Общие характеристики и основные признаки организации

Для достижения поставленных целей организации необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности, Основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология, информация. Главная задача организации в области использования ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

Организации полностью зависимы от окружающего мира и в отношении своих ресурсов, и в отношении потребителей, сточки зрения внешней и внутренней среды. Разделение всей работы на компоненты между участниками трудового процесса - горизонтальное разделение труда. Образец горизонтального разделения труда на производственном предприятии - производство, маркетинг и финансы - основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены для достижения поставленных целей. Работа в организации, разделенная на составляющие части, должна быть скоординирована: вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от

самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.

Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

Общее руководство;

Технологическое руководство;

Экономическое руководство;

Оперативное управление;

Управление персоналом.

Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, придающую им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение). Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, выстроенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации называют департаментами, управлениями, отделами. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т. е. продукции и услуг.

Факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции, социальные. (См. также вопрос №36.)

Внешняя среда делится на части: 1) среда прямого воздействия (факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации - поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и госорганы, профсоюзы, потребители, конкуренты); 2) среда косвенного воздействия (факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но влияют на ее функционирование - система ценностей в обществе, социальная, экономическая и политическая обстановка в стране и мире, нормы местного и международного делового оборота, природные и общественные катаклизмы).

Элементы внешней среды: 1) клиенты (потребители продукции и услуг) - ключевая группа, за счет которой организация существует и развивается; цели и структура 1 организации должны отражать проблемы и потребности клиентов, обеспечивать их удовлетворение; 2) поставщики предоставляют ресурсы, необходимые для достижения целей; наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов; 3) конкуренты (ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления); 4) прогресс, как одна из главных движущих сил общества, создает основу для высокой конкуренции; 5) государство влияет на деятельность организации с помощью законов; 6) финансовые организации; 7) учебные заведения; 8) источники трудовых ресурсов.

Задачи организации по отношению к внешней среде: необходимо учитывать факторы, действующие вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира (в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей). Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на организацию, подбирать способы реагирования на внешние воздействия. Чтобы выжить и сохранить эффективность, организации вынуждены приспосабливаться к среде.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды необходим, чтобы:

Определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;

Лучше уяснить цели и задачи организации и решать их;

Учитывать, что, помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми организация обладает. Применяемый для анализа среды метод IrSWOT - широко признанный подход, позволяющий проводить одновременное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии

связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями.

Элементы внутренней среды:

1) производство (объем, структура, темпы, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, резервные мощности, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, технологии, патенты, торговые марки и др.);

2) персонал (структура, количественный состав, потенциал, квалификация, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности сотрудников);

3) организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности высшего руководства, фирменная культура, организация системы коммуникаций);

4) маркетинг (товары, их доля на рынке, каналы распространения и сбыта, маркетинговый бюджет, планы и программы, нововведения, имидж фирмы, репутация товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование);

5) финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность, собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, в т. ч. учета издержек, формирование бюджета, планирование прибыли).

Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которое находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации.

Кадровый срез охватывает такие процессы, как:

Взаимодействие менеджеров и рабочих;

Учеба и продвижение кадров;

Оценку результатов труда;

Мотивацию и стимулирование труда;

Создания атмосферы и поддержки отношений в коллективе.

Организационный срез включает:

Коммуникационные процессы;

Организационное построение предприятия или фирмы;

Нормы, правила и процедуры производственного процесса;

Распределение прав и ответственности;

Иерархию подчинения.

К производственному срезу входят:

Изготовление продукции, снабжения и ведения складского хозяйства;

Обслуживание технологического оборудования;

Осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

Стратегия продукции и ценообразования;

Стратегия продвижения продукции на рынке;

Выбор рынков сбыта и системы распродажи.

Финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств:

Поддержка ликвидности, обеспечения прибыльности;

Создание инвестиционных возможностей и тому подобное.

Ниже подаются структурные составляющие ключевых факторов, которые являются источником силы или слабости организации. Их анализ позволяет иметь представление о внутренней среде фирмы.

1. Кадры:
Управленческий персонал.
Мораль и квалификация сотрудников.
Стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой стоимостью и стоимостью у конкурентов.
Кадровая политика.
Использование стимулов для мотивации труда.
Возможность контроля перепадов в найме рабочей силы.
Текучесть кадров.
Опыт и особенная квалификация кадров.

2. Организация общего руководства:
Организационная структура.
Престиж и имидж фирмы.
Организация системы коммуникаций.
Эффективность системы контроля.
Организационный климат, культура управления.
Использование компьютерной и офисной техники.
Квалификация, способности и интересы высшего руководства.
Система стратегического планирования.

3. Производство:
Стоимость сырья, ее доступность, отношения с поставщиками.
Система управления товарными запасами.
Местонахождения производственных мощностей и помещений.
Экономия от масштаба производства.
Эффективность использования оборудования и субподрядного производителя.
Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль.
Эффективность функции контроля над производством.
Сравнение с конкурентами и отраслью величины расходов и качества технологии.
Научные разработки, исследования и инновации, патенты, торговые марки и другие правовые формы защиты товара.

4. Маркетинг:
Продукция (услуги) фирмы.
Концентрация продажи на нескольких товарах или нескольких покупателях.
Возможность сбора информации о рынке.
Доля рынка определенной фирмы.
Номенклатура товаров (услуг) и потенциал их расширения: жизненный цикл основных продуктов.
Каналы распределения: число, охватывание и контроль.
Организация сбыта: знание потребностей покупателей.
Имидж: репутация и качество товара.
Результативность продвижения товара на рынок и его рекламы.
Ценовая политика и гибкость установления цен.
Процедура установления обратной связи с рынком.
Послепродажное обслуживание товара.
Отношение к марке товара.

5. Финансы:
Возможность получения краткосрочных капиталов.
Возможность получения долгосрочных капиталов.
Стоимость капитала фирмы в сравнении с отраслевой стоимостью и стоимостью капиталов у конкурентов.
Отношение к налогам.
Отношение к инвесторам и акционерам.
Оборотный капитал, его гибкость.
Контроль над расходами обращения, возможность снижения расходов.
Возможность использования альтернативных финансовых стратегий.

7.Методы стратегического анализа среды: матрица SWOT, матрицы возможностей и угроз, таблица профиля среды.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

СИВ (силы и возможности);

СИУ (силы и угрозы);

СЛВ (слабости и возможности);

СЛУ (слабости и угрозы).

Матрица позволяет структурировать информацию о внутренней и внешней среде организации. На основании последовательного рассмотрения факторов принимаются решения о корректировке целей и задач рекламной кампании.

Таблица 1. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагают степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещают степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (табл. 2).

Сверху по горизонтали располагают возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

Слева по вертикали откладывают вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 2. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Взаимодействие менеджеров и рабочих;

Найм, обучение и продвижение кадров;

Оценка результатов труда и стимулирование;

Создание и поддержание отношений между работниками и т. д.

Организационный срез включает в себя:

Коммуникационные процессы;

Организационные структуры;

Нормы, правила, процедуры;

Распределение прав и ответственности;

Иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

Изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

Обслуживание технологического парка;

Осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также:

Стратегию продукта, стратегию ценообразования;

Стратегию продвижения продукта на рынке;

Выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также:

Поддержание ликвидности;

Обеспечение прибыльности;

Создание инвестиционных возможностей и т. д.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и управлению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Приоритетная необходимость анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых моментов, на которых необходимо сделать акцент для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, менеджер должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды.

Анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом определенной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 14).

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма. Кадровый срез внутренней среды захватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры функционирования; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды фирмы охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Эта стратегия продвижения продукта, стратегия ценообразования, стратегия распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в фирме. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей, и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая, подобно всем вышеперечисленным срезам, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды предприятия.

Организационная структура может способствовать тому, чтобы фирма стала сильной, устойчиво выживающей в конкуренции структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет фирму, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического менеджмента состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми и их организацию в коллектив, но и оказывает сильное влияние на то, как фирма строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и вследствие этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды фирмы в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ее успешного существования. Поэтому стратегический менеджмент при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие фирмы и сама фирма в целом.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом менеджменте.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится фирма, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения фирмы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, фирма должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды , как считают Виханский О.С., Наумов А.И. (1996), которая находится в рамках организации . Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает несколько ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (рис. 2.2).

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Кадровый срез

Организационный срез

Производственный срез

Маркетинговый срез

Финансовый срез

Организационная культура

Рис. 2.2. Структура внутренней среды как объекта анализа

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же, как и вышеперечисленные срезы, подвергается самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организации со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, концентрируют внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей , которые могут возникнуть во внешней среде организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает внутренняя среда организации, и оценку их влияния на эффективность управленческих решений.

Декларация по УСН

Анализ внутренней среды

Вам также может понравиться