Лекция 4. Анализ деятельности службы управления персоналом в организации.

4.1 Роль служб управления персоналом в системе управления человеческими ресурсами.

4.2 Принципы построения службы управления персоналом.

4.3 Оценка деятельности службы управления персоналом.

Служба управления персоналом организации – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

До недавнего времени службы персонала многих предприятий относились к числу вспомогательных подразделений. Но за последние десятилетия ситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношения к персоналу компаний:

– персонал как основание для издержек предприятия;

– достояние организации;

– импульс к развитию компании.

Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать организационные структуры служб персонала.

Восприятие руководителями своих подчиненных, а также изменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационную структуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела не существует – на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые можно разделить, как было указано выше, на статические и динамические. Первые связаны с такими процессами, как нормирование, учет, расчет, а вот главной функцией кадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи – динамические, то есть связанные с приемом, увольнением, должностными перемещениями, обучением, аттестацией.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

11. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Основу управления составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность – психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться следующей схемой:

– заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;

– осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

– ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, то есть правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия. Функции службы управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. Выполняет эти функции в организации менеджер по управлению персоналом, который должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, психологическом аспектах, что позволяет ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции :

· разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;

· определять кадровую политику и планировать кадровую работу;

· анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

· поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;

· комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

· планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

· оценивать профессиональные, деловые и личностные качества
работников в целях рационального их использования;

· создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

· участвовать в разработке организационной структуры, штатного
расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

· организовывать учет и движение персонала;

· изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры
по ее снижению;

· управлять занятостью персонала;

· оформлять прием, перевод и увольнение работников;

· заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

· участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

· работать по профориентации;

· формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

· оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации;

· разрабатывать и применять современные методы управления персоналом.

Общее количество штатных сотрудников универмага Debenhams (Манчестер) - 675 человек. В подчинении менеджера по управлению человеческими ресурсами находится служба, состоящая из 5 специалистов. Деятельность по управлению персоналом является полностью «ориенти-

рованной на клиентов»: «внешних» - покупателей и «внутренних» - сотрудников и специалистов, работающих в других функциональных подразделениях.

Основные направления деятельности службы управления персоналом:

обеспечение трудовыми ресурсами;

оплата и вознаграждения;

обучение и развитие;

организационное развитие;

коммуникации;

обеспечение клиенто-ориентированного управления.

Основная функция HR-специалистов ориентирована на тесное взаимодействие с линейными менеджерами: они должны стать

бизнес- партнерами в области управления персоналом, обеспечивающими профессиональную экспертизу и поддержку специалистам различного уровня других сфер бизнеса в организации, внедряющим и реализующим принцип ориентации на клиента.

Работа службы управления персоналом осуществляется на основании учета влияния внешних факторов на деятельность компании, ожиданий, которые есть у сотрудников по отношению к организации. Информация об этих составляющих собирается на основании получения обратной связи от самих работников при работе фокус-групп (рядовые сотрудники и линейные менеджеры компании). Внедрение разработок и технологий управления персоналом осуществляется путем развития и совершенствования стандартов по персоналу.

В связи с изменениями корпоративной и кадровой политики изменилось и видение других функций по управлению персоналом в организации. Управление людьми в настоящий момент развития компании - эго в чистом вцде управление, в дальнейшем для реализации инновационных стратегических задач необходимо переориентировать функцию управления на функцию «сопровождения», консалтинга. Функция управления персоналом становится функцией управления человеческими ресурсами, в большей степени сфокусированной на высокий уровень интеграции с бизнесом, экономическими и финансовыми показателями деятельности компании. Службы управления человеческими ресурсами должны полноценнее участвовать в общем стратегическом планировании. С другой стороны, стратегические планы компании должны полнее отражаться в конкретных мероприятиях, осуществляемых службами по работе с персоналом.

Стратегия управления человеческими ресурсами

Планы по управлению человеческими ресурсами должны быть более долгосрочными (трехгодовыми), такими же как и бизнес-планы компании в

целом. Эффективность деятельности службы управления персоналом теперь будет оцениваться руководством в соответствии с тем, насколько внедряются, реализуются и контролируются общие ценности и приоритеты, декларируемые компанией на настоящий момент времени.

У службы управления человеческими ресурсами доминирующими (помимо основных) становятся следующие направления деятельности.

Развитие системы обучения, которое будет ориентировано не просто на формирование профессиональных знаний и навыков сотрудников, но и на выявление и формирование «лидерского потенциала» работников.

HR-менеджеры должны переориентироваться на дополнительную функцию - идентификацию «талантов» сотрудников различных категорий: рядовых специалистов, линейных менеджеров и руководителей.

Специалисты по управлению персоналом должны стать реальными проводниками ценностей компании: ее стратегии и миссии на рынке, корпоративных ценностей.

Эти ценности должны быть практически реализованы в профессиональной деятельности сотрудников. Одновременно эти ценности должны прививаться как общечеловеческие, которые являются ориентирами для человека и в повседневной жизни, не только на работе.

Бизнес-планирование и кадровая политика компании должна быть полностью ориентирована на успех, на выполнение поставленных финансовых задач.

Для сотрудников всех категорий и уровней управления должен быть обеспечен максимально широкий доступ к любого рода информации о компании, о том, что происходит в разных структурах - как в головном офисе, так и в других универмагах.

Служба управления персоналом должна сформировать команды «лидеров», обучить их как проводников корпоративной политики компании, «тренеров» по корпоративной политике.

В области бизнес-планирования и работы с персоналом служба должна максимально хорошо организовать информационные потоки по вопросам подготовки, переподготовки и обучения персонала. Служба персонала должна ориентироваться на восприятие всех предложений по совершенствованию системы обучения в компании, внедрять все новые направления и тенденции, системы обучения, развития не только профессионализма, но и личности сотрудников. В бизнес-планы работы службы должны быть включены задачи совершенствования функциональных требований к должностям в соответствии с задачами бизнеса, а также новый подход к сотрудникам - развитие их «индивидуальности». Планы развития специалистов обязательно должны включать параметры оценки эффективности профессиональной деятельности.

Первые шаги по реализации поставленных задач:

Принципиально изменится отношение к персоналу, теперь это один из основных ресурсов компании.

В штатном расписании появится новая должность - «лидер».

Повышение роли менеджеров по управлению человеческими ресурсами.

«Тренинг и развитие» становятся «обучением и развитием».

Введение всего персонала в структуру организационной коммуникации.

Включение персонала в организационное развитие компании (реструктуризацию бизнес-процессов).

Поддержание человеческих ресурсов: покупка и мерчендайзинг.

Изменение системы оплата труда и вознаграждений.

Развитие и обучение, в первую очередь, лидерству.

Совершенствование системы подбора и отбора персонала.

Формирование кадрового резерва.

Превращение компании в самообучающуюся организацию.

Развитие потенциала сотрудников и их профессиональных возможностей

будет осуществляться с помощью:

открытия новых вакансий;

обучения и развития персонала необходимой для компании квалификации;

развития возможностей карьерного роста (планирование карьеры - это последовательное развитие сотрудников для оптимизации их возможностей и будущего потенциала).

Для иллюстрации возможностей развития собственной карьеры в компании можно привести выдержки из «Руководства пошагового развития карьеры» (см. таблицу).

Существуют значительные расхождения между представлением о том, какой должна быть служба управления персоналом, и реальной службой и ее функциями, распыленными по многим структурным подразделениям организации, предприятия. Помимо отдела кадров функциями управления персоналом на многих предприятиях занимаются отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел техники безопасности, служба главного технолога, отдел технического обучения и др. Большую работу по подбору, расстановке и использованию кадров проводят линейные руководители, часто не обладающие для этого ни специальными знаниями, ни временем. Изменить ситуацию призваны многофункциональные службы управления персоналом. Эффективность работы этих служб зависит:

От структуры службы и конкретизации функций каждой структурной единицы;

Взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

Кадрового обеспечения службы и др.

Принципиальное построение службы управления персоналом или кадровой службы предприятия не имеет общепризнанной формы, однако варианты структуры такой службы предлагаются. При этом ориентируются на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике, стратегию развития организации.

Решению проблемы создания и функционирования кадровой службы способствовало Постановление Правительства РФ от 4 ноября 1993 г. № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», которым предусмотрены меры, направленные не только на подготовку кадров, но и на преобразование отделов кадров в службы управления персоналом. В частности, на эти службы возлагаются обязанности по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, организации работы по профотбору и профориентации, формированию высокопрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.

Свои особенности имеет управление персоналом в коммерческих организациях. По данным консалтинговых компаний, при численности работников организации 50-70 человек в ее штате появляется менеджер по персоналу, в обязанности которого входит весь спектр кадровых вопросов, но реальных полномочий и времени хватает только на поиск новых сотрудников и ведение кадрового делопроизводства. Дело в том, что руководитель, определяющий стратегию развития организации, не готов делегировать полномочия по формированию и реализации кадровой политики, подбору ключевых фигур, карьерному росту.

В крупных компаниях, имеющих достаточно развитую организационную структуру и штат не менее 100-150 человек, роль, ответственность и полномочия службы управления персоналом возрастают. В структуру службы могут включаться:

Директор по персоналу в ранге заместителя генерального директора, руководитель отдела;

Специалист по развитию персонала, занимающийся совместно с руководством отделов разработкой и организацией системы мотивации персонала; подготовкой и проведением аттестации; разработкой должностных инструкций и прочих нормативных документов; организацией обучения; формированием кадрового резерва; ротацией и карьерным ростом сотрудников;

Тренинг-менеджер, в чьи обязанности входит организация обучения и проведения тренингов;

Менеджер по подбору персонала, осуществляющий поиск, оценку, отбор кандидатов, организацию собеседований, работу с кадровыми агентствами, использование интернет-сайтов при подборе персонала;

Инспектор-делопроизводитель, занимающийся ведением кадрового делопроизводства, разработкой должностных инструкций.

Компанией «ХайТек Груп» (http :// www . htg . ru / ) было проведено исследование на тему «Чем же управляет HR-менеджер».

Результаты исследования показали, что численность сотрудников службы по управлению персоналом в большинстве компаний колеблется от 2 до 10 человек. При этом на одного сотрудника службы приходится в среднем 93 сотрудника компании (максимальное значение - 1: 278 - в торговле; минимальное значение - 1: 33 - в 1Т-сфере).

Примерно в 70 % компаний руководитель службы персонала подчиняется первым лицам компании.

В большинстве компаний рекрутинг занимает чуть меньше половины рабочего времени. Больше всего рабочего времени рекрутинг занимает в телекоммуникационных и консалтинговых компаниях. Половина рабочего времени уходит на рекрутинг у 1Т-комианий.

Ведение кадрового делопроизводства не входит в состав функций HR-служб у 16 % опрошенных компаний.

Ведение кадрового делопроизводства занимает наибольшее количество времени у торговых компаний.

Так как в IT-компаниях основное внимание уделяется подбору персонала, кадровое делопроизводство ведется не в полном объеме, то»есть входит в функции HR-менеджера частично, «в усеченном виде».

Таким образом, наибольшее внимание адаптации уделяют 1Т-компа-нии, вероятно, все нотой же причине - дефицит персонала в 1Т-отрасли. Ими же создаются и реализуются специальные программы, направленные на адаптацию и удержание персонала.

На основании всей вышеприведенной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.

Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.

Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-ме-неджеров. Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой: в функции HR-менеджера обычно это не входит.

Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма.

А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе: ббльшая часть HR-менеджеров, конечно же, несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда.

Охрана труда и техника безопасности не входят в функции HR.

Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности - нет.

Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т. д. HR имеет право совещательного голоса и очень редко - голос решающий.

Итак, по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые характеризуют HR-службы в современных коммерческих компаниях России.

Основной вывод, к сожалению, следующий: HR-менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, так как не имеют нрав ни на подписи, ни на решения.

Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения ТК или бюджета.

Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести, он может выступать только с рекомендациями.

В основном задачи HR-менеджера остались прежними - это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее, HR управляет процессами обучения персонала, или HR поручена организация корпоративных мероприятий.

Современный рынок труда и стоимость персонала как ресурса компании вносят свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, то есть в компаниях, где персонал - ключевой ресурс предприятия (например, 1Т-сфера).

Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.

До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко как по качеству, так и по наполнению: на Западе гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас - функции.

До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.

Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.

Специалисты служб управления персоналом работают в тесном контакте с государственной службой занятости и рекрутинговыми компаниями, оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, организации бизнес-тренингов, консультационные услуги и др.

Коммерческие биржи труда (БТ) - организации, оказывающие населению платные услуги по трудоустройству. БТ берут деньги за постановку в базу данных и предоставление информации о вакансиях, а также определенную сумму по факту трудоустройства. Некоторые взимают плату за каждое направление на собеседование с работодателем. Иногда плата за постановку в базу данных становится единственной статьей дохода БТ.

С работодателей БТ денег не берут, но и на качественный подбор персонала не претендуют, а направляют соискателей, подходящих лишь по формальным признакам. Ответственности перед работодателем за оказанные услуги БТ не несут.

Английское слово recruitment означает примерно следующее: «набор новобранцев, пополнение рядов». Рекрутинговая фирма оказывает посреднические услуги по подбору персонала для различных организаций по их заявкам.

Рекрутинговые агентства (агентства по подбору персонала) - организации, оказывающие услуги по подбору персонала для"фирм-заказ-

чиков. Фирмы предоставляют гарантии на проделанную работу: если в период испытательного срока оказывается, что подобранный специалист не устраивает компанию (или наоборот), они бесплатно осуществляют поиск нового кандидата. Однако такие случаи - большая редкость. С соискателей (кандидатов) рекрутинговые агентства денег не берут.

Особым видом рекрутинговой деятельности является хедхантинг (от англ. head hunting - «охота за головами»). Агентства такого рода несколько выделяются из общего числа рекрутеров благодаря специфике своей деятельности. Если говорить в двух словах, то хедхантеры решают кадровые проблемы высочайшего уровня, возникающие у крупных фирм-заказчиков. Работа хедхантеров заключается в том, чтобы проанализировать определенную сферу бизнеса на предмет наличия необходимых специалистов (практически всегда успешно работающих в других компаниях), выявить кандидатов, наиболее соответствующих всем требованиям и, естественно, привлечь одного из них. В функции сотрудников службы управления персоналом входит и работа с интернет-ресурсами по подбору персонала.

Предыдущая

Структурное подразделение по УЧР крупной организации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – Президенту, Генеральному директору и т.п. В меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации.

Положение руководителя по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы – отдел человеческих ресурсов; с другой, - членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя он обеспечивает подбор, обучение и развитие, оценку и компенсации, управляет сотрудниками своего подразделения, как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии. При этом он выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую продукцию, предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением. Данные требования к профессиональным знаниям распространяются на всех специалистов по управлению человеческими ресурсами.

В структуре этой службы могут находиться и отделы, соответствующие основным элементам систем управления персоналом: подбор, обучение и развитие, оценка, компенсации. В зависимости от размеров компании, специфики деятельности, традиций к данной структуре могут также относиться: отдел нормирования труда, отдел заработной платы, охрана труда и окружающей среды (особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, управление офисом, парк автомобилей компании.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития организации, личностно-профессиональных особенностей руководителя. Вопрос о том, сколько сотрудников должно приходиться на одного специалиста по персоналу, пока остается открытым. Число колеблется от 30 до 200; при этом существует закономерность: число сотрудников организации на одного работника по персоналу увеличивается по мере ее развития.

Взаимодействие линейного руководителя

И специалиста по УЧР

Линейным руководителем является руководитель, возглавляющий подразделение, занятое основной деятельностью (обучение студентов в вузе, выпечка хлеба на хлебопекарне и т.п.); специалист по человеческим ресурсам относится к функциональному или подразделению поддержки.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации, следовательно, уполномочены принимать решения о производстве, продажах, закупках, персонале. Отдел человеческих ресурсов лишен таких полномочий, его роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений. Решение в области управления персоналом – о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п., - принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отделов человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам.

На практике всегда существует потенциальный конфликт между этими руководителями, который может привести к развитию двух тенденций – игнорированию функциональной экспертизы или подмене линейных руководителей функциональными. Попытка найти разрешение данного противоречия отражена в концепции двойной или совместной ответственности : и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами – повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эту систему работать.

ПРАКТИКУМ

Задание № 1.

(использованы материалы С.И. Шекшня, 1997)

Многонациональная корпорация Сатурн начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий «Восток», «Центр», «Запад». На заседании Совета директоров, посвященном организационной структуре, возникли разногласия, когда обсуждались английский и российский варианты структуры отдела управления человеческими ресурсами (рис. 1).

1) В чем причины возникших разногласий?

2) Сформулируйте представления о роли службы человеческих ресурсов британской стороны, российской стороны.

3) Как можно примирить позиции сторон?

(Вариант английского партнера)

Отдел управления человеческими ресурсами

(Вариант Российского партнера)

рис. 1

Задание № 2.

Руководство предприятия приняло решение ежегодно проводить конкурсы профессионального мастерства.

а) Определите основные этапы программы подготовки и программы проведения конкурсов;

б) каково должно быть участие на каждом этапе линейных руководителей, специалистов по человеческим ресурсам;

в) подготовьте проект соответствующего приказа.

Задание № 3.

В соответствии с решением руководства на предприятии осуществляется комплексная оценка мастеров. Ответственным за проведение оценки является сотрудник отдела по управлению персоналом Иванов. Одной из составляющих оценки является оценка профессиональных знаний. Иванов в своей работе столкнулся со сложностями в подготовке тестовых заданий по оценке знаний технологии, которые должна была подготовить служба главного технолога. Задания не были подготовлены в срок, руководитель службы это объяснил загруженностью сотрудника, которому это поручалось; задание было перепоручено другому сотруднику. Вчера истек вновь назначенный срок, тестовые задания не готовы. Сотрудник объяснил: «У меня нет на это времени и вообще мы – не учебная организация».

Как отмечалось выше, СУЧР представляет собой функциональное структурное подразделение, которое непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее бесперебойное функционирование. СУЧР представляет собой специализированную совокупность структурных единиц в области управления персоналом организации в рамках выбранной кадровой политики. Деятельность СУЧР имеет два направления: тактическое и стратегическое.

Тактическое направление представляет текущую кадровую работу по организации трудовых ресурсов. В данном случае кадровая работа заключается в определении того, какая деятельность осуществляется в данный момент в области управления персоналом организации. В основе этого направления лежат административные методы.

Деятельность СУЧР в стратегическом направлении (развитие в будущем) заключается в формировании кадровой политики предприятия, т.е. системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

СУЧР выполняет ряд функций. Под функциями управления человеческими ресурсами понимается конкретный вид управленческой деятельности, который образует определенный циклический процесс в области управления кадрами. Посредством функций определяется организационна я структура СУЧР. В настоящее время выделяются следующие функции СУЧР. Классификация данных функций зависит от направленности и характера выполняемых работ.

По направленности работы с персоналом организации относятся следующие функции:

• - социальная , отражающаяся в обеспечении занятости персонала, а также в охране и безопасных условиях труда;
• - регулятивная , или нормативная , которая проявляется в соблюдении трудового законодательства, в установлении условий и правил охраны труда, а также в сглаживании трудовых споров. В основе данной функции лежат положения СУЧР как системы предупреждения конфликтных ситуаций между интересами сотрудников, интересами организации и иных субъектов системы управления человеческими ресурсами;
• - воспитательная , которая основывается на методах мотивации персонала;
• - информационно-аналитическая , отвечающая за информационное обеспечение деятельности предприятия;
• - контрольная , заключающаяся в процессе отслеживания складывающейся ситуации не только внутри предприятия, но и на рынке труда в целом.

В зависимости от характера выполняемой работы выделяются следующие функции:

• - административная деятельность , в основе которой лежит деятельность по принятию законодательных положений относительно организации системы оплаты труда, заключение трудовых и коллективных договоров;
• - делопроизводство , представляющее собой процесс подготовки документации по личному составу, ведения табельного учета и т.д.;
• - трудоустройство , которое заключается в приеме на работу, ознакомлении с рабочим местом и графиком работы, переводе на другую должность и т.д.;
• - поддержание и стабилизация персонала , в основе которых лежит мотивационный механизм организации;
• - развитие персонала , отвечающее за подготовку и оценку кадров, а также управление карьерой работников;
• - группа иных функций , таких как контроль за трудовой дисциплиной, условиями труда и техникой безопасности и т.д.

В табл. 3.7. представлены основные задачи и функции СУЧР в разрезе функциональных блоков.

Таблица 3.7

Состав функциональных блоков по управлению человеческими

ресурсами

Окончание табл. 3.7

Название блока	Характеристика задач
Правовое и информационное обеспечение управления	Нормативно-правовое управление трудовыми отношениями. Учет численности персонала. Информирование сотрудников в сфере кадровых вопросов. Разработка кадровой политики и путей ее совершенствования
Кадровое обеспечение	Проведение маркетинговых исследований в области человеческих ресурсов. Применение инструментария обеспечения потребности в трудовых ресурсах. Отбор и деловая оценка персонала организации
Использование персонала	Введение сотрудника в коллектив и его адаптация к трудовой деятельности. Управление производственной социализацией. Определение условий труда на рабочем месте. Высвобождение человеческих ресурсов
Развитие персонала	Управление карьерой сотрудников. Организация и проведение обучения персонала
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Формирование мотивационного механизма. Разработка системы управления конфликтными ситуациями

В профессиональный состав кадровой службы могут входить следующие специалисты:

• - менеджер но персоналу, владеющий определенными аспектами социально-психологического влияния;
• - менеджер по персоналу, имеющий юридическое образование (подготовку), в обязанности которого входит решение вопросов в области трудовых отношений, разрешения деловых конфликтов;
• - специалист-психолог;
• - специалист по психологическим тестам;
• - менеджер по вопросам обучения персонала;
• - архивариус, специалист по делопроизводству;
• - специалист по внешним связям, отвечающий за контакты с кадровыми агентствами, с организациями по контрактации («аренде») кадров (наем на определенный срок для выполнения конкретной работы);
• - специалист по планированию потребности в персонале;
• - менеджер по вопросам планирования и развития деловой карьеры сотрудников.

Численность специалистов по каждому пункту зависит от специфики деятельности организации.

Документы