Возникновение разнообразных методов и инструментов управления качеством создает трудности при выборе для дальнейшего применения в компании, данная проблема в первую очередь связана с совершенствованием идей и концепций в области менеджмента качества. Поэтому необходимо систематизировать все накопленные методы в управлении качеством, для четкого понимания их сущности.

Методы управления качеством – способы и приемы, с помощью которых субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества .

Рассмотрим наиболее полное представление методов и средств управления качеством, применяемое в методической и учебной литературе (рис. 1, рис. 2).

Рис. 1. «Классификация средств и методов управления качеством»

Данная классификация методов состоит из четырех групп: теоретические основы, концепции и основы, комплексные методы, отдельные методы. Отдельные методы подразделяются на методы управления социальными системами, информацией, оборудованием по объекту воздействия .

Рис. 2. «Классификация методов управления качеством»

* Томохова И.Н., Рыжова Н. А.: «Классификация средств и методов управления качеством», 2008, с. 88.

В данной работе рассмотрены наиболее применимые системы менеджмента качества на предприятиях. Рассмотрим известную систему менеджмента качества – Total Quality Management (TQM), которая успешно внедрена во многих компаниях. Комплексное управление качеством предполагает безупречную деятельность относительно всех процессов компании, так к ним могут относиться проектирование, производство, логистика, маркетинг, обслуживание и активное участие, как работников, так и клиентов, поставщиков в рамках разработанной и внедренной системы качества. Рассмотрим ценности системы TQM, которые являются основой эффективного применения.

В первую очередь, данная философия подразумевает ориентацию на клиентов, т.е. потребности клиента находятся на первом месте и сразу удовлетворяются. Очень важно активное участие и поддержка со стороны руководства, тем самым подавая пример, будут вовлечены в процесс все сотрудники компании. Такое участие должно быть поддержано корпоративным обучением, расширением прав и возможностей, мотивацией и бонусами. Концепция TQM включает в себя постоянные усилия по выявлению и устранению ненужной деятельности, и постоянного совершенствования процессов по созданию продукта или услуги. Также включает в себя образование, подготовку кадров и повышение квалификации сотрудников. Управление компанией происходит только на основе достоверных фактов и данных. Более того, бизнес-планирование интегрировано в общую бизнес-стратегию. Ну и конечно же, важным пунктом являются партнерства и альянсы с поставщиками, клиентами, учебными заведениями и другими организациями. Все они взаимодействуют и образуют общую систему. Организация, не будет в полной мере реализовать преимущества TQM, если будут выбраны и реализованы только некоторые из перечисленных выше характеристик. Они должны применяться в комплексе .

Для достижения долговременного успеха в развитии компании, в основе TQM лежит системный подход. Цикл «планируй – делай – проверяй - исправляй» (plan – do – check – action, PDCA) представляет собой общую схему непрерывного совершенствования (рис. 3).

Рис. 3. «Схема цикла PDCA »

* Тихонова Е. А.: «Непрерывное повышение качества», 2008, с. 352

Цикл состоит из четырех компонентов. Первым является планирование. Необходимо определить цели, т.е. нужно точно знать, что нужно достичь. Невозможно улучшить все сразу, следовательно, необходимо расставить приоритеты, а также четко понимать как, в какие сроки и с помощью чего они будут достигнуты.

Вторым этапом является реализация самого плана. Как бы детально ни был разработан принятый план, для его реализации потребуется внести изменения в существующие методы работы. Следовательно, нужно объяснить исполнителям, что и для чего меняется, а также обучить их новым методам деятельности. Только после проведенного тренинга персонала можно осуществить запланированные изменения.

Далее идет оценка полученных результатов. Для того чтобы оценка была объективной, поставленные цели должны иметь количественное выражение. Последним этапом является применение корректирующих действий. Все изменения необходимо предпринимать незамедлительно. Цикл «планируй - делай - проверяй - исправляй» может служить схемой совершенствования на любом уровне. Более всего он подходит для постепенных маломасштабных изменений на уровне цеха или производственного участка .

После появления TQM, популярность приобрела стандартизация компаний. За последние двадцать лет мировой практики управления качеством, используются стандарты ISO 9000, в основе которых лежит процессный подход к управлению. Однако стоит заметить, что для этого понадобилось очень много времени. Первыми высказали мнение о важности вопросов обеспечения качества и сделали акцент на роли руководящего звена при принятии решений о качестве Д. Джуран, У. Шухарт, Э. Деминг, Ф. Кросби . Таким образом, понадобилось более 40 лет, чтобы осознать потребность в системном подходе в вопросах о качестве продуктов или услуг.

В 1946 г. 25 стран создали Международную организацию по стандартизации (The International Organization for Standardization - ISO) как всемирную федерацию национальных организаций по стандартизации. Одним из основателей ISO и постоянным членом руководящих органов был Советский Союз. Дважды представитель Госстандарта избирался председателем ISO. Россия стала членом этой международной организации 23 сентября 2005 г. вошла в Совет ISO .

В конце 1970-х гг., в начале 1980-х гг. экспертами были собраны и проанализированы все накопленные знания и практический опыт, изучены национальные стандарты на системы обеспечения качества. Так, в 1987 г. Была введена первая версия стандартов ISO серии 9000 из семи основополагающих стандартов: ISO 8402:1986; ISO 9000:1987 (четыре документа); ISO 9001:1987; ISO 9002:1987; ISO 9003:1987; ISO 9004:1987 (три документа); ISO 10011:1987 (три документа).

Перечисленные документы - квинтэссенция накопленного на тот момент опыта в области создания систем обеспечения качества. Стандарты

ISO 9001, ISO 9002 и ISO 9003 были предназначены для целей сертификации . В процессе практической работы со стандартами ISO серии 9000 были разработаны дополнительные документы, помогающие пользователям работать с системой, а также новые версии стандартов. Так, стандарты ISO серии 9000 выпуска 1994 г. послужили основой для разработки международных нормативных и руководящих документов на системы экологического менеджмента (стандарты ISO серии 14000), менеджмента промышленной безопасности и охраны здоровья (OHSAS 18001 и OHSAS 18002) .

Стандарты ISO серии 9000 – это набор общих международных стандартов, описывающих СМК, применяемые организациями любого типа, размера, которые:

• поставляют материальную продукцию (оборудование или детали) – Hard;
• поставляют программное обеспечение – Soft;
• поставляют обрабатываемые материалы – Materials;
• предоставляют услуги – Service.

Основные случаи применения стандартов, а также задачи, которые решаются с помощью ISO серии 9000, представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Основные случаи применения стандартов ISO серии*

* Сост. по кн.: Серенков П. С. «Методы менеджмента качества», Минск, 2014, с. 36.

Серия стандартов ISO 9000 затрагивает различные аспекты управления качеством, в ней содержатся руководства и инструментарий для организаций, которые хотят, чтобы их продукция и услуги отвечали требованиям заказчика, и качество постоянно улучшалось. На данный момент серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты: ISO 9001:2015 устанавливает требования к СМК; ISO 9000:2015 содержит основные понятия и словарь; ISO 9004:2009 сосредоточено на том, как сделать систему управления качеством более эффективной и работоспособной; ISO 19011:2011 является руководством по проведению внутреннего и внешнего аудитов СМК .

Стандарты ISO 9000 задают методологию функционирования системы качества, которая должна обеспечивать высокий уровень производимой продукции или услуг. Необходимость использования международных стандартов важна, так как многие организации работают в условиях глобальной экономики, продавая или покупая товары и услуги за пределами внутреннего рынка. Так, ISO 9001 определяет базовые принципы управления качеством, которые компания должна применить, тем самым продемонстрировав способность предоставлять продукты (услуги) в установленный срок, что в свою очередь будет сказываться на удовлетворенности и лояльности клиентов.

ISO 9004 используется для увеличения положительных эффектов, полученных после применения ISO 9001 для всех заинтересованных или пострадавших от действий компании сторон (сотрудники, собственники, поставщики, партнеры и общество в целом). Данный стандарт рекомендуется в качестве руководства для компаний, топ-менеджмент которых планирует постоянно улучшать производительность всех процессов в компании. ISO 19011 охватывает области аудита систем управления качеством и экологического менеджмента, где даются рекомендации по проведению аудита, как внутренних, так и внешних. Данный стандарт обеспечивает обзор того, как должна действовать и проходить система аудита .

Рассмотрим схему применения стандартов семейства ISO, основанные на процессном подходе (см. рис. 4).

Рис. 4. «Применение стандартов семейства ISO»

Существует пять основных направлений в стандарте, которые определяют действия компании при реализации системы:

1. Общие требования к качеству управленческой системы и документации;
2. Ответственность руководства за свои действия, политику, планирование и цели;
3. Управление и распределение ресурсов;
4. Реализация продуктов и управление процессами;
5. Измерение, контроль, анализ и улучшение.

Можно сделать вывод, что применение процессно-ориентированного менеджмента предоставляет следующие преимущества: во-первых, это четкое понимание потребностей клиентов. Во-вторых, ясность и единство целей компании, что способствует эффективности процесса непрерывного совершенствования. В-третьих, появляется возможность отслеживать динамику изменений в компании, а также результативность поставленных целей. В-четвертых, стратегические цели реализуются с учетом мнения всех сотрудников, благодаря этому происходит сплочение коллектива на основе общих ценностей и корпоративной культуры.

Список литературы:

1. ГОСТ ИСО 9000-2011[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/gost-iso-9000-2011 (дата обращения: 13.04.16)
2. Полховская Т. М. «Стандартизация систем менеджмента: прошлое, настоящее, будущее» // Менеджмент качества 01(01)2008
3. Серенков П. С. «Методы менеджмента качества. Методология организационного проектирования инженерной составляющей системы менеджмента качества» - Минск: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2014.
4. Тихонова Е.А. Непрерывное повышение качества - Менеджмент качества. 2008. - № 4. - С. 348-358
5. Томохова И.Н., Рыжова Н.А. «Классификация средств и методов управления качеством». Журнал «Сервис plus», №4, 2008.
6. ISO Central Secretariat: «Selection and use of the ISO 9000 family of standards»
7. ISO – International Organization for Standartization [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.iso.org (дата обращения: 13.04.16)
8. J. Gerald Suarez «Three Experts on Quality Management: Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran», 1992.
9. R. Nat Natarajan «Total Quality Management». P. M. SwamidassEncyclopedia of Production and Manufacturing Management 10.1007/1-4020-0612-8_997© Kluwer Academic Publishers 2000

Методы управления качеством производственных процессов уже получили широкое распространение в России. На эту тему издано немало книг, отраслевые журналы публикуют интересные и полезные статьи. Информации, казалось бы, достаточно - бери и применяй, однако многочисленные проблемы, связанные с запуском системы контроля качества на российских предприятиях, свидетельствуют об ошибках, допущенных как раз на самой ранней стадии запуска - выбора методов управления.

Давайте попробуем разобраться, почему на уровне стратегии возникают просчеты. Чтобы это сделать, необходимо перед развертыванием СМК ответить на четыре ключевых вопроса:

- «Зачем делаем?» То есть, для решения каких задач развития предприятия и совершенствования его деятельности необходимо использовать эти методы?

- «Что делаем?» То есть, каким образом эти методы должны быть использованы для решения задач развития предприятия.

- «Как делаем?». То есть, какой метод целесообразно применять для задачи определенного типа и почему?

- «Кто это будет делать?» То есть, специалисты каких служб должны использовать эти методы на практике и как сподвигнуть этих сотрудников на использование данных методов.

Первый ключевой вопрос: «Зачем?»

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте правильно расставим акценты. Мы будем говорить об одной из задач в рамках проблемы построения системы качественного управления предприятием, а именно - о задаче качественного управления производственным процессом. Именно так считает автор необходимым переводить термины Quality Management system и Quality management. Качественное управление - это управление:

- результативное. Результаты процесса - это количество и качество продуктов на выходе процесса, сроки соответствуют плановым, а риски не выше предполагаемых. Вопросы предотвращения рисков - ключевые вопросы результативного управления.

- эффективное , то есть на получение результата тратится ресурсов не больше запланированного, а в идеале - минимально возможный объем. Понятно, что не решив вопросов результативности управления, всерьез ставить и тем более пытаться решать вопросы эффективности управления, по меньшей мере, наивно.

Модель результативного управления задают всем известные стандарты семейства ИСО 9000 и других - AS 9000 (для аэрокосмической промышленности), ИСО 16949 (для автопрома), TL 9000 (для связи и телекоммуникаций), а модель эффективного управления - производственная система «Тойота» или, ее «упрощенный вариант», концепция «бережливого производства». Рассматриваемые методы качественного управления производственными процессами - один из важнейших компонентов модели результативного управления, а модель эффективного управления без них просто не работает никак.

Как на российских предприятиях обстоят дела с результативностью и эффективностью? Приведу ряд цифр. По мнению международных органов по сертификации, не более 20-25% из числа полученных российскими предприятиями сертификатов соответствия требованиям ИСО 9001 являются реальными. Остальные выданы в лучшем случае на «бумажные» системы, когда вся требуемая стандартом документация есть, но на реальную жизнь предприятия влияния она практически не оказывает. Уровень развития российских предприятий, и его важнейшая часть - управленческий уровень - невысокий.

Понятие уровня развития крайне полезно для разговора на интересующую нас тему. Складывается оно из следующих компонентов:

Уровня управленческого развития компаний;

Уровня технологического и технического развития (то есть, - инфраструктуры и производственной среды);

Уровня кадрового развития;

Уровня инновационного развития.

Особенно выделю уровень управленческого развития предприятия, как основной оценочный показатель, своеобразную шкалу развития кампании. Это - интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, оценка качества организации и управления базисными бизнес-процессами на предприятии. Так вот, лучшие в мире предприятия имеют уровень развития около 6 (по шестибалльной системе) и уровень управленческого развития выше 5. Едва-едва рентабельное предприятие обычно имеет уровень развития около 0. Средний управленческий уровень российских предприятий ниже уровня 2, тогда как для успешного начала внедрения модели ИСО 9001 требуется управленческий уровень не ниже 2,5, а хорошо функционирующая система соответствует уровню 3 и выше. Концепция «бережливого производства» рассчитана на предприятия с уровнем управленческого развития выше 3, а весь комплекс методов производственной системы «Тойота» требует уровня выше 4. Таким образом, низкоуровневое предприятие просто не в состоянии получить эффект от реального внедрения, поэтому и выбирает, как правило, «потемкинскую деревню» - сертификацию, за которой нет реального механизма управления качеством.

Вывод напрашивается невеселый. Но отчаиваться не стоит, сходную проблему проходили все, включая нынешних мировых лидеров в области качественного управления. Просто они эту проблему давно преодолели, а у нас она пока стоит «в полный рост». И ключевым моментом в ее решении является правильно выбранная и четко установленная высшим руководством «точка опоры».

«Точка опоры»

Успешное внедрение методов качественного управления производственным процессом может базироваться либо на экономическом подходе, либо на административном. Третьего не дано. Экономический подход предполагает наличие следующих условий:

• на предприятии действует четкая система производственного планирования. Система является четкой, если разница в показателях между планом и фактом (по срокам, затратам ресурсов) не превышает 10%;
• предприятие умеет определять источники затрат в производственном процессе по местам их возникновения, то есть, действует четкая система управленческого учета;
• в управлении предприятием действует не только «властная вертикаль», но развиты и «горизонтальные» связи. Например, на производстве действует бригадный подряд, и бригады сами регулируют между собой большую часть проблем. На «среднем уровне» между подразделениями действует система протоколов об уровне обслуживания, в которых два подразделения четко договариваются, кто для кого что делает и с какими требованиями к качеству. Сами подразделения отслеживают исполнение этих протоколов;
• система мотивации персонала четко увязана с фактическими результатами труда (выполнением плана, выполнением сроков, соответствием продукции требованиям по качеству). Каждый работник четко понимает, почему он получил премию именно такую, а не другую, и что нужно сделать, чтобы в следующий раз она была больше. Понятно, что сдельная форма оплаты труда, штрафы за брак и т.д. здесь просто исключаются в принципе.

Только при наличии этих условий на предприятии все начинают понимать старую (высказанную Шухартом еще в конце 20-х годов 20-го века) истину: «вкладывая деньги в предотвращение рисков, дефектов, несоответствий, мы экономим на затратах на контроль, и, в особенности, на затратах на исправление дефектов». Простыми словами, внедряя методы качественного управления производственным процессом (и тратя на это деньги), мы экономим, выигрывая в конкурентной борьбе.

Количество российских предприятий, которые смогли реально задействовать «экономическую точку опоры», мало. Это и всем известные «Инструм Рэнд» и «Трек», и, скажем, гораздо менее «пропиаренный» Чепецкий механический завод. Но именно они являются лидерами в своей области и на практике доказывают, что в использовании «экономической точки опоры» - магистральная линия развития российских предприятий.

Ну а что делать, если система планирования «не очень», что встречается нередко, или, что встречается еще чаще, предприятие не имеет внятной системы управленческого учета? Ну, можно использовать «старый добрый» командно-административный подход. Для этого нужна мощная и жесткая «властная вертикаль», которая, естественно, упирается в «первое лицо предприятия». Да, генеральный директор может просто навязать использование методов качественного управления производством, - как меру на переходный период, пока достраивается «экономическая точка опоры». Но переходный период имеет свои пределы. Судя по практике многих предприятий (в том числе и по нашей консалтинговой практике), он может длиться не более года-полутора, а затем - откат назад, и все начинать даже не с нуля, а с отрицательной исходной точки.

Второй и третий ключевые вопросы: «Что внедряем?» и «Как внедряем?»

Теперь перейдем к выбору конкретных методов. Я привык описывать иерархию методов качественного управления с помощью специальной схемы - «башни качества». Предлагаю этой схемой воспользоваться, чтобы разобраться, для решения каких задач развития предприятия необходимо использовать методы качественного управления производственным процессом. На Таблице 1 мы видим, как последовательно реализуется внедрение этих методов - согласно задачам и логике управления.

Самое главное направление усилий - это запустить «цикл Деминга » при управлении производственным процессом, а рассмотренные методы - лишь способ заставить этот цикл «вращаться» более эффективно.

Таблица 1. Методы управления производственным процессом

Этаж «башни качества»	Метод управления производственным процессом	Основная цель применения метода	«Точка приложения усилий»	Применяемые методы контроля качества	Комментарии (пример реализации)
«Фундамент»	Стандартизация, взаимозаменяемость, метрология, управленческий учет, управление мотивацией	Создать «фундамент» для успешной работы остальных методов	Руководители среднего звена	Карты процессов, корпоративные стандарты, рабочие инструкции, положения о подразделениях, должностные иструкции	Стандартизация: все должны иметь доступ к стандартам (внешним и корпоративным), которые их касаются. Сами стандарты должны быть актуальными и адекватными. Нужно уметь стандартизировать деятельность, применяя карты процессов. Взаимозаменяемость: должны быть решены как вопросы технической взаимозаменяемости, так и кадровой. Все ключевые компетенции сотрудников должны быть документированы (карты процессов). Метрология: должна быть обеспечена метрологическая надежность всех средств измерения, контроля, испытаний, включая измерительный инструмент. Управленческий учет: нужно уметь определять хотя бы фактическую себестоимость данной партии продукции. Управление мотивацией: система оплаты труда должна быть увязана с количеством и качеством труда.
	Контроль продукции (выходной, операционный)	Отфильтровать брак, не допустить дефектную продукцию к потребителю	ОТК, производственные рабочие (при внедренной системе самоконтроля)	«7 простых инструментов»: контрольные листки, графики, диаграммы Парето, диаграммы Ишикавы , графики взаимосвязи, гистограммы, расслоение	ОТК заполняет контрольные листки и накапливает их. Рабочая группа в составе ОТК, технологов, службы главного механика, производственной службы еженедельно выделяет с помощью диаграммы Парето самые «весомые» дефекты, с помощью диаграммы Ишикавы определяет их причины, планирует корректирующие действия, направленные на не повторение дефекта по данной причине, выполняет их. Новый анализ показывает результативность действий (если количество дефектов данного вида сократилось). Контрольные карты работают на 50% - это инструмент «2-го этажа». При управленческом уровне выше 2,5 то, что делала рабочая группа, должны научиться выполнять бригады («кружки качества» в бригадах).
	Статистическое управление процессами	Увеличить «выход годного» и сократить брак	Технологи, производственные рабочие	Контрольные карты, определение возможностей процесса (Cp и Cpk), планирование экспериментов, «6 сигм», анализ причин и воздействий отказов (FMEA)	Конструкторы определяют ключевые характеристики продукции, наиболее сильно влияющие на ее потребительские свойства, с использованием метода анализа причин и воздействий отказов (FMEA) и отразили эти ключевые характеристики в конструкторской документации на изделие. Технологи определяют с помощью метода анализа причин и воздействий отказов (FMEA) ключевые характеристики операций, сильно влияющие на ключевые характеристики продукции. Эти ключевые характеристики доведены до производства (руководителей, работников, ОТК). Технологи ведут контрольные карты (данные может предоставлять ОТК) и определяют возможности процесса (Cp и Cpk) по ключевым характеристикам операций. Рабочая группа в составе технологов, представителей ОМТС, ОТК, представителей производства регулярно (один раз в неделю) определяют причины, по которым Cp и Cpk < 1 и разрабатывают корректирующие действия, направленные на не повторение снижения возможностей процесса по данной причине и реализует эти действия. Для поиска причин используют методы планирования экспериментов, проводят эти эксперименты. Безусловно, используют и «7 простых инструментов». При управленческом уровне выше 3,5 то, что делала рабочая группа, должны научиться выполнять бригады («кружки качества» в бригадах). Методы «6 сигм» рассчитаны на предприятие с управленческим уровнем выше 3,5
	Система качественного управления (Система менеджмента качества)	Обеспечить производственный процесс в управляемых условиях, сократить операционные риски, повысить результативность труда сотрудников	Процессы и подразделения предприятия, сотрудники	Карты процессов с установленными критериями их результативности, методами мониторинга результативности по критериям. Система сбалансированных показателей (ССП), увязанная с критериями результативности процессов	Статистические методы управления процессами используются не только в производственном процессе, но и во всех процессах предприятия. Существует отстроенный процесс проектирования/перепроектирования процессов. В нем широко используется анализ причин и воздействий отказов (FMEA). Все уровни управления предприятием вовлечены в постоянное улучшение (по крайней мере, в повышение результативности) всех процессов предприятия. Все умеют применять перечисленные выше методы.
	Планирование качества	Создать продукцию, обеспечивающую высокий уровень удовлетворенности потребителя	Конструкторы, технологи, планово-экономические службы	Метод Кано, технология развертывания функций качества, анализ причин и воздействий отказов (FMEA), функционально-стоимостный анализ (ФСА)	Требования потребителя «развертываются» конструкторами в технические требования к изделию в целом, а те - в технические требования к компонентам и далее «развертываются» технологами - в требования к операциям и к организации производства. Ключевые характеристики продукции и операций вытекают из этого «развертывания» (как имеющие наивысшую корреляцию с наиболее важными для потребителя требованиями). Выбор технологий, поставщиков, методов организации производства осуществляется с использованием ФСА. Для проверки принятых решений используется анализ причин и воздействий отказов (FMEA)

В комментариях к Таблице 1 видно, что применение всех этих методов требует организации рабочих групп. Для начала эти группы могут быть организованы на «среднем уровне» - из ключевых специалистов предприятия. В идеале рабочие группы, применяющие активно эти методы, должны быть и на «низовом уровне» - уровне бригад рабочих. Но это возможно только при экономической «точке опоры».

Чтобы цикл Деминга реально заработал, рабочая группа должна уметь работать слаженно. Это не так просто - по нашему опыту, первые два заседания в основном посвящены «сведению счетов», а не поиску решений, и только к 3-му заседанию группа начинает работать как группа. Поэтому первые 3 заседания должны проходить при внешнем модераторе - консультанте компании. Понятно, что группа должна быть мотивированной на результативную работу, то есть находить именно те решения, которые предотвращают повторение несоответствий. Поэтому группа должна премироваться - но только по результатам фактического улучшения процессов в течение, например, квартала;

Рабочая группа должна уметь работать эффективно. Сколько может длиться заседание группы? Оптимально - от 1 часа до 1,5 часов. Значит, за это время все и должно произойти, причины несоответствий найдены, среди них выявлены важнейшие, разработаны корректирующие действия, принят план по их реализации. Для этого все члены рабочей группы должны пользоваться инструментами эффективной работы. Такими инструментами являются: мозговой штурм, матрица затрат и выгод, диаграмма сходства, шкала целесообразности, диаграмма взаимосвязи, анализ силового поля. А вот будут ли пользоваться? Снова вопрос мотивации…

По нашему опыту, сначала группа должна заработать вместе, предложив и воплотив несколько результативных мероприятий. А вот тогда можно организовать обучение группы методам эффективной работы - люди уже поняли смысл совместной работы и хотят повысить ее эффективность. К сожалению, также по нашему опыту, очень часто такой семинар блокируется Руководством - очередная «экономия на спичках». Ну что же, всегда остается самообразование

4-й ключевой вопрос: «Кто это будет делать?»

Этот простенький с виду вопрос - на практике один из самых сложных. Он - часть более объемного и совсем сложного вопроса: «А кто у нас за что отвечает на нашем предприятии?». Ведь мало распределить ответственность - нужно распределить еще и полномочия, а в идеале - и ресурсы. «Вертикаль власти» сходится в одну линию только на уровне 1-го лица компании. А уже на уровне 2-х лиц она должна делиться на ветви - минимум на 4:

Вертикаль ответственности и полномочий за удовлетворенность потребителей (сюда относится и вопрос соответствия изделия требованиям потребителя, и вопрос исполнения заказа в срок, с заданной номенклатурой, и вопрос качества сопутствующего сервиса - от четкости работы охраны при приеме посетителей до четкости контрактной работы включая четкость выполнения платежей);

Вертикаль ответственности и полномочий за устойчивость бизнеса (сюда относится и вопрос непрерывности бизнеса, в частности, вопрос простоев оборудования вследствие поломки или планового ремонта, и вопрос информационной безопасности, и вопрос экономической безопасности);

Вертикаль ответственности и полномочий за прибыль (и за доходную часть, и за затраты, включая операционные затраты);

Вертикаль ответственности за активы компании (и материальные, и нематериальные, включая интеллектуальную собственность, и за человеческий капитал).

Пока не отстроены все эти «ветки власти», не обеспечивается «баланс интересов» этих ветвей - а ведь сфера интересов устойчивости бизнеса явно противоречива со сферой интересов роста прибыли, и обе они противоречивы со сферой интересов повышения удовлетворенности потребителей - все усилия по улучшению производственного процесса будут по определению героическими, а не нормальной плановой работой. И все в принципе полезные методы вроде Системы сбалансированных показателей, да еще реализованной с помощью современных программных средств (если не Hyperion Performance Scorecard, то хотя бы с помощью Бизнес Студио, содержащих «приборные панели руководителей», в принципе позволяющих руководителю сидя, скажем, на Багамах, четко управлять любимым предприятием) не смогут дать тот эффект, на который рассчитаны.

Но все же, кто что должен делать для внедрения методов качественного управления производственным процессом? Постараемся очертить проблему:

ОТК

Функции ОТК на многих российских предприятиях зиждутся на неправильном переводе термина Quality Control. Правильный перевод - не «контроль качества», то есть разбраковка, а «регулирование качества». Контролер ОТК должен быть не браковщиком, раскладывающим продукцию на 2 кучки - «годная» и «брак», а постовым - регулировщиком, определяющим, куда двигаться технологическому процессу в данный момент. Он должен выявлять дефекты (а для этого на предприятии должен быть создан классификатор дефектов), собирать статистику (а для этого заполнять контрольный листок, в котором дефекты разделены по тем видам, по которым классифицированы) и должен первым пытаться определить причину дефекта (окончательный диагноз поставит рабочая группа) и остановить процесс, если его дефектность нарастает. Контролер ОТК - первый подручный технолога в решении задачи статистического управления процессом.

Технологи

Технолог несет персональную ответственность перед начальником производства за то, что производственный процесс находится в управляемых условия (люди нужной квалификации, машины - в норме, технологические режимы - в норме, материалы - требуемого качества, индикаторы процесса и средства контроля и испытаний - в норме, производственная среда - в норме). Для поддержания всего этого в норме ему нужны соответствующие полномочия. Значительную часть этих полномочий ему обеспечивает рабочая группа по совершенствованию производственного процесса. В этой группе за ним - роль лидера.

Для поддержания процесса в управляемых условиях технолог использует методы (см. этаж 2 «башни качества»), которым обучает всех членов рабочей группы.

Место технолога поэтому - в цехе. Уйти из цеха в уютный офис он может только при одновременном соблюдении 3-х условий:

1. Технолог убедился, что в текущий момент все ключевые характеристики производственного процесса в норме и нет тенденций к выходу этих характеристик из нормы в ближайшее время.
2. Действует четкая система визуализации процесса - любые сбои процесса становятся сразу же известны всем участника производственного процесса. По сигналу системы визуализации рабочая группа в течение минут собирается для оперативных действий.
3. Часть ответственности и полномочий за поддержание процесса в управляемых условиях делегирована на уровень бригад, которые умеют использовать статистические методы управления процессами.

Начальник производства

Главное для него - исполнение текущего производственного заказа и уверенность, что все последующие производственные заказы будут исполнены четко. За это он несет персональную ответственность перед Генеральным. Технолог, главный механик, ОТК - его в этом обслуживают. И несут за это перед ним персональную ответственность. Поэтому он помогает им хорошо его обслужить, участвуя в рабочей группе и особенно участвуя во внедрении корректирующих действий.

Служба Главного механика

Главный механик должен ухитриться хорошо обслужить Начальника производства (и технолога), обеспечив минимальное время простоя оборудования, и одновременно не допустить ускоренной амортизации важного материального актива компании - производственного оборудования, вовремя проводя все регламентные работы в полном объеме. Он - меж двух огней (если не больше). Но не надо его за это жалеть - это часть его работы и существенная часть его зарплаты.

Но именно из-за противоречивости требований влияющих на него сил он заинтересован в вовлечении производственных рабочих в обслуживание оборудование - то есть во внедрение системы ТРМ. И еще он заинтересован в постоянном анализе рисков поломки - и делает это регулярно, раз в неделю - в две, используя метод анализа причин и воздействий отказов (FMEA), ведя статистику отказов оборудования, изучая ее на повторяемость причин отказов, разрабатывая и внедряя корректирующие действия.

Менеджер по качеству

Он - внутренний консультант всех заинтересованных сторон и одновременно он отслеживает, как вся эта хитрая организационная механика взаимодействия перечисленных персонажей срабатывает, и приводит ли ее работа к улучшению процессов. Он - системный аналитик, анализы которого постоянно востребованы Высшим руководством.

Генеральный

Он - высший судия (правда, над ним - собственники). Он помнит, что Ю.В. Андропов и стал тем Ю.В. Андроповым, которого мы помним, во многом и потому, что начинал свой день с визита в свою аналитическую службу. Он редко вмешивает в оперативные вопросы управления производством - за него работает Система. Он занят стратегией развития предприятия и знает на основе фактов и аналитики, где она реализуется, а где нет. Он в курсе возможностей процессов и понимает тенденции изменения Ср и Срк и проводит превентивные меры в случае негативных тенденций - инициируя, например, проект по техперевооружению.

Бригады

Они не просто исполнители того, что предписал технолог. Они заинтересованы в улучшении процессов и знают, как это делать - владеют 7-мью инструментами качества, решают с бригадами - смежниками вопросы по совершенствованию производственного процесса. Им помогают повышать их профессиональный уровень и инженерную подготовку, чтобы они могли заниматься рационализацией и изобретательством на своих рабочих местах, поэтому они активно принимают участие в конкурсе, объявленном Генеральным, по решению конкретной задачи улучшения процесса.

«да уж, - скажет заинтересованный читатель, дойдя до этого места, - жаль только, жить в эту пору прекрасную нам не придется - ни мне, не тебе…». И будет неправ. Да, на 100% нам внедрить подобный организационный механизм не удалось, прямо скажем, ни разу. Но в ряде проектов нам совместно с предприятиями удалось к этой картине приблизиться - процентов на 60 в компании We’R’Signs, процентов на 65-70 на Киришском НПЗ в производстве авиакеросина, процентов на 70-75 - на заводе УРСА Серпухов.

И все больше российских компаний хотят жить именно так. И слава Богу. Ведь у всех получилось - значит, получится и у нас.

Прежде всего, при управлении производственным процессом необходимо установить требования к его параметрам. процесса; наблюдать за этим процессом, выявляя несоответствие требованиям (простые инструменты наблюдения - контрольные листки и контрольные карты, более сложные - коэффициенты возможностей процесса (Cp и Cpk), планирование экспериментов, методы «6 сигм», анализ причин и воздействий отказов (FMEA). Без мотивации персонала здесь не обойтись, «наблюдающие» должны быть мотивированы на выявление всех несоответствий, как говорится, «не взирая на лица». Если на этой фазе будут пропуски несоответствий - все, цикл потерял эффективность. Жесткое выявление несоответствий организовать не так сложно - на калининградском «Автоторе» достаточно было начать премировать работников ОТК за выявленные дефекты, как они через год они стали чемпионами всего концерна БМВ среди работников ОТК;

Определять причины несоответствий (простые инструменты - графики, диаграммы Ишикавы, графики взаимосвязи, гистограммы, расслоение, более сложные - анализ причин и воздействий отказов (FMEA), методы статистического планирования экспериментов). При этом необходимо отобрать самые важные причины, на которые далее будет оказываться управляющее воздействие (простые методы- диаграммы Парето, более сложные - анализ причин и воздействий отказов (FMEA), технология «Развертывания функций качества»);

Осуществлять управляющие воздействия, направленные на неповторение несоответствий по данной причине. Здесь важную роль играет система мотивации персонала. При экономической «точке опоры» за отсутствие повторений должна выплачиваться премия, а за наличие - категорически не выплачиваться. При административной «точке опоры» сотрудник должен наказываться не за дефект (в конце концов, с кем не бывает, «человеку свойственно ошибаться»), а за его повторение по той же причине. Наказание за дефект мотивирует работника скрыть его, поэтому некоторые предприятия даже несколько поощряют работников за предъявление дефекта (знаменитая «концепция «бриллиантов» на «Инструм Рэнд» в Павлово на Оке - там дефект объявлен «бриллиантом», потому что дает повод разобраться в процессе и улучшить его);

Оценивать результативность принятых мер - по отсутствию повторений.

Шалаев А.П. Вступительный доклад. Материалы конференции ТЮФ Интернационал Рус, 2007.

Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. М.: Эксмо, 2006.

2. Статистические методы управления качеством

Список использованной литературы

Во второй половине XX столетия мир вступил в период переоценки ценностей, когда количественные показатели во многих областях жизни уступили место качественным. В особенности заметно смещение акцента с количества производимой продукции на ее качество. Во многом это обусловлено как недостатком (истощением) природных ресурсов и угрозы экологической катастрофы из-за загрязнения окружающей среды отходами промышленного производства, так и использованием более совершенных технологий и более эффективных систем управления производством, позволяющих производить продукцию стабильно высокого качества. Во всем мире качество продукции превратилось в основной рычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Во многих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.

По мере развития экономических реформ в России все большее внимание уделяется качеству. В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий является создание системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к качеству выпускаемой продукции. В настоящее время выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями – уровнем цены и уровнем качества продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Конкурентная борьба предприятий сегодня все чаще превращается в соперничество между их системами качества. Нередко предпочтение отдается тому поставщику, который имеет сертифицированную систему качества, а для успешной деятельности на внешнем рынке наличие такого сертификата является непременным условием. Концепция национальной политики России в области качества продукции и услуг совершенно справедливо подчеркивает, что главной задачей отечественной экономики в XXI веке является рост конкурентоспособности за счет роста качества. Наличие конкурентной среды в условиях рыночной экономики обязывает уделять огромное внимание проблемам качества. В последние годы руководство многих предприятий столкнулось с необходимостью управления качеством, как средством достижения конкурентоспособности, завоевания доверия к продукции у потребителя. Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

Качество – это авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост процветания, поэтому работа по управлению качеством фирмы является важнейшим видом деятельности для всего персонала, от руководителя до конкретного исполнителя. Качество можно представить в виде пирамиды (рис. 1).

Рисунок 1 - Пирамида качества

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства

Качество продукции – важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества продукции – характерная тенденция работы ведущих фирм мира. Вместе с тем нельзя рассматривать качество изолированно с позиций производителя и потребителя. Без обеспечения технико-эксплуатационных, эксплуатационных и других параметров качества, определяемых техническими условиями (ТУ), не может быть осуществлена сертификация продукции, т.е. ее оценка на соответствие требованиям.

Экономическое содержание понятия «качество продукции» базируется на том, что качество продукции формируется в процессе ее изготовления. Поэтому как экономическая категория качество продукции рассматривается как овеществленный результат производственной деятельности людей. Любые вещи создаются для удовлетворения определенных потребностей человека и общества в целом. Это предназначение вещей полностью относится и к их качеству. Учитывая это социальное значение качества продукции, можно охарактеризовать его как социально-экономическую категорию . Степень удовлетворения личных и общественных потребностей конкретной вещью определяется ее свойствами. А качество вещи определяется совокупностью ее свойств. Разнообразные физические свойства, важные для оценки качества, сконцентрированы в потребительной стоимости. Важными свойствами для оценки качества являются: технический уровень , материализующий в продукции научно-технические достижения; эстетический уровень , характеризующийся комплексом свойств, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами; эксплуатационный уровень ,связанный с технической стороной использования продукции (уход за изделием, ремонт и т. п.); техническое качество – гармоничная увязка предполагаемых и фактических потребительных свойств в эксплуатации изделия (функциональная точность, надежность, длительность срока службы).

Обобщая рассмотренные аспекты качества продукции, дадим ему следующее определение: «Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением».

Преобладающая часть современного мирового производства представлена производством товаров, поэтому изготовление того или иного изделия воплощает в себе как потребительную стоимость, так и стоимость товара. Следовательно, качество является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности фирмы. Усиление конкуренции требует от руководителей всех уровней целенаправленного решения проблемы повышения качества продукции и процессов ее проектирования, производства и реализации. Для достижения этих целей широко используются идеология и положения международных стандартов серии ИСО 9000. Основными аргументами в пользу такого подхода является то, что указанные стандарты ориентированы на рыночные отношения; аккумулируют положительный опыт организации управления (менеджмента) в промышленности ведущих индустриальных держав; универсальны для применения предприятиями различных отраслей промышленности и к различным видам деятельности; признаны практически всеми развитыми странами в качестве основы для организации взаимовыгодных торгово-экономических взаимоотношений предприятий.

Внедрение стандартов серии ИСО 9000 в свою очередь создает базу для независимой сертификации продукции, ориентированную на подтверждение соответствующего уровня ее качества, продукции, определяющего ее конкурентные возможности. Чтобы эффективно осуществлять такую деятельность, необходимо знать как оценивать потребительские свойства продукции, какие условия и процессы и в какой мере влияют на нее, как организовать людей и управлять работой по созданию таких условий.

Главная идеяметодологии обеспечения качества основана на том, что понятие «улучшение качества» должно употребляться применительно к любой сфере деятельности, поскольку качество продукции – следствие качественного выполнения всех видов работ. Качество - не абстрактная категория, а осязаемый каждым человеком конкретный измеритель полезности, целесообразности и эффективности любого труда. Повышение качества обязательно приводит к снижению издержек (потерь) на всех этапах жизненного цикла продукции (маркетинг – разработка - производство - потребление – утилизация), а следовательно, к снижению себестоимости, цены и повышению жизненного уровня людей. Например, японский специалист К.Исикава утверждал также, что безнравственно говорить о повышении цены при повышении качества продукции, так как повышение качества связано со стабилизацией производства, уменьшением дефектности, уменьшением издержек, а следовательно, с уменьшением себестоимости и цены. К.Исикава утверждал также, что о повышении ценыможно вести речь только тогда, когда потребитель получает продукцию принципиально нового технического уровня. Но и в этом случае сразу необходимо планировать последующее снижение себестоимости за счет отладки, стабилизации и доводки производственного процесса и упорядочения деятельности в цепи «поставщик - изготовитель - потребитель». В этом залог экономического успеха фирмы, развития промышленности и состоятельности страны.

Качеством - приемы и способы, при помощи которых соответствующие органы могут воздействовать на компанию и элементы процесса производства для того, чтобы достигать наилучшего эффекта. Их можно классифицировать по разным основаниям: социальным, экономическим, статистическим, социально-психологическим, организационным и так далее. Рассмотрим более подробно основные группы.

Экономические качеством включают в себя создание особых условий, которые будут побуждать сотрудников, коллектив, отделы постоянно повышать их уровень. Выделение данной группы было связано с развитием современного рынка. Это потребовало, в свою очередь, широкого и обязательного применения экономических методов в управлении качеством, к которым относятся:

• финансирование данной деятельности;
• хозрасчет во всех подразделениях, которые входят в систему управления качеством;
• наличие экономического стимулирования производства, материального поощрения и оплаты труда сотрудников;
• ценообразование на услуги и продукцию, учитывая их уровень качества;
• применение особых мер при воздействии на поставщиков;
• обязательное бизнес-планирование при создании модернизированных и новых и продукции.

Организационно-распорядительные методы управления качеством будут осуществляться при помощи обязательных исполнительных приказов, директив и указаний, которые поступают от руководства. Помимо этого, допустимо наличие иных предписаний, которые направлены на обеспечение и повышение оптимального уровня качества. Речь идет о:

• регламентировании (функциональном, должностном, структурном);
• стандартизации;
• нормировании;
• инструктировании (объяснении, разъяснении);
• распорядительном воздействии (на основе постановлений, приказов, указаний, распоряжений и др.).

Социально-психологические методы управления качеством направлены на то, чтобы влиять на протекание различных процессов, существующих в любом В данном контексте к этим методам относятся:

• обязательное моральное стимулирование высококачественного труда;
• приемы и способы улучшения в любом коллективе социально-психологического климата (речь идет о ликвидации конфликтов, подборе и обеспечении совместимости в группе сотрудников);
• наличие учета индивидуально-психологических черт членов организации;
• обязательное формирование мотивации труда персонала, направленной на то, чтобы достигать требуемого качества;
• развитие и сохранение традиций на предприятии, чтобы обеспечивать необходимое качество;
• способы и приемы активизации самодисциплины, инициативности, ответственности и креативности каждого в коллективе.

Статистические методы управления качеством объединяют большую группу способов, которые связаны с анализом, обработкой большого числа количественных результатов и данных. Речь идет о гистограмме, стратификации (расслаивании), рассеивания (или разброса) и контрольных картах. Помимо этого, к ним относятся также отдельные и определенные инструменты, которые применяются для работы с нечисловой, особой информацией. Для этого используют причинно-следственные диаграммы, систематизирующие, обобщающие имеющиеся логические результаты и переводящие их в числовой вид.

Самым популярным способом в этой группе является блок-схема - представление в графическом виде последовательности в выполнении основных и дополнительных этапов любого процесса.

Поэтому в настоящее время очень хорошо сформированы, обоснованы и разработаны системы управления качеством в организациях любого профиля.

Томохова И.Н. К.э.н., доцент кафедры Материаловедение и товарная экспертиза
Рыжова Н.А. Преподаватель кафедры Материаловедение и товарная экспертиза
Научное издание ФГОУ ВПО РГУТиС, журнал «Сервис plus », №4 за 2008 год

Предлагается подход к классификации методов и средств управления качеством, позволяющий представить их во всем многообразии, учесть различные направления и области применения. Выделены четыре группы методов менеджмента качества: теоретические основы, концепции и системы, комплексные методы, отдельные методы. Последние в свою очередь в зависимости от объекта воздействия подразделяются на методы управления социальными системами, информацией, оборудованием. Рассмотрена классификация и возможность применения методов управления качеством различными внутренними и внешними по отношению к организации субъектами.

Растущий объем, а также разнообразие методов и средств управления качеством создает определенные трудности при их изучении и выборе для практического применения. Необходима систематизация всего множества инструментов, относящихся к сфере менеджмента качества. Возможность их компактного представления в виде классификационной модели может быть особенно полезна при планировании и изучении учебной дисциплины «Средства и методы управления качеством», установленной государственным образовательным стандартом для подготовки специалистов по направлению «Управление качеством».

Рассмотрим наиболее известные группы и классификации методов менеджмента качества. Теория управления качеством возникла и долгое время развивалась на основе контроля. Поэтому наиболее известными методами управления качеством являются разработанные в Японии «Семь основных («простых») инструментов контроля качества», позволяющие обрабатывать результаты контрольных операций. Эта «великолепная семерка» входит в перечень инструментов Всеобщего управления качеством (TQM) наряду с «Семью новыми инструментами управления качеством» и примыкающим к ним «Развертыванием функции качества (QFD)». Некоторые авторы расширяют этот список, включая в него «Анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA)», бенчмаркинг, различные инструменты организации мыслительного процесса и др.

К инструментам TQM, как правило, относят применяемые в сфере менеджмента качества методы обработки и анализа числовых и логических данных, выработки управляющих решений. Понятие «методы управления качеством» значительно шире. Их объектами наряду с информацией являются персонал, подразделения, предприятия (т.е. социальные системы), оборудование, другие элементы производственного процесса и организации.

Например, В.В. Ефимов разделяет методы управления качеством на экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические и научно-технические. В последней группе объединены методы работы с оборудованием, информацией (включая статистические), комплексные и исследовательские методы. В.В. Окрепилов выделяет три группы методов работы по качеству: методы обеспечения качества, методы стимулирования качества и методы контроля результатов работы по качеству , а также предлагает классификацию приемов и средств всеобщего управления качества по четырем сферам (объектам) управления: «Качество», «Процесс», «Персонал», «Ресурсы» . В этой модели на одном уровне находятся отдельные методы, системы и теории.

Зарубежные авторы также включают в число методов менеджмента качества системы и методологии, которые в практическом плане представляют собой комплексы методов и приемов, объединенных общей концепцией. Нельзя исключать из рассмотрения теоретические основы, влияющие на выбор и форму применения тех или иных методов или предлагающие универсальные приемы.

Для наиболее полного представления методов и средств управления качеством применяемые в методической и учебной литературе подходы к систематизации могут быть объединены и дополнены (рис. 1, 2). К средствам управления качеством отнесены орудия, предметы, совокупность приспособлений для осуществления менеджмента качества: оргтехника, банки нормативной документации, средства связи и метрологии и т.д., а также управленческие отношения — отношения субординации и координации.

Рис. 1. Классификация средств и методов управления качеством

Рис. 2. Классификация методов управления качеством

Методы управления качеством — способы и приемы, с помощью которых субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества. Наряду с отдельными методами выделены представляющие их комбинации комплексные методы , а также теоретические основы, концепции и системы. В отличие от комплексных методов, концепции и системы предполагают не только применение определенного набора методов, но и реформирование подхода к управлению организацией.

Отдельные методы полезно классифицировать по объекту воздействия: информация, социальные системы, оборудование. Последние связаны с особенностями конкретного производственного процесса, включают методы измерений, настройки и др. Управление социальными системами, как правило, подразделяется на экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы.

Экономические методы управления подразумевают создание экономических условий, побуждающих работников и коллективы предприятий, отделов систематически повышать и обеспечивать необходимый уровень качества. Развитие рыночных отношений требует более широкого использования экономических методов управления качеством. К таким методам могут быть отнесены:

• финансирование деятельности в области управления качеством;
• хозяйственный расчет в подразделениях системы управления качеством;
• экономическое стимулирование производства;
• ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня качества;
• применение системы оплаты труда и материального поощрения;
• использование экономических мер воздействия на поставщиков;
• бизнес-планирование создания новых и модернизированных видов продукции и услуг.

Организационно-распорядительные методы осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководства и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества:

• регламентирование (функциональное, должностное, структурное);
• стандартизация;
• нормирование;
• инструктирование (объяснения, разъяснения);
• распорядительное воздействие (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений и др.).

Социально-психологические методы влияют на социально-психологические процессы, протекающие в трудовых коллективах, для достижения целей в области качества. В области менеджмента качества к ним могут быть отнесены:

• моральное стимулирование высокого качества результатов труда;
• приемы улучшения в коллективе психологического климата (ликвидация конфликтов, подбор и обеспечение психологической совместимости сотрудников);
• учет психологических особенностей членов трудовых коллективов;
• формирование мотивов трудовой деятельности персонала, направленных на достижение требуемого качества;
• сохранение и развитие традиций предприятия по обеспечению необходимого качества;
• способы повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива.

Целью современного менеджмента качества является не только повышение удовлетворенности потребителя (прежде всего за счет качественной продукции), но и достижение этого наиболее экономными способами. В зависимости от особенностей организации могут применяться различные методы повышения ее эффективности : «Всеобщее производительное обслуживание оборудования» (TPM), «Упорядочение» (5S), система экономики качества, реинжениринг процессов и др.

К статистическим методам управления качеством (рис. 3) принято относить не только методы, связанные с обработкой и анализом больших массивов количественных данных, но и отдельные инструменты работы с нечисловой информацией. Например, в группе «Семь основных инструментов контроля качества» гистограмма, стратификация (расслаивание), диаграмма Парето, диаграмма рассеивания (разброса) и контрольные карты предназначены для анализа количественной информации. Причинно-следственная диаграмма систематизирует логические данные, с помощью контрольного листка в числовом виде обобщается информация любого рода. Иногда вместо стратификации в данную группу методов включают блок-схему — графическое представление последовательности выполнения этапов процесса.

«Семь новых инструментов управления качеством» преимущественно работают с логическими и ассоциативными связями, систематизацией факторов и направлений решения проблем. Это диаграммы сродства и связей, диаграммы древовидная, матричная, стрелочная и диаграмма процесса осуществления программы (PDPC). Анализ матричных данных (матрица приоритетов) — математический анализ большого количества числовых данных в виде матриц для выявления приоритетных данных — единственный из семи методов дает количественный результат.

Международный стандарт ISO 9004-4:1993 «Руководящие указания по улучшению качества» содержал рекомендации по применению большинства из перечисленных инструментов — наиболее простых, не требующих знаний математической статистики и доступных работникам любого уровня. В современной версии семейства международных стандартов ISO серии 9000 (МС ИСО 9000) появился стандарт, полностью посвященный статистическим методам: ISO/TR 10017:2003 «Руководство по статистическим методам применительно к ИСО 9001:2000». Он предлагает современную классификацию статистических методов (семейств методов) управления качеством. Это описательная статистика, планирование экспериментов, проверка гипотез, измерительный анализ, анализ возможностей процесса, регрессионный анализ, анализ надежности, выборочный контроль, моделирование, карты статистического контроля процесса (карты СКП), статистическое назначение допусков, анализ временных рядов. Перечисленные методы включают в себя большинство из «традиционных» (наиболее простых и известных) инструментов.

Статистические методы управления качеством

Рис. 3. Два подхода к классификации статистических методов управления качеством

ISO/TR 10017:2003 представляет в виде таблицы потребности в количественных данных, связанные с выполнением положений ИСО 9001, приводит соответствующие им статистические методы, дает их краткое описание для оценки применимости и преимуществ использования. Стандарт уточняет, что практическое применение методов требует более детального изучения их описания в других источниках. Таким образом, в семействе МС ИСО 9000 произошла переориентация с простых инструментов обработки данных на статистические методы, применение которых требует математической подготовки. В 2005 году русскоязычная версия ISO/TR 10017:2003 признана Россией в качестве национального стандарта. В международных и национальных стандартах также регламентированы подходы к применению ряда статистических методов: выборочного контроля, карт статистического управления процессом, анализа характера и последствий отказов и др.

В методическом плане представляется полезным анализ возможности применения методов управления качеством различными субъектами менеджмента качества, а также на различных этапах жизненного цикла продукции. Классификация по субъектам предполагает определение групп методов, относящихся к различным уровням управления в организации.

Поскольку управление качеством может носить всеохватывающий характер с вовлечением в деятельность по улучшению не только самой организации, но и ее потребителей, партнеров, контрольных (надзорных) организаций и других заинтересованных лиц, методы управления качеством целесообразно классифицировать на собственные методы организации и методы, применяемые внешними субъектами (табл. 1).

Таблица 1. Классификация методов управления качеством по субъектам менеджмента

К методам, применяемым высшим руководством организации, можно отнести теоретические основы; концепции и системы; комплексные методы — реинжиниринг, самооценку, бенчмаркинг; отдельные методы, ориентированные на управление социальными системами (предприятием, подразделениями) и информацией. Менеджерами среднего звена могут применяться практически все методы. Для рядовых сотрудников предназначены отдельные методы работы с оборудованием и информацией, кружки качества, TPM, KAIZEN, 5S.

Внешние субъекты — потребители, как правило, используют методы воздействия на предприятие или его отдельные подразделения. Единичный потребитель может применять экспертные методы оценки качества приобретаемой продукции либо получаемой услуги.

К методам, используемым партнерами, можно отнести бенчмаркинг, самооценку, отдельные методы, концепции и системы, теоретические основы. Конкуренты применяют методы управления качеством в целях получения информации о рынке соответствующей продукции или услуг, об уровне их качества, для определения направлений улучшения (бенчмаркинг), повышения конкурентоспособности, а также для проведения совместной с конкурентами политики по продвижению на рынок изготавливаемых ими товаров (услуг).

Контрольными и надзорными организациями, как правило, используются отдельные методы. Применяемые консалтинговыми организациями методы охватывают весь спектр, поскольку они обладают наиболее полной информацией и наиболее подготовленным персоналом в области менеджмента качества. Именно эти организации обычно применяют на практике новые, передовые методы, проводят обучение на предприятиях, дают рекомендации, разрабатывают механизмы и документацию по внедрению современных подходов к управлению качеством.

Теория менеджмента качества продолжает активно развиваться, в т.ч. в рамках международной стандартизации. Множество методов управления качеством постепенно обогащается опытом удачных практических реализаций. В числе основных тенденций развития современного менеджмента «рачительное» производство (Lean Production), реинжениринг процессов, развитие информационных технологий, система экономики качества, теория обучающихся организаций и «управление знаниями», гуманизация производства, создание гибкой организационной структуры на основе проектного подхода и увеличение значимости горизонтальных связей и др. Это направления, в которых будут развиваться средства и методы управления качеством в ближайшем будущем.

Литература

1. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент XXI века — краткий обзор основных тенденций)// Методы менеджмента качества). 1999. № 1.

2. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер И.З. Что век текущий приготовил? Менеджмент XXI века — продолжение краткого обзора основных тенденций// Методы менеджмента качества. 2004. № 1.

3. Барри Дж. Дейл. Методы менеджмента качества, выдержавшие испытание временем// Европейское качество. 1996. Том 8, №2.

4. Ефимов В.В. Средства и методы управления качеством. М.: КНОРУС, 2007.

5. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2008.

6. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. СПб.: Наука, 2003.

7. Риттер Д.С. Применение методов всеобщего управления качеством в образовании — ключ к академическим успехам// Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. Берлин, сентябрь 1996 г.: Сборник переводов с англ. М.: ГП — Ред. журнала «Стандарты и качество», 1997.

8. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: уч. пос./ С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин, В.А. Самородов, Б.И. Герасимов, А.В. Трофимов, С.А. Пахомова, О.С. Пономарева. М.: РИА «Стандарты и качество». 2005.

9. Управление качеством: Том 2. Принципы и методы всеобщего руководства качеством. Под общей редакцией Азарова В.Н. М.: МГИЭМ, 2000.

Документы