Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
С одержание
Введение
Глава 1. Теория «поля» Курта Левина
1.1 Основные положения
1.2 Структурная часть теории «поля»
1.3 Динамическая часть теории «поля»
Глава 2. Применение теории К. Левина в анализе предприятия
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина
Заключение
Список литературы
В ведение
« Старшие» науки - физика, химия - часто влияли на пути более молодых, предоставляя способы размышления о естественных феноменах и их постижении. Когда в физике и химии развиваются новые взгляды, почти неизбежно, с учетом базового единства всех наук, что они будут переняты менее зрелыми науками применительно к их специализации. В начале десятых годов ХХ века психология вступила в период открытого кризиса, который продолжался до середины 30-х годов. Это был кризис методологических основ психологии, когда наука переросла возможности, допускавшиеся методологией конца ХVII - начала XIX века. Выход из кризиса определялся поиском как новых теоретических подходов к пониманию предмета психологии, так и новых экспериментальных методов исследования психики.
Первым важным проявлением влияния физической теории поля в психологии явилось движение, известное как гештальтпсихология, у истоков которого стоят три немецких психолога - Макс Вертгеймер, Вольфганг Келер и Курт Коффка. При всех преобразованиях, которые испытывала психология, понятие о сознании сохраняло в основном прежние признаки. Хотя гештальтпсихология - теория общепсихологическая, она в первую очередь связана с проблемами восприятия, обучения, мышления, но не с личностью. Изменялись взгляды на его отношение к поведению, неосознаваемым психическим явлениям, социальным влияниям. Но новые представления о том, как само это сознание организовано, впервые сложилось с появлением на научной сцене школы, кредо которой выразило понятие о «гештальте». Полевая теория личности - научная идея Курта Левина. Его теория испытала серьезное влияние гештальтпсихологии и психоанализа, но тем не менее абсолютно оригинальна.
Курт Левин (1890-1947) - представитель школы гештальтпсихологии. Теория «поля» К. Левина, так же как теории других гештальтпсихологов, сложилась под влиянием успехов точных наук - физики, математики. Заинтересовавшись в университете психологией, Левин пытался и в эту науку внести точность и строгость эксперимента, сделав ее объективной и экспериментальной. В отличие от других представителей гештальтпсихологии, разрабатывавших проблемы восприятия (Коффка, Рубин), мышления (Кёлер, Вертгеймер, Дункер), психического развития (Коффка), распространил принципы гештальтпсихологии на экспериментальное исследование личности - потребностей, аффектов, воли.
Цель работы - изучить значение теории «поля» К. Левина.
Изучить научную деятельность К. Левина и его теорию «поля».
Проанализировать возможности использования теории "поля" на практике.
Объект: Научная деятельность К. Левина.
Предмет: Теория «поля» К. Левина.
Глава 1. Теория «поля» Курта Левина
1 .1 Основные положения
Свою теорию личности Левин разрабатывал в русле гештальт-психологии, дав ей название «теория психологического поля». Он говорил: «Теория поля едва ли может быть названа теорией в обычном смысле. Скорее это набор принципов, подход, метод и целый способ мышления, который относится к связи событий и ситуаций, в которых эти события происходят». Идея «поля» порождена идеей электрического или магнитного поля, которая, в свою очередь, изначально являлась метафорой. То, что происходит с чем-либо, помещенным в это силовое поле - это функция всех свойств поля, взятых как интерактивное динамическое целое. Поле как целое также изменяется в результате включения в него чего-то нового Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c. .
Теория физических полей привела Левина к мысли о том, что психическая деятельность человека происходит в условиях воздействия психологического поля, которое получило название годологического пространства. Годологическое пространство заключает в себе все события прошлого, настоящего и будущего, которые могут повлиять на нашу жизнь. С точки зрения психологии каждое из этих событий предопределяет поведение человека в конкретной ситуации. Таким образом, годологическое пространство формируется личностными потребностями человека во взаимодействии с его психологическим окружением Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c. .
Левин высказал предположение о существовании состояния баланса или равновесия между индивидуумом и его психологическим окружением. Когда это равновесие нарушается, возникает напряженность отношений, которая вызывает определенные изменения, ведущие к восстановлению баланса. В этом заключался главный смысл его концепции мотивации. Согласно взглядам Левина, поведение представляет собой чередование циклов возникновения напряженности и последующего действия по его снятию. Поэтому всякий раз, когда у индивидуума возникает какая-то потребность, то есть состояние напряженности, он своими действиями старается снять это напряжение и восстановить внутреннее равновесие.
Он исходил из того, что личность живет и развивается в психологическом поле окружающих ее предметов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность). Основные положения этой концепции изложены им в работах «Динамическая теория личности» (1935) и «Принципы топологической психологии» (1936), так как для объяснения он использовал понятия из топологии - науки о пространственных отношениях между объектами, а также математики и физики Зейгарник Б.В. Об эксперименте в школе К. Левина // Методы исследования в психологии: квазиэксперимент / Под ред. Т.В. Корниловой. М., 2010. - 658 с. .
Основные принципы теории поля:
Применение конструктивного, или генетического, метода вместо классификационного. «Сущность конструктивного метода состоит в представлении индивидуального случая с помощью небольшого количества конструктивных элементов. Такими элементами могут стать психологическая позиция, психологические силы и подобные понятия». Этот принцип противопоставляется такому подходу, при котором игнорируются индивидуальные особенности и используются общие законы и закономерности.
Анализ психологического поля с позиции целостности в противовес тому сложившемуся в психологии подходу, согласно которому изучаются отдельные элементы ситуации. «Вместо того, чтобы вычленять из ситуации тот или иной изолированный элемент, значимость которого невозможно оценить без рассмотрения ситуации в целом, теория поля, как правило, предпочитает начинать с характеристики ситуации в целом. А уже после такого "анализа в первом приближении" различные аспекты и части ситуации подвергаются все более и более конкретному и детальному анализу» Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 c. .
Изучение ситуации не с физической, а с психологической точки зрения, т.е. с точки зрения того, как она представлена субъекту. Этот подход используется в противовес идее бихевиоризма объяснять психические явления в «объективных физических» терминах. Левин утверждает, что одной из задач психологии является задача «найти адекватные научные понятия, благодаря которым стало бы возможно такое представление сочетаний психологических факторов, чтобы из них можно было бы вывести поведение данного индивида».
Исследование поведения с точки зрения актуально складывающихся обстоятельств и условий, в настоящем, в ситуации «здесь и сейчас». Это положение противопоставляется точке зрения З. Фрейда, согласно которой адекватный анализ трудностей человека должен строиться при учете его прошлого опыта, либо используется как контрпозиция идее А. Адлера и гуманистических психологов (Г. Олпорта, К. Роджерса, А. Маслоу) об исследовании личности с точки зрения того, что она ожидает от будущего.
Изучение поведения с динамической точки зрения, т.е. с точки зрения сил и напряжения психологического поля Левин Курт. Динамическая психология. М.: Смысл, 2011. - 456 с. .
Математическое представление психологических ситуаций (топологии и векторного анализа) для изложения результатов в строго логической последовательности. «Топологические и векторные понятия в такой мере сочетают в себе аналитическую мощь и концептуальную точность, что это делает их… превосходящими подобные другие известные в психологии концептуальные средства». Теорию поля можно разделить на две части - структурную, или топологическую, и динамическую, или векторную.
Принцип организации. Понимание исходит из взгляда на всю ситуацию, тотальность сосуществования фактов. Левин пишет: «Возникнет ли определенный тип поведения или нет, зависит не от наличия или отсутствия одного факта или множества фактов, рассматриваемых в отдельности, но лишь в констелляции (структуре и силах) особого поля как целого. «Значение» единичного факта зависит от его положения в поле». Характеристики объектов определяются, скорее, общей организацией всецелого значения и смысла, «расставляющего акценты» на тех или иных конкретных особенностях Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. .
Принцип единовременности. Этот принцип указывает на факт того, что существует группа факторов в настоящем поле, которые определяют и «объясняют» поведение в настоящий момент. Нет какой-то особенной специфической связи с событием прошлого, которое во многих других системах расценивается как предопределяющее события настоящего Козлова И.Н. Личность как система конструктов. Некоторые вопросы психологической теории Дж. Келли // Системные исследования. Ежегодник. М., 2012. - 356 с. .
Принцип сингулярности. Каждая ситуация и каждое поле «человек-ситуация» являются уникальными. И пусть некоторые психологи пытаются отыскать нечто «общее», подвести уникальный опыт под некие генерализованные законы, наш непосредственный личный опыт свидетельствует об ином. Обстоятельства никогда не бывают одинаковыми для всех, и у каждого человека неизбежно возникает своя перспектива и точка зрения, даже если несколько человек оказались в одном и том же месте в одно время Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c. .
Принцип изменяющегося процесса. Этот принцип относится к полю, подверженному постоянным изменениям: «нельзя в одну и ту же реку войти дважды». В то время как принцип сингулярности акцентировал потребность в уникальном отношении к уникальному событию, принцип изменяющегося процесса постулирует, что опыт скорее временен, чем постоянен. Ничто не является зафиксированным или абсолютно статичным.
Принцип возможной значимости. Этот принцип утверждает, что ни одна часть целого поля не может быть исключена заранее как внутренне незначимая, сколь обычной, мирской, вездесущей, несущественной она ни казалась бы. Все в поле является частью общей организации и потенциально значимо Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c. .
1 .2 Структурная часть теории «поля»
Человек - замкнутая система, обладающая двумя свойствами - отделенностью от остального мира границей и включенностью в большее пространство. Он не может рассматриваться как автономная система, поскольку всегда включен в другую систему, называемую психологической средой. Психологическая среда и человек объединяются общим понятием - жизненное пространство, которое рассматривается как психическая реальность, т.е. как тотальность возможных событий, способных повлиять на поведение человека. Граница между жизненным пространством и внешним миром проницаема. Объекты, события, идеи, которые в данный момент являются элементами жизненного пространства, могут в следующий момент стать элементами непсихологической среды (физической, социальной и др.), если перестают иметь какое-либо значение для человека, стремящегося удовлетворить свои потребности, снять напряжение Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.
Соколова Е.Е. Тринадцать диалогов о психологии. М., 2009. 365 с. .
Человек отделен от психологической среды границей, и сам обладает определенной структурой. В структуре личности выделяется внутренний регион и перцептуально-моторный слой. Внутренний регион поделен на определенные ячейки, которые ассоциируются с потребностями человека. Перцептуально-моторный слой не дифференцирован и обеспечивает взаимодействие между внутриличностным регионом и средой.
Среда также дифференцирована и разделена на регионы, которые могут изменяться. Каждый субрегион содержит один психологический факт (наблюдаемый или мысленный). Все воспринимаемое и выводимое относится к фактам. Взаимодействие между фактами описывается как событие по следующим критериям: близости/удаленности регионов, прочности/слабости границ, текучести/ригидности Левин К., Дембо Т., Фестингер Л., Сирс П. Уровень притязаний // Психология личности. Тексты. М., МГУ, 2010. - 506 с. .
Основное внимание уделяется динамическим аспектам поведения, поэтому Левин вводит понятия локомоции и коммуникации. Локомоция - это движение в психологической среде, этот тот путь, который прокладывает человек через психологическую среду с целью удовлетворения потребности. Движение может быть как физическим, так и мысленным. Коммуникация - взаимодействие между перцептуально-моторным слоем и внутриличностным регионом. Коммуникация - это внутриличностная динамика. Возможность коммуникации, с его точки зрения, ценна тем, что делает поведение человека более гибким, позволяет ему разрешать конфликты, преодолевать различные барьеры и находить удовлетворительный выход из сложных ситуаций. Те квазипотребности, которые связаны между собой, могут обмениваться находящейся в них энергией, этот процесс Левин называл коммуникацией заряженных систем. Квазипотребность - термин, выведенный Левином для обозначения потребностей, отличных от биологических Теория поля Курта Левина // Холл К.С., Линдсей Г. Теории личности. М., 2007. - 402 с. .
Динамика психологической среды в теории поля осуществляется четырьмя способами:
1) ценность региона может меняться количественно, например, от положительного к более положительному, или же качественно, от положительного к отрицательному;
2) векторы могут изменяться по силе, направлению;
3) границы могут становиться прочнее или слабее, появляться или исчезать;
4) могут меняться «вещественные» свойства региона, текучесть или ригидность. Переструктурирование среды является результатом изменений в системах напряжения человека, результатом локомоции или когнитивных процессов.
Эта гибкость достигается благодаря сложной системе замещающих действий, которые формируются на основе связанных, коммуницирующих между собой потребностей. Таким образом, человек не привязан к определенному действию или способу решения ситуации, но может менять их, разряжая возникшее у него напряжение, и это расширяет его адаптационные возможности Минько, Э. Теория организации производственных систем: учебное пособие / Э. Минько, А. Минько. - М.: Экономика, 2007. - 493 c. .
1 .3 Динамическая часть теории «поля»
Исходным моментом в создании Левиным теории мотивации стали представления о том, что сознание детерминировано двояко: процессом ассоциации и волей. Он рассматривал их как отдельные тенденции. Левин показал, что детерминирующая тенденция, называемая им квазипотребностью, не является частным случаем, а, наоборот, является динамической предпосылкой любого поведения. Энергетическая составляющая поведения всегда представляла для Левина центральное звено в объяснении намерений и действий человека Ярошевский М.Г. Психология в ХХ столетии. М., 2007. - 269 с. .
Тип энергии, осуществляющий психическую работу, Левин назвал психической энергией. Она высвобождается, когда психическая система пытается вернуть равновесие, вызванное неуравновешенностью. Последняя связана с нарастанием напряжения в одной части системы относительно других.
Первой сравнительно большой общетеоретической работой Левина, в которой он предложил достаточно детально разработанную общепсихологическую объяснительную модель поведенческой динамики, стала его книга «Намерение, воля и потребность», опиравшаяся на результаты первых экспериментов Овсянкиной, Зейгарник, Биренбаум, Карстен. В этой книге Левин, почти не дискутируя открыто с З. Фрейдом, предлагает весьма убедительный ответ академической психологии на вызов Фрейда, первым обратившего внимание на игнорировавшуюся до него область изучения побудительных сил человеческих поступков Франселла Д., Баннистер Ф. Новый метод исследования личности. М.: Прогресс, 2007. - 256 с. .
Ключевые понятия Левина вынесены в заголовок книги. Согласно Левину, основанием человеческой активности в любых ее формах, будь то ассоциация, поступок, мышление, память, является намерение - потребность. Потребности он рассматривает как напряженные системы, порождающие напряжение, разрядка которого происходит в действии при наступлении подходящего случая. Чтобы отличить свое понимание потребности от уже сложившегося в психологии и связанного главным образом с биологическими, врожденными потребностями, которые соотносятся с некоторыми внутренними состояниями, Левин называет их «квазипотребностями». В понятие волевых процессов он включает спектр преднамеренных процессов разной степени произвольности, обращая внимание на такой их признак, как произвольное конструирование будущего поля, в котором наступление самого действия должно произойти уже автоматически. Особое место занимает в модели Левина понятие «Aufforderungscharakter», переводится этот термин как побудительность (там, где есть квалификатор чего) или побудитель (там, где такого уточнения нет). Квазипотребности образуются в актуальной ситуации в связи с принятыми намерениями и проявляются в том, что определенные вещи или события приобретают побудительность, контакт с которыми влечет за собой тенденцию к определенным действиям. Констатируя известный факт, что мы всегда воспринимаем предметы пристрастно, они обладают для нас определенной эмоциональной окраской, Левин замечает, что помимо этого они как бы требуют от нас выполнения по отношению к себе определенной деятельности: «Хорошая погода и определенный ландшафт зовут нас на прогулку, ступеньки лестницы побуждают двухлетнего ребенка подниматься и спускаться; двери - открывать и закрывать их». Побудительность может различаться по интенсивности и знаку (притягательный или отталкивающий), но это, по мнению Левина, не главное. Гораздо важнее то, что объекты побуждают к определенным, более или менее узкоочерченным действиям, которые могут быть чрезвычайно различными, даже если ограничиться только положительными побудителями. Приводимые Левином факты свидетельствуют о прямой связи изменений побудительности объектов с динамикой потребностей и квазипотребностей субъекта, а также его жизненных целей Анцыферова Л.И. О теории личности Курта Левина // Вопросы психологии. № 6. 2010. .
Левин дает богатое описание феноменологии побудительности, которая меняется в зависимости от ситуации, а также в результате осуществления требуемых действий: насыщение ведет к потере объектом и действием побудительности, а пресыщение выражается в смене положительной побудительности на отрицательную; одновременно положительную побудительность приобретают посторонние вещи и занятия, особенно в чем-то противоположные исходному. Действия и их элементы также могут утрачивать свою естественную побудительность в результате автоматизации. И наоборот: с повышением интенсивности потребностей не только усиливается побудительность отвечающих им объектов, но и расширяется круг таких объектов (голодный человек становится менее привередливым).
Левин полагал, что личность - сложная энергетическая система, а тип энергии, осуществляющий психологической работу, называется психической энергией. Психическая энергия высвобождается, когда человек пытается вернуть равновесие после того, как оказался в состоянии неуравновешенности. Неуравновешенность продуцируется возрастанием напряжения в одной части системы относительно др. частей в результате внешней стимуляции или внутренних изменений. Личность живет и развивается в психологическом поле окружающих ее предметов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность). Валентность - концептуальное свойство региона психологической среды, это ценность региона для человека. Его эксперименты доказывали, что для каждого человека эта валентность имеет свой знак, хотя в то же время существуют такие предметы, которые для всех имеют одинаково притягательную или отталкивающую силу. Воздействуя на человека, предметы вызывают в нем потребности, которые Левин рассматривал как своего рода энергетические заряды, вызывающие напряжение человека. В этом состоянии человек стремится к разрядке, т.е. к удовлетворению собственной потребности. Левин различал два рода потребностей - биологические и социальные (квазипотребности). Одно из наиболее известных уравнений Левина, которыми он описывал поведение человека в психологическом поле под влиянием различных потребностей, показывает, что поведение является одновременно функцией личности и психологического поля Парахина, В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КноРус, 2008. - 296 c. .
Для объяснения динамики Левин использует некоторые понятия. Напряжение - состояние внутриличностного региона относительно других внутриличностных регионов. Организм стремится к выравниванию напряжения данного региона по сравнению с другими. Психологическим средством выравнивания напряжения является процесс - мышление, запоминание и др. Потребность - возрастание напряжения или высвобождение энергии во внутриличностном регионе. Потребности в структуре личности не изолированы, но находятся в связи друг с другом, в определенной иерархии. Потребности делятся на физиологические состояния (истинные потребности) и намерения, или квазипотребности. Понятие потребности отражает внутреннее состояние индивида, состояние нужды, а понятие квазипотребности эквивалентно специфическому намерению удовлетворить потребность. «Это значит, что к намерению вынуждены прибегать тогда, когда нет естественной потребности в выполнении соответствующего действия, или даже когда налицо естественная потребность противоположного характера» Основы психодиагностики // Под ред. А.А. Бодалева, В.В. Столина. М.: МГУ, 2010 .
Дифференциация - одно из ключевых понятий теории «поля». и относится ко всем аспектам жизненного пространства. Например, для ребенка, по Левину, характерна большая подверженность влиянию среды и, соответственно, большая слабость границ во внутренней сфере, в измерении «реальность-нереальность» и во временной сфере. Возрастающую организованность и интеграцию поведения личности теория «поля». определяет как организационную взаимозависимость. С приходом зрелости возникает большая дифференциация и в самой личности, и в психологическом окружении, увеличивается прочность границ, усложняется система иерархических и селективных отношений между напряженными системами Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c. .
Конечной целью всех психических процессов является стремление вернуть человеку равновесие. Этот процесс может осуществляться путем поиска определенных валентных объектов психологической среды, которые могут снять напряжение.
Левиновский подход отличало два момента. Во-первых, он перешел от представления о том, что энергия мотива замкнута в пределах организма, к представлению о системе «организм-среда». Индивид и его окружение выступили в виде нераздельного динамического целого. Во-вторых, в противовес трактовке мотивации как биологически предопределенной константы, Левин полагал, что мотивационное напряжение может быть создано как самим индивидом, так и другими людьми (например, экспериментатором, который предлагает индивиду выполнить задание). Тем самым за мотивацией признавался собственно психологический статус. Она не сводилась более к биологическим потребностям, удовлетворив которые организм исчерпывает свой мотивационный потенциал Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260 c. .
Свое представление о мотивации Левин выводил из неразрывной связи субъекта и объекта. При этом противопоставление внутреннего и внешнего снималось, т.к они объявлялись разными полюсами единого пространства - поля по Левину. Для гештальтпсихологов поле - это то, что воспринимается в качестве непосредственно данного сознанию. Для Левина поле - это структура, в которой совершается поведение. Она охватывает мотивационные устремления индивида и одновременно объекты этих устремлений. Левин выводил поведение из факта взаимодействия личности и среды. Его не интересовали объекты как вещи, а лишь то, в каком отношении они находятся к потребностям личности. Мотивационные изменения выводились не из внутренних структур личности, а из особенностей самого поля, из динамики целого Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 c. .
Эти результаты сближают позицию Левина с идеями Адлера и гуманистической психологией: важность сохранения целостности личности, ее Самости, необходимость осознания человеком структуры своей личности. Сходство этих концепций, к которым пришли ученые разных школ и направлений, говорит об актуальности данной проблемы, о том, что, осознав влияние бессознательного на поведение, человечество приходит к мысли о необходимости провести границу между человеком и другими живыми существами, понять не только причины его агрессивности, жестокости, сладострастия, которые великолепно объяснил психоанализ, но и основы его нравственности, доброты, культуры. Большое значение имело и стремление в новом мире, после войны, показавшей ничтожность и хрупкость человека, преодолеть складывающееся ощущение типичности и взаимозаменяемости людей, доказать, что люди - целостные, уникальные системы, каждый из которых несет в себе свой внутренний мир, не похожий на мир других людей Зейгарник Б.В. Теория личности К. Левина. М., 2010. .
поля мотивация левин гештальтпсихология
Глава 2. Применение теории К.Левина в анализе предприятия
2.1 Краткая характеристика предприятия
7 ноября 1943 года Государственный комитет обороны принял постановление об образовании в г.Серпухове завода для производства специальных электродвигателей к радиолокационным установкам. С этой даты начинается история завода «Металлист».
В I квартале 1944 года была выпущена первая партия сельсинов, серводвигателей и фазорегулирующих устройств.
В 1950-е годы завод освоил производство широкой гаммы электрических машин малой мощности. Сельсины, электродвигатели различного назначения, тахогенераторы нашли широкое применение в навигационных системах на железнодорожном, морском и речном транспорте, в машиностроении и судостроении.
На протяжении всей своей истории завод «Металлист» - приборостроительное предприятие, специализирующее на выпуске гиромоторов, гироблоков, различных точных электромеханических датчиков и устройств.
В настоящее время основными видами деятельности завода являются:
разработка и производство гироскопических приборов и изделий точной механики;
разработка и производство электрических машин малой мощности, электродвигателей различного назначения;
производство цилиндропоршневых групп;
производство тепловой энергии;
изготовление нестандартизированного оборудования и пультов управления по чертежам заказчика.
Завод «Металлист» принимал и продолжает принимать участие в программах и проектах: «Энергия-Буран», «Мир», «Морской старт», МКС, Роскосмоса.
Одной из отличительных черт АО «Серпуховский завод «Металлист» является высокое качество выпускаемой продукции, которое обеспечено сертифицированной системой менеджмента качества, соответствующей требованиям ГОСТ ISO 9001-2011.
Завод - ведущий в России производитель электрических машин малой мощности, лазерных гироскопов, кварцевых акселерометров и навигационных систем на базе этих датчиков.
Разработка и внедрение специалистами завода инновационных технологий обработки стекла, напыления на кварц различных материалов позволило изготовить уникальные изделия и расширило возможности предприятия. Изготовление, испытания приборов для координатно-временного обеспечения, навигационных систем, комплексов (гиромоторы, гироблоки, датчики угловой скорости, гироскопы, акселерометры, прецизионные двигатели для автоматических систем управления и аппаратуры ракет-носителей и космических аппаратов). Разработка и изготовление бесконтактных электродвигателей постоянного тока для аппаратуры пилотируемых комплексов.
ОАО «Серпуховский завод «Металлист» более шестьдесяти лет разрабатывает и производит электромашины малой мощности:
бесконтактные сельсины типов БД и БС;
контактные сельсины типов НД, НС, НЭД, СС, ДИ;
асинхронные управляемые двигатели типа АДП,
коллекторные электродвигатели постоянного и переменного тока типа СЛ;
тахогенераторы постоянного тока типа ТГ, СЛ, ТД.
Причем "Металлист" является не просто изготовителем, но благодаря мощному научно-техническому центру разрабатывает электромашины малой мощности. Взаимодействие разработчиков с производственными цехами - залог непрерывного улучшения качества продукции.
Высокое качество изделий подтверждается сертификатом международной системы качества ISO 9001 и гарантийным сроком эксплуатации: от 3,5 до 12 лет.
ОАО «Серпуховский завод «Металлист» в настоящее время является единственным в России производителем: коллекторных электродвигателей СЛ, асинхронных управляемых электродвигателей типа АДП, тахогенераторов постоянного тока ТГ-1, ТГ-2С, ТД-101, ТД-102, ТД-102В, ТД-103, СЛ-121Г, контактных сельсинов типа НД, НС, ДН, ДИ, ДИД, НЭД, бесконтактных сельсинов (кроме БД-500М, БС-500М, ДБС-500М).
Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Высшим органом управления ОАО «Серпуховский завод «Металлист» является общее собрание акционеров. Сформированный на общем собрании акционеров Совет директоров является совещательным органом между собраниями акционеров, осуществляет общее руководство деятельностью общества, определяет стратегию его развития, организует систему управления, создает правление общества, определяет его финансовую политику.
Избранное Советом директоров правление общества является исполнительным органом, осуществляющим оперативное управление в период между собраниями акционеров и Совета директоров и основные функции правления - управление кадрами, финансами, производством, сбытом, качеством услуг и маркетингом.
Формирование кадровой политики ОАО «Серпуховский завод «Металлист» основывается на нормах трудового законодательства РФ с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека. В целях развития управленческого персонала руководителей и кадрового резерва, повышения профессионального уровня работников было начато обучение в Кооперативном университете.
На предприятии действует система мотивации персонала, сохранены и развиваются такие формы мотивации как присвоение почетных званий предприятия и внешнефирменных наград.
2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина
Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил». Курт Левин писал «Вопрос удерживается в равновесии в результате взаимодействия двух противоположных наборов сил - тех, которые стремятся способствовать изменениям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохранить статус-кво (сдерживающие силы)» Таким образом, до начала изменений силовое поле находится в равновесии сил, благоприятствующих изменениям и противостоящим им. Левин говорит о существовании квази-постоянного социального равновесия. Для любых перемен существующий статус кво, или равновесие должно быть нарушено-либо путем добавления благоприятствующих изменениям условий или же путем сокращения противостоящих сил. Курт Левин предполагает, всякий раз, как движущие силы оказываются сильнее противостоящих сил статус кво будет нарушен, или, проще говоря, произойдет изменение. Применительно к ОАО «Серпуховский завод «Металлист» и изменению ассортиментной политики на нем анализ поля сил будет выглядеть следующим образом:
Потенциал. Наличие финансовых средств (количество которых неизменно сокращается).
Движущие силы:
1. Падение спроса на имеющуюся продукцию.
2. Конкуренция.
3. Совершенствование производственных технологий.
4. Наличие финансовых средств.
5. Требования клиентов к качеству выпускаемой продукции.
Сдерживающие силы:
1. Устаревшее оборудование.
2. Недостаточная квалификация персонала.
3. Негативное отношение части персонала к модернизации.
4. Плотный производственный график (отсутствие времени на реконструкцию производственных линий).
5. Высокая трудоемкость процесса.
Основной движущей силой, стимулирующей предприятие к изменениям, является падение спроса на имеющуюся продукцию (это можно заключить исходя из анализа показателей прибыли предприятия - она снижается из года в год) Фресс П., Пиаже Ж. Экспериментальная психология. М., Вып. У. 2010 - 451 с. .
Среди сдерживающих сил устаревшее оборудование и загруженный график производства (предприятие не перестает выполнять заказы и функционирует в рабочем режиме) в совокупности делают глубокую реструктуризацию и модернизацию производственных линий не возможной (так как это срывает график поставки).
Конкуренция на рынке повышается вслед за либерализацией отрасли нефтедобычи и переработки, что и провоцирует повышение требований клиентов к продукции (больше выбор - выше требования). Поэтому графически они изображены равноценными.
Поскольку иногда проще ослабить сдерживающие силы, чем усилить движущие, руководству предприятия необходимо пересмотреть график работы и поставок, так как только в этом случае есть шанс на масштабную модернизацию оборудования Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c. .
Программа изменений предполагает пять этапов:. Подготовительный. Размораживание. Изменение. Замораживание. Оценка. Подготовительный этап.
Успех изменения во многом зависит от того, как качественно будет проведена подготовительная фаза. Подготовительный этап включает в себя:
Осознание необходимости изменений (определение проблемы);
Определение уровня изменений и вероятной степени сложности;
Определение сил, действующих при изменении (анализ поля сил);
Выбор стратегии.
Если привязать эти пункты к конкретно рассматриваемой теме, то этот этап будет включать в себя собрания менеджеров высшего звена с целью определения основных направлений изменений (выявление причин проблем и «проблемных зон» на предприятии) и обсуждение вариантов проведения и реализации этих изменений.
II. Размораживание.
После того как на нашем предприятии была выявлена требующая решения проблема понижения спроса на выпускаемую продукцию, рабочая группа менеджеров проводит диагностику данной проблемы с целью выявить объект направления необходимого изменения. Вследствие чего руководство предприятия создает комиссию из управленческого персонала во главе со старшим менеджером по разработке программы изменений. Каждый член комиссии выдвигает свои предложения по предстоящим изменениям, в результате составляется примерный план мероприятий. Составляется программа изменений. Для этого необходимо: составить технико-экономический анализ работы предприятия; исследовать рынок, на котором присутствует завод (комплектующих нефтепереработки и добычи) и смежные с ним направления, провести тщательный мониторинг клиентов, конкурентов, поставщиков и всех возможных участников рынка. Осуществить программу маркетинговых исследований. Все это делается с целью выявления и определения товаров и продуктов, производство которых будет наиболее целесообразно с экономической точки зрения Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c. .
III. Изменение.
Фактическая реализация стратегии изменений. Когда рабочая группа определила расширенный список продукции, а администрация и высший менеджмент утвердила его (вместе с собранием акционеров), начинается работа по сбору и закупке оборудования для модернизации производственной линии. Специалисты исследуют рынок и оформляют сделки по приобретению новых станков, установок, транспортного оборудования, комплектующих и расходных материалов к ним. Так же ведется поиск операторов и инженеров по управлению новым оборудованием, и проводятся курсы подготовки уже имеющихся сотрудников к работе на новом производстве. Осуществляется покупка, доставка и установка нового оборудования (пусконаладочные работы) и материалов для него. Торжественный запуск новой производственной линии.
IV. Замораживание.
На этом этапе происходит закрепление изменения. Персоналу и сотрудникам понадобится время для ознакомления с новым производством. На этом этапе возможны срывы, аварии, увольнения не справляющихся с новыми обязанностями. Очень важно принять меры по устранению этих негативных явлений и как можно быстрее ввести завод в нормальное «рабочее русло». Всячески поощрять инициативных рабочих, возможно пересмотреть систему мотивации, или разработать (совместно со специалистами) программу работы с новыми сотрудниками. Задача менеджмента на этапе: минимизировать процесс адаптации к новшествам и как можно быстрее наладить стабильный рабочий процесс Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c. .
V. Оценка.
Это определение степени достижения результатов, желаемых последствий. В данном случае это будет видно из результатов финансовой деятельности предприятия на конец года. Если показатели прибыли будут повышаться относительно базового года (последнего года, когда предприятие выпускало свой прежний ассортимент) - значит изменения оказали положительный эффект. Так же важным показателем будет являться удельный вес новой продукции в общем объеме изготовленных предприятием продуктов (так как на предприятии осуществляется массовое производство, то отследить этот показатель будет сложно).
З аключение
Курт Левин, несомненно, оказал большое влияние на развитие современной психологии и социологии. Он не только расширил суть эксперимента и включил в него области, ранее считавшиеся недоступными для эмпирического познания: эмоции, волю, намерения, лидерство, групповую атмосферу, - но разработал совершенно новый способ научного мышления, призванный детально и точно, не пропуская отклоняющихся от общей схемы явлений, описать суть происходящего. Ученый стремился сделать науку близкой к запросам практики.
Его теория «поля» является органическим продолжением разработанной им методологии. Она сочетает в себе детальность точных наук и широту охвата гуманитарных наук. Теорию «поля» нельзя назвать просто теорией, правильнее было бы назвать ее картиной мира, так как ее сфера действия простирается от экономики, менеджмента и групповых процессов до отдельной личности каждого человека, его самореализации, мотивов и потребностей. Теория «поля» может эффективно использоваться в различных тренингах, а также в качестве самопомощи.
Наследие Курта Левина не в полной мере осознано и освоено на сегодняшний день. Его труды стимулировали и продолжают стимулировать развитие академической и практической психологии.
С писок литературы
1. Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.
2. Анцыферова Л.И. О теории личности Курта Левина // Вопросы психологии. № 6. 2010.
3. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
4. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260 c.
5. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
6. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
7. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.
8. Зейгарник Б.В. Об эксперименте в школе К. Левина // Методы исследования в психологии: квазиэксперимент / Под ред. Т.В. Корниловой. М., 2010. - 658 с.
9. Зейгарник Б.В. Теория личности К. Левина. М., 2010.
10. Козлова И.Н. Личность как система конструктов. Некоторые вопросы психологической теории Дж. Келли // Системные исследования. Ежегодник. М., 2012. - 356 с.
11. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
12. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
13. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
14. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 c.
15. Левин К., Дембо Т., Фестингер Л., Сирс П. Уровень притязаний // Психология личности. Тексты. М., МГУ, 2010. - 506 с.
16. Левин Курт. Динамическая психология. М.: Смысл, 2011. - 456 с.
17. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.
18. Минько, Э. Теория организации производственных систем: учебное пособие / Э. Минько, А. Минько. - М.: Экономика, 2007. - 493 c.
19. Основы психодиагностики // Под ред. А.А. Бодалева, В.В. Столина. М.: МГУ, 2010.
20. Парахина, В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КноРус, 2008. - 296 c.
21. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.
22. Соколова Е.Е. Тринадцать диалогов о психологии. М., 2009. 365 с.
23. Теория поля Курта Левина // Холл К.С., Линдсей Г. Теории личности. М., 2007. - 402 с.
24. Франселла Д., Баннистер Ф. Новый метод исследования личности. М.: Прогресс, 2007. - 256 с.
25. Фресс П., Пиаже Ж. Экспериментальная психология. М., Вып. У. 2010 - 451 с.
26. Ярошевский М.Г. Психология в ХХ столетии. М., 2007. - 269 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Типы ролей в процессе изменения согласно Кантеру. Методы сбора диагностических данных. Причины сопротивления изменению. Теория анализа поля сил Курта Левина по отношению к организации системы здравоохранения. Основные подходы к управлению изменением.
реферат , добавлен 06.11.2012
Краткая характеристика предприятия ОАО "Нефтемаш". Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения. Диагностика ситуации изменения с помощью модели Надлера-Ташмана. Анализ поля сил с помощью модели К. Левина. Разработка программы изменений предприятия.
курсовая работа , добавлен 16.12.2012
Изучение классификации и моделей стилей руководства, их достоинств и недостатков. Анализ поведенческого и ситуационного подходов к эффективному лидерству. Управленческая решетка Блейка и Мутона. Типология Курта Левина. Теория жизненного цикла Бланшара.
реферат , добавлен 08.12.2012
Сущность и характерные черты современного менеджмента. Понятие лидерства (руководства) в современных организациях. Сравнительный анализ поведенческих теорий лидерства: концепция МакГрегора, теория К. Левина, четыре системы Р. Лайкерта и его оппоненты.
курсовая работа , добавлен 21.11.2011
Понятие руководства в медицинской практике. Основные типы лидеров среди врачей: активно руководящий, трансформационный, харизматический. Поведенчески-ориентированная типология лидерства Левина, Липпита и Уайта. Сущность теории путей и целей.
презентация , добавлен 05.10.2013
Теория игр - возможность предприятия предусмотреть ходы своих партнеров и конкурентов, ее основные положения, инструментарий. Значение теории игр во многих областях экономики для решения общехозяйственных задач. Теория игр в управленческой практике.
статья , добавлен 25.04.2010
Анализ поведенческих отношений внутри рассматриваемого подразделения с помощью инновационной модели "силового поля" и определение причин возникновения и разрастания конфликтов в организации при организации проектно-целевых и программно-целевых групп.
курсовая работа , добавлен 10.02.2013
Характеристика понятия, ступеней роста (внутреннее, контекстуальное, командное, стратегическое), и концепций (традиционные - исследования Левина; ситуационные - теория Врума-Йеттона-Яго, Танненбаума-Шмидта, Херсея и Бланшара; современные) лидерства.
курсовая работа , добавлен 07.06.2010
Сущность, определение корпоративной культуры и ее влияние на успех деятельности компании. Стимулирование самосознания и ответственность работника. Диагностика и построение корпоративной культуры по модели Дениэля Денисона и по модели Курта Левина.
курсовая работа , добавлен 29.10.2013
Значение лидерства в современном мире. Стили руководства Курта Левина и Лайкерта. Управленческая сетка Блэйка-Мутона. Концепция "вознаграждения и наказания". Исследование личностных деловых качеств руководителя. Изучение отличия лидера от менеджера.
I
Анализ силовых полей - очень полезный инструмент для определения методов изменения той или иной ситуации. Предполагается, что в стабильной ситуации силы, противодействующие изменению, уравновешены силами, действующими против них. Таким образом, любое изменение сил закончится смещением равновесия и одна из совокупностей сил перевесит (см. П1.1).
Метод проведения анализа силовых полей состоит в следующем:
Силы, способствующие проведению изменений
.илы, противодействующие изменениям
В создавшемся статус-кво силы, способствующие проведению [вменений, уравновешены силами противодействия изменениям
Природа требуемых изменений.. Аналиэ\силовых полей
4 1. Определение природы необходимых изменений.
1 2. «Мозговой штурм», или составление списка сил, способствующих проведению изменений. Выявление сил в составленном списке по правилу Парето. Составление плана действий на основе данного анализа.
Можно пользоваться данным методом в любой организации
для определения людей и сил, способствующих и препятствующих изменениям. Если хотите, то взвесьте эти силы -те из них, которые являются основными, обозначаются более длинной стрелкой, слабые - короткой. Таким образом, вы, по сути, нарисуете картину того, что способствует изменениям и что им препятствует. Для ее полноты полезно включить скрытые и явные цели, двигающие людьми.
Проведение анализа силовых полей позволит вам выявить в глобом коллективе тех, кто согласен с изменениями и способен сказать вам поддержку.
Определение целей
Цели с самого начала должны быть ясными и понятными каждой из участвующих сторон. Сотрудникам и менеджерам необходимо знать, к чему они идут и каковыми будут результаты.
Очень важно, чтобы цели отвечали условиям, выраженным акронимом КОРИС, они должны быть конкретными, определенными во времени, реальными, измеримыми и согласованными (подробности в главе 13). , ; ¦¦
Интерпретация расчетов
Ниже приводятся важные соотношения, используемые для интерпретации расчетов.
Коэффициенты ликвидности
Текущий коэффициент ~ Текущие активы/Текущие краткосрочные обязательства... />Даже если соотношение показывает превышение оборотного капитала над текущими краткосрочными обязательствами, все равно необходимо исследовать расчеты, с тем чтобы реализовать активы в период времени, требуемый для покрытия долгов. Данное соотношение имеет особую важность при расширении производства, так как выявляет места, где бизнес ведет торговлю в объеме, выходящем за рамки имеющихся средств.
Соотношение текущих обязательств компании = (Текущие активы - Запасы)/Текущие краткосрочные обязательства
Вышеприведенная формула позволяет исключить запасы, которые часто трудно ликвидировать и цена которых в расчетах может быть завышена: она считается более осторожным методом оценки ликвидности.
! Анализ рентабельности
Доход на используемый капитал = Прибыль до получения процентов на капитал/Используемый капитал (в процентах) -
Данная формула используется для подсчетов как до, так и после уплаты налогов, поэтому применять ее в качестве эталона следует осторожно - необходимо помнить, что подобное сравнивается только с подобным. Данная же формула полезна для оценки разных подразделений бизнеса.
Доход на акционерный капитал = Чистая прибыль после уплаты налогов/Выплаты в фонды заинтересованным сторонам (в процентах) .ч f
Любая компания, желающая привлечь средства с фондового рынка, должна знать, какую прибыль она может гарантировать вкладчикам. Цифра после налоговых выплат гораздо важнее цифры до их выплат. Важно не перепутать эти цифры. Иногда в окончательных вариантах отчетов прибыль ужимается для получения устойчивого роста данного коэффициента.
Коэффициент прибыли = Прибыль/Товарооборот (в процентах) ;
В этой формуле неплохими инструментами измерения прибыли могут быть валовая прибыль, доход от операций и чистая прибыль. Данное, очень ценное, соотношение полезно использовать для определения действий конкурентов и для сравнения различных подразделений компании, определения уровня внутренних и внешних продаж; оно также важно при отработке последующих действий в области ценообразования (повышения или понижения цен). "" "
«Нет идеальных людей для выполнения поставленных задач – в лучшем случае они «почти подходят», так как Бог создавал людей не для выполнения производственных задач».
Питер Друкер
«Если вы не можете убеждать – вы не можете управлять».
Ицхак Адизес
Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды процесса для себя.
Наибольшее сопротивление встречают изменения, связанные с управлением людьми. Внедрение новой технологической линии такого сопротивления не вызовет.
Типичные реакции на изменения
Энтузиаст: Немедленно подхватывает идею, даже если его коллеги настроены критически, понимает суть изменений и становится агентом изменений в трудовом коллективе
Осторожный сторонник: согласен с необходимостью изменений, готов работать над проектом, но занимает выжидательную позицию, ждет инициативы от других
Равнодушный: стремится работать в энергосберегающем режиме, но, если его заставят/заплатят, то будет работать по-новому.
Критик: высказывает критические замечания, отказывается начинать действовать, пока не осознает необходимость перемен.
Непримиримый противник: не готов даже слышать про изменения, все изменения отвергает с порога, активно саботирует все начинания.
Истоки сопротивления
Корни сопротивления – противоречивость отношений человека и системы:
Стремление к опредмечиванию сотрудников. Система стремиться сделать сотрудника удобным для себя, превратить его в бездушный и предсказуемый механизм. В конечном счете, идеальный сотрудник – это робот, действующий строго в соответствии с инструкцией
Стремление раскрыть человеческий потенциал в полной мере. Т.е., мотивация, инициатива, творчество и цели сотрудников двигают компанию вперед, определяют ее развитие.
Переходный период
Перемены не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.
Как изменения провоцируют конфликты в коллективе (по МакГрату)
Изменения провоцируют конфликты и невозможны без конфликтов.
Под конфликтом подразумевается ситуация, в которой необходимо выбрать между двумя или более взаимоисключающими способами поведения
Директивное осуществление изменений
|
Метод |
Преимущества |
Недостатки |
| Принуждение Приказы и распоряжения, угрозы и санкции за неподчинение | Явное и неявное принуждение может быть действенно, когда необходимо быстрое осуществление изменений, а ситуация – кризисная | Может быть эффективно только в течение короткого срока в кризисных ситуациях. При частом применении приводит к увольнениям и саботажу. |
| Сделки и коалиции Покупка лояльности изменениям в ответ на какие-то выгоды | Помогают нейтрализовать явное сопротивление влиятельных сотрудников и подразделений | Не обеспечивают искренней поддержки. Такого сотрудника легко «перекупить» |
| Манипуляции Установление «добрых» отношений с нужными людьми ради выгод проекта, скрытые угрозы и намеки, преувеличение собственной значимости, несбыточные посулы, выставление себя «несчастной жертвой обстоятельств» и проч. | Помогают достичь поддержки осуществляемых изменений в краткосрочной перспективе | В случае раскрытия манипуляции сотрудники полностью утрачивают доверие к манипулятору, чувствуют себя обманутыми, могут отомстить |
Причины и способы сопротивления изменениям
|
Поведенческие проявления |
Причина |
| Жалобы, низкая мотивация | Нет ощущения пользы от этих изменений лично для сотрудника/отдела |
| Споры, поиск «слабых мест» в осуществляемых изменениях | Неразделяемые представления о целях и сути изменения (разные оценки сложившейся ситуации и корня проблем сотрудниками и топ-менеджментом). Неуверенность сотрудников в необходимости изменений и последствий их осуществления. |
| Проволочки, скрытый саботаж, Запрос избыточного количества конкретизирующих документов и инструкций | Неприятие авторитарного стиля проведения изменений, открытого давления, недостаточной информированности об изменениях |
| Поведение, направленное на обеспечение собственной безопасности | Личностные страхи:страх некомпетентности (риск увидеть свои недочеты), страх неизвестности, страх нестабильности. страх ошибки: Убеждение, что «у нас этого точно не получится!» |
| «Вечный эксперимент»,Бесконечный анализ, затягивание подготовительной стадии | Перфекционизм, поиск идеального, безупречного решения |
| Частичное внедрение изменений,интриги, борьба за власть | Отсутствие единства и приверженности изменениям среди лидеров |
| Слухи и сплетни, «ужасные истории» о грядущих переменах | Низкая информированность, неправильное понимание целей и методов изменений. Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений. |
| Публичные протесты, увольнения | Явное несоответствие изменений ценностям и целям конкретного работника |
| Возражения «с порога», доказательства, что «ничего не получится», преувеличение недостатков изменений | Предыдущий негативный опыт внедрения похожих преобразований |
| Угрозы, открытые конфликты и борьба | Столкновение интересов различных групп сотрудников при осуществлении изменений, сопротивление неформальных групп влияния (напр., родственники директора), |
| Дискредитация изменений, «эти перемены и есть причина всех проблем!» | Эгоистический интерес. Ожидание личных потерь в результате изменений: Резкий рост рабочей нагрузки (прежних должностных обязанностей никто не отменял), стремление сотрудников к экономии энергии и сил, Угроза статусу и положению в организации в результате изменений |
| Недоверие и критический настрой как первая реакция, формальное участие | Инерция, привычка работать по-старому |
| Нежелание говорить об изменениях, ощущение «глухой стены» у инициатора изменений | Несоответствие осуществляемых изменений ценностям компании как системы |
Прогнозирование степени сопротивления изменениям. 8 ключевых вопросов.
1. Как сотрудники видят суть проблемы?
2. Какова эмоциональная обстановка на предприятии? Способствует ли она изменениям?
3. Какую выгоду получат сотрудники в итоге проводимых изменений и как мы ее им презентуем?
4. Насколько сотрудники понимают суть проводимых изменений?
5. Чьи интересы совпадают с изменениями? Чьи противоречат?
6. Как заинтересовать в изменениях тех, кто опасается ущерба от преобразований?
7. Как нейтрализовать тех, кто будет противиться изменениям в любом случае?
Модель анализа «силового поля» К. Левина
«Силовое поле » (Force Field Analysis): - анализ факторов или сил, которые способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут проявляться как внутри, так и вне организации: в поведении людей или в системах и процессах, достатке или дефиците ресурсов, которые влияют на успешность внедрения изменений.
Динамическое равновесие : Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.
Прогнозирование успешности изменений
Оценка сопротивления ч/з SWOT-анализ:
Модель прогнозирования успешности изменений Хайнингса
Карта расстановки сил: агенты влияния и противодействия
Модель Карта расстановки сил
10 принципов преодоления сопротивления
1. Принцип меры. Осуществлять только необходимые и полезные изменения
2. Регулярность. Внедрить осуществление изменений на постоянной основе: чтобы они происходили эволюционным, а не революционным путем. Изменения как бизнес-процесс.
3. Планирование работы с сопротивлением. Выработать стратегии преодоления изменений, подходящие каждому источнику сопротивления
4. Вовлечение. Достижение общего понимания необходимости изменений. Командная выработка решений. Вовлечение сотрудников в процесс осуществления изменений. Привлечение к процессу изменений неформальных лидеров коллектива
5. Информированность. Обмен объективной информацией, знание результатов изменений всех, кого коснутся изменения
6. Побуждение людей к открытости. Учитываем, что сопротивление очень часто проявляется в скрытой форме, и сотрудники не готовы по собственной инициативе сообщить о своих сомнениях и недовольстве.
7. Демонстрация выгоды. Демонстрировать, какую выгоду получат работники от производимых изменений. Принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения
8. Комплексность. Изменения осуществляются одномоментно на уровне систем, личности руководителя, навыков поведения и корпоративной культуры.
10. Помощь и поддержка. Особо требуется сотрудникам в момент изменений, т.к. они чувствуют свою уязвимость
Типичные ошибки при осуществлении изменений:
Ставится цель, которую невозможно достичь, так как критерии достижения цели не выражены в измеримых показателях.
Цель изменений не связана с индивидуальными целями сотрудников и целями подразделений
Достижение поставленной цели не обеспечено необходимыми финансовыми и кадровыми ресурсами
Контролируется и анализируется достижение краткосрочных оперативных целей, а контроль за качеством реализации цели всего проекта упускается
Инициатива изменений происходит не изнутри, а извне компании
Действия инициаторов изменений не согласованы
Недостаточное информирование сотрудников о сути перемен
Не учитывается сопротивление корпоративной культуры (если она основана на взаимном недоверии, интригах и борьбе за власть)
Дефицит управленческой воли к преобразованиям
Неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент
«Вредные советы» по управлению изменениями
(разработано в Гарвардской школе бизнеса)
Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.
Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Стравливание сотрудников избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.
Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Критический настрой заставит людей жить в постоянном напряжении и страхе. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент их уволить.
Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому что она новая и потому что это взгляд снизу.
Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.
Принимайте решение о реорганизации или изменениях втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Таинственность также заставит их ходить на цыпочках.
Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда тщательно аргументированы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки!
Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.
Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!
И основное: никогда не забывайте, что Вы - самый главный и знаете все важное о деле.
Положительное или негативное отношение людей к переменам зависит не столько от результатов перемен, сколько от того, была ли удовлетворена потребность людей в контроле ситуации, ведущей к переменам. Восприятие успеха перемен связано не столько с реальным состоянием, сколько с разрывом (в восприятии людей или организаций) между тем, чего они ждали от перемен, и тем, что в действительности произошло, с их возможностью приспосабливаться к меняющейся ситуации.
Здесь нельзя еще раз не упомянуть стремление отдельных руководителей бросаться самим и увлекать организацию «из огня да в полымя», когда один проект масштабных перемен сменяется другим, не давая работникам передышек. Рано или поздно люди устают постоянно идти на «штурм Зимнего дворца», им просто необходимы периоды стабильности. Поэтому, оценивая возможность старта очередного проекта перемен, необходимо задумываться, успели ли мы достойно завершить прошлые начинания, и насколько работники, вовлекаемые в перемены, устали от предыдущих метаморфоз. Есть и другие факторы, которые необходимо учитывать, стремясь войти в новое «море перемен».
Отец-основатель управления изменениями Курт Левин предложил простой и понятный инструмент, позволяющий оценить, насколько движущие силы перемен превалируют над потенциальным сопротивлением переменам.
Концепция анализа «силового поля» – это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление и обеспечить должную энергию планирующихся перемен. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.
Определяя задачи проекта организационных изменений, вы часто не знаете, что именно делать. В тех случаях, когда трудно принять решение, так как имеется слишком много «за» и «против» и сложно все это «взвесить» в голове, используется карта анализа поля сил.
«Анализ силового поля» (Force Field Analysis) – анализ баланса факторов или сил, которые способствуют переменам (движущих сил изменения) и, наоборот, их подавляют (сил сопротивления).
Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации: в особенностях поведения людей, их образе мышления, базовых ценностях, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к действенным переменам.
Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели. Какая сила больше? «За» или «против»?
Достижение результата перемен является ничем иным, как передвижением линии равновесия вправо – в сторону достижения цели. Оно может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.
Данный вид анализа можно провести в форме «мозгового штурма» или с использованием методов Дельфи либо экспертных оценок. Каждую выявленную силу можно оценить, к примеру, по 5-балльной системе и вывести взвешенную оценку типа «Чья взяла».
Рекомендации по проведению «анализа силового поля» Уточните изменение или решение, которое будет анализироваться. При проведении в компании «мозгового штурма» по определению сил, действующих «за» и «против», требуется использование методики постановки вопросов.
1. Определите вопрос.
2. Уточните его:
· в контексте настоящей ситуации, · в контексте желаемой ситуации.
3. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).
4. Перечислите силы либо мероприятия, которые, возможно, помогут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать дополнительные движущие силы изменения.
Для этого лучше найти/cформулировать способы:
· усиления поддержки (например, путем взаимодействия с ключевыми поддерживающими лицами);
· обеспечения более заметной поддержки в ваших планах (например, связывание мер с приоритетными требованиями клиента);
· связи вашего решения с этой поддержкой (например, решение могло бы облегчить достижение ключевой -цели, которая важна для генерального директора).
После того как вы завершите работу с движущими силами перемен, распределите сдерживающие силы по категориям.
· Препятствия. Условия, события, вещи, для уменьшения или исключения действия которых не существует очевидного средства (правила, политика, законы).
· Ограничения. Ограничивают прогресс или успех, которых вы надеетесь достичь (ресурсы, бюджет, время).
· Видимость. Непроверенные предположения или ожидаемое противодействие («Мы раньше так никогда не делали!»).
Определите шаги по «нейтрализации» сдерживающих сил.
· Препятствия. Поищите способы обойти или изменить политику или правила.
· Ограничения. Ищите альтернативные подходы, которые сэкономят ресурсы, или возможные источники дополнительного времени, денег и т.д.
· Видимость. Попробуйте лучше понять ситуацию и преодолеть опасения.
Определите, какие «нейтрализующие» действия необходимы/желательны, и включите их в свои планы:
· сосредоточьтесь на вопросах, находящихся в сфере вашего влияния и контроля и в сфере контроля спонсора проекта перемен;
· определите людей, которые помогут вашей команде решить эти проблемы или устранить препятствия.
Примеры сил, способствующих переменам, и сил сопротивления При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень баланса сил нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян. Приведем примеры движущих сил и сил сопротивления.
«Силой» может быть все, что угодно: неудовлетворенная потребность клиента, руководитель или должностное лицо со своим мнением (и большими полномочиями!),
новое оборудование/технологии, стратегические цели, неудовлетворительное качество продукции и т.д.
Анализ поля сил (force field analysis, FFA) является структурой, предназначенной для
диагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.
Анализ поля сил основан на работе Курта Левина, который ввел понятие поля или
некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах:
движущие силы (Driving Forces) и сдерживающие силы (Restraining Forces).
Движущие силы это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в
котором она находится в настоящее время.
Сдерживающие силы - это силы, которые препятствуют осуществлению перемены.
В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.
В состоянии равновесия (Equilibrium) два вида сил остаются в существующем
положении, и перемена неосуществима.
Каждая ситуация, которую мы хотим изменить, представляет собой модель динамического равновесия. Т.е. в каждый момент времени одновременно действуют оба вида сил - и движущие, и сдерживающие.
Цель использования метода состоит в том, чтобы добиться изменения баланса поля
сил так, чтобы можно было осуществить желаемое изменение. Т.е., цель состоит в том, чтобы увеличить действие движущих сил и одновременно устранить или уменьшить влияние сдерживающих сил.
Важно понимать, что если мы займемся только усилением движущих сил, это приведет к росту сопротивления сдерживающих сил, и существующее положение вещей еще более ухудшится. Поэтому важно действовать одновременно в двух
направлениях.
Этапы анализа поля сил.
1. Кратко опишите проблему / ситуацию, требующую изменения.
2. Опишите задачу, которую вы хотите достичь, в оперативных терминах.
3. Определите движущие и сдерживающие силы.
Величина силы это реальная или скрытая способность силы к сохранению статускво или осуществлению перемены. Т.е. оцените потенциальную мощность силы и
степень ее влияния.
Открытость силы : потенциал силы с точки зрения ее способности к изменению. Если речь идет о сдерживающей силе, то мы говорим о ее потенциале к
уменьшению, а если о движущей силе, то о ее потенциале к увеличению.
5. Укажите ключевых игроков.
Ключевые игроки - это основные фигуры, способные укрепить движущие силы и ослабить или устранить сдерживающие силы. К ключевым игрокам могут относиться: сотрудники вашей организации, финансирующие организации,
клиенты, лица, пользующиеся влиянием (представители СМИ, ученые, политики
и т.д.), лидеры и члены общины, обладатели важных ресурсов, и т.д.
6. Попробуйте определить те силы, которыми вы будете заниматься в первую очередь для того, чтобы осуществить желаемую перемену.
Два безусловных правила для определения сил.
1) Активные силы.
Чем выше степень открытости и величина сил, и чем выше способность игроков оказывать влияние на эти силы, тем выше вероятность успешного осуществления перемены. Это активные силы, которыми надо заниматься в первую очередь.
2) Ненужные силы.
Чем ниже степень открытости сил с точки зрения способности к изменению, и чем
меньше будет игроков, способных оказывать влияние на эти силы, тем более ненужными окажутся эти силы с точки зрения ваших целей, поскольку некому будет
ими заниматься. Не стоит тратить жизненно важные ресурсы на эти силы.
7. Систематическое планирование
На этом этапе вы должны перейти к планированию конкретных действий, с помощью
которых вы сможете укрепить движущие силы.
См. http://www.jdc-siberia.ru/downloads/problems/2.doc
ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Структурная модель Э.Берна
Структурная модель Э.Берна описывает личность в виде эго-состояний, под
которыми он понимает согласованный тип чувствования и переживания,
непосредственно связанный с соответствующим поведением. Берн четко различает внешний или социальный план и внутренний, психологический план, который касается внутреннего мира человека и его индивидуального восприятия событий.
Социальный план в концепции Берна представлен трансакциями в процессе общения, а внутренний эго-состояниями, которые он называетРодитель ,Взрослый
и Ребенок . Внутренний план в процессе общения проявляется во внешнем плане в обращении какой-либо ипостаси одного человека к другому и ответная реакция этой
ипостаси. Выделенные Берном три эго состояния можно кратко охарактеризовать следующим образом:
1) Родитель - функции контроля над соблюдением норм и предписаний, а также покровительства и заботы. Это актуализация моральной сферы личности.Родитель находится над ситуацией. При обращении к ипостасиРодителя апеллируют к
этической системе человека, к устоям, к чувству долга при неизвестной и
неконтролируемой реакции. Отношение к Родителю максимально почтительно.
2) Взрослый - рассудок, переработка информации и вероятностная оценка для эффективного взаимодействия с окружающим миром; это актуализация
рациональной сферы личности. Взрослый частично внутри и вне ситуации. При
обращении к Взрослому - это воздействие, которое имеет в виду прямую реакцию, возможно, несколько отсроченную и в какой-то степени оставляемую на усмотрение партнера, как сознающего, имеющего определенную свободу и возможности человека. Отношение кВзрослому уважительное
3) Ребенок - часть личности, содержащая аффективные комплексы, связанные с
ранними детскими впечатлениями и переживаниями. Это актуализация эмоциональной сферы личности. Ребенок полностью внутри ситуации. Воздействие
происходит непосредственно, результат ожидается сиюминутный и обычно вполне предсказуемый. Ребенка мы не уважаем совсем.
http://humanities.edu.ru/db/msg/77159
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Метод принципиальных переговоров, или Гарвардская концепция переговоров
В процессе переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый связан с противостоянием сторон, каждая из которых ставит в качестве непременного условия победу любой ценой. Стол, за которым
ведется диалог, уподобляется своеобразному полю битвы. Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции, ведут
себя заискивающе. Третий подход основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, которое в максимальной степени отвечало бы интересам обоих партнеров. Взаимные уступки, разумные компромиссы как бы
дополняют друг друга. Этот подход, при котором устанавливаются доверительные отношения, ведутся совместные «мозговые штурмы», является самым
перспективным. Данная концепция лежит в основе так называемого метода
принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к соглашению,
или переговоры без поражения» (М.,1992). Метод заключается в требовании
решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами.
Метод характеризуется четырьмя основными правилами. Каждое из них составляет
базовый элемент переговоров и служит рекомендацией по их ведению. Первое правило: «Сделайте разграничение между участниками переговоров, отделите человека от проблемы». Обсуждение черт характера, критика личных качеств коммуникантов недопустимы, так как обостряют противоречия, мешают ходу рассмотрения проблем.Второе: «Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях». Вместо того чтобы спорить о позициях, надо исследовать определяющие
их интересы. Третье : «Разработайте взаимовыгодные варианты».Четвертое: «Найдите объективные критерии». Для того чтобы переговоры были более
справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. В конце контакта достигнутые результаты фиксируются в письменном виде.
После встречи отмечают положительные и отрицательные моменты с тем, чтобы
совершенствовать переговорную стратегию и тактику.
Работу Р.Фишера и У.Юри «Путь к согласию, или переговоры без поражения» Вы можете прочитать на сайте http://rus.1september.ru/2001/30/6_12.htm
Мирные переговоры
О переговорах кто-то верно сказал: вы добиваетесь не того, чего заслуживаете, а того, о чем смогли договориться. Часть российского бизнеса привычку
договариваться считает вредной. В оппоненте видят лимон, выжимание которого требует усилий. «Они умели вести переговоры» – говорят сейчас о молодых профессионалах, сделавших бизнес на приватизационных сделках и корпоративных
захватах. Однако компании, работающие на общий с партнером результат, совсем иначе смотрят на эффективность переговоров.
Одними из первых концепция беспроигрышных переговоров (win-win) была
предложена профессорами Гарвардского университета Роджером Фишером и
Уильямом Юри. Их взгляды оказались созвучны корпоративным культурам многих
мировых компаний. Этот опыт постепенно перенимают российские бизнесмены – что особенно заметно на примере того, как они ведут переговоры с зарубежной стороной.
В 1981 году в своей книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения» Роджер Фишер и Уильям Юри описали концепцию principled negotiation – принципиальных (рациональных, конструктивных, интегративных) переговоров. Она задумывалась
создателями как альтернатива переговорам мягким (участники – друзья, цель –
соглашение) и жестким (участники – противники, цель – победа).
проблему». А их целью является «разумный результат, достигнутый эффективно и
дружелюбно». Характерные признаки своего подхода американские авторы облекают в формулировки, тренирующие воображение: «отделяйте людей от
проблемы», «настаивайте на применении объективных критериев», «обдумывайте взаимовыгодные варианты», «концентрируйтесь на интересах, а не на позициях».
Получила известность и другая схема, предложенная профессорами бизнес-
колледжа при Техасском техническом университете Грантом Сэвиджем, Ричем Соренсоном и Джоном Блейром. Они выделяют четыре основные стратегии
переговоров: жесткая конкуренция, явные уступки, доверие и сотрудничество,
намеренный отказ от переговоров. Чтобы в той или иной ситуации выбрать уместный вариант, руководителю предлагается ответить на два вопроса: насколько
важен для него исход переговоров и какую роль играют взаимоотношения с партнером.
В жестких переговорах стараются не делать уступок – считается, что это проявление слабости и верный путь к поражению. Однако уступки могут быть взаимными. Такая симметрия особенно полезна на этапе заключения партнерства.
В жестких переговорах преимущество априори отдается тем, кто занимает крайнюю
позицию и готов стоять на своем до конца. Реакцию визави в этом случае предугадать несложно: ответная твердолобость и нежелание идти на компромисс.
Впрочем, глухота к чужим интересам может иметь и более серьезные последствия. Иногда участникам переговоров приходится считаться с отношением к себе со
стороны не только оппонента, но и целого рынка.
Еще один постулат жестких переговоров – предельная закрытость. «Не позволяйте себя просчитать», «Раскрывая карты, вы делаете себя слабее» – учат специалисты
по «коммуникативному взаимодействию». В трудной ситуации президент
компьютерной компании DPI Евгений Бутман поступил прямо противоположным образом – как он считает сейчас, единственно правильным.
Многие компании стараются заранее наметить точку выхода из переговоров: их
«жестко» прерывают, если в какой-то момент условия соглашения перестают
отвечать минимальным требованиям одной из сторон. Альтернатива такому шагу – взять таймаут, за время которого неуступчивый переговорщик может передумать и
смягчить свою позицию. Важно, чтобы при этом сохранялся его интерес к сделке.
http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=10437&print=yes
Документы
