4.1 Система и содержание внутренних планов

4.2 Порядок и методы разработки планов предприятия

4.3 Оперативно-календарное планирование на предприятии

4.4 Факторы, влияющие на выбор формы планирования

4.5 Организация внутрифирменного планирования

4.6 Методы разработки норм и нормативов

4.1 Система и содержание внутренних планов

При переходе к рыночным отношениям в Украине планирование осталось практически полузабытым. Но планирование - важная функция управления любым предприятием. Опытный руководитель хорошо знает, что все выдающиеся баталии сначала выигрывают на бумаге - в плане, а только потом - в реальной ситуации. Работающие успешно предприятия осуществляют не только стратегическое планирование, но и коренную разработку оперативных планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Следовательно, существует определенная связь внутризаводского планирования и планирования деятельности предприятия в целом. Так, последнее объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет их деятельности направленность и скоординированость.

Сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, в выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ, оказания услуг и установление таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ресурсов могут привести к достижению в будущем ожидаемых качественных и количественных результатов; с другой стороны - рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного маркетинга производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это значит, что в процессе планирования необходим комплексный, системный подход к решению возникающих на предприятии производственно-экономических и всех иных проблем. В связи с этим на предприятии существует система внутренних планов.

Система внутренних планов - особый механизм формирования плановых заданий для производственных подразделений на всех уровнях управления, который объединяется с организацией их выполнения и направлен на достижение системы целей, которую должны достичь определенные подразделения предприятия за определенный период, включая средства, пути и условия их достижения. В пределах такой системы осуществляется детальная разработка планов отдельных производств, цехов, участков, бригад, даже рабочих мест на короткие промежутки времени - месяц, декаду, рабочую неделю, сутки, на изделие.

Система внутреннего планирования сочетает в себе два важных направления работы - календарное планирование и диспетчеризацию. В рамках первого разрабатываются оперативные планы и графики изготовления и выпуска продукции соответствующими подразделениями, второго - выполнение работ, необходимых для оперативного учета, контроля и регулирования осуществления оперативных планов и самого хода производства. Кроме этого, такая система может действовать как на межцеховом, так и на внутреннем цеховом уровне.

Межцеховое планирование – должно иметь цель обеспечить координированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия согласно последовательности технологических процессов и с учетом их функций. Но главной задачей его должно быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их передвижения между цехами.

Внутрицеховое планирование - включает в себя разработку календарных планов производства для участков и контроль их выполнения, распределение работ по участкам, доведение конкретных заданий к рабочим местам, оперативное регулирование производственных процессов.

Внутренние планы предприятия, как правило, сориентированы на разрешение тактических задач. Это объясняется тем, что они:

Конкретизируют и дополняют стратегический план;

Имеют воздействие на работу конкретных подразделений;

Определяют практические средства, необходимые для осуществления намеченных целей.

Внутреннее (тактическое) планирование деятельности подразделений состоит из краткосрочных и оперативных планов, которые охватывают часовой горизонт на сутки, неделю, декаду (оперативные), месяц, квартал, полугодие, год (краткосрочные). За точку реализации тактических планов в рыночных условиях ведения хозяйства принимают прогноз сбыта продукции на текущие периоды. В связи с этим логическая схема тактического планирования приобретает завершенный вид (рис. 4.1.).

Рис. 4.1 Логическая схема тактического планирования

Внутренние планы включают в себя (содержание планов):

Порядок разработки производственной программы подразделений основного производства;

Обоснование производственной программы производственной мощностью подразделений;

Разработку планов производства вспомогательных подразделений;

Планирование себестоимости отдельных изделий в подразделениях;

Планирование прибыли подразделений, включая особенности его распределения.

К ним следует отнести: количество продукции, которое производится подразделением; необходимые материалы для производства продукции подразделением; обеспеченность оборудованием, инструментом и другими производственными принадлежности; общие объемы производства подразделения; производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, себестоимость продукции (краткосрочное планирование), степень загрузки оборудования, последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла, время, необходимое для этого; размещение персонала согласно имеющимся в наличии производственным мощностям, материальным и трудовым ресурсам (оперативное планирование). Все это позволяет четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение отдельных элементов и изделий в процессе производства, обеспечивая оптимальное осуществление производственного цикла, рациональное использование ресурсов, своевременное и полное выполнение производственных заданий, поддержку необходимого ритма работы подразделений.

Важное место для обоснования внутренних планов занимают органы внутреннего планирования, к которым относят: производственно-диспетчерский отдел (занимается межцеховым планированием), производственно - диспетчерское бюро (осуществляет внутри-цеховое планирование), планово-экономический отдел (утверждает планы).

Таким образом, внутренние планы играют незаурядную роль в поддержании жизнедеятельности предприятия обществом, обеспечивая его эффективное развитие, основываясь при этом на соответствующих принципах и пользуясь необходимыми методами планирования.

Понятие планирования

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса – наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов :

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом:

1. По степени определенности условий планирования: детерминированные и стохастические;

2. По времени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

3. По типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

4. По временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

5. По уровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На практике обычно применяются три системы организации работ по составлению планов:

· Линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);

· Иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);

· Система встречного планирования (круговое планирование).

В практике финансовое планирование как важнейшая функция управления выступает в форме деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. Сам процесс финансового планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора информации. В процессе планирования предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта. При этом, должны учитываться позиции предприятия на рынке, кредитная ситуация и прочие внешние условия. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия являются важнейшими неразрывными и взаимосвязанными процессами, непрерывно протекающими в рамках функционирования хозяйствующего субъекта.

При финансовом планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем (перспективная информация).

В общем виде процесс финансового планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период.

Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие:

· Оптимальность плановых решений в соответствии с избранными критериями;

· Сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;

· Выделение приоритетов, ведущих звеньев;

· Непрерывность, то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;

· Обоснование резервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию сервиса, если она отвечает следующим требованиям :

· Строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

· Точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

· Наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

· Восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методы планирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по ряду критериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть, методы планирования – это методы подготовки плановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования. К основным методам финансового планирования относят следующие:

· Нормативный метод;

· Расчетно-аналитический метод;

· Балансовый метод;

· Метод математического моделирования;

· Метод оптимизации;

· Метод прямого счета;

Стратегическое финансовое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи:

· Распределение экономических ресурсов;

· Адаптация предприятия сферы сервиса к изменяющейся внешней среде;

· Внутренняя координация деятельности предприятия;

· Формирование стратегической организационной культуры.

Текущее финансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельности вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы и отчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позиций номенклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.

Планирование - важный компонент хорошего управления и руководства. Планирование помогает гарантировать, что организация остается актуальной и отвечающей потребностям своего сообщества и вносит вклад в обеспечение экономической стабильности и роста. Это позволяет организации систематически смотреть в будущее. С точки зрения управления планирование позволяет установить цели и выработать политику цели организации, обеспечить четкую направленность управления на реализацию разработанной организационной стратегии.

Планирование организации является эффективным при точном соблюдении последовательности его этапов. Первый этап процесса планирования организации может быть описан как строительство фундамента. Проводимый на этом этапе анализ готовит основу для последующего составления полезного и ценного стратегического плана, который обеспечит организации конкурентное преимущество на целевых рынках.

На первом этапе определяются миссия и видение организации, которые отражают особенности и цели организации. Важно, чтобы заявленные миссия и видение были последовательно описаны и поняты всеми сотрудниками, в особенности - ключевыми и менеджерами бизнеса.

Миссия - это основная цель деятельности организации. Заявленная миссия должна отличать организацию от конкурентов, и чем больше она отражает уникальность и ценность организации для клиентов, тем выше ее эффективность.

Видение - это совершенная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при наиболее благоприятных условиях.

На втором этапе производится анализ текущей ситуации на рынке. Для этого осуществляется сбор внешней информации от клиентов, поставщиков и даже конкурентов, а также внутренней информации, позволяющей определить текущую ситуацию. Внешние данные организация может собрать посредством проведения экономического анализа, наблюдения за действиями конкурентов, клиентов и поставщиков. Внутренние данные организация может получить с помощью анализа своей деятельности.

На третьем этапе производится ^И^Г-анализ, в рамках которого определяются сильные и слабые стороны организации, его возможности и перспективы с учетом вероятного изменения рыночной ситуации или изменений в самой организации. Данные заносятся в специальную таблицу, с помощью которой можно оценить перспективы развития организации и возможные проблемы, устранение которых позволит повысить ее конкурентоспособность.

На четвертом этапе производится сегментация рынка. Цель этого процесса заключается в анализе текущих или потенциальных продуктов и услуг организации с учетом потенциала рынка. Поиск сегментов рынка, на которых продукция организации может быть наиболее востребована, помогает сосредоточить деятельность по планированию организации в областях наибольшего потенциала и наибольшей финансовой отдачи.

Сегменты рынка - это группы клиентов, которые принимают сходные решения в процессе совершения покупки.

На рынке есть сегмент потребителей, которые готовы приобретать товар только по определенной цене. Другие сегменты рынка готовы приобретать товар по различной цене в зависимости от определенных факторов.

Основная цель сегментирования заключается в том, чтобы найти клиентов, которые ведут себя схожим образом, и определить, как их поведение отличается от других сегментов рынка. Процесс сегментации предполагает разделение рынка на сегменты, которые определяются половозрастными, географическими, социально-экономическими и другими границами.

На пятом этапе производится определение соответствия товаров и услуг организации требованиям потребителей на различных сегментах рынка. Это процесс сопоставления, обеспечивающий идентификацию тех сегментов, на которых организация является наиболее или наоборот наименее конкурентоспособной. Этот процесс может также сопровождаться разработкой нового продукта или расширением целевого рынка организации.

На шестом этапе разрабатывается подробный бизнес-план, в котором излагаются цели организации, задачи, инструменты и методы их достижения, сроки реализации, плановые характеристики показателей деятельности организации, действия в случае отклонения от плана, табл. 1.2.

Таким образом, процесс планирования организации состоит из шести последовательных этапов, на каждом из которых анализируется внутренняя и/или внешняя среда по отношению к организации, в результате составляется подробный бизнес-план.

Элементы планирования организации (составляющие бизнес-плана), способ их определения и примеры

Таблица 1.2

Элементы планирования организации	Способ определения
Миссия и видение организации	Определяются исходя из потребностей общества и особенностей организации	Реализация определенных социальных функций
Целевые сегменты рынка	Отбор потребителей, которые потенциально заинтересованы в приобретении продукции данной организации	Потребители определенного пола, возраста, достатка, мировоззрения
Наиболее приоритетные товары/услуги	Товары/услуги, пользующиеся наибольшим спросом на целевых рынках	Наиболее прибыльные направления бизнеса
Цели организации	Зависят от положения организации на рынке и ее интересов, ориентации на будущее	Увеличение объема продаж, расширение рынков сбыта, выпуск нового товара на рынок и т.д.
Необходимые ресурсы	Определяются исходя из возможностей организации, ее особенностей, целей и рыночной ситуации	Человеческие, инвестиционные, технологические, управленческие, временные и т.д.
Сроки реализации	Зависят от поставленных целей и возможностей организации	1 год - краткосрочный период; 3 года - среднесрочный период; 5 лет - долгосрочный период и т.д.
Плановые характеристики показателей деятельности организации	Целевые значения плановых показателей определяются на основе целей организации	Прибыль, рентабельность, объем продаж и т.д.
Действия в случае отклонения от плана	Зависят от возможностей организации, ситуации на рынке, а также от величины отклонения	Корректировка целей, привлечение дополнительных ресурсов и т.д.

Вот некоторые ключевые условия для успешного планирования организации и реализации бизнес-плана:

• - бизнес-план должен быть простым и понятным всем сотрудникам организации, а не только высшему руководству. При этом планирование организации может быть достаточно сложным на самом высоком уровне в организационной иерархии, но чем ближе к рядовым сотрудникам и рынку, тем проще должен быть бизнес-план;
• - бизнес-план должен быть продуман до мельчайших деталей, он должен бросать вызов существующему положению дел, содержать предположения по совершенствованию деятельности организации и создаваться с участием источников внутри и за пределами организации;
• - выполнение бизнес-плана требует обязательств со стороны высшего менеджмента. Это обязательство должно быть продемонстрировано с помощью поведения, инвестиций, коммуникации и подотчетности. План является живым документом, который должен стать частью организационной культуры и обновляться с учетом изменений в окружающей среде.

Для составления бизнес-плана, осуществимого на практике, необходима коммуникация высшего руководства с рядовыми сотрудниками, максимально близкими к клиентам и рынку. В процессе этой коммуникации должно быть достигнуто полное взаимопонимание, инициатива сотрудников в помощи при составлении бизнес-плана должна поощряться и поддерживаться руководством организации.

Обозначенные этапы планирования организации должны проводиться в строгой последовательности совместными усилиями персонала организации и его руководства. Это необходимо для того, чтобы обеспечить достижение общей организационной цели, чтобы координировать действия всех сотрудников организации и разработать оптимальный бизнес-план. Планирование организации работает лучше всего, когда принимается во внимание мнение сторонних экспертов, осведомленных об организации и ее деятельности.

На различных этапах в планировании принимают участие различные заинтересованные стороны (табл. 1.3).

Опыт успешных организаций показывает, что для организации полезно привлекать внешних посредников, особенно для реализации стратегической части процесса. Это помогает перейти сотрудникам организации или участникам проекта от старых способов мышления к новым способам ведения привычных дел. Следует принимать во внимание, что привлекаемый посредник должен быть осведомлен об особенностях организации и отрасли, в которой она функционирует.

Таблица 1.3

Этапы и участники планирования организации

Этап планирования организации
Принятие решения о планировании организации	Организация процесса планирования:назначение ответственных за процесс планирования организации и выбор формы контроля	Управленческая команда, руководство предприятия
Понимание контекста деятельности организации	Анализ деятельности организации и выбор приоритетных направлений ее развития	Менеджеры низшего звена, занимающиеся операционной деятельностью в организации. Это также может быть постороннее лицо, отражающее свежий взгляд на организацию со стороны. Презентация должна быть представлена руководству организации и всем ее сотрудникам
Видение планирования - разработка общего видения организации	Определение целей планирования организации, формулировка миссии организации на основе видения, а также разработка задач и инструментов для достижения миссии и целей организации	Это зависит от размера организации. Это может быть специальная группа планирования, команда из числа сотрудников или руководства. Данная услуга также может быть отдана под аутсорсинг
Ситуационный	Анализ текущей ситуации в организации и тех аспектов, которые оказывают влияние на организацию извне, проведение бЖОГ-анализа	На усмотрение руководства: это может быть административный персонал или все сотрудники организации, что также зависит от ее размеров и характера деятельности
Выбор стратегических вариантов реализации миссии организации	Переосмысление выбранных стратегических вариантов развития организации и их проверка на соответствие заявленной миссии и целесообразность	Команда планирования с участием руководства организации

Этап планирования организации	Описание этапа планирования организации	Заинтересованные стороны, принимающие участие в данном этапе планирования
Постановка	Установление широких общих целей или результатов деятельности организации. Это дает некоторое представление о том, как лучше структурировать работу организации. Как только приоритетные цели станут ясны, может быть пересмотрена структура организации	Команда планирования, высший менеджмент. Данная услуга также может быть отдана под аутсорсинг
Конкретизация целей	Конкретизация поставленных целей, разработка рабочего аппарата и инструментария для их реализации	Все сотрудники организации
Планирование действий	Разработка задач и действий, необходимых для достижения поставленных целей организации	Административный персонал
Реализация	Совершение разработанных действий, выполнение задач	Весь персонал
Контроль	Мониторинг и оценка реализации плана	Административный персонал. Отчет должен быть представлен руководству организации

При первоначальном планировании организации (в процессе ее создания) можно воспользоваться опытом уже существующих организаций, успешно функционирующих на рынке. В этом случае планирование организации осуществляется собственниками самостоятельно, и есть риск составления теоретического плана, который не может быть в точности осуществимым на практике. Поэтому необходимо стремиться к детальному планированию. Особенное внимание следует уделить организационному проектированию.

Организационное проектирование - это планирование структуры будущей организации и продумывание функций и полномочий каждого сотрудника, чтобы при необходимости избежать конфликта интересов и двойного подчинения.

Если организация является относительно новой, первый стратегический план, вероятно, будет рассчитан на трехлетний период. Это обусловлено тем, что в краткосрочном однолетнем периоде организаций может не успеть развиться и выйти на необходимый уровень прибыльности и рентабельности, ее рыночная доля может оставаться критически малой, а положение чрезвычайно шатким, особенно на рынках с высоким уровнем конкуренции или на монопольных рынках.

Долгосрочное планирование на ранних этапах существования организации затруднено отсутствием опыта. В рыночных условиях такое планирование носит прогнозный характер и является условным. Поэтому целесообразно выбрать среднесрочный период для планирования начинающей организации или стартапа (startup ), так как за три года организация, вероятнее всего, сможет выйти на приемлемый уровень прибыли и рентабельности и завоевать некоторую долю целевого рынка при условии эффективного планирования организации.

После реализации первого среднесрочного плана (3 года) организации следует разрабатывать новый стратегический план раз в пять лет. Это позволит отслеживать прогресс организации и корректировать ее деятельность в перспективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс планирования организации является последовательным и поэтапным. В процессе планирования организации детально прорабатываются и анализируются следующие элементы планирования организации: миссия и видение организации, целевые сегменты рынка, наиболее приоритетные товары/услуги, цели организации, необходимые ресурсы, сроки реализации, плановые характеристики показателей деятельности организации, действия в случае отклонения от плана.

Очень важным элементом планирования является установление содержания работ по планированию. В общем виде без относительно конкретных подразделений плановых служб.

Можно перечислить следующие виды плановой работы:

• 1. Систематический и целевой анализ выполнения показателей плана в текущем периоде.
• 2. Оценка факторов влияющих на выполнение плана, и при необходимости соответствующего информирования линейных руководителей, для принятия соответствующих мер.
• 3. Подготовка отчёта о работе за прошедший период.
• 4. Ведение статистического учёта.
• 5. Видение нормативного хозяйства, для обеспечения качественной разработки плана, составления калькуляций.
• 6. Подготовка и обоснование плановых решений.
• 7. Разработка стратегических и тактических планов.
• 8. Доведение разработанных планов, до соответствующих подразделений.

Структура плановых органов ОАО «Мапид» ОП «Стройпрогресс» представлена в приложении №1.

Изучение организации планирования на предприятии

Планирование - главная функция управления производством, по сколько успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и соответствующего ресурсного обеспечения.

Планирование - это процесс разработки планов, программ и проектов на основе использования экономических законов и передового опыта, или это процесс формирования целей, определение приоритетов, средств, и методов их достижения.

Сущность планирования: заключается в научной разработке, и претворении в жизнь комплекса мероприятий, определяющих направление, и темпы развития производства, определяющих его соответствие потребностям рынка, и на основе этого увеличения объема продаж и прибыли предприятия.

Целевая функция планирования: удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах, и получение максимальной прибыли.

Основные задачи, решаемые в процессе планирования:

• 1. Выявление, направление развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием.
• 2. Увеличение объёма продаж продукции предприятия, прибыли, и рентабельности производства.
• 3. Обеспечение устойчивого, сбалансированного роста производства в целом по предприятию, и его структурным подразделениям.
• 4. Снижение издержек на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия.
• 5. Повышение конкурентоспособности продукции, за счёт улучшения её качества, освоение новых видов изделий, услуг, и снижение цен на них.
• 6. Создание новых рабочих мест, для обеспечения социальной стабильности в стране.

Для обеспечения эффективной работы предприятия и уменьшения возможности отрицательных результатов планирования, оно должно базироваться на сл. принципах:

• 1. Необходимости - предусматривает обязательность применения планов, при выполнении любого вида трудовой деятельности.
• 2. Единства - предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия.
• 3. Непрерывности - заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования должны осуществляться постоянно в рамках установленного цикла и разрабатываемые планы должны непрерывно переходить на смену друг другу.
• 4. Гибкости - взаимосвязан с принципам непрерывности и предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей.
• 5. Точности - определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы, и детализированы в той степени, какой позволяют это сделать условия функционирования субъектов хозяйствования.
• 6. Принцип Участия - представляет активное воздействие персонала на процесс планирования, т.е. каждый член трудового коллектива, становиться участником плановой деятельности, не зависимо от должности, и выполняемых работ.
• 7. Эффективности - требует разработки такого варианта плана, который, при существующих ограничений используемых ресурсов, обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
• 8. Оптимальности - основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования.

В зависимости от содержания, целей и задач выделяют такие формы планирования и виды планов:

• 1 Формы планирования в зависимости от продолжительности планового периода:
  • * перспективное (стратегическое) планирование (прогнозирование);

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

* Среднесрочное (тактическое) планирование;

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило:единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование. Планы начинают разрабатываться на ситуационной основе, то есть применительно к гипотезам будущего.

* текущее (оперативное) планирование

Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

> Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

> Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

> Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Оперативное планирование производства, как свидетельствует опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям. Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе "Анализ". В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование - одна из важнейших функций управления. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Технология планирования

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из назначения и основных принципов предприятия, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда отождествляют стратегическое и долгосрочное, тактическое и краткосрочное управление, но это не всегда верно. Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:

• - несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана;
• - отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации.

Тема 5. Организация планирования на предприятии АПК

Предоставление сельскохозяйственным товаропроизводителям свободы в предпринимательской деятельности привело к суще­ственным изменениям в подходе к внутрипроизводственному пла­нированию. Эти изменения заключаются в следующем.

1. Первоочередная задача при разработке плана на предприя­тии – изучение и поиск наиболее важных и стабильных каналов сбыта продукции. Прежде чем организовать производство, пред­приятие должно получить надежные гарантии того, что продукция будет реализована на условиях, выгодных как для продавца, так и для покупателя.

2. Разработку плана предприятия необходимо начинать с само­стоятельного обоснования состава (ассортимента), объема товар­ной продукции, каналов реализации, а также предварительного заключения договоров-контрактов, получения льгот на поставку продукции в федеральный и региональный продовольственные фонды и другим организациям. В дореформенный период (до 90-х годов XX в.) предприятия начинали планирование с разработки производственной программы, поскольку до каждого из них зара­нее доводился твердый план по составу и объему товарной про­дукции, а на государстве лежала ответственность по дальнейшему продвижению этой продукции к потребителю. Сегодня просчеты при определении ассортимента и объема производимой продук­ции ведут к тому, что часть товаров будет невостребована или маловостребована, тогда как другие товары окажутся в дефиците. Научно обоснованное планирование состава, материально-веще­ственных пропорций и качества продукции на каждом предприя­тии – важнейшее условие повышения эффективности производ­ства. Это основа разработки производственных программ разви­тия отраслей на предприятии.

3. При внутрипроизводственном планировании необходимо учитывать конкурентоспособность продукции, новый подход к формированию материально-технического снабжения и, наконец, требования к организации и эффективности предприниматель­ской деятельности на предприятии.

Планирование в сельскохозяйственном производстве – первая стадия производственного процесса, устанавливающая соотноше­ние различных факторов организации производства, определяю­щая темпы его роста и обеспечивающая расширенное воспроиз­водство сельскохозяйственной продукции.

Эффективность планово-экономической работы в значитель­ной степени зависит от ее организации, то есть от четко поставленной цели, состава исполнителей, их обязанностей, методов и содержания выполняемой работы. В плановой работе участвуют все службы управления предприятием, руководители и специали­сты подразделений. Для разработки планов создается комиссия, состоящая из руководителей нескольких групп специалистов, от­вечающих за разработку отдельных разделов плана. Комиссию возглавляет руководитель предприятия, а группы – главные спе­циалисты. Как правило, создают группы по планированию разви­тия растениеводства, животноводства, механизации и электрифи­кации, строительства, экономическую.

В плановой работе важная роль принадлежит четкому разгра­ничению функций между исполнителями в соответствии с их мес­том и назначением в производстве.

В практике внутрихозяйственного планирования условно можно выделить четыре основных этапа, в течение которых осуществ­ляется полный цикл мероприятий по разработке планов на пред­приятии и вего подразделениях:

Организация работы в предплановый период;

Разработка плана на предприятии;

Составление плановых заданий для внутрихозяйственных подразделений;

Освоение плана и контроль за его выполнением.

Каждому этапу соответствуют определенные работы, обеспечи­вающие в совокупности комплексный подход к разработке внут­рихозяйственного плана.

На первом этапе , непосредственно перед планированием, про­водятся следующие работы.

1. Сбор, обобщение и анализ исходной информации о произ­водственной и экономической деятельности внутрихозяйствен­ных подразделений и сельскохозяйственного предприятия в це­лом по итогам года. При этом ставят следующие задачи:

Изучение организации предпринимательской деятельности на предприятии, в его подразделениях и отраслях; проверка выпол­нения плановых показателей за определенный период; объектив­ная оценка результатов выполнения плановых заданий; определе­ние экономических результатов деятельности, условий и способов их получения;

Выявление недостатков, потерь и упущений в работе, вызыва­ющих отставание или недостаточно успешное развитие предприя­тия и его подразделений за истекший период; изучение причин и факторов, оказывающих влияние на отклонения от плановых по­казателей соответствующего периода прошлого года;

определение и мобилизация внешних возможностей и неис­пользуемых внутренних ресурсов; обоснование направлений их использования в целях увеличения производства продукции с наименьшими затратами труда и средств на единицу продукции; устранение бесхозяйственности и расточительства.

Источник информации для анализа - плановые и отчетные материалы, первичные отчеты специалистов, материалы управ­ленческого учета, акты ревизий, протоколы собраний, совещаний, личные наблюдения.

Анализ обычно проводят в такой последовательности:

Разрабатывают план анализа;

Подбирают и обрабатывают материал для него;

Составляют и дополняют формы аналитических таблиц;

Изучают материалы анализа, обосновывают выводы и предло­жения;

Обсуждают результаты и принимают предложения.

Таким образом, анализ информации позволяет определить ре­альное организационно-экономическое и финансовое состояние предприятия, выявить потери и улучшения в истекшем периоде, вскрыть и учесть неиспользуемые внутренние резервы и возмож­ности, дает основание для разработки конкретных путей даль­нейшего роста производства и улучшения экономических пока­зателей.

Анализ – важный этап планово-экономической работы на предприятии, поскольку полученные результаты становятся базой для принятия научно обоснованных плановых решений по хозяй­ственным вопросам и разработки планов дальнейшего развития предприятия. Их используют руководители и специалисты пред­приятия в процессе управления производством. Следовательно, чем лучше проведен анализ производственной, экономической и финансовой деятельности предприятия, тем объективнее будет планирование и эффективность управления.

2. Одного анализа для составления плана недостаточно. План – это тот или иной вариант использования ресурсов, поэто­му оптимизация их использования – основной предмет планиро­вания. В предплановый период на основе отчетных данных или путем провизорных (предварительных) расчетов определяют со­стояние предприятия на начало планируемого периода по нали­чию следующих ресурсов: земли, рабочей силы, техники, постро­ек, сооружений, поголовья, запасов кормов, семян, удобрений, объема незавершенного производства и т. д. Таким образом, опре­деляют, с какими производственными и финансовыми ресурсами предприятие вступает в плановый период.

3. На основе маркетинговых исследований решают следующие задачи:

Какой товар, и в каком количестве производить;

Каким образом товар будет произведен;

Кому, и на каких условиях можно будет реализовать товар.

Предпринимательский проект (план) предприятия начинается с определения объема продаж продукции или услуг, формирования портфеля заказов. Практически вся система внутрихозяйственного планирования базируется на этих показателях. На основе плана продаж разрабатывают производственную программу предприятия, осуществляют заготовку всех материально-технических ресурсов и решают другие вопросы. Чтобы определить объем продаж, руководители и специалисты должны ясно представлять себе потребности покупателя. Это положение вытекает из основного принципа рынка: производить тот товар, который можно выгодно продать. План будет неосуществим, если в его основе производство бесполезных товаров или услуг. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей грозят убытками и даже разорением. И наоборот, квалифицированная оценка уровня спроса позволяет уже на начальном этапе определить оптимальные состав и объемы производства отдельных видов продукции, целесообразность расширения или сокращения производства товаров, уточнить специализацию и размеры отраслей, основные цели и задачи деятельности, в целом обеспечить высокую эффективность деятельности предприятия, устойчивость его развития.

Портфель заказов формирует отдел маркетинга предприятия, а при егоотсутствии – экономический отдел. Определяется, как правило, объем текущих заказов, обеспечивающих работу предприятия на очередной плановый год. К сожалению, планирование портфеля заказов на более длительный срок существенно затруднено, прежде всего в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса.

Текущие закупки должны быть подкреплены договорами, заключенными сельскохозяйственными товаропроизводителями с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть произведена лишь при твердой уверенности в возможности ее сбыта. В связи с этим на этапе предплановой работы маркетинговая служба предприятия изучает спрос на сельскохозяйственную продукцию. В этот период идут переговоры с заготовительными организациями, изучаются условия и возможности использования их услуг.

Определение запросов потребителей служит основой для планирования объема продаж. По результатам определившихся потребностей заказчиков формируют ассортиментную политику предприятия. Такая же работа проводится и по материально-техническому обеспечению. Вподразделениях, не являющихся юридическими лицами, разрабатывают предварительные варианты договорных отношений с трудовыми коллективами, работающими в условиях аренды. Составляются проекты договоров на производство, поставку и реализацию продукции, услуги и материально-техническое обеспечение.

Предметом договорных отношений становятся условия поставки продукции: объемы, ассортимент, параметры, качество, сроки поставки, стимулы, штрафные санкции за нарушение условий договора. Основа договора – экономическое равенство сторон и обеспечение эквивалентности обмена. В условиях рынка отступление от данного принципа невозможно. Это грозит банкротством. В договоре необходимо реализовывать также принципы заинтересованности и ответственности сторон за выполнение договорных обязательств.

Важно иметь надежных и постоянных партнеров со стабильными экономическими связями и условиями сотрудничества. Долгосрочное договорное сотрудничество обеспечивает уверенность в завтрашнем дне, гарантированный сбыт продукции, позволяет видеть перспективу, обусловливает стабильность производства, его устойчивость и прибыльность. Соответствующие договорные обязательства становятся инструментом планирования, придают планам обязательный, ответственный и стабильный характер. Несогласованность в принципах формирования договоров и планов ослабляет их организационное воздействие на субъектов предпринимательской деятельности.

Как известно, одно из основных требований, предъявляемых к планированию сельскохозяйственного производства, – научная обоснованность. В целях обеспечения объективности и реальности планирования на предприятии, достижения сбалансированности планов, предотвращения волюнтаризма, а также снижения трудоемкости применяют нормативную информацию. Нормативные показатели используются не только в процессе планирования сельскохозяйственного производства, но также при осуществлении оперативного контроля текущей работы и анализе результатов хозяйственной деятельности предприятия, его производственных подразделений. Нормативы позволяют сравнивать плановые показатели с фактическими в каждом отдельном предприятии и производственном подразделении, вскрывать и полнее учитывать имеющиеся резервы.

В связи с научно-техническим прогрессом и быстрыми изменениями, происходящими в технике, технологии, организации и условиях производства, нормативы, применяемые при планировании, необходимо систематически пересматривать, уточнять и дополнять, чтобы планы, разрабатываемые на их основе, были более напряженными и эффективными. В практике сельскохозяйственного производства эта работа проводится в основном в предплановый период. В этот период уточняют и дополняют следующую систему нормативных показателей:

По труду – нормы выработки в растениеводстве, обслуживания животных, а также соответствующие им расценки (цены) для оплаты труда;

Использования оборотных средств – нормы высева семян, внесения удобрений, применения ядохимикатов, использования топлива и смазочных материалов на 1 га, кормов на 1 голову или 1 ц продукции, расхода сырья на единицу готовой продукции, если на предприятии организована первичная обработка продукции, и т. д.;

Использования основных производственных средств, в том числе тракторов, комбайнов, автомобилей, нормы амортизации, межремонтных сроков тракторов (в усл. этал. га), комбайнов (в га), межремонтного пробега автомобилей;

Качества продукции (сортность, классность, упитанность и др.);

Технологические (сроки проведения сельскохозяйственных работ, период стельности у коров, процент выбраковки животных и т. д.).

При подборе плановых нормативов учитывают опыт работы предприятия, других предприятий, находящихся в равных с ним условиях, и, прежде всего, передовых. При этом выбирают наиболее прогрессивные показатели, обеспечивающие экономию затрат труда и средств на единицу продукции.

Источниками плановых нормативов служат справочные нормативные данные, материалы анализа производственной деятельности предприятия. Важный источник – технологические карты по возделыванию сельскохозяйст-венных культур, которые разрабатывают или корректируют также в подготовительный период. При разработке плановых показателей принимают во внимание рекомендации по составлению планов. На втором и третьем этапах планирования осуществляют разработку планов предприятия в целом и его структурных подразделений. При этом возможны три схемы организации плановой работы: сверху вниз, снизу вверх и круговая (встречное планирование).

При организации планирования «сверху вниз» основные стратегические задачи разрабатывают на уровне предприятия: определяют цели, ведущие направления, главные экономические задачи механизм их реализации, проводят взаимоувязку плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели в более детализированной и конкретной форме включают в планы подразделений. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями их окончательно утверждает руководитель предприятия. Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в верхнем звене управления предприятием допускает определенную самостоятельность подразделений вразработке планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При организации планирования «снизу вверх» от планов подразделений идут к общему плану предприятия путем согласований, объединений, корректировок. Нижние организационные структуры – подразделения, цеха – составляют свои планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план развития предприятия.

Круговое (встречное) планирование объединяет два предыдущих способа. При планировании «сверху вниз» намечают главные цели и составляют общий план на уровне предприятия. На более низком уровне происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход – «снизу вверх». При этом в планы подразделения включают более эффективные решения и устраняют разногласия между элементами объекта планирования.

Организация и содержание планирования на сельскохозяйственном предприятии определяются формой собственности на имеющиеся ресурсы и механизмом внутрихозяйственных отношений. Структурные подразделения могут строить свои отношения с предприятием на основе внутрихозяйственного расчета, арендного подряда, развития внутрихозяйственных кооперативов или на рыночных принципах.

Сегодня в практике сельскохозяйственного производства распространено внутрихозяйственное планирование, близкое к планированию «сверху вниз». После подготовительного периода на втором этапе планирования разрабатывают годовой план предприятия в целом. В нем рассчитывают все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана.

Разработку плана осуществляют группы специалистов соответствующей отрасли и вида деятельности, каждая из которых работает по своим ресурсам в тесном контакте и под руководством экономической группы. Планово-экономический отдел предприятия определяет объемы товарной продукции и доводит их до отраслевых производственных отделов предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана. После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости – корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий.

Очередность разработки разделов плана зависит от производственного направления хозяйства. Например, на предприятиях растениеводческого планирования в первую очередь разрабатываютраздел «Планирование развития отрасли растениеводства». лучшие площади пашни выделяют под главные товарные культуры, исходя из этого, обосновывают структуру посевных площадей. Затем намечают развитие животноводства с учетом максимального использования отходов отраслей полеводства и возможностей производства кормов.

На предприятиях животноводческого направления сначала разрабаты-вают раздел «Планирование развития отрасли животноводства»: намечают поголовье, структуру стада, а затем в соответствии с потребностями в кормах определяют структуру посевных площадей, рассчитывают объемы производства продукции растениеводства и разрабатывают баланс ее распределения.

На третьем этапе внутрихозяйственного планирования осуществляют разработку и оформление планов для структурных подразделений предприятия. В основе планов – принцип распределения объема произведенной продукции, который рассчитан ранее в годовом плане предприятия.

Подобная форма внутрихозяйственного планирования имеет определенные недостатки: в разработке низовых планов предприятия их непосредственным исполнителям отводится пассивная роль, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на результатах при реализации этих планов.

На современном этапе производственные отношения могут быть совершенными и перспективными только в том случае, если внутрихозяйственным подразделениям предоставлена широкая производствен-ная и экономическая самостоятельность, а их работники получают возможность участвовать в управлении предприятием. В этих условиях значительно возрастает степень свободы подразделений в вопросах планирования и организации производства.

Основа разработки планов развития внутрихозяйственных подразделений – их производственный потенциал и объем товарной продукции на предстоящий период, который доводится администрацией предприятия. В связи с этим руководство предприятия, его экономический отдел в лице маркетинговой службы должны заранее определить состав и объем товарной продукции, заключить на нее договоры с государственными и коммерческими организациями. В таких условиях планы подразделений разрабатывает их руководство с участием трудовых коллективов и специалистов предприятия, с тем, чтобы не допустить нарушения единого технологического цикла. К разработке планов коллективы подразделений должны подходить творчески. При наличии дополнительных ресурсов и возможностей они могут самостоятельно решать вопросы о составе и объемах сверхдоговорной продукции.

Составленные коллективами подразделений напряженные годовые планы служат базой для окончательного оформления годового плана производственно-финансовой деятельности предприятия, показатели которого по производству продукции, размерам затрат труда и средств будут представлять собой свод планов производственных подразделений. Общие результативные показатели, в том числе финансовые, также рассчитывают на основе данных о производстве продукции и объемах затрат, сформированных по планам подразделений. План производственно-финансовой деятельности предприятия, разработанный на основе планов внутрихозяйственных подразделений, утверждается общим собранием коллектива предприятия.

Принципиально новое в данной форме внутрихозяйственного планирования – ее демократизм, обеспечиваемый передачей значительной части функций на уровень производственных подразделений.

Такая организация плановой работы способствует повышению компетенции и ответственности руководителей и специалистов подразделений, делает ее более конкретной и целенаправленной. Руководство производственных подразделений (бригадиры, заведующие фермами, начальники участков, цехов и т. д.) принимает непосредственное участие в разработке годовых и оперативных планов по подведомственным им подразделениям и несет ответственность за своевременное их доведение до трудовых коллективов и последующее выполнение, способствуя тем самым переходу подразделений на эффективное самоуправление. Такая схема внутрихозяйственных отношений и планирование деятельности подразделений в различных вариантах могут использоваться на сельскохозяйственных предприятиях многих типов.

На четвертом, завершающем этапе внутрихозяйственного планирова-ния осуществляется освоение плана– доведение его до каждого подразделения и контроль за его выполнением.

Опыт показывает, что плановая работа, не подкрепленная анализом и контролем, по существу, является незаконченной и неэффективной.

Одна из наиболее действенных форм повышения отдачи от текущего планирования – регулярный оперативный анализ и контроль выполнения плана. Это позволяет своевременно вскрывать недостатки, принимать действенные меры к их устранению. Анализ же по итогам года – это, по существу, лишь фиксация результатов, изменение которых уже невозможно.

Документы