Корпоративное управление

Д. А. УДАЛОВ,

аспирант кафедры финансового менеджмента Е-mail: [email protected] Всероссийский заочный финансово-экономический институт

В статье на основе проведенного системного анализа наилучшей практики корпоративного управления описаны основополагающие принципы и основы построения методики количественной оценки состояния корпоративного управления в компаниях.

Ключевые слова: корпоративное управление, оценка, акционер, инвестиции, инвестиционная привлекательность, эффективность.

введение

Основной целью совершенствования корпоративного управления является устранение информационной асимметрии между акционерами и менеджерами путем адекватного распределения компетенции органов управления, прав и обязанностей лиц, составляющих органы управления, а также установление адекватной ответственности. Однако, прежде чем усовершенствовать систему корпоративного управления в своем банке (компании), необходимо определить не только текущее состояние, но и факторы, которые влияют на эту систему.

В результате проведенного системного анализа наилучшей практики корпоративного управления предлагается взять за основу прилагаемые методические рекомендации по анализу и оценке состо-

яния корпоративного управления в компаниях, которые описывают процесс создания количественной оценки корпоративного управления.

Единой модели надлежащего корпоративного управления не существует. В то же время работа, проведенная автором, позволила выявить некоторые общие элементы, лежащие в основе надлежащего корпоративного управления.

Всестороннее изучение трудов зарубежных и отечественных ученых показало, что практически все они сосредоточены на проблемах создания и развития корпоративных отношений. Вопросы же оценки их экономической эффективности отошли на второй план, несмотря на то, что традиционные методы оценки экономической эффективности управления к корпорациям практически не приемлемы. Следовательно, высокую актуальность имеют научные исследования, посвященные разрешению этой сложной проблемы. Только в результате углубленного анализа состояния компании можно говорить об оценке корпоративного управления. Задачи, поставленные перед исследованием:

Анализ международного опыта развития корпоративного управления, в том числе сравнительный анализ законодательства в этой сфере;

Выявление и анализ проблем и тенденций в области развития национальной модели корпоративного управления и правового регулирования специализированных институтов корпоративного законодательства;

Анализ соответствия норм российского корпоративного права общим принципам и закон-

ным интересам; выявление норм, препятствующих развитию корпоративных отношений, пробелов и коллизий в законодательстве, касающихся данной сферы; разработка критериального показателя корпоративного управления (коэффициента корпоративного управления Кк у в компании. Данные методические рекомендации разработаны с учетом принципов корпоративного управления ОЭСР, Российского кодекса корпоративного поведения, стандартов Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO), Кодекса профессиональной этики российских рейтинговых агентств с учетом рекомендаций Центрального банка РФ, методологических подходов к оценке состояния корпоративного управления, разработанных международными и российскими рейтинговыми агентствами.

Общие положения

Настоящие методические рекомендации устанавливают общие требования к оценке корпоративного управления в компаниях. Методические рекомендации являются элементом системы нормативного регулирования оценочной деятельности в Российской Федерации и должны применяться с учетом положений других нормативно-правовых документов.

Корпоративное управление является лишь частью более широкого экономического контекста, в котором действуют фирмы, включающего, например, макроэкономическую политику и уровень конкуренции на рынках товаров и факторы производства. Структура корпоративного управления также зависит от правовой, регуляторной и институциональной среды. Кроме того, такие факторы, как деловая этика и осознание корпорацией экологических и общественных интересов сообществ, в которых они действуют, также может отразиться на репутации и долгосрочном преуспевании компании.

Самооценка проводится под руководством совета директоров (наблюдательного совета) с назначением лиц (предпочтительно независимых директоров либо членов комитета по аудиту, при наличии такового),

ответственных за сбор и обобщение информации, а также за предоставление отчета о состоянии корпоративного управления совету директоров (наблюдательному совету). Большое значение при проведении самооценки может иметь информация о влиянии состояния корпоративного управления на текущую деятельность в структурных подразделениях организации. Такая информация может предоставляться службой внутреннего контроля.

Оценку состояния корпоративного управления организациям рекомендуется проводить не реже одного раза в год под руководством совета директоров (наблюдательного совета).

Результаты самооценки отражаются в протоколе заседания совета директоров (наблюдательного совета) и оформляются в виде документа, содержащего выявленные в ходе самооценки недостатки корпоративного управления, а также планируемые меры по устранению этих недостатков, с указанием конкретных сроков и лиц, ответственных за выполнение необходимых действий.

Надлежащий режим корпоративного управления помогает обеспечить эффективное использование компаниями их капитала, а также создать систему эффективного учета корпорацией интересов широкого круга заинтересованных лиц, а также сообществ, в которых она осуществляет свою деятельность. Это также способствует подотчетности органов управления компании, как перед самой компанией, так и перед ее акционерами. В свою очередь это помогает добиться от корпораций того, чтобы они действовали на благо всего общества. Надлежащий режим корпоративного управления также помогает поддерживать доверие инвесторов - как иностранных, так и отечественных, и привлекать более «терпеливый», долгосрочный капитал.

Данные методические рекомендации предназначены для разработки компаниями ключевых элементов (показателей) состояния корпоративного управления. Методические рекомендации могут служить в качестве отправного элемента для разработки обобщенного критериального показателя корпоративного управления в компаниях, характеризующего качество корпоративного управления и выработать пути его совершенствования, поскольку надлежащее корпоративное управление является важным условием привлечения инвестиций.

Инвесторы получают методологию, на основании которой они смогут принимать взвешенные и обоснованные инвестиционные решения, а также оценивать свои нефинансовые риски, связанные с корпоративным управлением.

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

основные термины и определения

Корпоративное управление (поведение) - система принципов и механизмов взаимоотношений между менеджментом корпорации, советом директоров, акционерами и прочими заинтересованными участниками (стейкхолдерами, профсоюзами, потребителями и т. д.), которые используются для обеспечения соблюдения прав и законных интересов акционеров акционерного общества в процессе управления акционерным обществом;

Надлежащее корпоративное управление создает нужные стимулы, способствующие достижению поставленных целей в интересах компании и акционеров, а также способствует осуществлению эффективного контроля, поощряя тем самым более рациональное использование ресурсов в компании.

Основной целью совершенствования корпоративного управления является устранение информационной асимметрии между акционерами и менеджерами путем адекватного распределения компетенции органов управления, прав и обязанностей лиц, составляющих органы управления, а также установление адекватной ответственности.

принципы оценки корпоративного управления

На систему корпоративного управления влияет множество факторов, которые имеют большое значение для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Основные принципы корпоративного управления следующие:

Принцип разграничения (подразумевает четкое разграничение между собственностью и системой управления этой собственностью с учетом прав собственников (акционеров) и их роли при принятии управленческих решений);

Принцип справедливости (недискриминацион-ности). Система корпоративного управления должна защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, вне зависимости от их доли участия (минорита-рий он или мажоритарий) и места нахождения (резидент он или нерезидент). Все акционеры должны иметь доступ к эффективным средствам защиты в случае нарушения их прав;

Принцип ответственности. Система корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц, способствовать активному сотрудничеству между акционерными обществами и заинтересованными лицами в целях создания рабочих

мест, повышения благосостояния и обеспечения финансовой устойчивости предприятий;

Принцип информационной прозрачности. Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся акционерного общества, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления;

Принцип подотчетности. Система корпоратив -ного управления должна обеспечивать стратегическое управление обществом, эффективный контроль над управляющими со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров обществу и его акционерам. Эти принципы носят эволюционный характер,

и их следует пересматривать в свете существенных изменений условий. Корпорации должны обновлять и корректировать свою практику корпоративного управления таким образом, чтобы отвечать новым требованиям и использовать вновь возникающие возможности для сохранения конкурентоспособности в меняющемся мире.

На основании перечисленных принципов необ -ходимо определить основные направления корпоративного управления в организации. Ими могут быть:

Распределение полномочий, вопросов компетенции и подотчетности между органами управления; организация эффективной деятельности совета директоров (наблюдательного совета) и исполнительных органов;

Определение и утверждение стратегии развития деятельности кредитной организации и контроль за ее реализацией (включая построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля);

Предотвращение конфликтов интересов, которые могут возникать между участниками (акционерами), членами совета директоров (наблюдательного совета) и исполнительных органов, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами и контрагентами;

Определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики;

Определение порядка раскрытия информации об организации (контроль этого вопроса) и т. д.

Принципы, положенные в основу методики оценки корпоративного управления, будут зависеть от целей оценки и должны быть основаны на предпочтениях собственников (инвесторов). Именно от

них зависит капитализация компаний, так как они являются поставщиками финансовых ресурсов.

В результате анализа различных методик можно выделить следующие принципы:

Принцип полезности. Бизнес обладает стоимостью, если может быть полезен реальному или потенциальному собственнику. Полезность для каждого потребителя индивидуальна, но качественно и количественно определена во времени и по стоимости. Чем больше полезность, тем выше величина оценочного коэффициента;

Принцип объективности. Методика оценки должна минимизировать субъективность. Эксперт должен выражать не собственное мнение в отношении рассматриваемого вопроса, а проверять и констатировать наличие или отсутствие определенного факта;

Принцип использования информации, доступной обычному миноритарному акционеру. Для анализа используется только информация, доступная обычному миноритарному акционеру;

Принцип странового фона. Спрос на рынке, возможности развития бизнеса, местоположение предприятия и другие факторы определяют альтернативные способы управления организацией. При рассмотрении альтернатив развития могут возникнуть вопросы об эффективности правовой, нормативной, информационной и рыночной инфраструктуры в стране. В рамках этой классификации должны оцениваться внешние факторы и их влияние на качество корпоративного управления компаний;

Принцип вклада. Корпоративное управление определяется совокупностью коэффициентов (факторов), т. е. вкладом каждого фактора в формирование наилучших стандартов управления;

Принцип независимости. Оценка проводится вне зависимости от желания или прямого заказа оцениваемой компании; организации не оплачивают подготовку рейтинга;

Принцип соответствия. Полезность, как уже отмечалось, определена во времени и пространстве. Рынок учитывает эту определенность, прежде всего через цену. Если предприятие соответствует рыночным стандартам, характерным в конкретное время для данной местности, то цена на него будет колебаться вокруг ее среднерыночного значения. Если же объект не соответствует требованиям рынка, то это, как правило, отражается через более низкую цену на данное предприятие. С действием такой закономерности и связан принцип соответствия, согласно которому предприятия, не соответствующие требованиям рынка по оснащенности производства,

технологии, уровню доходности и т. д., имеют более низкую рыночную стоимость и цену;

Принцип ожидания. Каждый фактор в общем коэффициенте определяется тем, во сколько в настоящее время оцениваются прогнозируемые будущие выгоды, т. е. определяется его ожидаемой полезностью для собственника;

Принцип наилучшего и наиболее эффективного использования. Определение показателей корпоративного управления осуществляется на основе анализа, позволяющего определить наилучшее и наиболее эффективное использование бизнеса, обеспечивающее собственнику максимальную стоимость оцениваемого предприятия.

сбор, обработка и хранение информации, используемой при оценке корпоративного управления. методика оценки

Данная методика применима в отношении различных национальных моделей корпоративного управления. Описываемая здесь методология представляет собой набор критериев, которыми необходимо руководствоваться при проведении всестороннего исследования стандартов корпоративного управления, существующих в компании. Каждый из компонентов, включенных в критерии, учитывается в обобщающем показателе корпоративного управления. Однако при чрезвычайно низкой финансовой прозрачности и информационной открытости содержательная оценка других факторов, относящихся к корпоративному управлению, не представляется возможной. Таким образом, сама по себе недостаточная прозрачность может привести к понижению общего значения интегрального критериального показателя корпоративного управления Кк у или к невозможности его определения.

Последовательность оценки корпоративного управления следующая:

1) сбор и анализ информации о состоянии корпоративного управления;

2) определение ключевых критериальных показателей;

3) применение различных подходов к оценке и согласование результатов и построение корпоративной результирующей матрицы.

4) построение матрицы весов и расчет значения весов коэффициентов;

5) расчет обобщающего коэффициента корпоративного управления;

6) определение основных направлений развития корпоративного управления в организации.

Сбор и анализ информации о состоянии корпоративного управления. В зависимости от источников получения информации и ее документального или иного подтверждения информация, используемая при оценке корпоративного управления, подразделяется:

На исходную информацию, полученную непосредственно из данных бухгалтерского, первичного и статистического учета, как правило, заверенную подписью руководства оцениваемого предприятия и печатью;

На информацию, полученную от привлеченных к выполнению работ третьих лиц, заверенную их подписью и печатью;

На информацию, полученную от специализированных организаций (например отраслевые, аналитические обзоры, обзоры фондового рынка), а также опубликованную в средствах массовой информации и сети Интернет;

На неподтвержденную информацию.

Таким образом, на первоначальном этапе

необходимо определить минимальный набор информации, необходимый для оценки состояния корпоративного управления в организации.

Определение ключевых критериальных показателей. Основные ключевые показатели корпоративного управления определяются исходя из того, насколько хорошо механизм корпоративного управления компании работает в интересах заинтересованных лиц, и в особенности акционеров.

Данные показатели будут отражать уровень соблюдения компаниями стандартов корпоративного управления, принятых на данной территории. Выбор показателя должен быть аргументирован оценщиком, в том числе данный показатель должен обеспечивать достоверность выводов, основанных на результатах сравнения различных методологий.

Для определения ключевых критериальных показателей необходимо проанализировать информацию о бизнесе и специфике деятельности предприятия, проанализировать эффективность деятельности предприятия на уровне отрасли:

Определить характеристику и динамику отраслей, которые оказывают или могут оказывать воздействие на бизнес;

Определить экономические факторы, влияющие на бизнес;

Проанализировать информацию с рынков капитала (например достижимая ставка отдачи по альтернативным инвестициям, наличие сделок на фондовом рынке, сделок по слияниям и поглощениям и т. д.);

Проанализировать прогнозы по фонду заработной платы;

Проанализировать рыночную инфраструктуру, законодательную, информационную инфраструктуру, а также регулирующие документы;

Определить основные соотношения (пропорции, коэффициенты) у лидеров отрасли;

Определить будущего конкурента (конкурентов);

Определить мощность клиентов и поставщиков;

Определить влияние возможных потенциальных изменений в государственном законодательстве или в международных конвенциях;

Определить и проанализировать другую информацию.

Кроме этого необходимо указать документы, являющиеся источниками информации, и сохранить всю информацию и рабочие материалы, которые использовались при выработке допущений и в расчетах различными методами оценки.

После изучения перечисленных документов необходимо встретиться с руководителями компании и другими ответственными лицами.

Применение различных подходов оценки и согласованиерезультатов. Построение корпоративнойрезуль -тирующей матрицы. Часто экономические, медицинские, политические, социальные, управленческие проблемы имеют несколько вариантов решений. Зачастую, выбирая одно решение из множества возможных, лицо, принимающее решение, руководствуется только интуитивными представлениями. Вследствие этого принятие решения имеет неопределенный характер, что сказывается на его качестве.

С целью придания ясности процесс подготовки принятия решения на всех этапах сопровождается количественным выражением таких категорий, как «предпочтительность», «важность», «желательность» и т. п.

Задачи для принятия решения можно рассмотреть следующим образом.

Пусть имеются:

1) несколько однотипных альтернатив (объектов, действий и т. п.);

2) главный критерий (главная цель) для сравнения альтернатив;

3) несколько групп однотипных факторов (частных критериев, объектов, действий и т. п.), влияющих известным образом на отбор альтернатив.

Каждой альтернативе требуется поставить соответствующий приоритет (число) и получить рейтинг альтернатив. Причем чем более предпочтительна альтернатива по избранному критерию, тем больше ее приоритет.

принятие решений основывается на величинах приоритетов

Метод должен учитывать тот факт, что часто (особенно для масштабных задач) имеется множество решений. Как следствие, несистематический процесс принятия решений несет в себе неопределенность, которая сказывается на качестве решений. Кроме того, для выбора лучшего решения далеко не всегда удается построить логическую цепочку рассуждений, когда из двух вариантов можно выбрать только один, и компромиссы недопустимы. Поэтому для обеспечения ясности необходим механизм количественного ранжирования (установки приоритетов) для возможных решений. (Способность «осознавать» числа является одной из важных особенностей человеческого мышления.) С этим связана формулировка задачи принятия решения. Метод должен учитывать как имеющуюся количественную информацию, так и качественную информацию о предпочтениях лица, принимающего решения (нравится - не нравится, лучше - хуже и т. п.), что чрезвычайно важно для экономики, политики, управления, социальной сферы. В связи с этим может быть полезна процедура парных сравнений.

Очень часто при анализе необходимой структуры число элементов и их взаимосвязей настолько велико, что превышает способность исследователя воспринимать информацию в полном объеме. В таких случаях систему необходимо разделить на подсистемы (для облегчения восприятия).

Поэтому после определения ключевых критериальных показателей, путем анализа существующих рейтингов и подходов к оценке состояния (ка-

Таблица 1

примерный подход к построению корпоративных матриц

критериальный показатель Фактор (Ф), влияющий на значение критериев

К1 Ф 1.1 Ф 1.2 Ф 1.3

К2 Ф 2.1 Ф 2.2 Ф 2.3

К3 Ф 3.1 Ф 3.2 Ф 3.3

Разложение коэффициента корпоративного управления методом анализа иерархии: Кк - обобщающий коэффициент корпоративного управления, показывающий качество (состояние) корпоративного управления; К, К, К3 и т. д.

1Р к2, к3 и т. д. критериальные показатели корпоративного управления согласования; Ф11, Ф21, Фп - набор альтернатив (факторы, результаты, полученные различными методами оценки и влияющие на значение коэффициента корпоративного управления)

чества) корпоративного управления, необходимо построение корпоративных матриц (табл. 1).

В связи с тем, что для вычленения коэффициентов потребуется согласование факторов, влияющих на их значение, потребуется построение результирующей корпоративной матрицы. Так как оценка и расчет обобщающего показателя корпоративного управления проводится более чем одним методом, необходимо согласование результатов оценки, полученных различными методологическими подходами. Согласование результатов проводится методом анализа иерархии (МАИ) (см. рисунок).

В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения. Это одно из важных достоинств данного метода перед другими методами принятия решений.

Метод анализа иерархий представляет собой междисциплинарную область науки. Обоснование вычислительных процедур метода проводится с помощью теории неотрицательных матриц.

Основным инструментом для сбора данных, благодаря которому метод практически не имеет аналогов при работе с качественной информацией, является процедура парных сравнений. Психологические обоснования шкал сравнений основаны на результатах исследований стимулов и реакций.

Важным требованием, обеспечивающим обосно-

ванность применения метода, является квалифицированность экспертов, принимающих участие в создании структуры модели принятия решения, подготовке данных и в интерпретации результатов, т. е. их способность давать правильную и непротиворечивую информацию. Во многом обоснованность решения, принятого с помощью иерархического анализа проблемы, связана:

1) с полнотой учета факторов, определяющих рейтинг решений;

2) с полнотой учета связей между целью рейтин-гования, факторами и возможными решениями;

3) адекватностью формулировок критериев для парных сравнений тем целям, которые преследуются для построения модели.

Пример построения модели на основе построения матриц сравнения по критериальным показателям представлен в табл. 2 и 3.

Пример построения модели и результирующей матрицы согласования представлен в табл. 4.

После построения матриц сравнения и результирующей корпоративной матрицы необходимо построить аналитический граф и матрицы весов и рассчитать значения весовых коэффициентов. Аналитический граф - это совокупность множества элементов вершин (узлов) и дуг (ребер), где вершинами являются критериальные показатели и факторы, влияющие на эти показатели в иерархи-

Матрица для К1

Таблица 2

Фактор для К1 Ф 1.1 Ф 1.2 Ф 1.„

Ф1.1 1 Б 1.1 / Б 1.2 Б 1.1 / Б 1.„

Ф1.2 Б 1.2 / Б 1.1 1

Ф1.„ Б 1.п / Б 1/1 1

Примечание. Б11, Б 12, Б п - интенсивность появления элемента иерархии коэффициента.

Таблица 3

Матрица для К2

Фактор для К2 Ф 2.1 Ф 2.2 Ф 2.п

Ф2.1 1 Б 2.1 / Б 2.2 Б 2.1 / Б 2.„

Ф 2.2 Б 2.2 / Б 2.1 1

Ф2.п Б 2.п / Б 2.1 1

Таблица 4

Результирующая матрица согласования

Критериальный показатель Кк у К1 К2 Кп

К1 1 А1 / А2 А1 / А

Примечание. А1, А2, Ап - интенсивность появления коэффициента иерархии в общей системе показателей.

ческом представлении, а ребра графа - связи между данными показателями с учетом интенсивностей влияния коэффициентов друг на друга (А;. и Б).

Построение такой структуры помогает проанализировать все аспекты проблемы и глубже вникнуть в суть задачи.

На заключительном этапе анализа выполняется синтез приоритетов на иерархии, в результате которой вычисляются приоритеты альтернативных решений относительно главной цели. Лучшей считается альтернатива с максимальным значением приоритета (или, другими словами, - показатель с наибольшей степенью влияния на обобщающий показатель состояния корпоративного управления).

Построение матрицы весов и расчет значения весов коэффициентов. Метод анализа иерархии позволил определить факторы и показатели, влияющие на обобщающий коэффициент корпоративного управления. Теперь необходимо определить степень влияния каждого фактора на результирующий коэффициент. Для этого необходимо построение матрицы весов.

Весовой коэффициент - числовой показатель, параметр, отражающий значимость, относительную важность, «вес» данного фактора, показателя в сравнении с другими факторами, оказывающими влияние на изучаемый процесс.

Весовые коэффициенты позволят наиболее полно оценить степень влияния каждого фактора на обобщающий показатель корпоративного управления.

Для построения матрицы весов попарно сравниваются критерии по отношению к их воздействию на общую для них цель. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы.

Элементом матрицы а (г, j) является интенсивность проявления элемента иерархии г относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 - равная важность;

3 - умеренное превосходство одного над другим;

5 - существенное превосходство;

7 - значительное превосходство;

9 - очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

Если при сравнении одного фактора г с другим j получено а (г, j) = Б, то при сравнении второго фактора с первым, получаем а (/, г) = 1/Б.

Пусть Ф11, Ф1 - множество из п элементов (факторы, влияющие на коэффициент); Б11, Б12, Б1п - интенсивность появления элемента иерархии; ЖФ11, ЖФ12, ЖФ1 п - весовые коэффициенты, показывающие влияние данного фактора Ф11, Ф12 и т. д. на результирующий коэффициент. Построим матрицу сравнения, соотнеся весовые коэффициенты ЖФ11 и ЖФ1 п, и рассчитаем значения весов критериев по принципу, указанному в табл. 5.

Для определения итогового значения весов каждого фактора необходимо синтезировать приоритеты, начиная со 2-го уровня вниз. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует элемент.

Процедура составления приоритетов и создание оценки на более высоком уровне иерархии производится аналогичным образом (разложением каждого коэффициента на составляющие и разложением Кк на составляющие).

После этого проводится итоговое согласование результатов и определяется обобщающий коэффициент корпоративного управления К у

Расчет обобщающего коэффициента корпоративного управления

Для построения концепции анализа качества корпоративного управления в компании необходимо провести глубокий и всесторонний анализ основополагающих факторов, влияющих на значение интегрального, обобщающего показателя корпоративного управления. Следует отметить, что в процессе создания единой модели, автором было установлено, что невозможно построить модель, адекватно описывающую абсолютно все существующие методики, и подходящую для всех инвесторов. Сильное влияние на оценку качества корпоративного управления оказывают субъективные факторы.

Независимая оценка и объективные глобальные критерии играют важную роль, позволяя долгосрочным инвесторам, менеджерам, директорам и другим заинтересованным лицам объективно оценивать и сравнивать риски корпоративного управления в различных страновых контекстах.

Определение основных направлений развития корпоративного управления в организации

В целях эффективной реализации положений Федерального закона от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» совет директоров (наблюдательный совет) определяет приоритетные направления деятельности общества (в том числе для последующего представления их на утверждение общего собрания участников кредитной организации, созданной в форме общества с ограниченной ответственностью). При обсуждении стратегии развития совету директоров (наблюдательному совету) необходимо рассматривать все альтернативы стратегического развития, в том числе наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития событий, а также соизмерять возможные последствия принимаемых решений с предельно допустимым совокупным уровнем риска, который может принять на себя кредитная организация.

Стратегия развития должна содержать количественные и качественные показатели, позволяющие оценить деятельность кредитной организации (ее подразделений и служащих) и сравнить достигнутые в соответствующем плановом периоде результаты с запланированными показателями.

Полученные после системного анализа интегрального показателя корпоративного управления результаты и выводы оформляются в виде ранжированной матрицы (для дальнейшего определения

Таблица 5

сравнения

Фактор для К Ф1.1 Ф1.2 Ф1.п Доля Xn, фактора Фп в системе локального приоритета (собственный вектор) Относительные веса факторов W " Фп. п Критериальный показатель

Ф11 1 Б 1.1/Б1.2 Б 1л/Б1.п Хм1= (1х (Б 11/Б12) х. х (Б 1.1/Б1.П)) / п W = X / гг Ф1.1 ЛФ1.1/ Sum К + 1 1 Ф1 Ф1. .X X 1. 1. n .

Ф1.2 Б1.2/Б 1.1 1

Ф1.п Б1.п/Б 1.1 1 Хф1.„= ((Б1.П/Б1.1) х 1х...)) /п W= rr Фп. п ХФ1.п/ Sum Кп = WФ, 1Хфп. 1 + . + WФ, п хфп. п

Сумма - - - Sum Z = 1 Z = 1

Примечание. Sum - общая сумма локальных долей (ХФ1 р ХФ12,... ХФ1 п).

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

важности выполнения тех или иных мероприятий на данный момент времени).

В результате экспертных оценок обобществляются основные направления развития корпоративного управления, делаются соответствующие выводы, и формируется отчет о проделанной работе.

Требования к протоколу (отчету) об оценке

Отчет должен соответствовать требованиям Федерального закона от 29.07.1998 № 135-Ф3 «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» и содержать:

Дату (даты) проведения оценки;

Дату составления и порядковый номер отчета;

Точное описание структуры корпоративного управления;

Основание для проведения оценки;

Цели и задачи оценки;

Количественное выражение качества корпоративного управления;

Перечень использованных при проведении оценки данных с указанием источника их получения;

Принятые для проведения оценки допущения и корректировки, а также их обоснование;

Описание мероприятий, которые необходимо провести для улучшения качества корпоративного управления;

Последовательность определения состояния корпоративного управления и итоговое количественное выражение качества корпоративного управления, а также ограничения и пределы применения полученного результата;

Иные сведения, являющиеся, по мнению специалиста-оценщика, существенно важными для полного и недвусмысленного толкования результатов оценки.

Данная методика расчета показателя корпоративного управления позволяет преобразовать качественные показатели в количественные и определить вес каждого фактора в общей системе управления. Методика позволяет сравнивать различные компании в их количественном выражении, а также способствует улучшению системы корпоративного управления в случае правильного применения данной системы оценки.

Эту модель можно использовать при построении системы корпоративного управления в любых компаниях, независимо от их отраслевой прина-

длежности. Для этого необходимо строго следовать основным процедурам оценки.

В настоящий момент времени разработанные автором (на основе изложенных принципов) методические рекомендации по созданию эффективной системы оценки состояния корпоративного управления прошли рассмотрение в Сбербанке России.

В связи с необходимостью соблюдения прав миноритарных акционеров и их особого влияния на показатель качества корпоративного управления Кк. у, инвестиционную привлекательность и и капитализацию компаний, был создан Комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами Сбербанка России. Это позволило устранить имеющийся на рынке информационный вакуум между акционерами, наблюдательным советом и правлением банка. По этому же пути пошел и банк ВТБ и некоторые другие компании. Динамика развития Сбербанка России, банка ВТБ и других будет зависеть, в частности, и от эффективности работы указанного комитета.

В заключение необходимо отметить, что представленные методические рекомендации позволяют более глубоко осознать роль и место различных показателей в общей системе корпоративного управления.

Список литературы

1. Удалов Д. А. Инвестиционная привлекательность как основной критерий для принятия инвестиционного решения. Сущность и проблемы ее оценки в условиях переходной экономики // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2009. № 4.

2. Удалов Д. А. Место предынвестиционного анализа в процессе принятия инвестиционного решения. Система показателей оценки инвестиционной привлекательности // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 1.

3. Удалов Д. А. Новый подход при рассмотрении инвестиционного процесса. Инвестиционно-временная карта процесса принятия решения // Финансы и кредит. 2010. № 12.

4. Удалов Д. А. Эффективное корпоративное управление в конкурентной среде за инвестиционные ресурсы // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 2.

5. Шарп У. Инвестиции. М.: Финансы и статистика. 2001. 1024 с.

Понятие корпоративного управления и его эффективности

Становление и развитие корпоративного управления было связано непосредственно с появлением на рынке корпораций как особых форм организации предпринимательской деятельности и их распространением.

Корпорация представляет собой особую форму организации бизнеса, основанную на долевой собственности ее участников и передаче управленческих функций специализированным менеджерам. В России корпорации чаще всего находят свое воплощение в виде соответствующей организационно-правовой формы хозяйствования, а именно – акционерных обществах. Их уставный капитал разделен на определенное число акций, закрепляющих за их владельцами права на прибыль в виде дивидендов и выбор высшего органа управления.

Характерной особенностью корпоративного бизнеса выступает наличие множества заинтересованных сторон, иначе именуемых стейкхолдерами. К ним относятся:

• акционеры (собственники);
• наемный менеджмент;
• персонал корпорации;
• внешние инвесторы;
• потребители и поставщики;
• государство;
• общество.

Зачастую интересы описанных выше групп заинтересованных сторон не совпадают. Основным инструментом обеспечения их сбалансированности как раз-таки и выступает корпоративное управление.

Под корпоративным управлением следует понимать особую форму взаимоотношений между его участниками, основанную на обеспечении подотчётности и защите прав акционеров. В настоящее время единства подходов к определению сущности корпоративного управления не выработано. Одни рассматривают его в качестве системы управления и контроля за деятельностью корпораций, другие отождествляют его с правилами и процедурами принятия решений, а также рамками для формулирования и достижения целей корпорации, контроля за результатами ее деятельности. Третьи и вовсе соотносят корпоративное управление со структурой, определяющей распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений. Тем не менее, и теоретики и практики признают необходимость повышения его эффективности.

Замечание 1

Согласно подходу, выработанному Всемирным банком, эффективность корпоративного управления определяется степенью защиты и равного обеспечения прав и интересов всех акционеров (мажоритарных и миноритарных), независимостью состава совета директоров и прозрачностью акционерного общества.

В целом же эффективность корпоративного управления может быть определена как степень его соответствия принципам и нормам, закрепленным в соответствующих кодексах, а также определяемая уровнем социальной ответственности бизнеса перед стейкхолдерами (внешними и внутренними).

Высокая эффективность корпоративного управления не только повышает степень удовлетворенности участников корпоративных отношений и благотворно сказывается на рыночной репутации корпорации, но также несет в себе множество других преимуществ (рисунок 1).

Рисунок 1. Преимущества эффективного корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В современном обществе вопросам повышения эффективности корпоративного управления уделяется все больше внимания. Рассмотрим критерии и показатели ее оценки более подробно.

Критерии эффективности корпоративного управления

В настоящее время существует множество различных критериев и показателей, характеризующих уровень развития корпоративного управления и его качество. Единство подходов в данном вопросе не выработано до сих пор.

К числу наиболее общих критериев, характеризующих эффективность корпоративного управления, принято относить:

• четкость построения системы управления корпорацией и взаимоотношениями с ее стейкхолдерами;
• снижение стоимости капитала, рост стоимости активов корпорации;
• доступность по отношению к рынкам капитала.

Рассмотрим представленные выше критерии более подробно.

Критерий четкости построения управленческих систем связан с необходимостью выработки эффективной структуры корпоративного управления и налаживания механизмов взаимодействия его органов. Одним из наиболее ярких показателей данной группы может считаться состав совета директоров (доля независимых аутсайдеров) и прозрачность раскрытия информации о деятельности акционерного общества (транспарентность).

Соблюдение корпорациями стандартов корпоративного управления повышает рыночную капитализацию компании и снижает стоимость привлечения финансовых ресурсов из вне. Соответственно рыночная стоимость активов и динамика ее изменения также служат косвенным показателем эффективности корпоративного управления.

Зачастую практика корпоративного управления нередко включается в число ключевых критериев принятия инвестиционных решений, поэтому чем выше его уровень, тем легче для компании доступ к рынку капиталов.

К числу прочих критериев, позволяющих оценить эффективность корпоративного управления, можно отнести эффективность работы органов управления корпорацией, уровень раскрытия информации и степен развития корпоративной социальной ответственности бизнеса.

Замечание 2

Перечь описанных выше критериев постоянно расширяется и дополняется в соответствии с требованиями рынка и развитием деловой практики функционирования корпоративных структур.

Показатели эффективности корпоративного управления

Общепринятого подхода к оценке эффективности корпоративного управления, равно как и единого перечня его критериев не существует. Тем не менее, анализ научной литературы позволяет выделить две основополагающих группы показателей, так или иначе используемый в процессе оценки уровня его развития (рисунок 2).

Рисунок 2. Группировка показателей эффективности корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Показатели первой группы ориентированы на анализ системы организации корпоративного управления и оценку степени ее соответствии его базовым принципам. В качестве примера можно привести наличие у компании Кодекса корпоративного управления, долю прибыли, направляемую на выплату дивидендов и пр.

Показатели второй группы характеризуют общую эффективность деятельности корпорации и ее финансовое состояние. К ним относятся экономическая рентабельность, коэффициент собственности и т.п.

Представленные выше группы показателей эффективности корпоративного управления детализируются в зависимости от целей и инструментов проводимой оценки. Их перечь постоянно дополняется и расширяется.

Разработанные методические положения стратегически ориентированной системы корпоративного управления позволили выявить, каким образом должны выполняться условия построения эффективной системы корпоративного управления. Согласование интересов участников корпоративных отношений, Для того чтобы разрешить конфликт разнонаправленных интересов, необходимо найти точку соприкосновения, общий ориентир целевых установок. И в этом смысле различным группам участников корпоративных отношений выгодно укрепление конкурентной позиции компании, которое и свою очередь количественно отображает прирост ее стоимости. Собственникам необходимо принимать решения по ключевому критерию. Способствуют ли решения росту стоимости компании или нет. На уровне менеджеров стоимостное мышление означает умение оперировать категориями денежных потоков, Создание механизма оценки и контроля эффективности управленческой деятельности. Система сбалансированных показателей представляет систему индикаторов для всесторонней оценки состояния бизнес-системы, которые позволяют идентифицировать и устранять отклонения от кормы. В результате основные участники корпоративных отношений (менеджеры и собственники) в равной мере обеспечены информацией, необходимой для обоснования принимаемых ими решений. Управление стратегией ориентирует собственников и менеджеров не только на повышение стоимости компании, но и на создание будущих конкурентных преимуществ. Разработка к формализация норм корпоративного поведения, Неразвитость внешних механизмов корпоративного управления обусловливает необходимость создания свода правил, которые бы регламентировали взаимоотношения между субъектами корпоративного управления не только на макроуровне, но и в рамках конкретной компании для любых бизнес - систем независимо ох их организационно-правовой формы и обеспечивали организационный механизм принятия решений.

Мониторинг уровня корпоративного управления.

Если соблюдение первых двух условий выражено в методическом подходе к формированию стратегически ориентированной системы корпоративного управления, то условие мониторинга корпоративного управления требует разработки подхода к оценке эффективности корпоративного управления.

Для того чтобы осуществлять мониторинг уровня корпоративного управления в компании, необходимо иметь критерии оценки эффективности системы Корпоративного управления. Исследования показывают, что экономическую эффективность корпоративного управления необходимо оценивать по финансово-экономические результатам хозяйственной деятельности, конкурентоспособной позиции и перспективам функционирования компании.

Эффективная финансово-хозяйственная деятельность корпорации, выраженная в росте ее стоимости, является подтверждением эффективности корпоративного управления. Постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении. Снижение говорит о том, что на рынке появляются более интересные для инвестирования проект, поэтому при падении показателя стоимость компании также уменьшается. Однако положительное значение показателя в текущем периоде может быть достигнуто за счет сокращения затрат, например оборотного капитала, заработной платы, продажи активов. В результате значение в следующем периода резко снизится. Для вывода об эффективности корпоративного управления недостаточно информации об изменении её стоимости за один год, так как это может явиться также следствием либо очень низкого уровня корпоративного управления в предыдущий год, либо случайным успехом корпорации, приведшим к улучшению финансово-хозяйственного положения корпорации, не зависящим от эффективности корпоративного управления. Поэтому необходимо рассматривать динамику показателя. Для этого проводится расчет относительного изменения стоимости компании за год и за весь период времени. Таким образом, для оценки эффективности системы корпоративного управления по показателю стоимости компании на первом этапе проводится расчет стоимости за все промежутки времени. Согласно логике подхода к оценке эффективности корпоративного управления на основе стоимости, высокий уровень корпоративного управления должен характеризоваться постоянным повышением стоимости корпорации.

Однако оценку эффективности системы корпоративного управления недостаточна осуществлять только на основании динамики количественного показателя, т. е, использовать только количественную методику оценки эффективности корпоративного управления, основанную на анализе хозяйственной деятельности корпорации. Необходимо учитывать и качество корпоративного управления. Механизм влияния качества корпоративного управления на стоимость компании заключается в том, что плохое качество корпоративного управления увеличивает риски инвесторов, а значит, увеличивает стоимость капитала компании, которая выступает фактором дисконта при оценке ее стоимости. Уровень присущего компании риска, связанного с корпоративным управлением, отражается па величине ставки дисконтирования. При этом удельный вес качества корпоративного управления среди других факторов, влияющих на стоимость капитала, относительно снижается по мере сокращения рисков, связанных с управлением, т.е. по мере продвижения компании в направлении цивилизованных корпоративных отношений. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Сравнительный метод оценки эффективности корпоративного управления заключается в сравнении его механизмов в различных условиях хозяйствования. Данный подход является неформализованным и позволяет сравнивать условия развития корпоративного управления в различных странах. В этом случае прибегают к экспертной оценке развитости законодательства стран в области корпоративного управления» степени его исполнения, развитости фондового рынка (сравнивается капитализация), механизма банкротства (сравнивается степень простоты процедуры банкротства и частоты его применения) - это оценка внешних механизмов корпоративного управления. При оценке внутренних механизмов корпоративного управления оценивается деятельность совета директоров (соотношение внутренних и внешних директоров, численность совета, методика оценки эффективности работы менеджеров и другие показатели, в зависимости от специфики деятельности совета директоров в конкретной стране и целей оценки) и построение системы вознаграждения менеджеров. [ 38 ]

В методике оценки рисков корпоративного управления, разработанной Brunswick UBS Warburg, существующие и потенциальные риски, связанные с корпоративным управлением, подразделяются на восемь категорий и 20 подкатегорий, каждой из которых соответствуют четко определенный коэффициент риска и указания по его применению. Оценка каждого из видов рисков производится путем присуждения штрафных баллов. Соответственно, чем выше рейтинг той или иной корпорации по совокупности набранных его баллов, тем большая степень риска и, следовательно, ниже уровень эффективности корпоративного управления. В соответствии с моделью, корпорации, получившие более 35 штрафных балла, являются чрезвычайно рискованными и характеризуются таким уровнем корпоративного управления, а компании с рейтингом ниже 17 считаются относительно безопасными и обладающими высоким уровнем управления.

Таким образом, подход к оценке эффективности корпоративного управления с точки зрения количественной и качественной его интерпретации позволяет получать дополнительную информацию о возможностях улучшения уровня корпоративного управления в будущем. Возможность совмещения перспективных параметров деятельности компании с наиболее подходящей моделью организации корпоративного управления становится важнейшим элементом конкурентоспособности для современных российских компаний. Повышение качества корпоративного управления может рассматриваться в качестве основной стратегии компаниями, которые стремятся выйти на финансовый рынок. Рассмотренные вопросы совершенствовании системы корпоративного управления позволяют сделать следующие выводы:

• - Корпоративное управление на микроуровне имеет существенный потенциал совершенствования, который, в частности, заключается в использовании стратегически ориентированного подхода, реализация Которого позволит сбалансировать интересы каждого участника корпоративных отношений в целях повышения эффективности компании.
• - Разработаны методические положения стратегически ориентированной системы корпоративного управления, основой которой является эффективный процесс принятия стратегических решений, а необходимым условием функционирования - действенный контроль над менеджментом компании, подразумевающий оптимальное распределение полномочий в процессе принятия, реализации и оценки оперативных и стратегических решений на предприятии. Формирование стратегически ориентированной системы корпоративного управления подразумевает активную роль совета директоров в разработке стратегии, как основного внутреннего механизма контроля, в рамках которого устанавливается баланс интересов между заинтересованными группами.

Основным стратегическим ориентиром в предложенной системе является стоимость компании, отражающая в первую очередь интересы собственника и заключающая в себе притязания различных участников корпоративных отношений. В качестве стоимостной концепции управления рейтинга мы делаем акцент на выявлении так называемых «количественных факторов», которые представляются наиболее важными при оценке кредитных рейтингов (в том числе анализ бухгалтерских балансов, потоков кэш-флоу и ключевых финансовых показателей), мы также стараемся предоставить на рынок как можно больше информации относительно так называемых качественных показателей, в том числе касающихся корпоративного управления.

Отсутствие структурированных и прозрачных схем отчетности, например, неполное раскрытие информации в сфере финансовых схем, является дополнительным фактором риска для инвесторов и иных лиц, не входящих в руководящие органы компании. В то же время хорошо организованное корпоративное управление способствует укреплению доверия к компании, чем облегчает ей доступ к рынкам капитала. По мнению специалистов Moody"s, эффективное корпоративное управление важно в первую очередь для самой компании и является залогом доверия инвесторов. В частности, в отсутствие организованного корпоративного управления потенциальные владельцы акций или долговых обязательств компании могут испытывать опасения по поводу того, что лица, располагающие «инсайдерской» информацией (менеджеры или мажоритарные акционеры), могут использовать свое положение в ущерб прочим акционерам. Кроме того, в отсутствие должной прозрачности в части раскрытия информации и отчетности руководство компании может втайне от акционеров подвергнуть компанию необоснованным рискам и ухудшить ее финансовое положение и репутацию.

Залогом эффективности корпоративного управления и привлекательности компании для инвесторов и кредиторов являются:

• - общая, правовая и политическая культура (в том числе учитываются правовые и фидуциарные обязательства руководства, директоров и мажоритарных акционеров;
• - надежная и хорошо отлаженная система правосудия; надлежащие законы о банкротстве);
• - наличие должных рыночных механизмов (в том числе действенной системы раскрытия информации и наличия императивных требований о предоставлении отчетности, а также эффективные механизмы регулирования рынка ценных бумаг);
• - наличие правильных структур корпоративного управления в компании, в частности, дееспособного наблюдательного совета.

При этом для сторонних лиц бывает очень непросто установить, являются ли внутрикорпоративные реформы подлинными, или лишь представляются иллюзией таковых. По нашему мнению, отсутствует единый и простой рецепт успеха по построению правильного корпоративного управления, которое не может базироваться исключительно на механистических алгоритмах, так как в разных компаниях есть свои, присущие только им проблемы. Таким образом, зачастую понимание того, насколько эффективно осуществляется корпоративное управление в компании, бывает крайне затруднительным.

Ключевые аспекты корпоративного управления

Для повышения качества управления очень важны следующие элементы: корпоративный управление конкурентоспособность

По нашему мнению, весьма важным фактором является четкое понимание структуры собственности и контроля в компании, которая претендует на получение высокого рейтинга, а также понимание интересов тех лиц, которые в конечном итоге обладают контролем над компанией и ее активами. Данный аспект включает в себя прозрачность владельческой структуры и ясную видимость потенциальных конфликтов между интересами мажоритариев (или руководства) и прочих акционеров. Помимо выявления потенциальных конфликтов необходимо понимать долгосрочные цели и задачи, поставленные перед компанией ее владельцами, а также преференциальные с их точки зрения пути структурирования активов и общую стратегию. Несмотря на то, что раскрытие владельческой структуры является достаточно простым вопросом, анализ влияния такой структуры на степень кредитных рисков представляется весьма сложным. Например, прозрачная и открытая структура отчетности компании в совокупности с дополнительными обязательствами по раскрытию информации и большим количеством акционеров добавляет ей привлекательности и открывает свободный доступ к рынкам капитала. Однако на рынках акций могут также высоко котироваться и компании с иной организационной или владельческой структурой. Есть примеры фирм, принадлежащих или контролируемых одной семьей (или одной компанией) и имеющих при этом высочайший кредит доверия, что обусловлено либо наличием у такой семьи (или компании) дополнительных ресурсов, которые могут выручить в критической ситуации, либо наличием у собственника долгосрочно ориентированной программы по развитию и укреплению принадлежащей ему фирмы. Качество и достоверность при раскрытии информации, в том числе в области финансовой отчетности и корпоративного управления При определении кредитного рейтинга любой компании Moody"s, безусловно, требуется надежная и достоверная финансовая информация, и тут следует учесть, что этот аспект также характеризует и степень открытости компании в целом (т.е. на рынках). В тех случаях, когда у инвесторов нет доступа к информации (особенно к ключевым финансовым показателям), они лишаются возможности контролировать отчетность менеджмента. С учетом того, что мы производим оценки рейтингов компаний по всем миру, представляется полезным проводить сравнительный анализ показателей различных компаний, а также исследовать динамику изменения международных стандартов отчетности, которые являются значимыми для выполнения кредитного анализа. Мы также стремимся отслеживать раскрытие информации в сфере корпоративного управления компанией, в том числе исследовать уставные документы и внутренние нормативные акты, соглашения акционеров, которые оказывают влияние на контроль, а также положение дел в сфере деятельности совета директоров и высшего менеджмента (включая персональные данные и биографии членов совета и представителей менеджмента). Исследуются вопросы вознаграждения лиц, входящих в состав совета директоров (в том числе независимых директоров), в состав правления, в состав исполнительных органов компании, а также размер вознаграждения независимого аудитора. [ 39 ]

Совет директоров или наблюдательный совет.

В чем заключаются преимущества совета директоров, который несет ответственность перед компанией (т.е. совета директоров как такового или наблюдательного совета) в тех компаниях, где таковой организуется? При ответе на данный вопрос в расчет принимаются степень независимости директоров, профессионализм внешних директоров, эффективность организационной структуры совета директоров, а также факторы взаимодействия между советом директоров и менеджментом компании. Учитываются:

• - количественный состав совета директоров (по нашему мнению, слишком многочисленные советы директоров функционируют менее эффективно);
• - главенство в совете директоров (является ли председатель независимым и какими личными качествами он обладает);
• - частота проведения заседаний совета директоров;
• - характер и способы обсуждения вопросов на заседаниях (насколько мы можем составить представление об этом, не присутствуя непосредственно на советах директоров);
• - стратегия, алгоритмы выбора и размеры вознаграждения менеджмента, а также способы контроля и наблюдения за деятельностью компании в целом.

Мы полагаем, что наилучшим сочетанием является взаимодействие внешних директоров, располагающих глубокими знаниями в определенных специфических областях управления, а также директоров, имеющих знания и опыт по более широкому спектру вопросов. При рассмотрении такой широкой и развернутой структуры мы делаем акцент на функционировании службы внутреннего аудита, которая с некоторых пор стала обычным подразделением в большинстве компаний и отвечает за предоставление финансовых отчетов и внутренний контроль. Мы также позитивно расцениваем наличие в компании независимого комитета по вознаграждениям и комитета по назначениям.

Структура управления и возможность передачи полномочий от одних лиц к другим.

Уверенность в наличии сильной управленческой команды (в частности, высшего руководства) является весьма важным фактором оценки рейтинга компании. С точки зрения корпоративного управления, необходимо достичь понимания того, как именно распределяется ответственность между руководителями высшего звена. Озабоченность вызывают так называемые «риски ключевых фигур», которые возникают в тех случаях, когда благополучие фирмы зависит от личных качеств одной персоны. Кредитный рейтинг, как правило, повышается, если в компании имеет место как индивидуальное, так и групповое лидерство, в результате чего зависимость от одного человека существенно снижается.

Текучесть кадров среди высшего менеджмента также является важным аспектом. Высокая текучесть свидетельствует о недостаточном уровне стабильности и может быть ярким индикатором наличия внутренних проблем. С другой стороны, существует необходимость регулярного обновления топ-менеджмента, и у совета директоров должна иметься возможность при необходимости осуществлять замену лиц, входящих в исполнительные органы компании. При этом заблаговременное планирование смены руководства является важным вопросом, который не следует упускать из вида. В этом случае необходимо сочетать эффективный рост менеджмента и выработку плана по его замене (в том числе в связи с повышением по служебной лестнице). Особое внимание нужно обратить на кандидатуры генерального директора и президента компании (как для чрезвычайной или непредвиденной замены, так и в свете долгосрочной политики развития).

Вознаграждение менеджмента .

Доступность информации о величине вознаграждения является деликатным вопросом, который может решаться по-разному в зависимости от политики компании. Поскольку у менеджеров есть обширные полномочия и власть, мы обращаем внимание на то, какие мотивационные факторы оказывают влияние на их деятельность. Мы позитивно расцениваем фактор вознаграждения в свете долгосрочного роста показателей эффективности, однако с опаской относимся к распространенным преимущественно в США опционным схемам, которые могут смещать акценты интересов в область роста стоимости акций, что не всегда отвечает интересам держателей облигаций. В публичных компаниях с множеством акционеров и отсутствием «основного акционера» мы придерживаемся позиции, которая предполагает сбалансированный подход к вопросу величины вознаграждений, размер которых определяется полностью независимым комитетом совета директоров. Мы также проводим анализ того, какое вознаграждение выплачивается внешним директорам, особенно в тех случаях, когда они выполняют значимые для компании функции.

Аудит и контроль.

Важной сферой в области корпоративного управления является мониторинг финансовой отчетности и контроль. Как указывалось выше, мы обращаем пристальное внимание на независимый комитет совета директоров по аудиту, которому подотчетны внешние и внутренние аудиторы. Доверие к финансовым отчетам повышается в случае полной независимости внешних аудиторов, а для крупных компаний весьма важной также является и функция внутреннего аудита.

В различных областях хозяйственной деятельности значение могу приобретать отдельные показатели, например, методы оценки запасов нефти и газа для компаний соответствующего профиля. Помимо финансовой отчетности крупным компаниям необходим действенный контроль над значимыми и географически разбросанными операциями. Как уже отмечалось, в различных областях хозяйственной деятельности значение могут приобретать специфические показатели. Среди прочих, мы оцениваем степень соблюдения избранных компанией принципов деятельности, в том числе эффективность профильных департаментов, особенно в компаниях, которые подвержены опасностям в части рисков. При исследовании мы оцениваем угрозы судебных разбирательств, риски, исходящие от регулятивных органов власти, а также возможность и эффективность диалога и компромисса с такими органами.

Оценка рисков и управление.

Специалисты по кредитному анализу, как правило, фокусируют внимание как на факторах риска, так и на перспективах роста компании, поскольку наиболее важным вопросом для потенциальных покупателей долговых ценных бумаг является следующий: что может быть «не так»?

Учитывая пристальное внимание к факторам риска, мы стремимся в некотором смысле удостовериться в том, что руководящие лица, ответственные за принятие решений в компании, имеют должное понимание потенциальных угроз и владеют механизмами их оценки, необходимыми для того, чтобы минимизировать (снижать) потенциальные риски. Для компаний, подверженных существенным финансовым рискам (в том числе в силу изменения товарной конъюнктуры или курса валют), риск-менеджмент является еще более важным аспектом, чем для других компаний. Многие крупные компании (особенно работающие в области финансов) организуют специальные подразделения, которые отслеживают такие риски (в ряде случаев этим занимается риск-менеджер).

На практике бывает очень сложно определить корпоративную культуру компании, однако именно она может оказывать существенное влияние на риски, которым подвержена или может подвергаться компания. В составляемых нами обзорах корпоративного управления мы стремимся показать, насколько топ-менеджеры соблюдают утвержденные ими же принципы корпоративной культуры, в том числе, проводятся ли какие-либо тренинги или иные мероприятия. Данный аспект особенно важен для компаний, которые подвержены так называемым репутационным рискам, или для компаний, чьи активы могут быть использованы нецелевым образом в силу злоупотреблений менеджеров своим положением.

Роль совета директоров (СД) в организационной структуре коммерческих банков в Республике Казахстан значительно возросла. Этому способствовали две причины: стремление крупного бизнеса играть по общепринятым мировым стандартам, а также инициатива уполномоченного органа, желающего минимизировать риски банковского сектора путем повышения качества корпоративного управления. Однако говорить о том, что процесс активизации СД и работы в нем независимых директоров (НД) стал повсеместным, очень рано во многих банках деятельность СД и НД до сих пор формализована, они действуют по принципу «разделяй и властвуй».

Существующее законодательство делегирует совету директоров важные вопросы управления акционерным обществом (все банки по закону -- акционерные общества) и предусматривает, что именно этот орган управления осуществляет общее стратегическое руководство организацией в перерывах между собраниями акционеров. Однако до недавнего времени СД не выполнял возложенной на него функций. Центр управления находился в исполнительном органе - правлении банка, которое самостоятельно разрабатывало стратегии развития, непосредственно их реализовывало, а деятельность СД заключалась в соблюдении формальных требований законодательства. Не случайно крупные акционеры банка занимали в правлении высокие должности контролирующий акционер зачастую лично возглавлял исполнительный орган. С развитием банковского сектора ситуация стала меняться. Бизнес стал требовать новой системы принятия решений, контроля рисков, соответствия общепринятым международным стандартам корпоративного управления. В результате владельцы банка усилили контроль за действиями менеджмента и финансовыми потоками банка через укрепление роли СД. Например, очень серьезные требования собственники бизнеса стали предъявлять к качеству кредитного портфеля, а именно к сокращению доли сомнительных и безвозвратных кредитов. Одним из действенных вариантов минимизации таких кредитов является прекращение кредитования компаний, связанных с кем-либо из руководства или акционеров банка. Как правило, ресурс аффилированности дает возможность заемщику получить ссуду на условиях, более выгодных для себя, а не банка. Именно поэтому в состав кредитного комитета, комитета по управлению ликвидностью, аудиту во многих банках входят члены совета директоров.

Но главным сигналом того, что центр управления банка постепенно перемещается в СД, стал прецедент перехода в эту структуру из правления банка крупных акционеров и топ-менеджеров. Одним из первых несколько лет назад такую стратегию реализовал Казкоммерцбанк, а позже повторили АТФ Банк и Цеснабанк. Хотя сами банкиры и не согласны с тем, чтобы эти явления квалифицировались как устойчивая тенденция. Может быть, все события совпали по времени и такой тенденции и закономерности нет, но это было пожелание акционеров по усилению влияния на стратегию развития банка. Выработка стратегии и принятие наиболее сложных управленческих решений - общепринятая прерогатива СД, и поэтому прослеживается тенденция, когда в ряде банков председатели правления также переходят в СД. Это связано с тем, что за каких-нибудь три года лицо банковского сектора сильно изменилось, и определять перспективы бизнеса должны наиболее опытные люди.

По закону именно СД определяет стратегию развития бизнеса в перерывах между проведением общих собраний акционеров. А так как директоров в совет выбирают сами акционеры, в то время как члены правления принимаются на работу посредством подписания трудового соглашения, то статус директора оказывается гораздо весомее. Кроме того, с усилением роли СД активизируется и противостояние разных групп акционеров за влияние в совете. Специалистами давно подмечено, что тот, кто формирует повестку заседания СД, имеет контроль над СД и акционерным обществом, что приводит заседание СД либо к продуктивной работе, либо к общим разговорам.

Но в любом случае, и с этим соглашаются все эксперты рынка, неформальная работа СД зависит от стратегии развития самого банка и на рынке еще есть немало финансовых организаций, которым не нужна публичность. Процесс усиления роли СД внутренний, считают эксперты, и оценки бизнеса предлагается использовать модель экономической добавленной стоимости. Предложен организационный механизм стратегически ориентированного корпоративного управления, основанный на комплексной организации процесса принятия решений, а также оценки и контроля деятельности компании и ее управляющих, отвечающих требованию оптимального сочетания прямого контроля над менеджерами со стороны собственников при сохранении достаточной гибкости в принятии решении. Комплексный подход к анализу и оценке управленческой деятельности предлагает интеграцию экономической добавленной стоимости в структуру сбалансированных показателей.

Показано, что система надлежащего корпоративного управления полезна не только для открытых акционерных обществ, но и обществ с ограниченной ответственностью, а также предприятий, функционирующих в отраслях со средними и низкими темпами роста, так как внедрение такой системы позволяет оптимизировать бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, представителями государственных органов и общественных организаций.

Способы оценки уровня корпоративного управления, используемые компанией Moody"s при проведении кредитного анализа. Берч Кеннет А. исполнительный директор - главный аналитик по корпоративному управлению рейтингового агентства Moody"s опубликовал в журнале "Акционерное общество: вопросы корпоративного управления"

При оценке кредитного рейтинга любой компании Moody"s всегда обращает внимание на качественный уровень управления и менеджмента. В расчет принимается культура корпоративного управления, которая в значительной степени характеризует долгосрочную историю руководства компанией. После коллапса компании Enron в 2001г. Moody"s стала уделять еще больше внимания роли совета директоров и его участию в управлении (при этом особое значение придается деятельности наблюдательного совета, если таковой присутствует в компании).

В 2002 г. Moody"s объединила в группы ряд профессионалов, специализирующихся в области корпоративного управления, бухгалтерского учета и финансов, риск-менеджмента, а также специалистов по диверсификации рисков, которые оказывают поддержку аналитическим отделам компаний при приведении исследований в рассматриваемых областях.

Параллельно с крупным бизнесом свой вклад в усиление роли СД внесло Агентство по финансовому надзору (АФН). Чередой нормативных актов агентство стимулировало финансовые организации более активно внедрять нормы корпоративного управления. Например, принятие Кодекса корпоративного управления подразумевает повышение активности СД в изучении текущих и повседневных вопросов деятельности банка. Другое дело, насколько основная масса банков готова на деле передать реальные полномочия СД? Понятна позиция агентства по усилению роли СД и независимых директоров в их составе. Ведь качество банковской системы АФН гарантировано выданными лицензиями и потрясения в обществе с проблемами в коммерческих банках уполномоченному органу не нужны. Развитие института независимых директоров определяют сегодня три фактора. На добровольной основе инструмент зависимых и независимых директоров применяют все те же крупнейшие банки. И решение это связано с курсом открытости финансовой организации. Активно фондируясь на открытом рынке, в том числе и внешнем, банки стремятся быть максимально понятны и прозрачны для заемщиков. Их принципиальная позиция по вопросу прозрачности и наличия НД сполна оценена кредиторами. Разрыв процентов по кредитам между банками - лидерами корпоративного управления и банками, которые корпоративным управлением не блещут, довольно значителен. Конечно, в определении процентов важную роль играет и величина банка-заемщика, однако для кредиторов необходимо знать, что в банке отлажена процедура риск-контроля, решения принимаются в соответствии с мировой практикой, а в СД заседают квалифицированные и независимые специалисты.

Усиление позиций НД в банках проводится также в интересах вкладчиков и миноритарных акционеров. Ввиду того, что крупные акционеры, как правило, участвуют в управлении банком, речь идет в первую очередь о защите прав миноритариев через институт независимых директоров. На сегодняшний день многие крупные банки имеют большое количество миноритарных акционеров - физических лиц, имеющих менее 5% акций. Практика, когда банки размещают свои акции по подписке среди широкого круга лиц, со временем приведет к еще большей потребности в НД.

Другую тенденцию по внедрению в деловую практику независимых директоров определяет мода на ІРО. Чтобы инвесторы в Лондоне или Франкфурте благосклонно отнеслись к компании, ей необходимо иметь в СД таких лиц.

Третьим фактором, влияющим на обязательность наличия НД, является нормативная база, которая определяет, что 30% от общего числа членов СД должны быть независимыми директорами. Так как институт НД в Казахстане только формируется, то подбор директоров вызывает массу вопросов. Кто назначает НД и где их берут? Как обеспечивается независимость НД и т.д.

По словам специалистов, выдвижение тех или иных лиц в независимые директора также зависит от стратегии компании. Если банк держит курс на Запад, ему просто необходимо взять независимыми директорами иностранцев, известных в международных финансовых кругах. В Казахстане выбор НД часто проводится СД, при консультациях с крупными акционерами, по необходимости, с членами правления. Надо сказать, что круг претендентов значительно сужается из-за законодательных требований об отсутствии аффилированности НД и акционерного общества. «Подбор независимых членов совета директоров должен в первую очередь осуществляться исходя из личных качеств кандидата в НД, его опыта, образования, достигнутых успехов. По мнению специалистов, специфика деятельности отечественных банков базируется на международных банковских стандартах, требованиях Базеля по учету рисков, системе корпоративного управления и т.д. Все это делает казахстанский банковский сектор понятным иностранцам, и проблем с исполнением обязанностей у них не возникает. Кроме законодательства в банковских кругах существуют собственные неписаные правила для НД. Это должно быть известное в республике и финансовых кругах лицо, которое никогда не работало и не возглавляло финансовый институт, подвергнутый банкротству. И такие люди в республике есть. Но пригласить специалистов из другого банка вряд ли позволит АФН. Зато есть квалифицированные практики, ушедшие в науку. В науке есть и достаточно много толковой молодежи, которую и можно привлекать в качестве НД. Свои вопросы по кворуму НД есть и у юристов.

Что же касается оплаты услуг НД, то ввиду того что рынок таких специалистов только развивается, еще не сложилась общая практика определения структуры и размеров компенсации деятельности НД. В разных банках практикуется различная система оплаты. Считается, что для НД главное - его репутация, и в некоторых банках такие директора-нерезиденты не получают за свой труд вознаграждение. Другие платят фиксированный оклад, при этом в банковском сообществе еще не сложилось понимание того, каким образом оценивать вклад НД в успех компании. Несмотря на то что институт НД молодой, его дальнейшее развитие будет зависеть от потребности банков развивать ресурсную базу независимых директоров внутри страны. Если НД работает в акционерном обществе довольно продолжительное время, он теряет независимость по истечении определенного времени. Необходима ротация НД, чтобы на каждый этап развития компании приходили новые директора, которые бы оценивали ситуацию свежим взглядом. И здесь главным стимулом может стать создание специализированных организаций, которые бы взяли на себя заботу о поиске, обучении и мониторинге независимости НД.

Михайлов Дмитрий Генеральный директор компании UNIKOM, д-р эк.н., профессор.
Журнал «Экономические стратегии », №3 за 2011 год

Конкурентная ситуация на мировых рынках и место России. Вместо вступления

Все последние годы после кризиса 1998 г. и последнего 2008-2009 гг. Россия на мировой арене сталкивается со все возрастающей конкуренцией со стороны промышленно развитых и пороговых стран. И слабые попытки государства отойти от однобокой специализации страны имеют сегодня крайне незначительное влияние на ее положение в мире. Глобализация же рынков, в частности финансовых, еще более усилила тенденции роста пороговых государств и территорий. Если раньше мы говорили о них как о второстепенном факторе мировой экономики и политики, то сегодня они уже застолбили себе места в мировой «табели о рангах».

Как бы нам ни хотелось, чтобы наша страна выглядела колоссом, но со временем Россия все больше стала походить на гиганта на глиняных ногах. Капитал мировых рынков хотя и идет в страну, но это похоже на ручеек по сравнению с теми реками, которые текут в Китай, Индию и другие НИСы (новые индустриальные страны). Интеграция переходных экономик в мировую систему имеет положительное дистрибутивное значение: благодаря ей более эффективно используется предложение капиталов и тем самым при прочих равных условиях обеспечивается более высокий выпуск продукции. Чтобы получить ту доходность с собственного капитала, которую требуют рынки, предприятия должны адаптироваться к постоянно меняющемуся в ходе глобальной конкуренции процессу сбыта и осуществлять рациональные действия по экономии и организации производства. Это не только соответствует интересам акционеров, но также вытекает из целей, которые ставят перед собой другие заинтересованные участники процесса (например, занятые на предприятии служащие мотивированы на сохранение рабочих мест).

Инновации в организации бизнес-процессов и корпоративном управлении

Весь современный бизнес — бизнес инновационный. Инновации — это воздух бизнеса. Но часто у нас это слово ассоциируется только с техникой и технологиями. Между тем новые знания и технологии правильнее было бы рассматривать как последние с точки зрения конечной пользы от освоения и первые с точки зрения риска. Современные информационные технологии сами по себе как набор технологий электронной обработки и транспорта информации особой эффективности бизнесу не добавили. Но созданные на их базе радикально новые деловые модели, основанные на сетевом принципе организации взаимодействия как внутри компании, так и в цепи поставок, привели к подлинной революции в корпоративном менеджменте.

По-настоящему значительный эффект достигается от изменений в новой организации рабочего и управленческого процесса, создании оригинальной кооперационной схемы, изменении образа компании, от улучшения ее коллективного духа, а также в социальной сфере, то есть, как правило, в сферах почти нематериальных, которые касаются проблем Corporate Governance - корпоративного управления (КУ). Под этим англоязычным выражением понимаются в первую очередь властные и управленческие структуры в обществах с привлекаемым капиталом, а именно сферы компетентности, задачи и контролирующие функции органов этих обществ в рыночной среде.

Нам представляется, что на современном этапе развития России указанная тематика стала настолько приоритетной, что все больше менеджеров высшего и среднего звена, не говоря уже об акционерах, задумываются о КУ. Ведь в чем бы ни состояла суть инноваций в России, главное в них то, что они должны быть четко стратегически выверенными и постоянными, более того, должны касаться не только простых служащих, но и всей компании сверху донизу, охватывать всех заинтересованных в ее деятельности лиц. При этом четкое разграничение задач между органами оперативного руководства и наблюдательными органами является столь же важным, как независимость аудиторов и контроль со стороны акционеров. Только это способствует достаточному количеству предложений от международного капитала.

Заметим, что пока еще в России отношение к изменениям (тем более инновационного и постоянного характера) вполне неоднозначное. Однако следует четко понимать, что все внутри компании должно меняться, хотя бы потому, что вне ее ничего не остается постоянным. В России инновационная активность последних десятилетий носит отпечаток некоторой суетливости: нового очень много, да все как-то неглубоко. Поэтому, не отвергая очевидный принцип постоянности инноваций, необходимо особо отметить чрезвычайную важность их содержания и качества.

Если и имеют место «достижения», то они, как правило, представляют собой островки относительной стабильности в океане достаточно отсталых бизнес-процессов. Очень важно, как мы «стартуем», какие технологические, управленческие, организационные принципы положим в основание движения вперед. Большинство предприятий действует просто: есть возможность — берут приглянувшуюся технологию за рубежом, априори полагая, что это высшее достижение человечества, и забывая, что самое лучшее потенциальным конкурентам не продают. Кроме того, «лучшее» объективно зачастую оказывается «приростной» инновацией — непринципиальным улучшением старых технологий. Такие изменения составляли основное содержание процесса развития многих компаний в России в последние годы.

А если говорить совсем откровенно, то мысли, не так часто выражаемые вслух в США и Европе, прежние, оттуда веет холодком противостояния прошлых лет. В экономическом плане Россию продолжают рассматривать только как сырьевой придаток для решения «своих» энергетических проблем, то есть на нас смотрят только через призму того, что еще можно у нас взять, причем по дешевке. Не стоит обольщаться по поводу политических заявлений и уверений в «дружбе». Вспомним, например, «успехи» российского бизнеса в приобретении высокотехнологичных видов бизнеса в Европе и Америке — покупку «Арселора» и совсем недавнюю эпопею с «Опелем».

Эффективный механизм корпоративного управления - фактор получения легкого доступа к рынкам капитала

Завоевания последних лет зиждутся на том, что российский бизнес главным условием своего дальнейшего развития ставил повышение эффективности деятельности на основе выбора правильной стратегии развития и успешной ее реализации, привлечение на выгодных условиях инвестиций, формирование устойчивого баланса интересов всевозможных заинтересованных групп. Тогда у собственников (акционеров) и управляющих (менеджеров) компаний в значительно большей степени, чем раньше, появляется потребность в поиске практических методов обеспечения успешного развития своих фирм за счет использования их внутренних и внешних возможностей и улучшения практики работы директорского корпуса, то есть широкого использования принципов и системы корпоративного управления.

Достаточно долго принятие компаниями кодексов КУ было «их личным делом». Преобладал формальный подход к использованию на практике известного Кодекса корпоративного поведения ФКЦБ 1990-х годов. Содержательной стороной вопроса мало кто интересовался. Российское законодательство вообще плелось в хвосте и не отвечало реальным требованиям момента, не способствовало ликвидации насущных неувязок между практическими аспектами собственности и управления как такового.

В итоге сформировалось два ошибочных мнения: первое, что система корпоративных отношений - это нечто привнесенное извне на волне американизации системы российского управления, система, воздвигаемая менеджерами для акционеров и инвесторов имиджа ради. И второе — что КУ необходимо только тем, кто по какой-либо причине вынужден искать инвесторов или размещать акции на открытом рынке, то есть для «избранных», крупнейших российских компаний, выходящих на западные рынки капиталов или осуществляющих облигационные заимствования на этих рынках. Второе действительно имеет место и соответствует действительности, но только отчасти. При этом забывается, что система корпоративных отношений — важнейшее звено в обеспечении эффективности любой компании.

Менеджеры и собственники, обсуждая проблемы «агентских конфликтов» и зная о конфликте интересов управленцев и акционеров, стремились и до сих пор стремятся сводить их в область теории. Так получилось, что российские компании опять оказались в стороне от тенденции последних десяти лет, а именно формирования и выстраивания сетевой глобально ориентированной экономики. Это совокупность функциональных узлов, соединенных в определенном порядке коммуникационными каналами. С этих позиций независимо от времени и места любая экономическая система есть сеть. Старая система становится негибкой (из-за жесткой структуры) и перестает обеспечивать должное качество (из-за распыления компетенции).

Сегодня требуется, чтобы крупные структуры «рассыпались» на отдельные специализированные виды бизнеса, которые впоследствии избирательно привлекались бы неким координирующим центром в рамках конкретного проекта. Для осуществления эффективной оперативной сборки и координации деловой сети необходимо создать комплекс новых управленческих и коммуникационных технологий. Что касается коммуникаций — информационная революция позволила построить техническую основу для развития адекватной системы управления информацией, а эволюция транспортно-логистических сетей радикально улучшила каналы товарного обмена. Таким образом, создание гибких и эффективных связей между узлами деловой сети позволило придать экономическим системам новое качество.

Инновации в сфере управленческих технологий шли сложно. Для координации работы сети должен существовать наделенный полномочиями субъект. Поскольку прямого административного контроля над партнерами уже нет, стал складываться контроль, основанный на технологических и управленческих стандартах. Устанавливает его, как правило, компания, которая стоит «в голове» цепи создания стоимости, то есть формулирует идею и образ конечного продукта, контролирует фундаментальные исследования и НИОКР, а также владеет каналами сбыта и послепродажной поддержки. Она разрабатывает технологические и управленческие правила участия независимых производителей промежуточных продуктов в сети создания стоимости и не только обеспечивает жесткий управленческий контроль за ее сборкой и текущей координацией, но и распределяет совокупную добавленную стоимость между отдельными узлами. Примечательно, что очень большое место в таких цепочках бизнес-процессов отводится аутсорсингу . Единственное, о чем нужно помнить: в новой экономике ты либо лучший в мире, либо никто. Отсюда вытекает необходимость достижения компанией эффективного КУ, которое должно выполнять три обеспечительные функции:

• обеспечивать максимизацию стоимости предприятия в рамках стоимостно ориентированного управления 1 ;
• обеспечивать контроль за качеством менеджмента;
• обеспечивать учет интересов представителей различных групп акционеров и заинтересованных лиц (совладельцев).

Таким образом, КУ является системой взаимоотношений, взаимодействий и взаимозависимостей между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/ инвесторами) для обеспечения эффективности ее деятельности и защиты интересов владельцев (акционеров/инвесторов), а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала, региональных властей и т.д.), нацеленной на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим национальным законодательством и с учетом международно признанных стандартов в этой сфере (рис. 1).

Рисунок 1

Какую модель выбрать?..

Предложенная трактовка позволяет нам несколько обособиться от известных в мире моделей КУ (англо-американской (рис. 2), европейской (рис. 3), японской и др.) и уже сегодня говорить о насущности формирования «евроазиатской социально ориентированной совладельческой модели эффективного КУ», что позволяет дополнить и усовершенствовать традиционные системы КУ и определить новые подходы к нему в России.

Рисунок 2

Рисунок 3

Подход к корпоративному управлению, основанный на модели контроля, существенно отличается от рыночной англо-американской модели. Присущая этой модели институциональная среда характеризуется концентрацией крупных пакетов акций в руках узкого круга инвесторов (отдельных лиц, кланов или государства), низкой степенью ликвидности рынков капитала и значительной долей инвестиций, привлеченных либо из «родственных» банков, либо из государственного сектора. Европейские, латиноамериканские и азиатские компании в значительной степени управляются «группами контроля», имеющими иногда определяющий объем акций в корпорациях.

Эта же модель характерна и для современной России (хотя есть определенные отличия). Собственность, как правило, сконцентрирована в нескольких крупных блоках, которые доминируют в управлении принадлежащими им компаниями, поэтому и практика корпоративного управления отражает прежде всего интересы крупнейших акционеров. Например, системы поощрения менеджеров и членов советов директоров «настроены» на соблюдение интересов наиболее крупных акционеров. Раскрытие информации о бизнесе компании ограничено, а права миноритарных акционеров зачастую уязвимы. В целом эта модель имеет явный уклон в сторону внутрикорпоративного перераспределения высвобождающихся финансовых ресурсов в отличие от характерного для рыночной модели перераспределения через механизмы фондового рынка. Таким образом, основная проблема состоит в защите миноритарных акционеров от экспроприации контрольных функций «контролирующими компанию группами». Подобная проблематика в свое время занимала умы и западных экономистов. Ей посвящен целый ряд работ .

Рассуждая об общем и учитывая ряд исключений из общего правила в отдельных странах, можно представить специфические особенности названных моделей (табл. 1).

Таблица 1. Специфические особенности англо-американской и европейской моделей корпоративного управления

Англо-американская модель	Европейская модель
Менеджмент-доминирующая	Акционер-доминирующая
Акционер-ориентированная	Ориентированная на совладельцев
Широкое распыление акционерной собственности между владельцами	Менее значительное распыление акционерной собственности между владельцами
Сильные права акционеров	Более слабые права акционеров
Унитарная структура совета (контрольный орган и менеджмент)	Двухуровневая структура совета (контрольный орган над менеджментом)
Индивидуализированная система лидерства	Система лидерства, направленная на достижение консенсуса и разделение полномочий
Развитая система судебного преследования менеджеров	Более слабая культура судебного преследования менеджмента

Следует заметить, что все указанные модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими. А отдельные их элементы могут образовывать смешанные модели. Российская модель, к примеру, в своем развитии идет именно по этому пути. Сегодня она находится в процессе активного формирования, и в ней проявляются особенности каждого из описанных выше образцов (табл. 2).

Таблица 2. Модели корпоративного управления, применяемые российскими корпоративными структурами

1-я модель	2-я модель	3-я модель	4-я модель
Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров
	Единоличный исполнительный орган	Единоличный исполнительный орган	Единоличный исполнительный орган
			Коллегиальный исполнительный орган
		Совет директоров	Совет директоров
Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия

Закон об акционерных обществах в целом четко прописывает основные моменты формирования структур и управления ими. Однако по-прежнему животрепещущим остается вопрос о защите прав и интересов владельцев акций, когда они сталкиваются с недобросовестными менеджерами, которые контролируют корпорацию.

Источники и роль эффективного корпоративного управления во взаимоотношениях с инвесторами и акционерами

Положительную роль в процессе «стороннего» контроля стали играть в последние годы окрепшие институциональные инвесторы. Выросшие на дрожжах пенсионной политики пенсионные, трастовые, страховые и иные фонды со временем стали чуть ли не основными игроками на рынке независимых акционеров, постепенно концентрируя в своих руках большую часть инвестиционного пакета населения развитых стран. Эта часть инвестиционного сообщества, как никто другой, выступает непримиримым адвокатом интересов акционеров. Приемлемое КУ корпорацией, куда фонды инвестируют, является одним из основных условий вложений. Управляющие фондами рассматривают приемлемый эффективный уровень КУ в качестве своеобразной страховки управляемых ими фондов с позиций сохранения интересов владельцев акций.

Действительно, с тех пор как институциональные инвесторы стали представлять интересы многочисленных частных инвесторов, их принципиальное внимание к КУ стало состоять в правильном определении эффективной системы взаимоотношений между тремя принципиальными участниками корпораций: держателями акций, советом директоров и менеджментом компании. Отсюда вытекает, кстати, важность задачи развития в России цивилизованного фондового рынка, формирование целых классов институциональных инвесторов, которые со временем смогут оказывать влияние на менеджмент крупных компаний страны через каналы рынка капиталов.

Большую роль в формировании эффективного КУ играют также и другие его источники. Их несколько.

1. Законы о компаниях и корпорациях различных национальных юрисдикций, регулирующих деятельность фирм, АО, ООО и иных в зависимости от формы собственности компаний.

2. Национальные правила и регулятивные мероприятия в отношении продажи, распределения и торговли ценными бумагами, включая публично торгуемые, то есть через биржу.

3. Правила и распоряжения некоторых частных органов, таких как фондовые биржи, профессиональные бухгалтерские (FASB, IASB) и аудиторские организации, представители конкурирующих корпораций и смежных отраслей и организаций.

5. Кодексы, руководства, принципы корпоративного управления, разработанные различными «группами влияния», доклады и положения о «честном» КУ, подготавливаемые на относительно постоянной основе частными и институциональными инвесторами. Последние распространяют и стараются навязать и сделать их обязательными для исполнения менеджментом фирм страны.

6. Свод неписаных правил, которые формируются лидерами компаний, — корпоративная культура.

Не будем утомлять читателя описанием каждого из источников. Скажем лишь, что большая их часть уже имеет место в России или находится на стадии активного формирования.

Сегодня насущной для России становится проблема признания на законодательном и политическом уровнях того факта, что целью компании должно быть «продвижение» интересов не только узкой группы владельцев акций, но и других групп и частных лиц. В число таких групп и лиц могут входить наемные работники, снабженцы, поставщики, кредиторы, общественные организации и общество в целом, то есть те, кого обычно называют участниками предприятия или лицами, имеющими интерес в предприятии, совладельцами (stakeholders). В результате может быть создан прецедент формирования такой модели КУ, которая будет «социально ориентированной» либо будет ориентироваться на лиц, имеющих интерес в компании. При этом их основной юридический приоритет будет лежать в сфере гражданского права. Такая модель управления могла бы позволить группам, имеющим интерес в компании, обладать голосами в общем руководстве компании и представлять их широкие интересы в процессе осуществления корпоративных действий и решений.

Другой примечательной чертой российской модели с позиции целей и задач, стоящих перед КУ, могла бы стать «родственная структура совета». Наблюдательный совет мог бы включать представителей ключевых групп «избирателей», таких как служащие, кредиторы, клиенты и поставщики, чья позиция в наблюдательном органе являлась бы специальной «функциональной» составной частью корпоративных взаимоотношений с этими группами и не была бы связана напрямую с правами владения акциями компании, хотя и не исключала бы того, что последние могут ими владеть.

Похожая система взаимоотношений, основанная на системе кодетерминации, имеет место в Германии, которая являет собой пример страны, где цели фирмы состоят в охвате более широкого круга заинтересованных лиц (сторон), а не просто тех, кто владеет акциями. В этом случае члены наблюдательного совета должны будут заботиться о заинтересованности компании и связанных с ней предприятий. Причем от добровольности применения этого принципа со временем можно было бы перейти к обязательности его применения в контексте нацеленности компании на достижение эффективного социально ориентированного КУ, как это уже имеет место в ряде стран Европы.

Тогда бы мы смогли с легкостью преодолеть тупик, получивший название «агентская проблема», - над ней бьются многие экономисты мира, ее активно обсуждали на последних встречах «восьмерки».

Эффективная система корпоративного управления должна обеспечивать выполнение советом директоров и менеджментом их основной обязанности — контроля за соблюдением интересов акционеров при принятии важнейших корпоративных решений.

Мы считаем, что любая компания, получающая от общества специальные выгоды и привилегии (например, ограниченная ответственность акционеров, правосубъектность, бессрочное существование и доступ к публичному (общественному) капиталу или иным источникам естественных богатств страны), должна учитывать его интересы. В России это касается практически всех крупных игроков фондового рынка, в том числе и из-за «особой близости» доморощенного олигархического капитализма к политической власти.

С точки зрения определения собственной ниши развития шансов у нас остается с каждым годом все меньше и меньше

Любой «контроль» больших компаний в РФ должен развиться во вполне нейтральную технократию посредством нахождения баланса между требованиями различных групп в обществе и назначения для каждой из них части потока доходов, скорее базируясь на публичной политике, чем на частнособственнической алчности. Тогда сама собой отпадет необходимость государственного вмешательства в оперативное управление компаниями и наконец-то актуализируется вопрос стратегического развития. Станет очевидной роль государства как реального целеустановочного стратегического механизма эффективного развития экономики страны в целом и отдельных ее бизнеспроцессов (например, естественных монополий).

Другим важным фактором, способствующим построению эффективного механизма КУ, является получение более легкого доступа к рынкам капитала. Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу, чем корпорации, управляемые ненадлежащим образом, и превосходят последние в долгосрочной перспективе.

На рынках ценных бумаг, где действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, ниже инвестиционные риски. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах. В случае эффективной системы КУ инвесторы готовы платить весьма значительные премии. Причем на развивающихся рынках такие премии гораздо выше, чем на развитых. Другими словами, инвестируя средства в компании с эффективным корпоративным управлением, инвесторы соглашаются получать меньший возврат на капитал, чем от вложений в компании с неэффективным КУ. Кроме того, для первых снижается стоимость привлекаемого капитала, что позволяет этим компаниям осуществлять проекты по более конкурентоспособной цене привлекаемого капитала.

Нефтяная и газовая игла уже так глубоко впилась в тело страны, что препятствует сбалансированному росту других отраслей, особенно наукоемких

Эффективно управляемые компании привлекают капитал быстрее и легче, чем компании, более рискованные с точки зрения потенциального инвестора. Доступность капитала также является существенным фактором для обеспечения роста корпораций, а значит, и для создания будущей экономической прибыли и увеличения акционерной стоимости компании.

Другой важный момент, который привлекает инвесторов, связан с тем, что эффективно управляемые компании вносят более значимый вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, регионов, местных общин и страны в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже подрыва доверия к фондовым рынкам.

Важно понимать, что задача получения доступа к рынку капиталов во многом зависит от конкретной практики КУ. Последняя определяет успешность действий компании при выходе на рынки капиталов. Инвесторы же воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности и доверия в то, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности, и, следовательно, снизить себестоимость заемного капитала в целом.

Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций мало распространено. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы развития компаний в качестве надежных заемщиков и объектов инвестирования средств акционеров. В то же время значимую роль играет недостаточно разработанное законодательство, слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в самом корпоративном управлении. Поэтому повышение качества корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение себестоимости заемного капитала компании и рост ее капитализации.

Другие цели эффективного корпоративного управления

Эффективное КУ, имеющее четко выраженную цель, может содействовать достижению корпорациями высоких результатов и вести к росту их экономической эффективности. Под эффективностью понимается способность организации достигать поставленных целей. При этом организация рассматривается как система. В современной литературе можно найти понятие жестких, мягких и комбинированных систем, а какая из систем будет более эффективно работать, зависит от множества факторов.

В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании.

Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности.

Эффективное КУ создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Качественное КУ упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Примечательно, что внедрение четкой системы подотчетности менеджмента снижает риск расхождения интересов последних с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц в компании и совершения ими сделок в собственных интересах.

Помимо этого миноритарные акционеры получают гарантии того, что наиболее крупные акционеры будут соблюдать правила игры и их права. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Это положительно влияет на субъективное восприятие инвесторами рискованности вложений в компанию, и они не требуют повышения отдачи на капитал. Даже если информация, исходящая от «прозрачной» компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются четкие стимулы к проведению наблюдательным советом директоров компании систематического анализа и оценки рисков. В результате меньший риск означает меньший ожидаемый возврат на инвестиции, что в свою очередь означает более низкую стоимость капитала и более высокую степень его доступности.

Как ни странно, но эффективное КУ, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать также и затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами.

Кроме того, облегчается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, менеджерами и акционерами, а также акционерами и совладельцами.

Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать штрафных санкций и лишения свободы. Особенно важно для пока еще не очень узнаваемых на мировом рынке российских компаний то, что эффективное корпоративное управление, управление рисками и соблюдение нормативных требований помимо всего прочего способно снизить риск подвергнуться юридической ответственности, а также улучшить репутацию и отношение к бренду в других национальных юрисдикциях.

Сегодня страна находится в нижней точке инновационного цикла: все, что создано нашими родителями, благополучно проедено, изношено, украдено

Следует понимать, что существующие системы КУ — это не просто формы. Они, подобно другим важным институтам общества, несут в себе определенные культурные ценности, которые необходимы для социального выживания. В связи с этим основным направлением дальнейшего развития законодательства в области КУ в России в ближайшей перспективе должны стать: обеспечение прав акционеров, дальнейшая детализация процедур корпоративного управления, повышение прозрачности компаний, защита от размывания собственности, усиление контроля за исполнительными органами, обеспечение прав акционеров на участие вуправлении, подсудность корпоративных споров, формирование системы работающих норм и принципов КУ и т.д.

Движение к большей независимости исполнительных директоров также может быть шагом вперед независимо от того, максимизация прибыли акционера или выгода совладельцев является целью компании. Действия по разделению позиций председателя наблюдательного совета и исполнительного директора, отчетливо проявившиеся в странах Европы, уже взяты на вооружение некоторыми американскими акционерами.

Наконец, в качестве диапазона между абсолютизированной моделью акционера, лоббируемой американцами, и экстремальной моделью совладельца, защищаемой европейцами, определяется точка конвергенции — «социально ответственного корпоративного управления». Эта концепция объединяет два важных момента, которые не были соединены до настоящего времени. Кратко ее можно определить как «корпоративную социальную ответственность корпорации» с достаточно самостоятельным правлением, подконтрольным независимому наблюдательному совету. Именно такая модель должна лечь в основу развития системы КУ в России, тем более что у нас есть определенные исторические наработки в этом отношении.

Примечание

1. Новые подходы требуют более точного определения понятия «показатель деятельности предприятия», в частности понятия добавленной стоимости (economic value added, EVA). В этом случае доводится до максимума не прибыль, а разница между прибылью после уплаты налогов и стоимостью капитала.

Литература

1. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. — М.: КНОРУС, 2006. — 256 с.

2. Rafael La Porta, Florencio Lopezde-Silane, Andrei Shleifer. Corporate Ownership Around the World. Journal of Finance 54, (1999). Р. 471-517; Barca F., Becht M. The Control of Corporate Europe. Oxford: Oxford University Press, 2001; Colin Mayer. Corporate Cultures and Governance: Ownership, Control and Governance of European and US Corporations (March 31, 2002). http://www.ksg.harvard.edu/cbg/conferences/us-eu_relations/meyer_corporate_culture_governance.pdf.

Введение

1 Корпоративное управление: идеальная модель и российская реальность

3 Российские советы директоров

4 Менеджеры и акционеры

Заключение

Список литературы

Нормативно-правовые акты

Литература

Введение

Становление рыночных отношений в российской экономике характеризуется коренной трансформацией средств и форм ее организации и функционирования. На экономическом пространстве России представлен широкий спектр современных рыночных институтов: корпоративных образований, кредитно-банковских учреждений, инвестиционных компаний и фондов, финансовых, страховых компаний, фондовых бирж и т.п. Особое место среди крупных структур корпоративного типа занимают финансово-промышленные и крупные промышленные группы, обнаружившие высокую динамичность экономического развития, что дает определенные основания для надежды на решение с их помощью проблем развития ключевых сфер отечественной экономики.

В настоящее время в Российской Федерации зарегистрировано 87 финансово-промышленные группы, в составе которых действует более 1500 юридических лиц, с общим числом работающих свыше 3 миллионов человек. Крупные финансово-промышленные и промышленные корпоративные структуры демонстрируют высокую устойчивость к воздействию неблагоприятных внешних факторов в условиях глубокого экономического кризиса, обеспечивают создание благоприятного инвестиционного климата.

Формирование динамичных корпоративных образований вызвало значительный интерес не только практиков, но и ученых-юристов, поставило в повестку дня множество вопросов, связанных с перспективами и особенностями их развития в современном российском праве.

Успешному развитию современных форм хозяйствования в России мешает не только отсутствие адекватной нормативно-правовой базы, но и неразработанность данной проблемы в теории права, препятствующей созданию методологии их исследования и методики проектирования эффективных моделей.

Плодотворной представляется попытка осмыслить интеграционные процессы и показать особенности развития современных финансово-промышленных корпоративных структур, обобщить зарубежный и российский опыт их формирования следующих авторов: А. Дворецкой, В. Дементьева, В. Ивантера, А.Калина, А. Куликова, В.Куликова, Е. Ленского, С. Ленской, Т.Кашанина, А.Некипелова, Ю. Никольского, Ю. Петрова, Е. Сабурова, А.Савина, А. Селезнева, Б. Смитиенко, Н. Тимофеева, В. Цветкова, А. Цыгичко, Ю. Якутина и других.

Объектами настоящего курсового исследования стали финансово-промышленные и промышленные корпоративные структуры, отношения, формирующие внутреннюю организацию российских корпораций, правовую среду их функционирования.

Целью курсовой работы является исследование современных форм корпоративных образований в российском праве и разработка на этой основе концепции формирования механизма становления и развития корпоративных структур, позволяющей выявить их классификационные признаки, определить принципы внутренней организации корпорации, предложить меры по совершенствованию корпоративного управления.

1 Корпоративное управление: идеальная модель и российская реальность

Проблема корпоративного управления, связанная с установлением баланса интересов разных групп заинтересованных лиц (акционеров, в том числе крупных, миноритарных, владельцев привилегированных акций, менеджеров компании и ее работников, государственных органов) актуальны для большинства стран мира.

Вопрос выработки норм корпоративного управления стал центром внимания и международных организаций. Так советом ОЭСР в мае 1999 года утверждены Принципы корпоративного управления, которые носят рекомендательный характер и являются своеобразным ориентиром для создания правовой базы корпоративного управления на государственном уровне, а также для оценки и выработки компанией собственной практики. В документе изложены принципы, относящиеся к пяти областям: (1) права акционеров; (2) равноправие акционеров; (3) роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией; (4) раскрытие информации и прозрачность; (5) обязанности совета директоров.

Стопроцентный уровень реализации этих принципов не достигнут нигде. Но более всего приблизились к нему наиболее развитые страны, в первую очередь принадлежащие к англо-американской правовой семье (США, Гонконг, Канада). Несколько отстают страны континентального права, среди которых особенно страны, право, которых опирается на Кодекс Наполеона.

Для России наиболее значимо сравнение с так называемыми возникающими рынками. Но здесь мы видим, что миф об уникальности “ужасов” корпоративного управления России, как это не удивительно, не более чем миф. С такими же проблемами инвесторы сталкиваются и в Индонезии, Корее, Бразилии, Мексике, Аргентине, Турции, Чехии, Индии.

Вторым мифом, который пора развеять - является бытующее у некоторых инвесторов мнение об отсутствии в России законов, регулирующих сферу корпоративного управления.

В связи с вышеизложенным целесообразно остановиться подробнее на юридической базе российского корпоративного управления и сравнить её с положением в других странах.

Для такого сравнения были взяты страны “Большой семерки” (Канада, США, Великобритания, Италия, Франция, Германия, Япония) и 15 крупнейших возникающих рынков:

4 страны из Латинской Америки: Аргентина. Бразилия, Мексика, Чили;

2 страны из Европы: Греция, Португалия;

8 стран из Азии: Южная Корея, Филиппины, Индонезия, Малайзия, Тайвань, Таиланд, Индия, Турция;

1 страна из Африки: Южная Африка.

Таблица 1. Обзор основных рисков корпоративного управления в России.

Источник:Brunswick Warburg

Существующее в России законодательство, уже адаптировало ряд важных мероприятий по защите прав акционеров (практически не хватает введения обязательных дивидендов и права меньшинства акционеров отменять решения менеджмента).

В основном в России корпоративное управление регулируют целый ряд законов - Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральные законы “Об акционерных обществах”, “О рынке ценных бумаг”, “О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг”, а также нормативные акты Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг и некоторых других ведомств.

В частности в Законе “Об акционерных обществах” (далее – Закон) содержатся основные нормы корпоративного права, определяющие права акционеров, роль, полномочия и ответственность тех, кому поручено руководство деятельностью акционерным обществом, а также обеспечивающие защиту прав и интересов акционеров. Закон действует с 1996 года, и с тех пор не менялся. Практика его применения показала, что хотя этот весьма прогрессивный с точки зрения международного опыта Закон во многом урегулировал корпоративные отношения, в нем остались пробелы, настоятельно требующие своего восполнения.

Несовершенство Закона и неоднозначное толкование его норм, привели к тому, что некоторые нарушения имеют вполне легальную форму. Специфичность ситуации состоит в том, что положения Закона, которые, казалось бы, гарантируют акционеру защиту его интересов, в российских условиях на практике вследствие “умелого” их применения играют противоположную роль.

Однако главная причина проблем России – плохое исполнение законодательства. По этому параметру Россия серьезно отстает от большинства других стран переходной экономики, включая ряд стран СНГ.

К наиболее характерным нарушениям прав акционеров относятся: нарушение права акционера на участие в общем собрании, размывание (разводнение) капитала, нарушение прав акционеров в ходе реорганизаций и консолидации компаний (особенно в ходе перехода на единую акцию), нарушения требований раскрытия информации, вывод активов в “дружественные” компании, трансфертное ценообразование, совершение “заинтересованных” сделок с нарушением установленного порядка, осуществление фиктивных банкротств с последующей скупкой продаваемых активов.

Остановимся на некоторых из них.

2 Особенности нарушения прав акционеров в России

А. В России законодательно закреплен один из основных принципов корпоративного управления - “одна акция - один голос”. Акционер реализует право на участие в управлении компанией посредством участия в общем собрании акционеров - высшем органе управления акционерным обществом. Но как выяснилось, использовать свое право для акционера дело не всегда простое.

Согласно Закону право на участие в общем собрании может быть осуществлено акционером как лично, так и через представителя. Данная норма расширяет возможности акционеров принять участие в собрании. Но упоминание в Законе о том, что доверенность должна содержать паспортные данные представителя, в условиях борьбы за контроль приобретает силу грозного оружия. Сторона, желающая не пустить “противника” к участию в собрании, под паспортными данными понимает любую запись в паспорте. Доверенность представителя акционера, на формальном основании отклоняется, а представитель не допускается к участию в собрании.

Нарушаются сроки подготовки к проведению общего собрания и, как следствие акционер не успевает принять участие в собрании, потому что сообщение о проведении собрания или бюллетень для голосования получены слишком поздно, или, что также случается, не получены вовсе, так как их просто “забыли” выслать.

Конечно же, если решение общего собрания принято с нарушением требований законодательства, или устава общества, оно может быть обжаловано акционером в суде. Но и эту бочку меда не обошла ложка дегтя. Акционеру необходимо учитывать, что суд может оставить в силе обжалуемое решение, если голосование данного акционера не могло повлиять на результаты голосования, допущенные нарушения не являются существенными и решение не повлекло причинения убытков данному акционеру. Таким образом, миноритарному акционеру, чей голос обычно не оказывает влияния на результаты голосования, чтобы защитить свои права в суде в случае, если, например, были нарушены сроки извещения о собрании, часто требуется не только хороший юрист, но и большая удача.

Б. Наиболее часто права акционеров нарушаются при размещении ценных бумаг. В результате чего новая эмиссия уже становится синонимом нарушения прав акционеров.

Примером служат известные конфликты последних лет в нефтяных компаниях “Юкос” (перевод средств из дочерних компаний, размывание долей миноритарных акционеров), “Сиданко” (попытка выпуска и размещения конвертируемых облигаций по цене ниже рыночной для размещения аффилированным лицам), “Сибнефть” (перевод активов в холдинг и дискриминация мелких акционеров дочерних компаний при переходе на единую акцию). Необходимо отметить, что в значительной части случаев “размывания” не удались. Только в 2008 году ФКЦБ России отказано в государственной регистрации выпусков акций в 2600 случаях, в том числе удары пришлись и по “олигархам”.

Особенно часто Советы директоров, используя предоставленную Законом возможность принимать решения об увеличении уставного капитала, размещали акции путем закрытой подписки аффилированным лицам по явно нерыночной цене, часто даже не ставя об этом в известность акционеров.

Условия размещения определялись по принципу “узкого горлышка” - таким образом, чтобы исключить или существенно затруднить акционерам возможность приобретения акций. Например, размещение акций крупного эмитента осуществлялось только один день и при этом, требовалось личное присутствие акционера для заключения сделки.

В. Распространенными стали также нарушения прав акционеров, связанные с проведением реорганизации акционерных обществ. Целью реорганизаций являлся перевод прибыльного бизнеса “контролирующим” акционером в новые компании. Финансовые проблемы “старой” компании наследовались оставшимися в ней акционерами. Либо наоборот, осуществлялось вытеснение отдельных акционеров в новые компании с неблагополучным финансовым состоянием.

Для предотвращения таких нарушений ФКЦБ России внесла в свои нормативные акты ряд положений, направленных на защиту прав акционеров в процессе эмиссии ценных бумаг. К таковым относится требование о том, что решение о размещении акций путем закрытой подписки может приниматься только общим собранием акционеров этого акционерного общества. Позднее данное положение было закреплено Федеральным законом “О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг”.

В соответствии с требованиями ФКЦБ России срок, в течение которого акционеры могут заключить договоры о приобретении указанных ценных бумаг, (за исключением случая размещения акций и ценных бумаг, конвертируемых в акции, среди акционеров, реализующих преимущественное право приобретения) не может быть менее одного месяца.

Установлено требование об обязательном привлечении независимого оценщика для определения цены размещения ценных бумаг, в случае размещения их открытым акционерным обществом с числом акционеров 1 000 и более, а также открытым акционерным обществом, государственная регистрация выпусков ценных бумаг которых осуществляется ФКЦБ России, путем закрытой подписки лицам, не являющимся акционерами этого акционерного общества, или не всем акционерам этого акционерного общества, а также всем акционерам, но не пропорционально количеству принадлежащих им акций. Хотя качество работы, так называемых независимых оценщиков, как известно, вызывает множество нареканий.

Определен четкий порядок предварительного (в том числе до предоставления документов на государственную регистрацию выпуска ценных бумаг (не менее чем за 30 дней)) раскрытия информации об эмиссии, что позволяет акционерам своевременно узнавать о соответствующих решениях в ходе эмиссии и обжаловать их до того, как их права будут нарушены. Кроме того, Стандарты устанавливают преимущество акционеров на приобретение акций при размещении дополнительных акций, уточняют правила принятия решений о совершении крупных и заинтересованных сделок, связанных с размещением акций, а также правила оплаты акций неденежными средствами.

Важная роль в системе корпоративного управления отводится советам директоров, при этом предполагается, что совет директоров должен обеспечивать управление компанией с учетом интересов всех акционеров, путем поиска возможного баланса. Однако в отечественной практике корпоративного управления в большинстве случаев совет директоров отстаивает интересы только крупного (обладающего контрольным пакетом) акционера, а также свои собственные, порой противоречащие интересам акционеров компании. Как уже было сказано ранее, решением совета директоров об эмиссии акций “размывались” доли нежелательных акционеров в пользу крупных акционеров, появлялись новые акционеры, аффилированные к членам совета директоров, причем приобретаемый ими в результате закрытой эмиссии пакет акций часто оказывался “контрольным”.

В последние годы с помощью советов директоров в некоторых компаниях осуществлялось перераспределение активов без учета интересов мелких акционеров (имущество акционерного общества из состава активов этого акционерного общества передавалось в дружественные к управляющим компании организации, либо материнскую компанию). Установление неоправданно больших окладов и вознаграждений членам совета директоров и исполнительных органов управления, в условиях, когда не выплачивались дивиденды и заработная плата. С помощью трансфертного ценообразования и толлинговых схем доход акционеров часто перетекает в карманы управляющих и “контролирующего” акционера. Необходимо однако, подчеркнуть, что решение данных вопросов находится, прежде всего, в плоскости уголовного права, и в меньшей степени это касается корпоративного права.

Осуществляется противодействие независимому аудиту финансовой деятельности акционерного общества, на котором настаивают неаффилированные акционеры.

Вместе с тем, следует вспомнить, что существование коллизии интересов акционеров и совета директоров явление объективное, и в мировой опыт уже выработал некоторые меры для ее разрешения.

Например, путем включения в состав совета так называемых независимых директоров - лиц, не связанных с компанией деловыми отношениями, что бы это ни сказывалось на объективности и независимости их решений, но оказывало определенное влияние на решения совета. Внутри совета целесообразна организация дополнительных различных комитетов – по аудиту, по вознаграждению руководства, по связям с акционерами.

4 Менеджеры и акционеры

Повседневное руководство деятельностью акционерным обществом осуществляется исполнительным органом общества, который вправе решать любые вопросы деятельности общества, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров. Таким образом, решения исполнительного органа общества непосредственно и ежедневно влияют на деятельность компании.

Принципиальное значение имеет вопрос о том, какой орган управления компетентен формировать исполнительный орган, так как от этого зависит кому подотчетен исполнительный орган. Образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий в России осуществляются по решению общего собрания акционеров, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров общества.

К сожалению, исполнительные директора внесли огромный вклад в создание отрицательного мнения о российском корпоративном управлении. При непосредственном участии директоров, (а иногда и по их инициативе) происходит вывод активов из акционерных обществ. При приватизации предприятий управленческий состав, как правило, не подвергался изменению, но в результате смены собственника, появлялись новые акционеры, ранее не имевшие отношения к данному акционерному обществу, и как результат “старые” менеджеры всячески противодействовали участию новых собственников в деятельности компании.

Упомянутые конфликты со временем частично удалось преодолеть, но не успели остыть поля былых сражений, как появились новые: нерыночные сделки с имуществом компании, отказ в предоставлении необходимой информации акционерам, противодействие приходу новых управляющих.

Не утихает борьба за раскрытие информации.

К примеру, сведения о вознаграждении членов органов управления российских акционерных обществ - это отдельная страница в истории отечественного корпоративного управления. Само собой разумеется, что акционеры имеют право знать, во сколько обходится управление компанией, куда и как используются их деньги. С этой целью, основываясь на мировой практике, ФКЦБ России установила требование о раскрытии упомянутой информации в проспектах эмиссии ценных бумаг и ежеквартальных отчетах эмитентов. Интересно, что данное требование оказалось одним из самых критикуемых большинством эмитентов и некоторыми, так называемыми профессиональными участниками рынка ценных бумаг.

И все же, в сфере раскрытия информации наблюдается явный прогресс. Во-первых, ФКЦБ России в развитие требований Закона “О рынке ценных бумаг” приняла ряд нормативных актов, конкретизирующих состав информации, включаемой в ежеквартальные отчеты эмитентов и сведения о существенных фактах в их финансово-хозяйственной деятельности, а также устанавливающих порядок ее раскрытия. Кроме того, определены требования к раскрытию информации, осуществляемой эмитентов в ходе эмиссии ценных бумаг.

Справедливости ради, надо отметить, что российское законодательство по раскрытию информации, формировавшееся в сложных условиях, еще далеко от идеала, но, тем не менее, оно уже сегодня позволяет инвестору получать основную информацию, касающуюся управления обществом.

Во-вторых, с выходом Закона “О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг”, ФКЦБ России получила полномочия по наложению штрафных санкций за правонарушения в области раскрытия информации. Этим же законом установлен запрет на публичное обращение ценных бумаг эмитентов, не раскрывающих информацию в объеме и порядке, предусмотренном законодательством.

Заключение

Подводя итог сказанному выше, выделим основные нарушения (проблемы корпоративного управления), оказывающие значительное влияние на положение инвесторов, и проанализируем существующие механизмы защиты прав акционеров и возможные пути их совершенствования.

Основные причины проблем с корпоративным управлением,
и как следствие, потерь инвесторов сводятся к следующему.

1. Продолжающаяся борьба за “контроль” на многих предприятиях.

2. Неудовлетворительная система правоприменения в России (в том числе, неэффективная работа многих судов).

3. Пассивность Правительства России.

4. Разобщенная и пассивная позиция миноритарных акционеров.

5. Пробелы в законодательстве, например, отсутствие обязательного преимущественного права акционеров или института групповых (коллективных) исков.

6. Недостаточно глубокий due diligence перед осуществлением инвестиционных решений, в частности, в России необходимо предварительно проверять:

Прозрачность и законность применяемых менеджерами финансовых схем; существование “плохой истории” по отношению к акционерам, наличие связей с олигархами и криминалом,

Существование юридических “мин”, как, например, в случае с ОАО “МГТС”, когда в соответствии с приватизационным законодательством у общества существовала безусловная обязанность увеличить уставный капитал и передать контрольный пакет акций победителю инвестиционного конкурса.

Отношения менеджеров с местными властями.

Сложившаяся в России ситуация с корпоративным управлением требует целого шагов, часть из которых должны сделать Государственная Дума, Правительство России, а часть – сами инвесторы.

Обеспечить защиту прав акционеров от недобросовестных действий управляющих возможно как путем ужесточения на законодательном уровне ответственности за действия нарушающие права акционеров, совершенствования действующего законодательства, так и через улучшение практического использования существующих законов (для чего необходима политическая воля!).

В этой связи, необходимо принять ряд нормативных актов, устраняющих существующие пробелы в законодательстве. Часть из таких законопроектов уже находятся в Государственной Думе.

При этом основные приоритеты совершенствования законодательства по корпоративному управлению в России состоят в:

Принятии правовых норм, обеспечивающих беспрепятственное увольнение (отстранение) главных управляющих, или даже конфискацию активов, принадлежащих главным управляющим, в случае нарушения ими правил корпоративного управления.

Запрете инсайдеровских сделок.

Квалификации сделок с аффилированными лицами.

Расширении требований раскрытия информации и ответственности за содержание раскрываемой информации.

Регулировании “размывания” капитала (в том числе путем введения обязательного преимущественного права акционеров).

Ограничении “перекрестного владения” акциями.

Введении прямой ответственности должностных лиц, директоров и контролирующих акционеров за причинение ущерба самому акционерному обществу, или акционерам (вплоть до уголовного преследования).

Все о чем было сказано выше очень важно и еще долго не потеряет своей актуальности. Но не менее важно, изменить отношение к проблеме корпоративного управления у самих акционерных обществ, которое неизбежно будет меняться, поскольку “положительная” или “отрицательная” практика корпоративного управления в компании, соответственно влияет на ее инвестиционную привлекательность, а значит в долгосрочной перспективе и на ее выживаемость. Таким образом, улучшению корпоративного управления в России нет альтернативы.

Список литературы

Нормативно-правовые акты.

1. Уголовный кодекс Российской Федерации (статьи 165, 201, 204).

2. Федеральный закон от 26.12.95 № 208-ФЗ “Об акционерных обществах”

3. Федеральный закон от 22.04.96 № 39-ФЗ “О рынке ценных бумаг”

4. Постановление ФКЦБ России от 14 мая 1996 г. N 10 «О порядке опубликования сведений о приобретении акционерным обществом более 20 процентов голосующих акций другого акционерного общества»

5. Постановление ФКЦБ России от 17 сентября 1996 г. N 19 «Об утверждении Стандартов эмиссии акций при учреждении акционерных обществ, дополнительных акций, облигаций и их проспектов эмиссии» (в редакции постановления ФКЦБ России от 11 ноября 1998 г. № 47)

6. Постановление ФКЦБ России от 12 февраля 1997 г. N 8 «Об утверждении Стандартов эмиссии акций и облигаций и их проспектов эмиссии при реорганизации коммерческих организаций” (.в редакции постановления ФКЦБ России от 11 ноября 1998 г. № 48)

7. Постановление ФКЦБ России от 31 декабря 1997 г. N 45 «Об утверждении Положения о порядке приостановления эмиссии и признания выпуска ценных бумаг несостоявшимся или недействительным»

8. Постановление ФКЦБ России от 20 апреля 1998 г. N 8 «Об утверждении Положения о порядке проведения общего собрания акционеров путем проведения заочного голосования»

9. Постановление ФКЦБ России от 20 апреля 1998 г. N 9 «Об утверждении Положения о порядке и объеме раскрытия информации открытыми акционерными обществами при размещении акций и ценных бумаг, конвертируемых в акции, путем подписки”

10. Постановление ФКЦБ России от 11 августа 1998 г. N 31 «Об утверждении Положения о ежеквартальном отчете эмитента эмиссионных ценных бумаг»

11. Постановление ФКЦБ России от 12 августа 1998 г. N 32 «Об утверждении Положения о порядке раскрытия информации о существенных фактах (событиях и действиях), затрагивающих финансово-хозяйственную деятельность эмитента эмиссионных ценных бумаг»

12. Постановление ФКЦБ России от 8 сентября 1998 г. N 36 «Об утверждении Положения о порядке возврата владельцам ценных бумаг денежных средств (иного имущества), полученных эмитентом в счет оплаты ценных бумаг, выпуск которых признан несостоявшимся или недействительным»

13. Федеральный закон от 05.03.99 № 46-ФЗ “О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг”

14. Постановление ФКЦБ России от 7 июня 1999 г. N 3 «Об утверждении Положения о порядке рассмотрения дел и наложения штрафов за нарушение законодательства Российской Федерации о защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»

15. Постановление ФКЦБ России от 30 сентября 1999 г. N 7 «О порядке ведения учета аффилированных лиц и представления информации об аффилированных лицах акционерных обществ».

Литература.

1. Бакуменко М.В. Слияния в российской экономике. // Сборник научных трудов: Актуальные проблемы реформирования российской экономики. - Волгоград: РПК "Политехник". 2008.

2. Бандурин А. В., Зинатулин Л. Ф. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в России. – М.: БУКВИЦА, 2007.

3. Воробьев А.С. Развитие корпоративных отношений в современной Российской экономике. - М.: Республика. 2008.

4. Кашанина Т.В. Корпоративное право. Учебник для вузов. Москва: Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, 2007.

5. Олейник С.В. Запреты и процедурные требования в корпоративном законодательстве некоторых стран.М.,Посткриптум, 2008.

6. Опыт создания и деятельности первых финансово-промышленных групп в России // Финансово-промышленные группы: Зарубежный опыт и реалии России / Финансовая академия при Правительстве РФ; Под ред. Смитиенко Б.М., Мовсесяна А.Г. - М.: ФА. 2008.

7. Патрушев П.М. Капитал финансово-промышленных корпоративных структур: теория и практика. - М.: ФА. 2007.

8. Севастьянов С.Н. Корпоративное управление: проблемы законодательства в России (отчет по гранту Госкомвуза РФ). - М.: ФА. 2008.

9. Чернышов В.Н. Основные тенденции формирования корпоративного законодательства в РФ.,М.,Факт-М., 2008.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Декларация по УСН