образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные.

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной).

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

механический (иерархический, бюрократический);
органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

использованием формальных правил и процедур;
централизацией принятия решений;
узко определённым соответствием в работе;
жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

отсутствие гибкости;
превышение нормы управляемости;
чрезмерная централизация;
формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно отражена ответственность;
быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
перегрузка управленцев высшего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

более гибкая разработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления , которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

продуктовая;
потребительская;
региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
сокращение количества уровней иерархии;
высокий уровень горизонтальной интеграции;
ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

высокая гибкость;
снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
распределение ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на цели проекта;
более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
высокие требования к квалификации;
конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
внешняя среда (экономическая среда);
организационные цели предприятия;
стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

гибкость;
устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
экономичность: минимальные расходы;
оперативность: скорость принятия решения;
надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Виды и типы организационных структур управления

Функциональная организационная структура

Организационная структура менеджмента во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархичности уровней управления , при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
Принцип формализации и стандартизации деятельности , обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
Принцип квалификационного отбора , в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой организационной структуры компании является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

Позволяют найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок - другой вопрос);
Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Недостатки линейной структуры:

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
Большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления - процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
Принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
Принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
Принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
Принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;
Принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один бюджет».

Преимущества процессных структур:

Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
Руководители занимаются своими прямыми обязанностями - организацией эффективного управления и стратегией развития;
На порядок лучшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Недостатки процессной оргструктуры:

Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки .

Матричная организационная структура

Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной деятельностью, и мало подходит для регулярного менеджмента, так как содержит в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

Смешанные оргструктуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,.

Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
При определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
Структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационно-штатной структуры в Business Studio необходимо:

Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей;
Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей;
Автоматически построить организационные диаграммы.

После заверщения этапа проектирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

Кадры