12. Организационная структура системы управления человеческими ресурсами.
Организационная структура системы управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления человеческими ресурсами и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления человеческими ресурсами происходит не сразу, а проходит следующие этапы:
1. Структуризация целей системы управления человеческими ресурсами.
2. Определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления человеческими ресурсами организации.
3. Формирование состава подсистем организационной структуры.
4. Установление связей между подсистемами организационной структуры.
5. Определение прав и ответственности подсистем.
6. Расчет трудоемкости функций и численности подсистем.
7. Построение конфигурации организационной структуры.
Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры называют горизонтальными, а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных структур можно подразделить на бюрократические и адаптивные.
Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой , организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным развертыванием разделения труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, ВУЗе.
Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура , построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления человеческими ресурсами по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.
Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли 8 .
13. Современные типы организационных структур
Наиболее молодой тип организационных структур - адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды. Также эти гибкие структуры еще называют в учебной и научной литературеорганическими структурами. Адаптивные структуры в свою очередь подразделяются на: проектную организационную структуру - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи и матричную - функционально-временно-целевую структуру.
Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Вматричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры– ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.
В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других – органическая.
К современным типам организационных структур относятся горизонтальные структуры, эдхократические структуры, многомерные структуры, сетевые структуры, оболочечные структуры, виртуальные структуры, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты: вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию; вариант 2: служба управления человеческими ресурсами в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации; вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству; вариант 4: служба управления человеческими ресурсами организационно включена в руководство организацией; вариант 5: служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».
Таким образом роль и организационный статус службы управления человеческими ресурсами в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размером, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.
8. Повышение эффективности работы персонала на основе рациионализации структур и штатов, управления дисциплиной.
9. Совершенствование организации оплаты и стимулирования
работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационног пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).
10. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.
11. Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных,в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом , уни-
фикация документации по кадровому делопроизводству.
12. Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
13.Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
14. Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.
4. Права подразделения по управлению человеческими ресурсами
Для обеспечения более четкого положения подразделения по работе с персоналом в структуре организации полезно формально определить права, которые этому подразделению предоставлены. Часто перечень таких прав может выглядеть следующим образом:
Вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, иных структурных подразделений.
Участвовать в подготовке перспективных планов развития организации, составлении ее бюджетов.
Привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда.
Запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач подразделения.
Запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.
Контролировать расстановку и правильность использования работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях компании
Вносить руководителю предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновных в нарушении законодательства, решений органов управления компании, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации.
5. Взаимодействие подразделения управления человеческими ресурсами с другими структурными подразделениями организации
В реальной российской практике, к сожалению, весьма редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации. Тем не менее, многие современные предприятия это делают, считая такое формальное закрепление неплохим подспорьем для избежания потенциально конфликтных ситуаций между структурными подразделениями.
Вариант подобной формализации может выглядеть таким образом. Подразделение по управлению человеческими ресурсами:
Совместно с руководителями других структурных подразделений организации разрабатывает кадровую политику и планы ее реализации с учетом конкретных условий на предстоящий период и вносит предложения на рассмотрение руководства компании.
Периодически (раз в год или по требованию) представляет руководству организации аналитические записки о кадровой ситуации с выявлением проблем и предложениями по их решению.
Совместно с финансовым подразделением проводит анализ материальных и социальных стимулов для максимально полной реализации потенциала каждого работника.
Контактирует с административно-хозяйственной службой по вопросам, связанным с удовлетворением социально-бытовых нужд сотрудников (оперативное медобслуживание, питание, снабжение промышленными и продовольственными товарами, транспорт и пр.).
Совместно со службой безопасности вырабатывает предложения по предупреждению утечки коммерческой информации организации, проверке лояльности сотрудников, обеспечению безопасных условий труда, разрешению вопросов, возникающих в экстремальных ситуациях .
6. Определение политики в области управления человеческими ресурсами
Обычно современные предприятия создают некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом, который именуется политика компании в области человеческих ресурсов. Идеология управления персоналом в каждой конкретной компании различна и зависит от многих факторов. Организационной культуры, стадии развития предприятия, миссии и целей фирмы. Общее управление организацией: принципы и процесс, ее общей стратегии.
Формализованная политика может, например, состоять из следующих разделов:
Руководство по ведению бизнеса
Заработная плата и бонусы
Командировочные
Выходные и отпуск
Процесс оценки эффективности
Медицинское обеспечение
Образование и обучение
Гибкий рабочий график
Политика открытых дверей
Профессиональная компетентность в работе
Конфиденциальность
Набор и прием персонала на работу
Стажеры в компании
Сверхурочные и работа в выходные дни
Разрешения на право работы и регистрация
Объявления о вакансиях
Несчастные случаи
Что необходимо знать о компании
Вариант одного из разделов политики современной российской компании приведен ниже.
Праздники и выходные
Цель
Оплачиваемые выходные предоставляются работникам с целью дать им возможность отдохнуть и заняться личными делами. Все работники име ют право на ежегодный отпуск, как указано в их Трудовом договоре.
Область применения
Сотрудники, подпадающие под действие данного документа, являются штатными работниками предприятия, работающими как на полную ставку, так и на других условиях.
Политика
Каждое подразделение/отдел должны предоставить годичный план отпусков своих работников в Подразделение человеческих ресурсов не позднее 31 января текущего года.
Как только работник приступает к работе в Компании, он начинает зарабатывать оплачиваемое время отпуска. Работник может взять дни отпуска сразу же после успешного завершения испытательного срока.
Неиспользуемый отпуск за прошедший год может быть перенесен на текущий год. Однако работник должен использовать свое право на оплачиваемый отпуск до 31 марта текущего года. Компенсация за неиспользованный отпуск предоставляется только в том случае, когда работник подает заявление об уходе.
В период испытательного срока оплачиваемый отпуск не предоставляется.
Выходные - суббота, воскресенье, официальные правительственные национальные праздники Российской Федерации.
Работник имеет право на дополнительные оплачиваемые выходные в
следующих случаях:
Смерть близкого члена семьи - 2 дня,
Серьезное заболевание близкого члена семьи - I день,
Свадьба работника - 2 дня,
Рождение ребенка - 1 день,
Переезд на другое местожительство - I день (предоставляется, если
переезд не связан с увольнением с работы).
Общее количество дополнительных оплачиваемых выходных не должно превышать 7 (семи) дней в году. Если эти дни не использованы, они не могут быть добавлены к ежегодному отпуску.
Просьба о предоставлении дополнительных выходных должна быть выражена в письменном заявлении. Заявление работника должно быть утверждено прямым руководителем/начальником подразделения и передано для учета в Подразделение человеческих ресурсов.
Работник имеет право на дополнительные неоплачиваемые выходные, но не более чем на 14 (четырнадцать) дней в году и при условиях , указанных выше.
Особые обстоятельства, относящиеся к оплачиваемым или неоплачиваемым отпускам в соответствии с законом, например отпуск по беременности и родам, служба в армии, исполнение государственных или общественных обязанностей и так далее, должны быть доведены до сведения руководства Компании как можно раньше. Они разрешаются в соответствии с действующим законодательством.
Отдел человеческих ресурсов и непосредственные руководители несут ответственность за осуществление действий в соответствии с данной политикой, включая получение необходимых утверждений.
Работники несут ответственность за несанкционированное отсутствие на работе. Работа над Политикой проводится обычно при инициативе общем руководстве подразделения по управлению человеческими ресурсами. При этом линейные руководители и специалисты из других подразделений предприятия (юридический отдел, отдел труда и заработной платы и пр.) принимают непосредственное участие в разработке конкретных положений Политики. Разумеется, положения Политики подлежат регулярному пересмотру и изменению в соответствии с изменениями, происходящими на предприятии. Политика утверждается, как правило, высшим органом предприятия - Собранием акционеров, Советом директоров, Правлением.
7. Современная организация подразделений по работе с персоналом
Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате - типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующее место в организационной структуре занимают кадровые подразделения на российских пред- приятиях компаний OTIS, Pepsi-Cola, Nokia, Procter & Gamble и др.
Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала.
Вышеназванные причины являются, видимо, определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно невысокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб.
При опросе руководителей 10 различных предприятий системы РАО «ГАЗПРОМ», к примеру, 90% ответили, что идеальным руководителем кадровой службы является военный отставник так как он тщательно, точно и в срок готовит и представляет необходимые отчет. Иными словами, существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является учетно-отчетная.
Соответственно, искусственно невелик дефицит специалистов по управлению персоналом на опрошенных предприятиях (15,5%). При этом компании с иностранным капиталом считают, что найти на российском рынке рабочей силы специалиста по управлению человеческими ресурсами даже средней квалификации не проще, чем финансового директора.
С другой стороны, престиж специальности кадрового работника весьма низкий. Так, например, из опрошенных 123 перспективных руководителей из резерва на высшие руководящие должности передовых петербургских предприятий никто не выразил желания профессионально работать в области управления персоналом. При этом все считают эту работу крайне важной для
обеспечения высокой эффективности и конкурентоспобности их фирм, достаточно полно представляют современное содержание работы с персоналом. Не случайно, по оценкам работодателей, профессия Директор по персоналу стоит на 6 месте среди 100 наиболее дефицитных профессий Как представляется, основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются:
Непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
Слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;
Низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений.
Контрольные вопросы
1. Каким может быть место подразделения по человеческим ресурсам в орга-
низационной структуре современного предприятия?
2. Каковы основные функции подразделения по управлению человеческими
ресурсами?
3. Предложите возможные структуры подразделения по управлению челове-
ческими ресурсами Вашего предприятия?
4. Что такое политика предприятия в области человеческих ресурсов?
5. Каковы основные причины слабой работы подразделений по управлению
человеческими ресурсами на российских предприятиях?
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова»
Кафедра управления персоналом
Контрольная работа
по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»
Тема №8 «Основные функции службы по управлению человеческими ресурсами»
Выполнил(а): студент(ка) 3 курса
группы МНз-31
Лямзина (Гребнева) О.В.
Проверил: Гордеев А.Е.
Введение
Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.
Основные функции службы по управлению человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Более детально содержание управления человеческими ресурсами раскрывается в его функциях. Функции управления человеческими ресурсами - это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Общие функции управления человеческими ресурсами отражают отдельные этапы процесса управления человеческими ресурсами. Конкретные функции увязывают общие функции с деятельностью подразделений и должностных лиц.
Методы управления человеческими ресурсами - это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. В управлении человеческими ресурсами используются административные, экономические и социально-психологические методы.
Эффективная система управления человеческими ресурсами предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровней управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.
Функции управления человеческими ресурсами разделены между линейными руководителями и службой управления человеческими ресурсами. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.
Служба управления человеческими ресурсами должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.
Структура службы управления человеческими ресурсами во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.
Информация является важнейшим элементом системы управления человеческими ресурсами, без нее невозможно реализовать ни одной функции управления. Новые информационные технологии в управлении человеческими ресурсами решают следующие задачи:
Персональный учет кадров;
Составление отчетности по кадрам;
Анализ качественного состава и движения кадров;
Выдача по запросам требуемой информации;
Подготовка и повышение квалификации персонала.
Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления человеческими ресурсами невозможны без нормативно-методического обеспечения. Среди нормативно-методических материалов выделяют три группы:
Нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы Президента РФ, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);
Документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества, ТУ на продукцию и др.).
Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является положение о службе управления человеческими ресурсами и должностные инструкции.
Ядром всей системы управления человеческими ресурсами является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. Задачи управления человеческими ресурсами - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели.
Выделяют три основные задачи в управлении человеческими ресурсами:
Обеспечить организацию высококачественными кадрами;
Обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;
Согласовать производственные и социальные задачи.
Система управления человеческими ресурсами организации может быть построена на взаимосвязи ее основных механизмов (рис. 1.1):
Рис.1.1. Система управления человеческими ресурсами организации.
Планирование и прогнозирование персонала;
Подбор, отбор персонала;
Оценка персонала;
Развитие персонала;
Мотивация персонала.
Исходными положениями в области управления человеческими ресурсами являются:
Политика кадрового обеспечения - предполагает обеспечение эффективными человеческими ресурсами и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;
Политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;
Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;
Политика производственных отношений - установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;
Политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для организации.
Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:
Обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т. п.);
Обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т. п.);
Оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т. п.);
Трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т. п.);
Благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).
Таким образом, схематически составные элементы кадровой политики можно представить в виде рис. 1.2 .
Рис.1.2. Составные элементы кадровой политики организации.
Исходя из данных рис. 1.2, можно выделить следующие функциональные блоки системы управления человеческими ресурсами организации в процессе реализации кадровой политики, представленные в табл. 1.1.
Таблица 1.1 - Состав функциональных блоков по управлению человеческими ресурсами
|
Функциональньй блок |
||
|
Определение потребности в персонале |
Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале |
|
|
Кадровое обеспечение |
Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала). Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка |
|
|
Развитие персонала |
Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
|
|
Использование персонала |
Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала и его адаптация в трудовой деятельности. Высвобождение персонала |
|
|
Мотивация результатов труда и поведения персонала |
Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем. Использование немонетарных побудительных систем |
|
|
Правовое и информационное обеспечение управления |
Правовое регулирование трудовых отношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива по кадровым вопросам. Совершенствование кадровой политики |
Функции управления человеческими ресурсами представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации. В современной литературе выделяется достаточно много функций управления человеческими ресурсами. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции системы управления человеческими ресурсами:
Планирование численности персонала;
Определение способов привлечения персонала;
Маркетинг персонала;
Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;
Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;
Планирование карьеры, обеспечение должностного роста работника;
Управление расходами на персонал;
Организация рабочего места;
Освобождение персонала;
Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т. д.;
Управление информацией;
Оценка трудового потенциала персонала;
Правовое регулирование трудовых отношений;
Обеспечение репутации организации, ее позитивного восприятия заказчиками.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга и осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления человеческими ресурсами организации. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления человеческими ресурсами в несколько подсистем.
На рис.1.3 приведен состав функциональных подсистем системы управления человеческими ресурсами организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.
Рис. 1.3. Состав функциональных подсистем управления человеческими ресурсами
В зависимости от размеров организации меняется и состав данных подразделений. Таким образом, для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо модифицировать структуру управления человеческими ресурсами организации предложенным образом.
Заключение
человеческий ресурс служба управление
Роль управления человеческими ресурсами заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
Список литературы
1. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006,180с.
2. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
3. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. - М., 2007, 430с.
4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М: ИНФРА, 2007, 320с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.
реферат , добавлен 27.08.2009
Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.
дипломная работа , добавлен 09.06.2010
Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.
курсовая работа , добавлен 20.04.2017
Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.
курсовая работа , добавлен 02.11.2014
Понятие управления человеческими ресурсами. Диджитализация как главный тренд управления персоналом. Области использования больших данных и инструментов people analytics в управлении человеческими ресурсами. Культурные профили сотрудников США и России.
дипломная работа , добавлен 26.08.2017
Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
контрольная работа , добавлен 19.12.2008
Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами. Формирование, развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни персонала. Современый подход по управлению человеческими ресурсами на автомобильном заводе "КАМАЗ".
курсовая работа , добавлен 03.12.2008
Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.
дипломная работа , добавлен 15.05.2008
Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.
Существуют значительные расхождения между представлением о том, какой должна быть служба управления персоналом, и реальной службой и ее функциями, распыленными по многим структурным подразделениям организации, предприятия. Помимо отдела кадров функциями управления персоналом на многих предприятиях занимаются отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел техники безопасности, служба главного технолога, отдел технического обучения и др. Большую работу по подбору, расстановке и использованию кадров проводят линейные руководители, часто не обладающие для этого ни специальными знаниями, ни временем. Изменить ситуацию призваны многофункциональные службы управления персоналом. Эффективность работы этих служб зависит:
От структуры службы и конкретизации функций каждой структурной единицы;
Взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;
Кадрового обеспечения службы и др.
Принципиальное построение службы управления персоналом или кадровой службы предприятия не имеет общепризнанной формы, однако варианты структуры такой службы предлагаются. При этом ориентируются на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике, стратегию развития организации.
Решению проблемы создания и функционирования кадровой службы способствовало Постановление Правительства РФ от 4 ноября 1993 г. № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», которым предусмотрены меры, направленные не только на подготовку кадров, но и на преобразование отделов кадров в службы управления персоналом. В частности, на эти службы возлагаются обязанности по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, организации работы по профотбору и профориентации, формированию высокопрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.
Свои особенности имеет управление персоналом в коммерческих организациях. По данным консалтинговых компаний, при численности работников организации 50-70 человек в ее штате появляется менеджер по персоналу, в обязанности которого входит весь спектр кадровых вопросов, но реальных полномочий и времени хватает только на поиск новых сотрудников и ведение кадрового делопроизводства. Дело в том, что руководитель, определяющий стратегию развития организации, не готов делегировать полномочия по формированию и реализации кадровой политики, подбору ключевых фигур, карьерному росту.
В крупных компаниях, имеющих достаточно развитую организационную структуру и штат не менее 100-150 человек, роль, ответственность и полномочия службы управления персоналом возрастают. В структуру службы могут включаться:
Директор по персоналу в ранге заместителя генерального директора, руководитель отдела;
Специалист по развитию персонала, занимающийся совместно с руководством отделов разработкой и организацией системы мотивации персонала; подготовкой и проведением аттестации; разработкой должностных инструкций и прочих нормативных документов; организацией обучения; формированием кадрового резерва; ротацией и карьерным ростом сотрудников;
Тренинг-менеджер, в чьи обязанности входит организация обучения и проведения тренингов;
Менеджер по подбору персонала, осуществляющий поиск, оценку, отбор кандидатов, организацию собеседований, работу с кадровыми агентствами, использование интернет-сайтов при подборе персонала;
Инспектор-делопроизводитель, занимающийся ведением кадрового делопроизводства, разработкой должностных инструкций.
Компанией «ХайТек Груп» (http :// www . htg . ru / ) было проведено исследование на тему «Чем же управляет HR-менеджер».
Результаты исследования показали, что численность сотрудников службы по управлению персоналом в большинстве компаний колеблется от 2 до 10 человек. При этом на одного сотрудника службы приходится в среднем 93 сотрудника компании (максимальное значение - 1: 278 - в торговле; минимальное значение - 1: 33 - в 1Т-сфере).
Примерно в 70 % компаний руководитель службы персонала подчиняется первым лицам компании.
В большинстве компаний рекрутинг занимает чуть меньше половины рабочего времени. Больше всего рабочего времени рекрутинг занимает в телекоммуникационных и консалтинговых компаниях. Половина рабочего времени уходит на рекрутинг у 1Т-комианий.
Ведение кадрового делопроизводства не входит в состав функций HR-служб у 16 % опрошенных компаний.
Ведение кадрового делопроизводства занимает наибольшее количество времени у торговых компаний.
Так как в IT-компаниях основное внимание уделяется подбору персонала, кадровое делопроизводство ведется не в полном объеме, то»есть входит в функции HR-менеджера частично, «в усеченном виде».
Таким образом, наибольшее внимание адаптации уделяют 1Т-компа-нии, вероятно, все нотой же причине - дефицит персонала в 1Т-отрасли. Ими же создаются и реализуются специальные программы, направленные на адаптацию и удержание персонала.
На основании всей вышеприведенной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.
Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.
Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-ме-неджеров. Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой: в функции HR-менеджера обычно это не входит.
Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма.
А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе: ббльшая часть HR-менеджеров, конечно же, несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда.
Охрана труда и техника безопасности не входят в функции HR.
Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.
Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности - нет.
Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т. д. HR имеет право совещательного голоса и очень редко - голос решающий.
Итак, по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые характеризуют HR-службы в современных коммерческих компаниях России.
Основной вывод, к сожалению, следующий: HR-менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, так как не имеют нрав ни на подписи, ни на решения.
Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения ТК или бюджета.
Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести, он может выступать только с рекомендациями.
В основном задачи HR-менеджера остались прежними - это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее, HR управляет процессами обучения персонала, или HR поручена организация корпоративных мероприятий.
Современный рынок труда и стоимость персонала как ресурса компании вносят свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, то есть в компаниях, где персонал - ключевой ресурс предприятия (например, 1Т-сфера).
Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.
До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко как по качеству, так и по наполнению: на Западе гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас - функции.
До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.
Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.
Специалисты служб управления персоналом работают в тесном контакте с государственной службой занятости и рекрутинговыми компаниями, оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, организации бизнес-тренингов, консультационные услуги и др.
Коммерческие биржи труда (БТ) - организации, оказывающие населению платные услуги по трудоустройству. БТ берут деньги за постановку в базу данных и предоставление информации о вакансиях, а также определенную сумму по факту трудоустройства. Некоторые взимают плату за каждое направление на собеседование с работодателем. Иногда плата за постановку в базу данных становится единственной статьей дохода БТ.
С работодателей БТ денег не берут, но и на качественный подбор персонала не претендуют, а направляют соискателей, подходящих лишь по формальным признакам. Ответственности перед работодателем за оказанные услуги БТ не несут.
Английское слово recruitment означает примерно следующее: «набор новобранцев, пополнение рядов». Рекрутинговая фирма оказывает посреднические услуги по подбору персонала для различных организаций по их заявкам.
Рекрутинговые агентства (агентства по подбору персонала) - организации, оказывающие услуги по подбору персонала для"фирм-заказ-
чиков. Фирмы предоставляют гарантии на проделанную работу: если в период испытательного срока оказывается, что подобранный специалист не устраивает компанию (или наоборот), они бесплатно осуществляют поиск нового кандидата. Однако такие случаи - большая редкость. С соискателей (кандидатов) рекрутинговые агентства денег не берут.
Особым видом рекрутинговой деятельности является хедхантинг (от англ. head hunting - «охота за головами»). Агентства такого рода несколько выделяются из общего числа рекрутеров благодаря специфике своей деятельности. Если говорить в двух словах, то хедхантеры решают кадровые проблемы высочайшего уровня, возникающие у крупных фирм-заказчиков. Работа хедхантеров заключается в том, чтобы проанализировать определенную сферу бизнеса на предмет наличия необходимых специалистов (практически всегда успешно работающих в других компаниях), выявить кандидатов, наиболее соответствующих всем требованиям и, естественно, привлечь одного из них. В функции сотрудников службы управления персоналом входит и работа с интернет-ресурсами по подбору персонала.
| Предыдущая |
В непосредственном подчинении у вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании. Очень часто такие «вспомогательные службы» объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации (см. рис. 11).
Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отделов, подчиняющиеся вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно вице-президенту по персоналу.
Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т. д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т. е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.
Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.
2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?
Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными или оперативными, а подразделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.
Для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продажи и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются - генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов, региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры;
функциональными руководителями - финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. В военном полку ситуация аналогична: командир полка, командиры батальонов, рот, взводов и отделений являются линейными руководителями, в то время как начальник штаба, начальник финансовой части, начальник связи, руководитель физподготовки - функциональные руководители.
Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т. е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Отдел закупок не принимает самостоятельного решения о том, какие станки должны быть приобретены для завода - это компетенция его директора, однако представители этой службы, дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.
Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т. д., а также предлагает решение, например, повысить на 20 % заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.
Документы
