· Постановка задачи

В изложенных выше материалах речь шла о постановках и методах решения задач, не содержащих неопределенностей. Однако, как правило, большинство реальных инженерных задач содержит в том или ином виде неопределенность. Можно даже утверждать, что решение задач с учетом разного вида неопределенностей является общим случаем, а принятие решений без их учета -частным. Однако, из-за концептуальных и методических трудностей в настоящее время не существует единого методологического подхода к решению таких задач. Тем не менее, накоплено достаточно большое число методов формализации постановки и принятия решений с учетом неопределенностей. При использовании этих методов следует иметь в виду, что все они носят рекомендательный характер и выбор окончательного решения всегда остается за человеком (ЛПР).

Как уже указывалось, при решении конкретных задач с учетом неопределенностей инженер сталкивается с разными их типами. В исследовании операций принято различать три типа неопределенностей:

· неопределенность целей;

· неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);

· неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.

В приведенной выше классификации тип неопределенностей рассматривается с позиций того или иного элемента математической модели. Так, например, неопределенность целей отражается при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо всего вектора полезного эффекта.

С другой стороны, два другие типа неопределенностей влияют, в основном, на составление целевой функции уравнений ограничений и метода принятия решения. Конечно, приведенное выше утверждение является достаточно условным, как, впрочем, и любая классификация. Мы приводим его лишь с целью выделить еще некоторые особенности неопределенностей, которые надо иметь в виду в процессе принятия решений.

Дело в том, что кроме рассмотренной выше классификации неопределенностей надо учитывать их тип (или "род") с точки зрения отношения к случайности.

По этому признаку можно различать стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории вероятностей - случайные величины (или случайные функции, события и т.д.). При этом должны быть известны или определены при постановке задачи все необходимые статистический характеристики (законы распределения и их параметры).

Примером таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники, система организации рубок ухода и т.д.

Другим крайним случаем может быть неопределенность нестохастического вида, при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует. Наконец, можно говорить о промежуточном типе неопределенности, когда решение принимается на основании каких-либо гипотез о законах распределения случайных величин. При этом ЛПР должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с помощью коэффициентов риска.

· Принятие решений в условиях риска

Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних случая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы "неполной" и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев:

· критерий ожидаемого значения;

· комбинации ожидаемого значения и дисперсии;

· известного предельного уровня;

· наиболее вероятного события в будущем.

Рассмотрим более подробно применение этих критериев.

Прежде всего отметим принципиальное различие между стохастическими факторами, приводящими к принятию решения в условиях риска, и неопределёнными факторами, приводящими к принятию решения в условиях неопределённости. И те, и другие приводят к разбросу возможных исходов результатов управления. Но стохастические факторы полностью описываются известной стохастической информацией, эта информация и позволяет выбрать лучшее в среднем решение. Применительно к неопределённым факторам подобная информация отсутствует.

В общем случае неопределённость может быть вызвана либо противодействием разумного противника, либо недостаточной осведомлённостью об условиях, в которых осуществляется выбор решения.

Принятие решений в условиях разумного противодействия является объектом исследования теории игр. Мы не будем касаться этих вопросов.

Рассмотрим принципы выбора решений при наличии недостаточной осведомлённости относительно условий, в которых осуществляется выбор. Такие ситуации принято называть “играми с природой”.

В терминах “игр с природой” задача принятия решений может быть сформулирована следующим образом:

Пусть лицо, принимающее решение, может выбрать один из m возможных вариантов своих решений X1,X2,…,XMи пусть относительно условий, в которых будут реализованы возможные варианты, можно сделать n предположений Y1,Y2,…,YN. Оценки каждого варианта решения в каждых условиях (Xi ,Yi) известны и заданы в виде матрицы выигрышей лица, принимающего решения A=|aij|. Предположим вначале, что априорная информация о вероятностях возникновения той или иной ситуации Yj отсутствует.

Теория статистических решений предлагает несколько критериев оптимальности выбора решений. Выбор того или иного критерия неформализуем, он осуществляется человеком, принимающим решения, субъективно, исходя из его опыта, интуиции и т.п. Рассмотрим эти критерии.

Критерий Лапласа : поскольку вероятности возникновения той или иной ситуации Yj неизвестны, будем их все считать равновероятными. Тогда для каждой строки матрицы выигрышей подсчитывается среднее арифметическое значение оценок. Оптимальному решению будет соответствовать такое решение, которому соответствует максимальное значение этого среднего арифметического, то есть

Критерий Вальда : в каждой строке матрицы выбираем минимальную оценку. Оптимальному решению соответствует такое решение, которому соответствует максимум этого минимума, то есть

Этот критерий очень осторожен. Он ориентирован на наихудшие условия, только среди которых и отыскивается наилучший, и теперь уже гарантированный результат.

Критерий Сэвиджа : в каждом столбце матрицы находится максимальная оценка и составляется новая матрица, элементы которой определяются соотношением:

Величину rijназывают риском, под которым понимают разность между максимальным выигрышем, который имел бы место, если бы было достоверно известно, что наступит ситуация Yj, и выигрыш при выборе решения Xi в условиях Yj. Эта новая матрица называется матрицей рисков. Далее из матрицы рисков выбирают такое решение, при котором величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагоприятной ситуации, то есть

Сущность этого критерия заключается в минимизации риска. Как и критерий Вальда, критерий Сэвиджа очень осторожен. Они различаются разным пониманием худшей ситуации: в первом случае – это минимальный выигрыш, во втором – максимальная потеря выигрыша по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

Критерий Гурвица : вводится некоторый коэффициент , называемый коэффициентом оптимизма, 0 1. В каждой строке матрицы выигрышей находится самая большая оценка и самая маленькая . Они умножаются соответственно на и (1- ) и затем вычисляется их сумма. Оптимальному решению будет соответствовать такое решение, которому соответствует максимум этой суммы, то есть

При =0 критерий Гурвица трансформируется в критерий Вальда. Это случай ”крайнего пессимизма”. При =1 (случай крайнего оптимизма) человек, принимающий решение, рассчитывает на то, что ему будет сопутствовать самая благоприятная ситуация. Коэффициент оптимизма назначается субъективно, исходя из опыта, интуиции и т.п. Чем более опасна ситуация, тем более осторожным должен быть подход к выбору решения и тем меньшее значение присваивается коэффициенту .

Примером принятия решения в условиях неопределённости может служить рассмотренная ранее задача выбора метода кодирования картографической информации, когда вероятности появления того или иного вида этой информации неизвестны.

Глава 2. Разработка управленческих решений

2.1. Методы исследования операций

Средством, инструментом для выработки решений является исследование операций. Под исследованием операций понимают комплекс научных математических методов, применяемых для обоснования наилучших, правильных решений в любой области человеческой деятельности. Под операцией при этом понимается любое целенаправленное действие.

Исследование операций широко применяет такие разделы современной математики, как теория вероятностей, теория массового обслуживания, математическое программирование (линейное, нелинейное, динамическое), метод динамики средних, сетевое планирование, теория игр, теория статистических решений. Оснащение теории решений математическим аппаратом свидетельствует о становлении этой теории как науки.

Термин «исследование операций» появился в годы Второй мировой войны применительно к операциям военного характера. В послевоенные годы исследование операций получило широчайшее распространение не только в военной, но и в мирной области человеческой деятельности. С его помощью сегодня вырабатываются решения в промышленности, на транспорте, в городском хозяйстве и т. п. Методы исследования операций, применяемые в экономике, бизнесе, маркетинге и менеджменте получили название экономико-математических методов.

Методы исследования операций не представляют собой единого универсального аппарата, пригодного для выработки решений на все случаи жизни. Исследование операций - это набор различных математических методов, объединенных общей задачей обоснования наилучших решений. Каждый из этих методов имеет свою область применения. Все эти дисциплины занимаются рассмотрением основной проблемы - научного анализа ряда возможных способов действия с целью нахождения такого из них, который в определенных условиях был бы наилучшим.

Методы исследования операций могут быть отнесены к четырем основным группам: аналитические, статистические, математического программирования, теоретико-игровые.

Принципиально важной особенностью применения методов исследования операций является то, что выработка и реализация решений невозможны без применения электронно-вычислительной техники. Главное то, что исследование операций и электронно-вычислительные машины придают выработанным решениям новый смысл. Они способны производить такие расчеты и в такой срок, которые без них оказываются вообще невыполненными.

Исследование операций, ориентированное на решение экономико-производственных задач, является базой для экономико-математических методов моделирования производственных процессов.

2.2. Методы принятия решений

Разработка управленческого решения предполагает использование определенного объема информации. Полнота исходной информации, в свою очередь, обусловливает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Ярким примером принятия управленческого решения в условиях неопределенности является принятие решений о способе хранения временно свободных денежных средств домохозяйствами в условиях отрегулированных денежного и финансового рынков (в долларах или на депозитных счетах в банках).

Принятие решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности. Она требует от предпринимателя, менеджера не только обширных и глубоких знаний в области организации производства, предоставления услуг или иной предпринимательской деятельности, но и определенных навыков выведения ситуаций из состояния неопределенности.

Как считает Аралбаева Ф.З., принимая решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования.

Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтер­натив решений.

Матрица, приведенная в Таблице 2, содержит: Аj - альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si - возможные варианты состояний окружающей среды; aij - элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

Таблица 2. Матрица решений.

Альтернатива	S (состояние среды)

Правило максимин (критерий Ваальда).

Согласно к.э.н. Деревянко П.М. , этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

Правило максимакс

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi Пij }

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс (критерий Севиджа)

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]

где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji]

где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

разработать список возможных альтернатив

оценить окупаемость всех альтернатив;

определить вероятность каждого условия;

оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Метод системного анализа

Привлечение методов системного анализа необходимо прежде всего потому, что в процессе принятия решений приходится осуществлять выбор в условиях неопределённости.. Процедуры и методы системного анализа направлены именно на выдвижение альтернативных вариантов решения проблемы, выявление масштабов неопределённости по каждому из вариантов.

Основой системного анализа считается общая теория систем и системный подход. Системный анализ, однако, заимствует у них лишь самые общие исходные представления и предпосылки . В системном анализе тесно переплетены элементы науки и практики. Поэтому далеко не всегда обоснование решений с помощью системного анализа связано с использованием строгих формализованных методов и процедур; допускаются и суждения, основанные на личном опыте и интуиции.

Важнейшие принципы системного анализа сводятся к следующему:

процесс принятия решений должен начинаться с выявления и чёткого формулирования конечных целей;

необходимо рассматривать всю проблему как целое и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

цели отдельных подразделений не должны вступать в конфликт с целями всей программы.

Центральной процедурой в системном анализе является построение обобщённой модели (или моделей), отображающей все факторы и взаимосвязи реальной ситуации, которые могут проявиться в процессе осуществления решения. Полученная модель исследуется с целью выяснения близости результата применения того или иного из альтернативных вариантов действий к желаемому, степени чувствительности модели к различным нежелательным внешним воздействиям. Системный анализ опирается на ряд прикладных математических дисциплин и методов, широко используемых в современной деятельности управления: операций исследование, метод экспертных оценок, метод критического пути, очередей теорию и т. п. Техническая основа системного анализа - современные вычислительные машины и информационные системы.

Методологические средства, применяемые при решении проблем с помощью системного анализа, определяются в зависимости от того, преследуется ли единственная цель или некоторая совокупность целей, принимает ли решение одно лицо или несколько и т. д.

Системный анализ по своему характеру не связан с задачами получения научного знания в прямом смысле, но представляет собой лишь применение методов к решению практических проблем управления и преследует цель рационализации процесса принятия решений, не исключая из этого процесса субъективных моментов.

Метод экспертных оценок

В рамках кибернетики, теории управления, менеджмента и исследования операций стала развиваться самостоятельная дисциплина - теория и практика экспертных оценок.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая и организует деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию.

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Экспертные оценки часто используются при выборе, например:

Набора проектов научно-исследовательских работ для финансирования из массы заявок,

При выборе инвестиционных проектов для реализации среди представленных, и т.д.

Разработано много методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, в других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для лица принимающего решение.

Один из наиболее известных методов экспертных оценок - это метод "Дельфи". В 1960-х годах в США методом Дельфи назвали экспертную процедуру прогнозирования научно-технического развития.

В первом туре эксперты высказывают вероятные даты тех или иных будущих событий. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами других. Если его прогноз сильно отличается от прогнозов основной массы, он поясняет свою позицию. Обычно его оценки меняются, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения являются результатом для заказчика.

Немного отдельно от экспертных оценок работает метод сценариев, применяемый прежде всего для экспертного прогнозирования..

Метод сценариев - это метод, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий допускает возможность точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо, т.е. наглядно представлено и понятно.

При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

Построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;

Прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы.

Так как набор сценариев должен быть обозрим необходимо исключать различные маловероятные события - прилет инопланетян, падение астероида, и т.п. Создание набора сценариев - предмет экспертного исследования. Более того, эксперты оценивают вероятность реализации того или иного сценария.

При принятии решений на основе анализа ситуации, можно исходить из различных критериев, в том числе анализе результатов прогнозных исследований. Таким образом, можно рассчитывать, что ситуация сложится наихудшим, или наилучшим, или средним (в каком-либо смысле) образом.

Мозговой штурм - иной вариант экспертного оценивания. Организуется собрание экспертов. На таком мероприятии существует правило: нельзя критиковать предложения других. Первый этап заключается в высказывании своих мнений, записи на магнитофон, а второй этап мозгового штурма - анализ высказанных идей.

2.3. Разработка принятия решений методом «дерева решений»

Своевременная разработка и принятие правильного решения - главные задачи работы управленческого персонала любой организации. Непродуманное решение дорого стоит компании. На практике результат одного решения заставляет нас принимать следующее решение и т. д. Когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности и когда каждое решение зависит от исхода предыдущего решения, то применяют схему, называемую деревом решений .

Дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Дерево решений - это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражаются альтернативные решения, состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для всех комбинаций альтернатив и состояний среды.

Рисуют деревья слева направо. Места принятия решения обозначают квадратами □, места появления исходов - кругами, возможные решения - пунктирными линиями ------, возможные исходы - сплошными линиями -.

Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку (EMV) - максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

Рассмотрим пример компании на основе статьи Кириакоса Влахоса , рассматривающей вопрос о строительстве завода. Так возможны три варианта действий.

A. Построить большой завод стоимостью M1 = 700 тысяч долларов. При этом варианте возможны большой спрос (годовой доход в размере R1 = 280 тысяч долларов в течение следующих 5 лет) с вероятностью p1 = 0,8 и низкий спрос (ежегодные убытки R2 = 80 тысяч долларов) с вероятностью р2 = 0,2.

Б. Построить маленький завод стоимостью М2 = 300 тысяч долларов. При этом варианте возможны большой спрос (годовой доход в размере T1= 180 тысяч долларов в течение следующих 5 лет) с вероятностью p1 = 0,8 и низкий спрос (ежегодные убытки Т2 = 55 тысяч долларов) с вероятностью р2 = 0,2.

B. Отложить строительство завода на один год для сбора дополнительной информации, которая может быть позитивной или негативной с вероятностью p 3 = 0,7 и p4 = 0,3 соответственно. В случае позитивной информации можно построить заводы по указанным выше расценкам, а вероятности большого и низкого спроса меняются на p 5 = 0,9 и р6 = 0,1 соответственно. Доходы на последующие четыре года остаются прежними. В случае негативной информации компания заводы строить не будет. Все расчеты выражены в текущих ценах.

Рисунок 1.

Нарисовав дерево решений, определим наиболее эффективную последовательность действий, основываясь на ожидаемых доходах.

Ожидаемая стоимостная оценка узла А равна ЕМ V(А) = 0,8 х 1400 + 0,2 х (-400) - 700 = 340.

EMV(B) = 0,8 х 900 + 0,2 х (-275) - 300 = 365.

EMV(D) = 0,9 x 1120 + 0,1 x (-320) - 700 = 276.

EMV(E) = 0,9 x 720 + 0,1 х (-220) - 300 = 326.

EMV(2) = max {EMV(D), EMV(E)} = max {276, 326} = 326 = EMV(E). Поэтому в узле 2 отбрасываем возможное решение «большой завод».

EMV(C) = 0,7 x 326 + 0,3 x 0 = 228,2.

EMV(1) = max {ЕМ V(A), EMV(B), EMV(C)} = max {340; 365; 228,2} = 365 = EMV(B).

Поэтому в узле 1 выбираем решение «маленький завод». Исследование проводить не нужно. Строим маленький завод. Ожидаемая стоимостная оценка этого наилучшего решения равна 365 тысяч долларов.

Таким образом, можно, воспользовавшись методом «Деревом решений», далее определить пути развития, сравнивая между собой новые альтернативы с помощью этого же метода.

Заключение

В данной работе мы изучили методы разработки управленческих решений в условиях неопределенности такие, как системный анализ, метод экспертных оценок, «дерево решений», правило максимакс, критерий Севиджа и правило Гурвица.

Мы изучили понятия неопределенности и риска и выяснили разницу между ними. Риск- это ситуация, в которой люди не знают точно, что случится, но представляют вероятность каждого из этих исходов. А неопределённость же означает недостаток информации о вероятных будущих событиях. Обычно неопределенность связывают с разработкой управленческих решений, а риск - с реализацией управленческих решений.

Также было приведено определение решения и дана классификация решений. Итак, решение - один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения. Принятие решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности.

При быстроразвивающейся экономике, нововведениях в управлении стоит уделить особое внимание дальнейшим разработкам методов, применительно к ситуациям неопределенности так, чтобы на практике люди руководствовались в основном не только интуицией, как в наше время, но и обоснованным анализом и методами. Необходимо научиться рассчитывать наилучшие решения, а не предугадывать их, основываясь на субъективных факторах.

Список литературы

Вентуель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология, М: Наука, 1988

Друри К. Управленческий и производственный учет. Вводный курс, М: Юнити-Дана, 2007

Фатхутдинов Р.А. Экономика предприятия. М, «Юнити», 2000

Шмалин Г. Основы проблемы экономики предприятия: Пер.с нем.-М.:2006.-312с.

Мескон М., Альберт М., Хедору Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ., М: «Дело ЛТД», 1994

Аралбаева Ф.З, Карабанова О. Г., Круталевич-Леваева М. Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. - 2002, вып. 4//http://www.aup.ru/books/m87/2_2.htm

Деревянко П.М. Оценка проектов в условиях неопределенности // http://www.cfin.ru/finanalysis/invest/fuzzy_analysis.shtml

Найт Ф., Дебора Дж. Притти Философия риска, стоимость компаний и ее руководитель// Менеджмент, риски и кризис. – 2009. – Сентябрь. – 15с.

Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний:
современные подходы, алгоритмы, опыт, Таганрог: ТРТУ, 2006 - http://www.aup.ru/books/m87/2_1.htm

ПереведеноЮдинцева С.П. с Cowles Foundation Paper 51

«Alternative approaches to the theory of choice in risk-taking situations» Kenneth J.Arrow - http://www.riskland.ru/links/

Chris Lewin «Измерение риска» Оттачивая искусство вероятного// Менеджмент, риски и кризис. – 2009. – Сентябрь. – 27с.

Christoph Н. Loch, Arnd Huchzermeier Прячась за риском из страха инноваций// Менеджмент, риски и кризис. – 2009. – Сентябрь. –31с.

Кириакос Влахос Инструменты выработки связанных с риском решений// Менеджмент, риски и кризис. – 2009. – Сентябрь. – 47с.

Разработка управленческого решения в условиях неопределённости и риска[электронный ресурс] http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=9

Системный анализ Б.Г. Юдин [электронный ресурс]: http://www.cultinfo.ru/fulltext/1/001/008/102/641.htm

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации»

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТ «Санкт-Петербургская высшая школа государственного и корпоративного управления»

КАФЕДРА Государственной политики и государственного управления

Дисциплина Методы принятия управленческих решений

КУРСОВАЯ РАБОТА

« Принятие решений в условиях неопределенности»

Студент 2 курса

Заочной формы обучения

Санкт-Петербург 2014г.

Введение

4. Применение методов принятия решений в условиях неопределенности

Заключение

Список литературы

Введение

Принятие решений представляет собой особый вид психической деятельности человека, который направлен на выбор способа достижения поставленной цели. Еще в доисторические времена древние люди были вынуждены принимать множество решений, чтобы найти себе пропитание, спасаться от диких животных и стихийных явлений природы, организовывать свое нехитрое хозяйство и разрешать возникающие споры. Все самые важные решения такого рода принимались вождем племени единолично или же путем обсуждения на совете старейшин. При появлении государств и развитии социальных организаций процесс принятия решений стал более осмысленным и организованным. Появилась постоянная практика принятия административных решений, и резко увеличилась ответственность руководителей за их результаты. Поэтому человек стал задумываться над тем, как же он принимает решения и что надо сделать, чтобы принимаемые решения были наиболее эффективны.

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер и имеющих чрезвычайно важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования. Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования предприятий в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом факторов риска и неопределенности

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы организации.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена особой значимостью проблемы исследования. В современных условиях для того, чтобы быть устойчиво конкурентоспособным, получать доход и снижать возможные убытки, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения в условиях неустойчивого характера внешних условий.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие управленческого решения это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

На сегодняшний день для руководителей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность также характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений является чрезвычайно актуальной.

Целью работы является изучить теоретические вопросы по данной проблеме, то есть по разработке управленческих решений в условиях неопределенности.

В соответствии с этим ставятся следующие задачи для решения:

1. Рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределённости:

1.1. Понятие и сущность управленческих решений и их классификация.

2. Осуществить анализ проблемной ситуации, требуемой принятия управленческого решения в условиях неопределенности на конкретном примере.

3. Осуществить принятие управленческого решения в условиях неопределённости, используя методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

Объектом анализа курсовой работы выступит ООО «ЭРГ», принятие управленческого решения в рассматриваемом предприятии в условиях неопределенности.

1. Основные понятия теории принятия решений

Задача принятия решения направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого результата. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений. Кочетов Ю. Курс лекций по теории принятия решений. http://www.math.nsc.ru/LBRT/k5/

Теория принятия решений сформировалась на базе научного менеджмента. В области принятия руководящих решений традиционно существовало своеобразное разделение труда, при котором одни - академические ученые - изучали, как следует управлять, а другие - администраторы - осуществляли управление на практике. Однако еще пионеры в области теории управления, такие, как Вудро Вильсон и Леонард Уайт, выступали за создание теории, способной сделать практику руководства государственными учреждениями более рациональной. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2008.

Впервые модели теории принятия решений были использованы в исследованиях государственного управления в 1947 г., когда в журнале «Паблик администрейшн ревью» появилась статья Герберта Саймона «Поговорки управления». Саймон утверждал, что принятие решений - это суть процесса управления и что прогресс в области менеджмента можно обеспечить, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, а не пытаясь изобрести какие-то идеальные организационные структуры.

Теория принятия решений вышла на первый план в 1960-х гг., благодаря развитию менеджмента, исследований операций, вычислительной техники и системного анализа. Именно эта дисциплина, изучающая создание математических моделей реальности, оказала основное влияние на развитие компьютерного моделирования социальных процессов.

Данная теория используется менеджерами и аналитиками для того, чтобы структурировать описание проблем и оценивать возможные варианты их решения. Так, теория игр, одно из ответвлений этой дисциплины, широко используется экспертами из Госдепартамента США при прогнозировании возможного развития событий на международной арене. Другая дочерняя область - оценка риска - нашла применение в практике регулирующих учреждений, таких, как Агентство по защите окружающей среды, определяющего стандарты экологической безопасности.

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо - индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, - групповое ЛПР. Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты - специалисты по решаемой проблеме.

Теория принятия решений опирается на модель рационального выбора, возникшую в микроэкономике. Согласно ей, процесс принятия любого решения проходит следующие стадии:

1. Определение проблемы, подлежащей решению. Выделяются основные составляющие части проблемы, и описывается их отношение друг к другу.

2. Сбор фактов. Факты должны собираться как можно более объективно и беспристрастно.

3. Определение множества возможных решений. Опираясь на полученные данные, следует описать все способы, которыми можно решить данную проблему.

4. Анализ возможных решений. Используя математический аппарат, сравниваются вероятные достоинства и недостатки каждого из возможных решений.

5. Выбор лучшей стратегии. Все варианты выстраиваются от наиболее до наименее предпочтительного, и выбирается наилучший.

Решение считается рациональным, если оно увеличивает благосостояние того, кто его принял, в большей степени, чем любой другой возможный вариант. Под «благосостоянием» здесь подразумевается все, что имеет ценность, например, чувство удовлетворения или радость от достижения цели. Однако чаще всего оно связывается с получением доходов и измеряется в денежных единицах. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2008.

Решения принимаются или в условиях определенности, или в условиях неопределенности. Условия определенности подразумевают, что все последствия любого варианта действия известны заранее, и поэтому не составляет труда сказать, какое решение оптимально. Условия неопределенности, напротив, характеризуются тем, что в них нельзя с абсолютной уверенностью предсказывать последствия своих поступков. Следовательно, оказавшись в них, принимающий решение человек вынужден учитывать вероятности событий и идти на риск.

Вероятность - это оценка шансов того, что данное событие произойдет. Ее можно оценить, как правило, лишь приблизительно на основании изучения какого-то числа примеров того, как в прошлом складывалась похожая ситуация. Часто шансы в пользу того, что определенные события произойдут, вычисляются с помощью экспертного опроса. Кочетов Ю. Курс лекций по теории принятия решений. http://www.math.nsc.ru/LBRT/k5/

Риск - это вероятность неблагоприятного развития событий. Чем выше риск, связанный с данным вариантом решения, тем больше шансов того, что оно обернется нежелательными последствиями. С другой стороны, каждый знает, что обычно именно самые рискованные предприятия сулят и самые большие прибыли в случае успеха.

Выбор одного из вариантов действия зависит от того, насколько принимающий решение склонен к риску, и того, какова для него или нее субъективная полезность каждого исхода. Субъективная полезность - это значение, которое данный человек придает определенному аспекту возможных исходов. Если каждый из возможных результатов имеет свои плюсы и минусы, то выбор конкретного человека зависит от того, насколько для него важны те свойства, по которым эти результаты различаются между собой. Если один руководитель предпочитает аккуратных, но безынициативных подчиненных, а другой - творческих, но небрежных, то это объясняется тем, что для первого субъективная полезность аккуратности выше оригинальности и самостоятельности, а для второго - наоборот.

Оценка риска - это форма принятия решений, основывающаяся на перечисленных базовых понятиях. Тот, кто разрабатывает меры по контролю за загрязнением окружающей среды или нормы, обеспечивающие безопасность труда, должен определять, насколько шансы нанесения вреда природе или человеку снижаются вследствие введения определенных запретов. Если достигнутый выигрыш в безопасности невелик, а экономические потери значительны, то такой запрет чаще всего не принимается.

Математическое выражение предпочтительности данного варианта решения называется его «ожидаемой ценностью». Она вычисляется путем перемножения субъективных полезностей всех возможных исходов на вероятность этих исходов и сложением результатов этих вычислений. Сравнивая ожидаемые ценности всех вариантов действия, можно выбрать предпочтительный - или наиболее выигрышный, или наименее проигрышный.

Принятие решений в организации редко бывает результатом мыслительной деятельности отдельного индивида, стремящегося предельно увеличить свое благосостояние. Гораздо чаще в принятии решений участвует целая группа. Процессы группового мышления очень сильно отличаются от тех, которые описывает теория рационального выбора.

Во-первых, различия в интересах и ценностях между людьми, составляющими группу, делают само понятие «рационального выбора» расплывчатым. Ценности, которые будут иметь одни и те же исходы для разных действующих лиц, могут существенно различаться (то же самое касается склонности разных людей к риску). Нормы, управляющие функционированием организации, также часто затрудняют принятие оптимальных решений: наиболее компетентный член группы нередко занимает в ней подчиненное положение и его или ее голос не играет большой роли при разработке стратегии. Наконец, цели и потребности организации и составляющих ее частей чаще всего носят сложный и даже противоречивый характер, что опять же делает модели, ориентированные на рационального индивида, малоприменимыми (исторический пример принятия группового решения, обернувшегося катастрофой - запустить содержавший существенные неисправности космический корабль «Челленджер» - приводят Халт и Уолкотт) Мэри М. Тшлни (Mary M. Tinmey) Перевод М. Соколова.

Так, к примеру, в государственных учреждениях лица, ответственные за принятие решений, всегда вынуждены иметь в виду политические соображения. Даже необходимые программы и законы часто становятся объектом жарких дискуссий, переговоров и компромиссов. Примером может служить Акт о налоговой реформе 1986 г. В первоначальной редакции предполагалось отменить налоговые льготы для лиц, владеющих домами, купленными в кредит. С позиции рационального выбора это решение представлялось абсолютно разумным, так как обеспечивало казне значительные поступления и отменяло по существу государственную поддержку людей со средним и выше среднего достатком. Однако в прошедшей слушания версии вычитание из подоходного налога домовладельцев сумм, идущих на погашение процентов по кредиту, было сохранено даже для тех, кто имеет два дома. Наблюдатели связали это с тем обстоятельством, что большинство конгрессменов имело как раз два дома - один в своем родном штате, а другой - в Вашингтоне.

Многие исследователи пытались преодолеть недостатки модели рационального выбора, изучая, как на самом деле принимаются решения в повседневных ситуациях. Наиболее известны концепции, предложенные Гербертом Саймоном, Чарльзом Линдбломом, Ами-таи Этциони и Джеймсом Марчем. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2008.

Герберт Саймон утверждал, что принятие решений, полностью соответствующих идеалам рациональности, невозможно по многим причинам: организации никогда не имеют достаточно времени и средств, чтобы собрать действительно все необходимые данные и предсказать все вероятные исходы, а возможности человеческого мозга не позволяют рассматривать проблему сразу со всех сторон. Саймон назвал эти условия «условиями ограниченной рациональности». Он утверждал, что в них наиболее эффективной стратегией принятия решений является выбор первого вполне удовлетворительного варианта, даже если известно, что он не является оптимальным.

Чарльз Линдблом констатировал, что все организации, особенно относящиеся к государственной системе, склонны к принятию осторожных и умеренных решений. Радикальные меры, даже если они формально абсолютно рациональны, имеют тенденцию создавать внутреннюю нестабильность. Реформы, когда они все же происходят, осуществляются не сразу, а постепенно - небольшими шагами, каждый из которых меняет положение вещей не очень существенно, и поэтому не несет в себе риска совершить какую-нибудь фатальную ошибку (Линдблом назвал такую стратегию «инкременталистской» от слова increment - «шаг, постепенное возрастание»). Мэри М. Тшлни (Mary M. Tinmey) Перевод М. Соколова

Амитаи Этциони предложил модель, названную им «смешанным сканированием» и представляющую собой компромисс между инкрементализмом и рациональным выбором. Он основывался на том соображении, что не все проблемы одинаково важны, и не во всех случаях попытка принять подлинно оптимальное решение оправдана по чисто экономическим причинам. Политикам, как утверждал Этциони, следует определить, какие задачи для них наиболее существенны, и пытаться их решить как можно более рационально. Однако после того как стратегические решения приняты, более мелкие тактические вопросы можно решать и на основании принципа, описанного Линдбломом.

Джеймс Марч предложил еще одну версию того, как происходит принятие решений в организациях - по так называемому принципу «мусорного ведра». Согласно его концепции, все определяется случайным сочетанием (подобно разного рода мусору в ведре) людей, ресурсов и обстоятельств. То, какая стратегия будет выбрана, зависит от значения всех этих переменных в момент, когда выбор стал актуальным. Как мы видим, образ, нарисованный Марчем, не имеет ничего общего с характеристикой организации как субъекта рациональной деятельности. Можно рассматривать описанный им процесс как наносящий вред организациям ввиду отсутствия системного подхода, либо обеспечивающий решение наиболее важных проблем в результате ловкого использования удачного момента.

2. Классификация моделей принятия решений

управленческий решение неопределенность диагностика

В теории принятия решений используются «разумные» процедуры выбора наилучшей из нескольких возможных альтернатив. Насколько правильным будет выбор, зависит от качества данных, используемых при описании ситуации, в которой принимается решение. С этой точки зрения процесс принятия решений может принадлежать к одному из трех возможных условий. Рябченко Г.С., Рещиков П.В. Учет критериев риска при принятии управленческих решений//Российской предпринимательство. - №3, 2010

Принятие решений в условиях определенности, когда данные известны точно. Принятие решений в условиях риска, когда данные можно описать с помощью вероятностных распределений. Принятие решений в условиях неопределенности, когда данным нельзя приписать относительные веса (весовые коэффициенты), которые представляли бы степень их значимости в процессе принятия решений. По существу, в условиях определенности данные надежно определены, в условиях неопределенности они не определены. Принятие решений в условиях риска, следовательно, представляет промежуточный случай.

Термин «модель» различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения. - М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с. под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

* выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

* соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

* анализ проблем и подготовку управленческих решений;

* определение механизма реализации решений;

* определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить

их реализацию. Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации -- это прежде всего представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации|. Фатхутдинов Р.А. - Разработка управленческого решения. - М.:Интел-Синтез,1998. - 272 с.

1. Модель «организация-машина». Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и «бюрократическая модель» организации.

2. Модель «естественной» организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций -- традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей. Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения. - М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

1. Механистический тип:

Консервативная, негибкая структура;

Четко определенные, стандартизованные задачи;

Сопротивление изменениям;

Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникаций (сверху вниз);

2. Органический тип:

Гибкая структура;

Динамичные, не жестко определенные задачи;

Готовность к изменениям;

Власть базируется на знании и опыте;

Самоконтроль и контроль коллег;

Многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации -- это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей. В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменяемыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели. Согласно этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой -- устойчивое развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений. Смирнов Э.А. - Управленческие решения. - М.:Инфра-М,2001. - 264 с.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели применяются для управления процессом

принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой -- насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели -- от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы.

Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой -- более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации. При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику. Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса принятия решений позволяет привнести в практику принятия управленческих решений элемент системности, обеспечить эффективное взаимодействие различных этапов принятия решений. Использование моделей целесообразно при принятии не только особо важных управленческих решений, но и гораздо менее важных решений в часто повторяющихся или многократно возникающих ситуациях принятия решений. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей Смирнов Э.А. - Управленческие решения. - М.:Инфра-М,2001. - 264 с., которыми являются:

Ситуация принятия решения,

Время для принятия решения,

Ресурсы, необходимые для реализации решения,

Ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,

Система управляемых факторов,

Система неуправляемых факторов,

Система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,

Альтернативные варианты решений,

Система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Существует еще одно важное для современного этапа массированного использования управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:

o структуре и свойствам объекта управления;

o особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

o требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рис. 1.2

Рис.1.2. Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления.

Следует отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании. В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений.

К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести Башкатова Ю.И. - Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 89 с.:

1) метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

2) принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

3) лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

4) правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

3. Методы принятия решений в условиях неопределенности

Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т.е. от того, какой информацией располагает ЛПР.

Поскольку предположения являются субъективными, постольку должны различаться степени неопределенности со стороны лица, принимающего решение практикуются два основных подхода к принятию решения в условиях неопределенности. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию и свои собственные личные суждения, а также опыт для идентификации и определения субъективных вероятностей возможных внешних условий, а также оценки, вытекающие в результате отдач, для каждой имеющейся стратегии в каждом внешнем условии.

Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, т.е. это лицо может или не учитывать вероятности, или рассматривать их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения:

а) критерий решения Вальда, называемый также максимином;

б) альфа - критерий решения Гурвица;

в) критерий решений Сэвиджа, называемый также критерием отказа от минимакса;

г) критерий решений Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Критерием Вальда «рассчитывай на худшее» (критерий крайнего пессимизма или макси - мин) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного б,

б = max min aij. I j

Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции.

Альфа - критерий решения Гурвица.

Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда «рассчитывай на худшее», б =0), ни крайним оптимизмом («все будет наилучшим образом», б =1). Рекомендуется некое среднее решение (0? б?1). Этот критерий имеет вид Н = max [б min e ij + (1 - б) max e ij], ijj где б - некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1. Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.

Критерий решения Сэвиджа.

Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным. Критерий минимаксного риска Сэвиджа. При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска: S = min max r ij, i j где риск rij определяется выражением: r ij = вj - e ij, в - максимально возможный выигрыш.

Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

Критерий решения Лапласа. Критерий Лапласа, или Байесов критерий гласит, что если вероятности состояния среды неизвестны, то они должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Критерий Лапласа называют критерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все вышеназванные критерии.

Кроме вышеназванных четырех критериев, для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как при-обретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др.

Экспертные методы. Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Экспертные оценки - это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов - экспертов. Эксперт - это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией. Сущность метода экспертных оценок заключается в логико - интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив иколичественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

*определение состава возможных событий в какой - либо системе в определенном интервале времени;

* определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

* структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

* дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

* генерирование альтернатив;

* фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения - содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой - либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование.

Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Ранг - степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование - процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п - количество рангов. Сумма рангов S n при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 - в соответствии с предпочтением по какому - либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии - по значимости; факторы внешней среды - по оказываемому влиянию; проблемы - по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты. В ячейке А 1,2 вписана единица, это означает, что элемент А 1 получает большую оценку, чем элемент А 2. Соответственно в ячейке А 2,1 пишут 0, а в ячейке А 1,4 вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов. Трофимова Л.А, Трофимов В.В. - Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие., изд. Санкт-Петербургского государственного университета экономики финансов., 2012.

Управленческое решение - это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия. Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Различают также два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный.

При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.

При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь.

Далее принято решение необходимо обсудить с согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2002. - 176 с.

С целью предотвращения некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

Подобные документы

Неопределенности в среде принятия управленческих решений. Классификация рисков, способы их оценки и методика борьбы с ними. Управление рисками при принятии управленческих решений. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости рынка.

курсовая работа , добавлен 11.08.2014


Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.

курсовая работа , добавлен 03.10.2013


Понятия неопределенности и риска. Процесс влияния неопределенности и риска на деятельность организации. Научные методы принятия решений, рекомендуемые в условиях неопределенности и риска. Разработка управленческих решений на примере ЗАО "Молочный рай".

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Исследование понятия неопределённости и риска. Определение уровней неопределенности при оценке эффективности управленческих решений. Классификация рисков при разработке управленческих решений. Технологии принятия решений в условиях стохастического риска.

курсовая работа , добавлен 21.12.2010


Виды управленческих решений. Технологии принятия решения в условиях неопрделенности. Характеристика предприятия и выявление проблем, подлежащих решению. Оценка альтернативных решений выявленных проблем. Разработка плана реализации управленческого решения.

контрольная работа , добавлен 18.03.2013


Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011


Теоретическая сущность, понятие, классификация и основы разработки управленческих решений в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая эффективность решения проблем на предприятии. Пути совершенствования принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 18.11.2010


Критерии принятия управленческих решений в условиях неопределенности рыночной среды. Содержание и виды рисков при реализации управленческих решений. Классификация рисков, способы оценки их степени. Борьба с рисками в торговой организации "Молочный рай".

курсовая работа , добавлен 16.06.2015


Понятия, связанные с принятием решений в различных условиях. Примеры принятия решений в условиях определенности, риска и неопределенности. Модели и методы принятия решений. Страховой, валютный, кредитный риск. Интуитивное и рациональное решение.

реферат , добавлен 16.01.2011


Использование методов комбинаторно-морфологического анализа и синтеза рациональных систем в подготовке принятия управленческих решений. Специфика принятия решений в государственных органах власти. Методы принятия решения в условиях неопределенности.

http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/RAZRAB_UPR_RESH/METOD/PLASTUN/5.htm ↓

§ 5.2. Принятие управленческих решений
в условиях неопределенности

Условия неопределенности возникают тогда, когда невозможно подсчитать вероятности, связанные с выбором, когда в данной ситуации имеется так много переменных или “неизвестных” факторов, что невозможно предположить, какие могут быть вероятные результаты. В этих условиях менеджеры вынуждены полагаться на опыт, инициативу, суждения, что создает небезызвестное для них затруднительное положение в периоды быстрых перемен (рис. 5.3) .

Рис. 5.3. Условия неопределенности при разработке управленческого решения

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что не позволяют получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социально-культурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Таким образом, существуют определенные пределы для рационального принятия решений отчасти потому, что никто не знает, что ожидает его в будущем, и будут ли в результате правильными принятые решения. Кроме того, многие решения включают так много переменных факторов, что невозможно, даже при наличии совершенных информационных систем, их полностью постичь, и поэтому никто не может предусмотреть все возможные последствия. Самое большое, что могут менеджеры сделать, так это принять наиболее верное решение, основываясь на не совсем отвечающей требованиям информации и своей способности ее использовать. Заметим, что системные методы и инструменты принятия решений все время совершенствуются, но сравнение следует проводить между затратами на принятие наилучших решений и объемом затраченного времени.

Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности – это ситуация, разработанная в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что не представляется возможным оценить вероятность исходов. Основной критерий – максимизация прибыли здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

Максимин (максимизация минимальной прибыли);

Минамакс (минимизация максимальных потерь);

Максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

§ 5.3. Принятие управленческих решений в условиях риска

Более типичная ситуация возникает, когда менеджеры не могут полностью быть уверенными в результатах решений, но они устанавливают обоснованные приемлемые вероятности. Это известно как одно из условий риска, когда менеджеры могут определять в пределах ограниченных параметров результаты различного (возможного для них) выбора. Они могут сделать выбор в зависимости от того, какой результат более желателен для них (рис. 5.4) .

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами и путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства с высокой достоверностью подсказывает, что, скорее всего, может случиться в данной ситуации. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Ситуация разработки и принятия управленческих решений в условиях риска встречается на практике достаточно часто. Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при подбрасывании монеты равна 0,5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Рис. 5.4. Условия риска при разработке управленческих решений

Таким образом, последовательность действий аналитика такова:

Прогнозируются возможные исходы Rk, где К = 1,2…,n в качестве Rk могут выступать различные показатели, например, доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и др.;

Каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Rk, причем выбирается критерий, например максимизация математического ожидания прибыли;

Выбирается вариант, удовлетворяющий исходный выбранный критерий, при этом в более сложных ситуациях в анализе используют метод построения “дерева” решений.

Предпринимателя (руководителя) вынуждает принимать на себя риск неопределенность хозяйственной ситуации, неизвестность условий политической и экономической обстановки и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска. На степень и величину риска можно реально воздействовать через финансовый механизм, с помощью приемов стратегии и финансового менеджмента. Этот своеобразный механизм управления риском и есть риск-менеджмент. В основе риск-менеджмента лежит организация работы по определению и снижению степени риска (рис. 5.5) .

Рис. 5.5. Риск-менеджмент

Риск-менеджмент представляет систему управления риском и экономическими отношениями, возникающими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий. Риск-менеджмент выполняет:

Функции объекта управления, включающие организацию разрешения риска; рисковые вложения капитала; действия, снижающие величину риска, процесс страхования рисков;

Экономические отношения и связи между субъектами хозяйственного процесса.

Функции субъекта управления, в рамках которых – прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль.

Стратегия риск-менеджера – это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемах его снижения. Эта стратегия включает правила, на основе которых принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения (рис. 5.6) .

Рис. 5.6.Стратегия риска-менеджмента

В стратегии риск-менеджмента применяются следующие правила:

Максимум выигрыша;

Оптимальная вероятность результата;

Оптимальная колеблемость результата;

Оптимальное сочетание выигрыша и величины риска. Правила принятия, например решения рискового вложения капитала, дополняются различными способами выбора варианта решения.

Среди них выбор:

Варианта решения при условии, что известны вероятности возможных хозяйственных ситуаций;

Варианта решения при условии, что вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеются оценки их относительных значений;

Варианта решения при условии, что вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но известны основные направления оценки результатов вложения капитала.

В первом случае определяется среднее ожидаемое значение нормы прибыли на вложенный капитал по каждому варианту и выбирается вариант с наибольшей нормой прибыли. Во втором – путем экспертной оценки устанавливается значение вероятности условий хозяйственных ситуаций и проводится расчет среднего ожидаемого значения нормы прибыли на вложенный капитал. В третьем случае имеются три направления оценки результатов вложения капитала: выбор максимального результата из минимальной величины; выбор минимальной величины риска из максимальных рисков; выбор средней величины результата. Расчет по оценке риска и выбору оптимального варианта вложения капитала производится путем математических методов, которые изучаются такими дисциплинами, как: эконометрия, финансовый менеджмент, экономический анализ.

Центральное место в оценке риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности. Имеется в виду не расход ресурсов, объективно обусловленный характером и масштабом предпринимательских действий, а случайные, непредвиденные, но потенциально возможные потери, возникающие вследствие отклонений реального хода предпринимательства от задуманного сценария.

Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины. Случайное развитие событий, оказывающее влияние на ход и результаты деятельности организации, способно приводить не только к потерям в виде повышенных затрат ресурсов и снижения конечного результата. Оно может вызвать увеличение затрат одного вида ресурсов и снижение затрат другого вида, т.е. наряду с повышенными затратами одних ресурсов может наблюдаться экономия других.

Если случайное событие оказывает двойное воздействие на конечные результаты деятельности, имеет неблагоприятные и благоприятные последствия, то при оценке риска следует в равной степени учитывать и те и другие. Иначе говоря, при определении суммарно-возможных потерь следует вычитать из расчетных потерь сопровождающий их выигрыш. Потери, которые могут быть в предпринимательской деятельности, целесообразно разделять на материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь (например, в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу и т.д.).

Когда говорят о необходимости учета риска при управлении проектами, обычно имеют в виду основных его участников: заказчика, инвестора, исполнителя (подрядчика) или продавца, покупателя, а также страховую компанию. При анализе риска любого из участников проекта используются критерии:

Потери от риска независимы друг от друга;

Потеря по одному направлению из “портфеля рисков” не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств);

Максимальный возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Принято различать основные виды рисков (рис. 5.7) :

Производственный риск – это риск, связанный с возможностями невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;

Финансовый (кредитный) риск – это риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для финансирования деятельности фирмы кредита;

Инвестиционный риск – это риск, связанный с возможным обесцениваем инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных ценных бумаг, так и приобретенных;

Рыночный риск – это риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, как собственной национальной денежной единицы, так и зарубежных курсов валют.

(http://vvy.me/gosi/toau/41.html

Документы