Диаграмма принятия решений (диаграмма планирования)

Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).

Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана.

Диаграмма принятия решений может быть построена следующим образом:

1. Определяется цель, ради которой будет строиться диаграмма принятия решений. Например - выявить риски на определенном участке плана и разработать контрмеры для тех участков, где величина рисков превышает допустимый уровень. Прежде чем переходить к следующим шагам, необходимо убедиться, что в диаграмме принятия решений есть необходимость. Как правило, она строится, если риски неизвестны, либо если их возникновение может иметь серьезные последствия.
2. Определяются области плана работ, для которых требуется построение диаграммы принятия решений. Если план работ имеет большое количество элементов, то попытки составить диаграмму принятия решений по отношению ко всем элементам плана могут существенно усложнить задачу. Как правило, диаграмма принятия решений применяется только по отношению к наиболее рисковым областям плана.
3. Формируется команда экспертов. При формировании команды в нее необходимо стремиться включать специалистов из различных областей. Это позволит более объективно определить возможные риски.

Рисунок 8. Пример детализации плана действий по изготовлению деталей опытного образца изделия

Каждый человек ежедневно принимает десятки, сотни и тысячи решений . Стоит ли вставать с кровати? Что приготовить на завтрак? Поехать на машине или на метро? Что надеть? И т.д. и т.п. Несомненно, именно принятые нами ранее решения по большей части определили то, какие мы есть сегодня: насколько успешны, счастливы, богаты. Кроме того, многие из нас принимают решения, оказывающие влияние и на других людей: нашу семью, организацию, общество. Все это делает процесс принятия решений человеком, как минимум, интересным и достойным изучения, т.к. всем нам хочется принимать больше правильных решений и меньше неправильных .

Для поддержки процедуры принятия решений у нас есть мощнейший и наиболее совершенный инструмент – человеческий мозг. Безусловно, что никакие иные инструменты не могут сравниться с ним в эффективности (соотношении принятых правильных и неправильных решений) в качестве универсального средства для принятия решений любых видов. В этой связи интересна «концепция» устройства человек мозга в виде совокупности двух полушарий, одно из которых (левое) позволяет мыслить «абстрактно» (строить сложные, «отвлеченные» от конкретных предметов и жизненных ситуаций логические конструкции), а другое (правое) – «конкретно» (фактические, хранить в сжатом виде жизненный опыт в виде ассоциаций действие-результат). Наличие этих двух инструментов позволяет человеку принимать решения основные одновременно на трезвом логическом расчете и на интуиции. У разных людей генетически может быть более развито одно из полушарий, это приводит к увеличению или уменьшению доли логики в принимаемых решениях за счет, соответственно, уменьшения или увеличения доли интуиции. Существенный дисбаланс в любую сторону в функционировании полушарий снижает общее качество принимаемых решений и подробно описан в житейских историях и анекдотах про математиков и блондинок.

Человеческий мозг, находясь вне конкуренции в качестве универсального средства принятия решений, тем не менее, часто уступает другим инструментам при принятии специфических решений. В качестве примера можно известную игру в 2003-м году чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова с компьютерной программой X3D Fritz, запущенной всего лишь на одном компьютере с четырьмя процессорами Pentium 4 Xeon (почти PC). Как известно, состязание состояло из четырех игр, в двух из которых была ничья, в одной победил Каспаров и в одной победил X3D Fritz. Т.е. компьютерная программа, в основе которой лежат математические алгоритмы, не уступила человеческому мозгу в принятии решения «Какой сделать следующий ход, чтобы выиграть партию?».

Интересен ответ Каспарова на заданный ему после игры вопрос:

Журналист: Вы согласны с утверждением одного из международных гроссмейстеров, который сказал, что человек всегда умнее машины?

Каспаров: Матчи против машины имеют свою специфику. Ты находишься в постоянном напряжении. Ошибаться недопустимо, поскольку человек может тебе простить оплошность, а программа — нет.

Если посмотреть философски на этот пример, то в нем, на самом деле, «человеческий мозг» соревновался в принятии решений, не с «компьютерной программой», а с другим «человеческим мозгом» — мозгом создателей этой программы. Иначе говоря, с одной стороны находился человек с уникальными врожденными способностями принятия решений определенного плана, а с другой – человек без таких способностей, НО вооруженный аналитическим аппаратом для принятия решений (математические алгоритмы, компьютерные программы, базы знаний и др.). В итоге оказалось, что аналитический аппарат уравновесил их шансы в принятии правильных решений.

Об аналитическом аппарате для принятия решения и пойдет речь далее.

Общая схема процесса принятие решения

Сначала определим объект нашего рассмотрения – решение. Ниже представлены несколько определений этого термина, которые характеризуют его с разных сторон.

РЕШЕНИЕ (в психологии) – формирование стратегий и последовательности действий для достижения цели, основанное на избирательных мыслительно-поисковых актах и преобразовании субъективных смыслов.

РЕШЕНИЕ (в экономике) - способ, образ экономических действий государства, регионов, предприятий, фирм, который избирают их руководители в результате анализа вариантов, исходя из поставленных целей и с учетом наличия ограниченных ресурсов. Проект решения вырабатывается системными аналитиками, а утверждение решения после рассмотрения производится лицами, принимающими решения.

РЕШЕНИЕ (в математике) - 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных (вариантов решения). 2. Процесс (алгоритм) осуществления такого выбора.

Как видим, во всех трех определениях есть два основных понятия: цель и альтернатива (вариант решения). Эти же два понятия являются ключевыми понятиями процесса принятия решения. В общем виде процесс принятия решения может быть представлен следующим образом.

Этапы 1-3 и 6 представляют из себя плохо формализуемые процессы, происходящие в глубине человеческого разума или, того хуже, организационных структур. Например, невозможно просчитать, что будет двигать человеком в описанной ситуации. Вполне возможно, что на этапе определения целей индивидуум решит, что будет лучше, если он не придет на это совещание, сославшись на пробки, т.к. он знает, что решения, которые должны быть приняты на этом нем, очень рискованные и он не хочет, чтобы его подпись фигурировала в протоколе в пользу одного из них. Равно как этап 6 может включать в себя массу неформальных мероприятий, интриг, направленный на претворение принятого решения в жизнь.

Этапы 4 и 5, напротив, могут быть достаточно формально описаны при помощи логических, математических, структурных и других моделей. По большому счету, они сводятся к решению задачи, в которой в качестве условий заданы описание текущей ситуации и критерии оптимальности решений, направленных на ее изменение. Сама же задача сводится к поиску и выбору оптимального решения в соответствии с заданными условиями. Поэтому здесь может быть применен обширный аналитический инструментарий для принятия решений.

Ниже рассмотрены отдельные аналитические методы, разбитые на четыре группы:

Группа методов	Достоинства	Недостатки	Когда применяются
«Простые» методы	Наглядность и простота Универсальность	Неэффективность для решения сложных аналитических задач	Управленческий консалтинг Принятие стратегических решений
Математические оптимизационные методы	Очень точные и математически обоснованные решения	Далеко не всегда ситуация может быть математически смоделирована	Если может быть построена математическая модель рассматриваемой системы
Вероятностные методы	Учет различных сценариев развития событий и их вероятностей	Используемые в расчетах значения вероятностей развития сценариев обычно практически очень трудно обосновать	Когда необходимо рассмотреть и оценить различные решения при разных сценариях развития событий
Экспертные методы	Могут быть использованы, когда система не может быть смоделирована Максимально используют опыт принятия правильных решений	Не имеют логической базы для обоснования принимаемых решений (Так предложили эксперты!)	Когда система не может быть формализована

«Простые» методы принятия решений

«Визуальные» методы

К «визуальным» методам принятия решений можно отнести инструменты, при помощи которых анализируемая ситуация представляется в виде «наглядных» схем, матриц, диаграмм и др. Как правило, существует описание метода, включающее в себя способ заполнения соответствующей наглядной схемы и алгоритм принятия решений в зависимости от полученного результата. Таких методов существует много. Каждый из них ориентирован на решение определенных групп задач, например, задач стратегического планирования деятельности организации. С этими методами можно подробно ознакомиться в литературе по менеджменту и сайтах консалтинговых компаний – их создателей. В качестве примеров «визуальных» методов приведем «Матрицу BCG» (Бостонская матрица) и «SWOT-анализ».

Бостонская матрица

Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются доля рынка, темп роста рынка. Далее продукты компании оцениваются с точки зрения этих двух параметров и помещаются в виде точек в эту матрицу.

Алгоритм принятия решений: В зависимости от попадания продукта в одну из четырех областей матрицы рекомендуется определенный набор действий в отношении этого продукта (см. на схеме выше).

SWOT-анализ

Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются зоны относительно анализируемой организации (внутренняя и внешняя) и вид влияния на нее (положительное и отрицательное). Далее по полученным четырем категориям матрицы распределяются влияющие на организацию факторы и явления.

Ниже приведен пример заполнения матрицы для производителя автомобилей.

Алгоритм принятия решений: После заполнения SWOT-матрицы производится сопоставления внешних и внутренних факторов между собой и по каждому из четырех возможных сочетаний предлагается определенный типовой набор действий, который учитывается и преобразуется в действия конкретной анализируемой организации. Пример результата такого анализа приведен ниже. В квадратах матрицы находятся конкретные действия (предлагаемые решения).

Сравнение альтернатив по критериям

Простой и универсальный метод принятия решений, когда надо выбрать одну из возможных альтернатив.

Включает в себя следующую последовательность действий:

Составление перечня критериев для сравнения альтернатив.
Определение относительной значимости (веса) для каждого критерия.
Выбор единой шкалы для оценки всех альтернатив по всем критериям. Например, 10-ти бальной шкалы.
Оценка всех альтернатив по всем критериям по выбранной шкале.
Расчет индекса по каждой альтернативе, представляющего из себя сумму произведений оценки альтернативы по критерию на вес этого критерия.
Выбор в качестве решения альтернативы с максимальным значением индекса.

Более наглядно пример применения данного метода показан на схеме ниже.

Деревья решений

Деревья решений используются в случаях, когда необходимо принять решение, которое будет реализована в несколько этапов, причем по результатам каждого этапа (в зависимости от его результата) может приниматься новое решение о выборе способа реализации последующего этапа.

Проще всего проиллюстрировать идею метода деревьев решений на примере. Пусть сотрудник Антон работает в компании X. Компания X предлагает Антону сдать экзамен для получения сертификата по технологии Y. Компания не желает оплачивать обучение Антона, но готова предоставить ему время и на обучение и на самоподготовку в пределах рабочего дня. Компания X желает замотивировать Антона и обещает разовую премию в размере 2000$ в случае успешной сдачи экзамена и вычесть из зарплаты 500$ в случае провала на экзамене в счете рабочего времени, потраченного на подготовку. У Антона есть возможность пройти обучение, заплатив за это 1000$ собственных средств, в этом случае его шансы на успешную сдачу экзамена равны 80%. В случае самостоятельной подготовки его шансы на успех равны 50%. Антон имеет исключительно финансовую мотивацию для сдачи экзамена.

Антону необходимо принять следующие решения. Воспользоваться ли предложением компании и сдать экзамен или нет? Если сдавать экзамен, то стоит ли проходить обучение?

Описанная ситуация может быть смоделирована при помощи дерева решений, представленного ниже.

На дереве есть узлы двух видов: точки принятия решений (квадраты) и точки возможных исходов принятых решений (круги). Сами принимаемые решения обозначаются пунктирными линиями, а сами возможные исходы – сплошными линиями.

Так в исходной точке 1 Антон принимает решение сдавать или не сдавать экзамен, а затем в точке 2, если экзамен решено сдавать, он принимает решение проходить или не проходить обучение. В случае сдачи экзамена после обучения его шансы на успех возрастут (исход А) по сравнению со сдачей без обучения (исход B).

Расчеты для обоснования решений в точках 1 и 2 начинаются с «листьев» дерева. Так, «стоимость» исхода А равна 500$ (+2000$ * 0,8 – 500$ * 0,2 – 1000$ за обучение). Стоимость исхода B равна 750$ (+2000$ * 0,5 – 500$ * 0,5). Очевидно, что в точке 2 Антон сравнив стоимость исходов A и B, предпочтет B, как более дорогой. В итоге стоимость решения в точке 2 будет равна стоимости выбранного исхода (750$). В точке 1 Антон сравнивает стоимость варианта 2 и C. Он выбирает 2, т.к. 750$ > 0$.

В итоге Антон обоснованно принимает следующее решение: воспользоваться предложением компании сдать экзамен, но обучение не проходить.

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы используется при принятии решений в области управления качеством выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Она помогает выделить и ранжировать по значимости факторы, влияющие на конкретный показатель качества с тем, чтобы последовательно заниматься их улучшением.

На представленной диаграмме прямоугольники 1-3 – главные факторы, влияющие на анализируемый показатель качества. Квадраты 4-10 – вторичные факторы, влияющие на главные. А цифры 11-26 отражают третичные факторы, влияющие на вторичные.

Имея такие диаграммы для всех показателей качества продукции, можно принимать очень четкие решения по тому как именно их нужно улучшать.

В следующих статьях мы рассмотрим математические, вероятностные и экспертные методы принятия решений.

Главная > Документ

Приложение Г

Методы описания процесса для анализа и стандартизации

1. Методы схематического изображения процесса

Схематическое изображение помогает определить процесс и в лаконичной форме представить его как в целом, так и по основным составляющим и параметрам. Особую роль схематическое изображение процесса играет при:

анализе процесса (этап «планирование» цикла PDCA); обсуждении процесса группой специалистов, когда должен быть выработан еди ный взгляд на него; стандартизации процесса или внесении изменений в существующий процесс (этап «воздействие» цикла PDCA). Существует большое количество методов схематического изображения процесса. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, обусловленные сферой распространения того или иного метода и его направленностью. Наиболее популярными в последнее время стали следующие методы:

блок-схема (Block-Diagram); диаграмма последовательности (алгоритм, Flow Chart); диаграмма потоков (например, DFD, IDEF0); карта процесса (Process Map); сетевой график (Activity Network Diagram); процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram); диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart); объектно-событийное описание. ПРИМЕЧАНИЕ. Перечисленные методы выделены из огромного количества мето дов моделирования процессов. Наряду с ними можно назвать большую группу методов моделирования систем (информационных, финансовых, механических и др.). Наибольшее распространение в последнее время получили UML -модели (Unified Modeling Language ) для моделирования и анализа сложных информационных систем. Однако чаще всего эти методы не делают акцент па процессы в этих системах, а при необходимости анализа процессов используют один из перечисленных методов. Область применения, преимущества и недостатки некоторых методов приведены в таблице 1. Необходимо выбрать метод описания и анализа процесса в соответствии с особенностями этого процесса. Универсального метода для описания процессов не существует. Ни один из них не дает полной картины процесса, поэтому главный критерий выбора метода - общее понимание членов группы полезности применения данного метода для решения конкретной задачи.

Таблица Г.1

	Область применения	Преимущества	Недостатки

Блок-схема (Block-Diagram)	Описание любой системы процессов или отдельного процесса	1. Наиболее универсальный метод. 2. Легко строится.3. Дает быстрый эффект при обсуждении процесса группой	1. Дает только общую картину процесса.2. Допускает разночтения и неточности
Диаграмма последовательности (Flow Chart)	Описание повторяемого процесса с установленным алгоритмом действий или случаи, когда последовательность действий является решающим фактором достижения результата	1. Простота и доходчивость для исполнителя процесса.2. Точно определяет последовательность действий в процессе	1. Не показывает потоки (информационные, материальные и др.) процесса.2. Не показывает выходы (результаты) процесса
Диаграмма потоков	Схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе. Часто применяемый вариант для информационных процессов - диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram)	1. Метод хорош для технологических документов, особенно часто диаграмму привязывают к технологическому оборудованию.2. Хорошо видны входы и результаты процесса	1. Обычно рассматривается один вид потока (только материальный, только информационный или только финансовый).2. Не показывает алгоритм процесса
IDEF0 (Функциональное моделирование)	Разновидность диаграммы потоков, применяется в случае, если система менеджмента в определенной степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по ее комплексной автоматизации, а также если имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм	1. Диаграммы позволяют проследить сразу несколько потоков процесса (информационных, финансовых, материальных). 2. Методика осуществления проекта по внедрению IDEF0 в организации, в том числе построения диаграмм, подробно описана в .3. Метод адаптирован к задачам автоматизации процесса	1. Перегружен формальными правилами, излишними с точки зрения менеджмента процесса требованиями. 2. Не показывает алгоритм (последовательность действий) сложных процессов. 3. Требует серьезной подготовки персонала, вовлеченного в работу с процессом и его диаграммой. 4. Требует значительных затрат.5. В названии метода применен термин «функциональное», хотя по сути метода функции (подразделения) не играют ключевой роли


Карта процесса (Process Map)	Применяется в случае, когда процесс надо изобразить в координатах двух его параметров (например, исполнители и время, местоположение и участники, координатные оси). Чаще всего применяется для процессов, одним из важных показателей которых является время выполнения	1. Двухмерное изобра- жение наиболее ин- формативно при благоприятном восприятии человеком. 2. Удобен в обсуждении процесса группой.3. Выбор параметров процесса (осей карты) может быть осуществлен в соответствии с целями анализа процесса	1. Показывает лишь один «срез» из различных аспектов процесса
Сетевой график (Activity Network Diagram)	То же, что и диаграмма последовательности + решающее значение имеет время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - поставки «точно в срок» (just in time)	1. Незаменим для управления сложным процессом, которое должно проводится в реальном времени.2. Оптимален для планирования разветвленных, протяженных во времени процессов	1, Имеет избыточные данные для линейных (неразветвляющихся) процессов и процессов, в которых время не является важной характеристикой
Процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram)	Разновидность карты процесса, когда последовательность действий процесса раскладывается по функциям (подразделениям) организации	1. Позволяет провести анализ загруженности функций (подразделений) организации.2. Ясно показывает взаимодействие подразделений в рамках процесса	1. Не показывает потоки процесса
Диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart)	Применяется для процессов, в которых присутствует большое количество неопределенностей и возможно появление большого количества проблем. Необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам протекания процесса	1. Дает возможность наглядно описать процесс, последовательность и характер действий которого не определены	1. Имеет ограниченное применение и ограниченное количество рассматриваемых нештатных ситуаций


Объектно-событийное описание	Применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но с однозначно определенным набором этих действий	1. Эффективно устанавливает алгоритм действия для неопределенных процессов. 2. Адаптирован для объектно-событийного программирования для компьютеров.3. Удобен при проведении анализа рисков в процессе (например FMEA-процесса)	1. Мало нагляден для обсуждения группой

Далее более подробно рассмотрены некоторые из названных методов.

2 Построение диаграммы последовательности (алгоритма) процесса

Одним из эффективных и часто применяемых приемов анализа является построение схематического изображения составляющих этапов процесса с помощью определенных графических символов. Существует много систем графических символов, большая часть которых создана для процессов обработки информации (например, , , пакет библиотек «Flowchart» графического редактора VISIO). Простейшие символы, которые можно использовать для обозначения этапов процесса, приведены в приложении. С помощью таких символов можно изобразить последовательность этапов процесса. Для построения такого алгоритма с помощью компьютера удобно использовать программные продукты, например, графический редактор VISIO.

Рис. Г.1. Возможный вариант алгоритма процесса

Подобный алгоритм удобно использовать для построения карты процесса (п. 4). Построенный алгоритм (диаграмму последовательности действий) можно использовать для дальнейшего анализа и планирования процесса. Приведем примеры использования алгоритма для решения задач выявления проблем и поиска их решений. Прежде всего, для уточнения степени и последовательности участия подразделений и должностных лиц в процессе целесообразно построить его алгоритм, распределив этапы процесса по его участникам, как это показано на рис. Г.2. Такое наглядное изображение поможет наиболее рационально распределить ответственность и последовательность действий участников процесса и за счет этого сократить время его выполнения и снизить издержки. Алгоритм процесса рентгеновского обследования

Рис. Г.2. Пример алгоритма процесса с распределением действий по исполнителям

Другой прием заключается в построении алгоритма процесса, в котором этапы разнесены по расположению мест, где они выполняются. Получается карта процесса, координатную плоскость которой образуют географические координаты или координаты здания или помещения, в котором проводится процесс. Условный пример такой карты, отражающей передвижение клиента по офису, приведен на рис. Г.3. В случае, если дистанция между местами выполнения этапов настолько велика, что оказывает влияние на время выполнения процесса и транспортные расходы, вызывает риск повреждения продукции при транспортировке и другие издержки, такой метод анализа позволит найти возможность улучшить процесс.

Рис. Г.3. Пример алгоритма процесса с распределением по месту выполнения действий

Особенно важно провести анализ этапов процесса с точки зрения добавления ими ценности для потребителя (внешнего и внутреннего). Очевидно, что любой этап, действие, операция процесса, которые не создают ценности, пользы для потребителя или других заинтересованных сторон, приводят только к лишним затратам и, следовательно, должны быть устранены за счет более рациональной организации «полезных» этапов. Пример алгоритма, построенного для такого анализа, приведен на рис. Г.4. В данном примере очевидно, что если, например, форма приема заявки от потребителя будет составлена так, чтобы не упустить какой-либо информации, важной для выполнения заказа, следующий контакт с этим потребителем будет не нужен.

Алгоритм процесса сборки комплекта по заказу

Рис. Г.4. Пример алгоритма процесса с распределением действий по добавлению ценности

Следует отметить, что алгоритмирование применимо в основном к тем процессам, которые представляют собой цепочку заранее определенных последовательно выполняемых действий. В иных случаях могут потребоваться методы, приведенные в п. 3.

3 Описание неопределенных процессов

Алгоритмирование обычно используется для процессов, заранее определенных и по составу действий, и по последовательности и времени их выполнения. Но есть процессы, которые либо невозможно с необходимой степенью подробности описать с помощью уже перечисленных методов, либо это будет нерезультативно для реализации целей анализа. Примерами неопределенных процессов являются:

некоторые научно-исследовательские работы; процессы, проходящие в неопределенных внешних условиях или с неопределен ными ресурсами; выполнение корректирующих действий по Новой выявленной проблеме с невыяв- ленной причиной; диагностика неисправностей сложного оборудования. Большинство из этих процессов выполняется впервые, а многие из них - только один раз. К неопределенным также необходимо отнести процессы, которые должны проходить постоянно и одинаково, но внешние обстоятельства часто заставляют менять их ход для достижения запланированного результата. Описание и анализ таких процессов проводится с помощью других методов. Один из методов описания подобных процессов - диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart - PDPC), является одним из «Семи инструментов менеджмента качества». Такая диаграмма представляет собой иерархическую структуру в виде дерева, «корни» которого - это конкретные решения поставленной задачи. Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможную цепочку событий, которые могут произойти, и действий, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть цели процесса.

Рис. Г.5. Пример структуры диаграммы процесса принятия решения

Другая возможность анализа неопределенного процесса - использование метода описания процесса как системы объектов и событий. Этот метод полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности) процесса, но не известно, какие именно действия и в какой последовательности необходимо будет совершить для получения ожидаемого результата. Появление событий обычно имеет вероятностный характер. Произошедшее событие имеет определенную степень важности с точки зрения его влияния на достижение цели процесса. На более важные события должна последовать незамедлительная реакция в виде действия или набора действий. Реакция на событие в данном методе называется прерыванием. Прерывания обычно имеют свои приоритеты. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет и по происшествии запускающего события приостанавливают выполнение всех действий с низким приоритетом. Многие процессы состоят исключительно из действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нем рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение объектов в соответствии с этими событиями. Примером построения данной модели может быть таблица объектов и свойств (табл. Г.2) и диаграмма событий и действий (рис. Г.6).

Таблица Г.2

Объекты и свойства (пример)

Объект	Свойства	Допустимые значения
Объект 1	Свойство 1.1	«Да» или «Нет»
Объект 1	Свойство 1.2	«Да» или «Нет»
Объект 2	Свойство 2.1
	Свойство 2.2	«Да» или «Нет»
	Свойство 2.3	1, 2 илиЗ
	Свойство 2.4	«Красный», «желтый», «зеленый»
Объект 3	Свойство 3.1	«Да» или «Нет»
Объект 3	Свойство 3.2	От 1 до 6 усл. ед.
Объект 4	Свойство 4.1	«Да» или «Нет»

Рис. Г.6. Фрагмент объектно-событийной модели

В данном случае важную роль играют три момента:

четкое описание свойств объектов, так как действия будут направлены на измене ние этих свойств; наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями. Возможно, для этого потребуется расставить в процессе «индикаторы» работы - аппаратные средства (устройства для мониторинга) или организационные процедуры сбора данных (на пример, записи); - необходимость расставить приоритеты для всех событий и связанных с ними действий (приоритет прерываний), так как следует быть готовыми к ситуации, когда два события происходят одновременно или событие происходит в то время, когда мы отрабатываем другое. В нашем примере приоритеты определяются по трехбалльной шкале:

– высший приоритет, то есть действия провести незамедлительно; – средний приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерыва- ния первого приоритета; 3 – низший приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерыва- ния первых двух приоритетов. Одна из разновидностей неопределенного процесса - процесс с определенными набором и последовательностью действий, проводимых по «наилучшему сценарию», и большим количеством внешних и внутренних факторов, отклоняющих процесс от «наилучшего сценария». В этом случае целесообразно применять несколько методов описания процессов совместно, например, диаграмму последовательности с диаграммой процесса принятия решений или карту процесса с описанием объектов и прерываний.

4 Составление карты процесса

Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих ее двухмерное пространство (рис. Г.7). Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»). Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.

Рис. Г.7. Логика и форма карты процесса

Порядок составления карты процесса для анализа.

Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из суще ствующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, за действованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна от носиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»; Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение). Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько ис полнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответствен ного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. Г.8). Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий. Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 2). При построении алгоритма пользуйтесь символами из приложения. В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 3 и рис. Г.6).

Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).

Рис. Г.8. Пример карты процесса

Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

на этапе выявления проблемы (п. 1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»; на этапе поиска решения (п. 2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс; на этапе измерения результата (п. 4) утвержденный вариант карты использует ся для аудита процесса и оценки его результативности; на этапе стандартизации (п. 5) утвержденный вариант карты может быть ис пользован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Рекомендации Р 50-601-46-2004 «Методика менеджмента процессов в системе качества» ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к системам менеджмента качества. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»

Приложение. Символы, используемые для построения алгоритма процесса

Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений Санкт-Петербург 2005 г (2)
Методические рекомендации
Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений Санкт-Петербург 2005 г (1)
Методические рекомендации
Настоящие Практические рекомендации подготовлены в рамках Федеральной программы развития образования на 2005 год по проекту «Научно-методическое обеспечение по созданию и внедрению системы управления качеством в образовательных учреждениях
Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии idef0 Методические рекомендации (1)
Методические рекомендации
Ключевые слова: система менеджмента качества, процессный подход, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов, карта процесса, методология IDEF0.
Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии idef0 Методические рекомендации (2)
Методические рекомендации
Ключевые слова: система менеджмента качества, подход процессный, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов,
К. А. Фисун модели и методы принятия решений в анализе и аудите конспект
Конспект
Модели и методы принятия решений в анализе и аудите. Конспект лекций для самостоятельного изучения дисциплины. Авт. К.А. Фисун - Харьков: ХНАГХ, 2005.

2. Определяются области плана работ, для которых требуется построение диаграммы принятия решений. Если план работ имеет большое количество элементов, то попытки составить диаграмму принятия решений по отношению ко всем элементам плана могут существенно усложнить задачу. Как правило, диаграмма принятия решений применяется только по отношению к наиболее рисковым областям плана.

3. Формируется команда экспертов. При формировании команды в нее необходимо стремиться включать специалистов из различных областей. Это позволит более объективно определить возможные риски.

Например, в состав участников могут входить:

представители высшего руководства, т.к. они имеют возможность видеть всю ситуацию в целом;
эксперты по конкретным задачам плана, т.к. они обладают знаниями по специфичным работам;
специалисты по планированию и применению диаграммы принятия решений, т.к. они могли сталкиваться с похожими ситуациями и имеют опыт их решения.

4. Устанавливаются правила определения элементов, на основе которых будет строиться диаграмма принятия решений.

Эти правила могут включать:

правила определения рисков;
правила определения значимости рисков. Для наиболее значимых рисков потребуется разрабатывать предупреждающие действия;
правила определения предупреждающих действий;
правила выбора предупреждающих действий, которые необходимо реализовать.

Факторы, которые следует учитывать при определении правил, могут включать:

время - сколько времени займет работа по управлению риском? Находится ли задача на критическом пути? Сколько времени позволят сохранить контрмеры?
стоимость - какова общая стоимость потерь от рисков, если они возникнут? Какова стоимость реализации предупреждающих действий?
управление - какие возможности существуют для предотвращения риска? Какие методы управления риском будут являться эффективными? Как их можно изменить?
информация - что известно о риске? Есть ли возможность узнать о риске до его возникновения?

5. Для каждого элемента плана из выбранной области выявляются потенциальные проблемы (риски). Чтобы определить наиболее широкий спектр рисков может применяться метод мозгового штурма . При этом бывает полезным использование чек-листа с вопросами. Все выявленные риски записываются отдельным списком или указываются на карточках, для того чтобы в дальнейшем их можно было упорядочить. Карточки, как правило, применяют, если определено большое число рисков.

6. По рискам принимается решение, какие из них следует перенести на диаграмму, а какие отбросить. Для этого может потребоваться применить метод консенсуса, матрицу приоритетов или другие методы для выбора наиболее важных элементов. Чтобы диаграмма принятия решений оставалась читаемой выбирается только несколько рисков для каждого элемента плана (обычно, не более трех).

7. Выявленные риски включаются в план. Для того чтобы риски визуально отличались от элементов плана их можно располагать в прямоугольниках или использовать любые другие визуальные приемы.

8. Для каждого риска определяются предупреждающие действия, например, с помощью метода мозгового штурма , диаграммы Исикавы или других инструментов качества. Предупреждающие действия могут включать методы устранения, снижения или управления рисками.

9. Аналогично ранжированию рисков выполняется ранжирование предупреждающих действий по важности. Наиболее важные из них отбираются для размещения на диаграмме принятия решений. Количество возможных действий по каждому риску, как правило, выбирается не более трех.

10. Выбранные предупреждающие действия включаются в план под соответствующими рисковыми событиями. Для того чтобы эти действия отличались от элементов плана их также желательно визуально выделить. В результате получается диаграмма принятия решений совмещенная с планом работ.

11. По результатам построения диаграммы принятия решений проводят действия, которые обеспечат нормальное выполнение плана.

Действия могут включать:

изменение состава работ, указанных в исходном варианте плана, таким образом, чтобы можно было удалить или изменить работы с высоким риском;
добавление новых элементов в план - например, дополнительные действия по контролю;
подготовка ситуационных планов, которые будут задействованы только в случае возникновения того или иного рискового события.

В книге , выпущенной под редакцией В. П. Глудкина. рассматривается инструмент, названный «Диаграмма процесса осуществления программы» (Process Decision Program Chart - PDPC). Этот инструмент представляет собой диаграмму, очень похожую на рассмотренную выше поточную диаграмму (каргу технологического процесса). PDPC отображает последовательность действий и решений необходимых для получения желаемого результата, но может быть использована

для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Гантта, как до их начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой сроков их выполнения).

На рис. 11 приведен пример PDPC , определяющей порядок действий и принятия решений от момента получения заказа от потребителя и до момента передачи ему готовой системы при минимально возможном времени.

Четкое соблюдение очередности и выполнение всех этапов процесса позволяет минимизировать время, необходимое для осуществления процесса. Это минимальное время на английском языке называют «lead time» и часто переводят

Рис. 11. Диаграмма процесса осуществления программы работ при выполнении заказа потребителя на производство, поставку и монтаж системы .

на русский язык как «мертвое время», подразумевая то время, в течение которого организация (изготовитель продукции) не только не получает прибыль, а, наоборот, вынуждена расходовать свои средства, которые будут возвращены потребителем (покупателем) только после того, когда продукция будет им приобретена.

Практика показывает, что при оформлении РDРС наиболее часто используют только три символа (из приведенных на рис. 9), а именно:

овал (для обозначения начала и конца процесса);

прямоугольник (для обозначения действий и операций);

линии со стрелками (для указания направления протекания процесса). Именно эти символы и использованы на рис. 11. При необходимости диаграмма осуществления программы, изображенная на рис. 4.11, может быть представлена в виде поточной диаграммы (карты технологического процесса), выполненной с применением полного набора символов (см. рис. 4.9). Предлагаем читателям самостоятельно выполнить такую работу.

РDРС наиболее эффективно могут быть применены в двух случаях:

при разработке новой программы достижения требуемого результата (РDРС обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий еще при анализе возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы);

при стремлении избежать возможных «катастроф» еще на этапе планирования (РDРС помогает предотвратить «планирование катастроф» за счет прогнозирования нежелательных исходов, что позволяет заранее осуществить предупреждающие или корректирующие действия).

Поточные диаграммы процессов и РDРС широко используются при решении сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, выполнении крупных производственных заказов и т. п.

Кадры