Введение 3

1. Типы отношений лидерства 4

2. Обзор теорий лидерства 5

2.1. Теория лидерских качеств 5

2.2. Концепция лидерского поведения 6

2.3. Концепции ситуационного лидерства 9

3. Формальный руководитель 13

4. Неформальный лидер 14

5. Лидер и менеджер 15

6. Власть и личное влияние 16

7. Стиль управления 19

8. Требования, предъявляемые к менеджеру 19

Заключение 20

Введение

Управленческий труд, или менеджмент, является специфическим ви­дом человеческой деятельности, разновидностью умственного труда. Хотя он непосредственно не участвует в производстве материальных благ, он оказы­вает огромное влияние на эффективность работы предприятия. Главная цель управления - создание необходимых условий для достижений целей организа­ций. Продуктом управленческого труда является управляющее воздействие на коллективы людей и их трудовую деятельность, т.е. управленческое ре­шение. При принятии решений руководитель, проводя анализ внутренней и внешней среды, решает многочисленные проблемы, создающие нестандарт­ные ситуации, поэтому результативность принятых решений зависит не только от знаний, квалификаций, опыта руководителя, но и от здравого смысла, интуиции, личностных качеств руководителя.

Особое влияние на результативность работы руководителя оказывает лидерство - способность влиять на отдельные личности и группы людей, на­правляя их усилия на достижение поставленной цели. Задача лидера, как и руководителя, заключается в принятии решений, эффективном использовании ресурсов группы для достижения поставленных целей. Кроме того, лидер должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности. Лидер, в отличие от руководителя, не назначается, а завоевывает авторитет и власть сам; если группа признает его лидером, то она добровольно передает ему властные полномочия и предоставляет свои ресурсы для достижения постав­ленных целей.

Было выявлено, что довольно большое число руководителей является лидерами. Причем, если руководитель обладает качествами эффективного лидера, то, как правило, значительно повышается эффективность работы предприятия. Поэтому, в виду огромного влияния лидерства на эффектив­ность работы руководителя, в данной курсовой работе рассматриваются сле­дующие проблемы:

понятие лидерства;

типы отношений лидерства, стили лидерства;

теории лидерства, основными из которых являются теория ли­дерских качеств, концепция лидерского поведения, концепция ситуационного лидерства, формальное и неформальное лидерство;

стиль управления;

власть и личное влияние;

требования, предъявляемые к менеджеру.

1. Типы отношений лидерства

Лидерство представляет собой специфический метод управленческого воз­действия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления:

1. Неэффективное лидерство достроено на отношениях типа "хозяин-раб", когда власть лидера практически абсолютна, может распространяться на решение во­просов о жизни и смерти членов его группы. Исторически она связана с рабо­владельческим и феодальным обществом и построена на рабском, малооплачи­ваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях оно распространено в мафиозных группировках, теневом бизнесе и в семейном фермерском хозяйстве в отдаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возмож­ность в достижении поставленных целей.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными до­кументами административной системы. Однако подчиненные, работающие по найму, за пределами рабочего времени, свободны от начальника, т.е. имеет ме­сто частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для дости­жения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников по управлению производством.

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер-последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место, осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и должен уметь налаживать эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей, предусматривает участие последовате­лей в управлении этим процессом.

4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руково­дитель-подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама выбирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных це­лей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроение большинства членов коллектива. Поэтому эффективность достиже­ния поставленных целей по сравнению с эффективным лидером низкая при вы­соком уровне участия работников управления.

Таким образом, наиболее оптимальным типом отношений управления является эффективное лидерство, где при высокой степени участия работников в управлении быстро достигаются поставленные цели. Однако, отношения управления "лидер-последователь" стали возможными только с развитием рыночной экономики, процессы демократизации общества, когда рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства.

2. Обзор теорий лидерства

Становление частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компа­ний, исчерпание резервов административного управления, создание теорий управ­ления дали толчок развитию теорий лидерства. В теории получили признание три концепции лидерства:

1. Теория лидерских качеств (теория великих людей) утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые позво­ляют им вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось.

2. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой его поведения и стилем руководства, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стиля руководства и взаимоотношений с подчиненны­ми.

3. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочета­ния лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер должен вести себя по-разному в зависимости от группы последовате­лей, ситуации и воздействия внешней среды.

2.1. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объ­яснению лидерства. Ученые пытались объяснить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидера. Этот подход базировался на ве­ре в то, что лидерами рождаются. Ученые пришли к выводу, что лидеров характеризуют пять основных качеств:

ум, или интеллектуальные способности;

господство, или преобладание над другими:,

уверенность в себе;

активность и энергичность;

знание дела.

Однако, многие люди, обладающие этими качествами, так и остались после­дователями. В ходе дальнейших исследований определилась следующая группа лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления действий по достижению результатов, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, или способность так передать значение соз­данного образа, идей или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой, или способность хорошо знать и вовремя призна­вать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств:

1. Физиологические - внешность (рост, вес, фигура, лицо), голос, здоровье, представительность, работоспособность, энергичность.

2. Психологические - тип личности (экстраверт, интроверт), темперамент (флегматик, сангвиник, холерик), властность, амбициозность, независи­мость и т.д. Эти качества проявляются через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основу.

3. Интеллектуальные - ум, логика, память и др.; результаты исследования совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нели­деров. Эффективность выполнения у лидеров своих функций напрямую связана с достаточно высоким уровнем умственных способностей. Одна­ко, если уровень этих качеств у лидера значительно выше, чем у его по­следователей, то он может столкнуться с множеством проблем.

4. Личностно - деловые качества - порядочность, коммуникабельность, ор­ганизованность, ответственность и т.д. Эти качества в основном приобре­таются и развиваются при выполнении лидером своих функций. Их зна­чимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Но еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков, так как перечень по­тенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным и их точное измерение затруднено, поэтому не удалось создать универсальный образ лидера, также не удалось установить тесную связь между рассмотренными качест­вами и лидерством. Хотя подход, изучающий лидерские качества, интересен, но до сих пор он не принес пользы практике, так как на основе вышеописанных качеств оказалось невозможным выявить лидеров в коллективе. Тем не менее, он послу­жил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

2.2. Концепция лидерского поведения

Активная разработка в концепции лидерского поведения началась накануне Второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концеп­цией лидерских качеств было то, что ученые пытались найти универсальное лидер­ское поведение. Важнейшее отличие состояло в том, что предполагалась возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения. Извест­но пять концепций лидерского поведения:

1. Преобладающий стиль руководства поведения основан на сравнении эф­фективности достижения результатов группы при использовании различ­ных стилей руководства лидером:

	Демократический стиль	Либеральный стиль
Сосредоточение всей вла­сти и ответственности в руках лидера.	Делегирование полномо­чий с удержанием ключе­вых позиций у лидера.	Снятие лидером с себя от­ветственности и отрече­ние от власти в пользу группы.
Прероргатива в установ­лении цели и выборе средств	Принятие решений разде­лено по уровням на осно­ве участия.	Предоставление возмож­ности самоуправления 6 желаемом для группы режиме.
Коммуникационные пото­ки идут преимущественно сверху.	Коммуникация осуществ­ляется активно в двух на­правлениях.	Коммуникация в основ­ном на горизонтальной основе.

Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных; демократический стиль - для творческих работников НИИ и вузов; либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии решений.

Достоинствами данного подхода является полное совпадение стилей лидерства и руководства, простота и доступность в овладении подходам многими ме­неджерами на основе минимального обучения.

В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи меж­ду результатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздейст­вия лидерства на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отно­шения). Кроме того, на практике редко доминирует какой-то один стиль руково­дства и чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуа­ции и состава группы.

2. Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руко­водителя на работу (достижения конечного результата, рост производительно­сти труда, четкое выполнение задания, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте).

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избе­гают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответствен­ности, предпочитают, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж­дение и угрозу наказания.

Для группы, работники которой обладают вышеописанными качествами, наиболее эффективным руководителем является автократ, сосредоточенный на ра­боте, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давление на членов группы.

В соответствии с теорией "у" для людей:

труд - процесс естественный, люди не только принимают ответствен­ность, но и стремятся к ней;

если люди приобщены к организационной цели, они будут использо­вать самообучение и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с дости­жением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а ин­теллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Для данной группы последователей идеальным является демократичный ру­ководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное вни­мание которого сосредоточено на человеке. В этом случае коллектив характеризу­ется высокой степенью делегирования полномочий и хорошим социально-пси­хологическим климатом.

Концепция сосредоточенности лидеров на работе или человеке хороша своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем, она обращается к двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют мень­шинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большинство людей в коллективе сочетают качества "х" и "у", что требует сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства.

3. "Системы Ликерта". Подход основан на классификации стилей лидерства в за­висимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), сте­пени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Вы­делено четыре стиля лидерства:

благосклонно - авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник-подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некото­рых случаях и наказанием;

консультативно-демократический стиль предусматривает частичное доверие руководителям к подчиненным, доминируют отношения типа "выборный руководитель-подчиненный", когда важные решения при­нимаются лидером, а некоторые решения - непосредственно в группе;

демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - после­дователь", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "у", взаимоотношения руководителя и его подчи­ненных дружеские и доверительные, а большая часть решений прини­мается в группе коллегиально.

Четыре стиля лидерства по Ликерту более гибкие и адаптивные к конкрет­ным группам людей, чем два стиля Д. МакГрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления груп­пами, где есть люди, описываемые теориями "х" и "у". Однако, "системы Ликерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, так как они не раскры­вают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест­во труда.

4. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и со­става группы подчиненных:

наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвое­временном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;

наказание за низкое качество работы применяется только в том слу­чае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, то есть в связи с возникшей ситуацией;

вознаграждение без учета качества работы применяется лидером неза­висимо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевременное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;

вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на от­дельные упущения не обращается внимание.

Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низ­кое качество. Третий и четвертый типы ориентированы, в основном, на воз­награждение подчиненных за результаты и качество труда.

Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает просто­той мотивации труда подчиненных, а особенности стиля руководства нахо­дятся как бы на втором плане. Однако, применение этого стиля так же суще­ственно зависит от состава группы подчиненных и общей философии фир­мы.

5. лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям. Наи­большую популярность среди концепций поведенческих стилей лидерства в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутона. Она представляет собой матрицу, образованную пересечени­ем двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к работе и на вертикальной оси - интерес к людям. Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является луч­шим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения че­рез участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивация, коммуникация и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучение в таких областях, как принятие решений, планирование организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 показывает, что человек не способен быть руководителем, он случайно оказался на должности менеджера.

Стиль 1,9 - управление людьми (внимательное отношение к потребностям и нуждам людей для установления отношений удовлетворенности, ведущих к созда­нию удобной и дружественной атмосферы и применяемого темпа работы в органи­зации).

Стиль 5,5 - организационное управление (адекватное выполнение работы ос­новывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновремен­ным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне).

Стиль 1,1 - минимальное управление (приложение минимальных усилий во всех нап­равлениях в попытке сохранения занимаемой позиции).

Стиль 9,1 - управление работой (производительность операций исходит из ор­ганизации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания).

Стиль 9,9 - оптимальное сочетание внимания к работе и к человеку, обеспе­чивающее максимальный результат.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства и целевой ориен­тации лидера (работа или человек) на группу последователей. В однородной по со­ставу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду ли­дер может достаточно долго сохранять свое влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако, концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда группы. Это по­служило основой разработки другой концепции лидерства.

2.3. Концепции ситуационного лидерства

Главной идеей концепции ситуационного лидерства является то, что лидер­ское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный под­ход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера в определен­ной ситуации и последствия этого поведения. Наиболее известны следующие кон­цепции ситуационного лидерства:

модель ситуационного лидерства Фидлера;

модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;

ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Американский ученый Ф. Фидлер вполне заслуженно считается основателем ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабо­ты группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного ли­дерского стиля: отношение между руководителем и членами группы, структура задачи или степень координации работы, должностные полномочия (реальная власть, возможность вознаграждения и наказания).

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил исполь­зовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работ­ника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая балы по каж­дой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы рабо­тать наиболее успешно. После подсчета баллов по всем позициям шкалы опреде­ляется стиль лидера. Лидеры, набравшие больше баллов, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие меньше баллов имеют стиль, ориентированный на рабо­ту (лидер с низким НПР). Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется в различных ситуациях, т.к. в стиле отражены основы мотивации индивида (на отношение или работу). Три ситуаци­онные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

Ситуации
Отношения с подчиненными:
Структура задачи
Должностные полномочия:

работу (низкий НПР)

отношения с подчиненными (высокий НПР)

работу (низкий НПР)

Эффективность достигается лидером, ориентированным на:

Наиболее благоприятная ситуация 1

Наиболее благоприятная ситуация 8

Лидеры, ориентированные на работу, будут наиболее эффективны в ситуациях наибольшего благоприятствования (ситуация 1-3) и при не имении бла­гоприятных условиях (ситуация 8). Объясняется это тем, что в условиях наибольше­го благоприятствования они будут больше уделять внимания установлению хоро­ших отношений с подчиненными, учитывая благоприятность ситуации, высокую предсказуемость в выполнении работы. Работников это устраивает и они работают лучше. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер, ориентированный на отношения с подчиненными, добивается луч­ших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). В случаях, когда задание структурировано, но отношения с лидером плохие, лидер должен об­ратить внимание на отношение с подчиненными. В ситуации, когда лидер имеет хорошие отношения с подчиненными, но задачи слабо структурированы, ему необ­ходимо перевести внимание с отношений на работу.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии с ситуа­цией, сложившейся в организации. Кроме того, если по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает пути изменения ситуации в лучшую сторону:

изменить отношения с подчиненными;

изменить координацию работы и технологию решения задач;

изменить должностные полномочия в организации.

Все эти изменения следует проводить в том или ином направлении в зависи­мости от того, на работу или отношения должен ориентироваться лидер в конкрет­ной ситуации.

В модели Фидлера есть и спорные моменты: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР, постоянство лидерского стиля во времени, возможность эффективного управления в ситуации 8 (здесь нужно отстранять руководителя, как несоответствующего занимаемой должности).

2. Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.

В данной модели представлены семь лидерских стилей: демократический, авторитарный и пять промежуточных. Лидер выбирает только один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерст­ва трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Различия, между авторитарным и демократическим стилями основаны на предположении лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, и что люди в большинстве своем обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях пра­вильной мотивации.

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе, и что люди по природе своей ленивы и на них трудно полагаться.

В первом случае имеется возможность участие в управлении, во втором- це­ли, средства и политику определяет только лидер. Между этими двумя крайностя­ми существует еще пять промежуточных лидерских стилей, в которых область сво­боды действий для последователей убывает, а область применения лидером власти возрастает от демократического стиля к авторитарному.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно- следственных связей в отношениях лидерства.

3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Данная модель одним из ключевых факторов лидерства называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает в себя две составляющие:

Профессиональная зрелость - знание, умение, навыки, опыт, способ­ности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что по­следователи не нуждаются в директивах и указаниях.

Психологическая зрелость - желание выполнять работу, или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи уже внутренне мотивированы на результат.

Люди не способны, не желают работать. Они либо некомпе­тентны, либо не уверены в себе (низкая зрелость).

Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений (умеренно низкая зрелость).

Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель (умеренно высокая зрелость).

Люди способны и желают работать (зрелые последователи).

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректи­ровать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структу­рированию работы.

В данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля:

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователя. Лидер должен проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работником.

Убеждающий стиль является лучшим в условиях умеренно низ­кой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает рабо­тать.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающий ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со сторо­ны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства зрелы­ми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относи­тельной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Но, вместе с тем, данная модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли учитывать только один фактор зрелости последователей, чтобы оп­ределить характер ситуации, или же лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.

4. М одель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла.

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы. В ее основе лежит предположение о том, что работники удовлетворены и производи­тельны только тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результата­ми работы и вознаграждением.Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель утверждает, что эффективным явля­ется тот лидер, который помогает своим подчиненным идти путем, ведущим к же­лаемой цели. При этом предлагаются различные варианты лидерского стиля в за­висимости от ситуации:

директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожида­ется;

поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работни­ков и их благополучие создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными, как с равными;

лидерство, ориентированное на достижения - это установление напря­женных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных дос­тичь высокого уровня выполнения работы;

участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к пред­ложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к уча­стию в управлении.

В данной модели используются два ситуационных фактора:

характеристики последователей (вера в предопределенность результа­тов в зависимости от действий индивида, склонность к подчинению, способности);

организационный фактор (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Поведение последователей определяется удовлетворенностью работой (хо­рошо работаем - хорошо получаем) и мотивацией (если приложу усилие - будут результаты, в соответствии с результатами получу вознаграждение).

При практическом применении данной модели менеджеру следует помнить, что не результат работы подчиненного должен влиять на выбор руководителем то­го или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повы­шению уровня выполнения работы. Данная модель позволяет лидерам применять один или все из указанных стилей. Причем эффективные комбинации лидерских стилей зависят от ситуации.

5. Ситуационная модель принятие решений Врума-Йеттона-Яго.

Модель лидерства на основе принятия решений была предложена Врумом и Йеттоном и затем дополнена Яго. Основным отличием модели является ее ориен­тированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчи­ненных к участию в принятии решений. Лидерам предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой она возникла. Причем ряд социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблемы.

Главная идея модели заключается в том, что степень привлечения подчинен­ных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой си­туации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Модель предполагает использование дерево решений для определе­ния лидерского стиля, наиболее подходящего для сложившейся ситуации. При ис­пользовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева. При этом он сталкивается с семью проблемными ситуациями (вопросами), на которые он дол­жен ответить "да" или "нет". Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблем­ную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

В рассматриваемой модели не существуют единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. Эффективность решения зави­сит от качества решения, уровня принимаемых подчиненным обязательств по вы­полнению решения и срочности решения.

Концепции ситуационного лидерства предполагают, что лидер должен вы­бирать стиль, исходя из сложившейся ситуации. В некоторых ситуациях руководи­тели могут добиться эффективности работы, структурируя задачи, планируя и ор­ганизуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать внимание, разрешая под­чиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структуриро­вать условия осуществления работы. Время от времени руководитель при необхо­димости может менять свой стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами.

3. Формальный руководитель

Руководитель-работник, возглавляющий определенный коллектив, наделен­ный необходимыми полномочиями в принятии решений по конкретным видам дея­тельности организации и несущий всю полноту ответственности за результат ра­боты возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятию "руководитель" стало употребляться понятие "менеджер".

Менеджер- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкрет­ным видам деятельности фирмы. Термин "менеджер" употребляется применитель­но к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня, организующему работу на основе современных методов. По мнению отечествен­ных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора, начальника нет.

Руководитель, выполняя свои функции (планирование, организация, ко­ординирование, мотивирование, контроль) организует сбор информации, осущест­вляет разработку вариантов решений, выбирает лучший вариант, принимает окон­чательное решение и направляет усилия подчиненных на его реализацию.

Современный менеджер, кроме выполнения своих функций, выступает в следующих ролях: менеджер-управляющий, менеджер-дипломат, менеджер-лидер, менеджер-воспитатель, менеджер-инноватор, менеджер-человеческое существо.

Реализация системы функций и ролей менеджера определяет эффективность работы организации в целом. Формальное лидерство достаточно хорошо изучено в теории управления. Формальные группы организуются по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, так как часто зависят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но как только формальные группы созданы, они сразу становятся социальной сре­дой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, создавая неформальные группы.

4. Неформальный лидер

Неформальные организации - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярные отношения по интересам для достижения опреде­ленных целей. Данные группы существуют во всех организациях. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах скла­дывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют своего лидера. При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитет и власть, которая доминирует над подчиненными. Право на власть при­обретается лидером в ходе формирования группы последователей заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставлен­ных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями неформальной организации. Группа последо­вателей признает личностные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, а также оказывает ему не­обходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Зачастую руководители считают, что неформальная организация возникает там, где непопулярны официальные руководители, где не сложился здоровый пси­хологический климат в коллективе, где допущена явное просчеты в организации труда, в материальном стимулировании людей, т.е. это результат не эффективного управления. На самом же деле неформальные группы существуют практически в каждой организации. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами яв­ляются членами одной или нескольких неформальных организаций.

Современные теоретики считают, что неформальные организации могут по­мочь формальной в достижении ее целей. Этого можно добиться следующим обра­зом:

признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной орга­низации, т.е. руководителю следует признать неформальную органи­зацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

выслушивать мнение членов и лидеров неформальной группы. Руко­водитель должен знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации.

перед принятием каких-либо действий просчитать их возможные от­рицательные воздействия на неформальную организацию;

разрешить группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам с ее стороны;

быстро выдавать точную информацию, тем самым» препятствуя рас­пространению слухов.

5. Лидер и менеджер

Лидерство - это способность влиять на группу людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленной цели.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффек­тивной координации их действий в производстве.

Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наи­более эффективное достижение цели.

Лидерство не заменяет управление и не существует вне его; дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют достигать поставленной цели. Лидерство построено на проникно­вении целей в сознание людей, побуждает их к активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механически переноситься из одной группы в другую.

Управление менее зависимо от состава группы, т.к. базируется на более об­щих принципах и категориях, и меньше пронизано духовностью между лидером и последователем.

В перспективе лидерства, по мере его осмысления, может стать базовой тео­рией построения гибких систем работы с персоналом, особенно в матричных структурах управления. Таки образом, лидерство-это часть управления, основанное на исключительных способностях лидера влиять на группу людей в целях эффек­тивного достижения поставленных целей. Эффективное лидерство является наибо­лее желательным типом отношений управления, самыми высокими возможностями участия работников в управлении и в достижении конечных целей.

Вместе с тем, эффективный лидер необязательно является эффективным ме­неджером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных из­мерениях.

Менеджер - это человек, направляющий работу других и несущий персо­нальную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свои отношения с подчиненными он строит соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в административ­ной системе или в формальном процессе принятия и реализации решений, в соот­ветствии с фактической информацией, нормативными документами, традициями организации и в рамках поставленных целей. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, пе­редавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства - любовь и ненависть. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации,

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к цели. Чаще всего они ориентируются на кем-то установленные цели и практиче­ски не используют их для проведения изменений.

Лидеры сами устанавливают цели и используют их для изменения отноше­ния людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать план работы в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения бу­дущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и кон­троль последователей.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Используя свой профессионализм, знание и умение, менеджеры концентри­руют усилия в области принятия решения. Они пытаются сузить альтернативу ре­шения проблем. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых неодно­значных решений проблемы. Лидер берет на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная часть менеджеров во многом обладают лидерскими качествами. Обратный вариант встречается гораздо реже. Отличия менеджера от лидера:

Менеджер
Администратор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решение	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело

6. Власть и личное влияние

Для того, чтобы организация эффективно работала, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления, для чего руководитель должен обладать властью и влиянием.

Влияние - это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Средства, с помощью кото­рых одно лицо может влиять на другое, самые разнообразные - от упрашивания до приставленного к горлу ножа. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию дан­ной идеи, а к действию, необходимому для достижения целей организации.

Власть - это право оказывать воздействие на других, которым наделен чело­век в силу своего служебного положения в организации. Это обоснование полно­мочий, которыми должны быть наделены руководители. Иногда власть характери­зуют, как возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек, определяется не только уровнем его полномочий, но и степенью зависимости от других людей. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последний зависит от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задания, передвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. В то же время, руководитель зависит от подчиненных в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимое для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, способность подчиненных выпол­нять задание. Фактически в любой организации сохраняется баланс власти руково­дителя и подчиненных.

Для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необхо­димо иметь основы власти, т.е. для того чтобы обладать властью руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее зна­чение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от руководителя и заставит действовать так, как желает руководитель.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя или препятствуя удовлетворению своих потребностей, т.е. они побу­ждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом, на­чинают представлять в уме воздействие его поведения на потребности. Руководи­тель также представляет эффект своего влияния на поведение исполнителя. Таким образом, власть:

определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает приме­нение принудительных санкций;

обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых ре­шений путем включения в управляющую иерархию нужных и автори­тетных экспертов;

обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Власть может принимать различные формы:

власть, основанная на принуждении. В ее основе лежит страх наказа­ния за невыполненную работу. Страх используется в современных ор­ганизациях, но не часто, так как страх может одерживать верх только тогда, когда имеется достаточно высокая вероятность того, что чело­века поймают в момент неуставного поведения. Но для этого необхо­димо использовать эффективную систему контроля, что является очень дорогостоящим делом. Исследования показывают, что обраще­ние к страху может стать эффективным методом влияния, если пред­лагаются конкретные меры.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - это один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, по­тому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ждет получения обещанного вознаграждения. Все люди индивидуаль­ны и их потребности имеют уникальный характер, поэтому то, что представляется ценным вознаграждением для одного, может не ока­заться таковым для другого или даже для первого, но в иной ситуации. Власть, основанная на вознаграждении, будет всегда действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предло­жить ему это вознаграждение. Однако, на практике у руководителя существует масса ограничений в возможности распоряжаться ресур­сами.

Экспертная власть. По-другому эта власть называется влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что руководитель обладает осо­бым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Руководи­тели обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явственны, тем большей власти добивается руководитель.

Эталонная власть, или власть примера. Эта власть называется также харизма-это форма влияния на других посредством личной привлека­тельности, вызывающей поддержку и признание, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств спосо­бен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. В целом харизматическому лидеру приписывают нали­чие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окру­жению, глубокого видения решения проблемы, умение свести это ви­дение до уровня, понятного последователям и побуждения их к дейст­виям, неординарного поведения в реализации своего видения. Иссле­дование практики деловых организаций показало, что в обычной си­туации харизматическое лидерство не всегда требуется для достиже­ния высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического ли­дерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Законная власть. Исполнитель в данном случае верит, что влияющий имеет право отдавать приказы и что его долг - подчиняться им, так как тра­диция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребно­стей. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный пови­нуется указанию руководителя только потому, что руководитель стоит на более высокой ступени организационной иерархии, все руководители пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Убеждение и участие. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, ликвидируется ин­теллектуальный разрыв между руководителем и подчиненным, уменьшаются социальные и финансовые различия между ними, воз­никает необходимость сотрудничества, при котором руководитель осуществляет свою власть через убеждение и участие. Убеждение яв­ляется одним из наиболее эффективных способов влияния. Убеждение основано на доведении до сознания исполнителя, что если он сделает так, как требует руководитель, он удовлетворит свою потребность. При этом исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель пользуется и логикой, и эмоция­ми в зависимости от расположенности слушателя. Слабая сторона та­кого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Кроме то­го, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, т.е. при каждой новой задаче приходится убеждать человека заново, что отни­мает много времени. Самое большое преимущество использования убеждения, заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно будет контролировать и он постарается выполнить больше, чем минимальное требование, потому что считает что эти действия помогут ему удовлетворить личные потребности. Че­ловек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его по минимуму.

7. Стиль управления

Стиль руководства - это процесс согласования руководителем работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отноше­нию к подчиненному, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в дан­ный момент необходимо. Наиболее популярной разновидностью классификации стилей является "шкала власти", в рамках которой существуют следующие виды стилей:

авторитарный стиль, характеризуется тем, что руководитель в приня­тии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, огра­ничиваясь узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы администра­тивного и психологического воздействия на подчиненных. Оппози­цию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях. Руководитель такого типа может привести свою фирму как к большому успеху, так и к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива и должен выражать ин­тересы большинства. Сочетает методы убеждения и принуждения. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудово­го коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, иногда становится марионеткой в руках "серого кардинала", фактически управляющего предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии решения. В целом это достаточно неустойчивый стиль управления. Смешанный стиль сочетает перечисленные выше типы стилей руко­водства, наиболее часто встречается на практике.

8. Требования, предъявляемые к менеджеру

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленче­ских функций обусловливает особые требования, предъявляемые к менеджерам. На протяжении всей истории развития менеджмента постоянно изменялись, совер­шенствовались и конкретизировались требования, которым должен был отвечать руководитель. Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся:

профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в об­ласти менеджмента;

знание техники и технологии производства в отрасли, к которой при­надлежит организация по виду и характеру своей деятельности;

осведомленность в теории экономики и права, психологии и педагоги­ки;

владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво доби­ваться их исполнения путем воздействия на подчиненных;

чувство нового, возможность предвидеть тенденции развития фирмы;

организаторские качества;

умение управлять людьми.

Среди личностных качеств - ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность, решительность, честность, справедливость и другие.

Заключение

Проблема лидерства является ключевым фактором, влияющим на эффективность работы руководителя.

Из рассмотренных типов отношений лидерства наиболее положительное влияние на достижение высоких результатов оказывает эффективное лидерство, при котором пре­дусматривается участие последователей в принятии решений и наиболее быстро достига­ются поставленные цели.

Теория лидерских качеств основана на определении набора универсальных лидер­ских качеств, позволяющих лидеру формировать группу последователей для достижения целей. Хотя данная теория довольно интересна, она не объясняет успехи лидеров с разны­ми наборами качеств. К тому же, список лидерских качеств оказался практически беско­нечным.

Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера опреде­ляется манерой его поведения и стилем лидерства в зависимости от состава группы и ори­ентации лидера на работу или отношения. Но если группа достаточно разнородна по сво­ему составу, то данная модель не дает ответа, какое поведение предпочтительнее.

Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости согласования поведения лидера со сложившейся ситуацией. При высокой степени структурированности работы руководитель должен уделять больше внимания отношениям. Если же психологи­ческий климат в коллективе хороший, то следует уделять больше внимание работе.

Из всех теории лидерства наиболее гибкой и приспособленной для практического применения является модель ситуационного лидерства, т.к. данная модель дает руководителю свободу выбора стиля в зависимости от конкретной ситуации, состава группы последователей и факторов внешней среды.

Для повышения эффективности работы руководителя часто используется лидерст­во. При чем замечено, что значительная часть руководителей является лидерами, а обрат­ное встречается значительно реже.

Главное в работе лидера-власть и влияние. Власть-это право оказывать воздействие на других людей в соответствии со служебными полномочиями. Влияние-это любое пове­дение одного человека, вносящее изменения в поведение и ощущения другого человека. Наиболее эффективным является сочетание нескольких форм власти в зависимости от си­туации и личности того человека, на которого оказывается влияние.

Применение стилей управления также зависит от ситуации и группы подчиненных. Если работники не желают работать, наиболее эффективным будет авторитарный стиль. Если подчиненные могут работать самостоятельно, то наилучшим будет демократический стиль, делегирующий часть полномочий подчиненным. В случае, когда подчиненные по уровню знаний близки к руководителю, применяется либеральный стиль, при котором ставится общая задача, а как ее решать, подчиненные решают сами.

Между требованиями, предъявляемыми к менеджеру и лидерскими качествами существует много общего. В частности, менеджер, как и лидер, должен обладать компе­тентностью, знанием своего дела, знать психологию людей и уметь воздействовать на них наиболее эффективным способом, не боятся нововведений, уметь организовывать людей.

Главный вывод, который можно сделать из всего вышесказанного: лидерство явля­ется ключевым фактором повышения эффективности работы руководителя посредством выбора стилей и типов поведения, подходов к решению проблемных ситуаций.

Такое лидерство в основном опирается на властные полномочия , легитимную власть . Оно может включать в себя и принуждение. Типичное поведение такого лидера по отношению к своим подчиненным описано в таблице 6.1.

Такой стиль сейчас «не в моде», так как не соответствует ожиданиям сотрудников современных организаций, не эффективен в условиях постоянных и быстрых изменений. Впрочем, хотя такой стиль и не может решить все проблемы, умение им пользоваться должно быть в багаже современного лидера. Для эффективного лидерства необходим ряд стилей поведения, которые подходят для различных ситуаций. Лидерство может быть директивным без унижения, запугивания или принуждения.

Такой стиль может помочь лидерам сохранять нацеленность команды на выполнении задания. Исследования показали, что директивное лидерство очень эффективно при выполнении краткосрочных задач или движении к долгосрочным целям.

Как таковое, директивное лидерство адекватно в следующих ситуациях:

а) на ранней стадии жизни группы;

б) в кризисных ситуациях, когда необходимы безотлагательные действия;

в) когда задания поручаются неопытным новичкам, оказываются для подчиненных в новинку;

д) в ситуациях с высокой неопределенностью, когда прийти к консенсусу невозможно, и группа ориентируется на решение лидера.

Транзакционное (взаимодействующее) лидерство

Развивать навыки такого лидерства важно потому, что оно позволяет лидерам давать обратную связь, указывать, какое поведение адекватно ситуации, корректировать действия и мотивацию в соответствии с целями организации, поддерживать справедливость и «честные правила игры».

Такой тип поведения лидера подходит практически для всех ситуаций, в которых солирующим последователям необходим аккомпанемент лидера, т.е. поддерживающее лидерство. Например, на ранней стадии жизни группы транзакционное лидерство помогает развить сплоченность и согласованность действий: устанавливаются ожидания, проясняется необходимые деятельность и поведение, проясняется система поощрений. Со временем, такое транзакционное лидерство может быть использовано для контроля деятельности, для формулирования процедур, норм и ценностей, которые обеспечивают постоянную координацию и согласованность поведения членов команды в соответствии с целями организации.

Трансформационное (преобразующее) лидерство

Развитие навыков трансформационного лидерства позволяет лидерам сформировать долгосрочное видение, которое включает разрозненные задания в общий контекст и согласовывает деятельность членов команды. Трансформационное лидерство служит «отношенческим» противовесом транзактного лидерства, ориентированного на задачу: оно объединяет сотрудников на основе общих ценностей и образа отдаленного будущего. Создание общего видения, вдохновление членов команды развивает в них готовность выходить за рамки привычных ролей и амплуа ради общего успеха.

Лидерство, наделяющее полномочиями (суперлидерство)

Основная цель такого лидерства – воспитать в последователях способность быть лидерами. «Уполномочивающие» лидеры помогают сотрудникам прейти от зависимости от внешнего руководства к умению действовать независимо, вести за собой команду в нужный момент.

Суперлидеры создают контекст, в котором у подчиненных есть уверенность в своих силах, есть необходимые навыки для развития своей карьеры и выполнения командных ролей. Таким образом, уполномочивающий лидер – это лидер, который «ведет других к управлению самими собой». Такое лидерство предполагает различные стили руководства, ключевой момент – это стремление помочь подчиненным выработать ценности и навыки, объединяющие независимость, импровизацию и ответственность.

Эффективное применение уполномочивающего лидерства позволяет соотносить энергию, талант и инициативу сотрудников организации через ежедневную само-ответственность (ответственность перед самим собой), само-руководство подчиненных и само-лидерство на пути к новым испытаниям. Уполномочивающий лидер развивает навыки само-регуляции среди подчиненных, что позволяет повысить устойчивость к внешним воздействиям и производительность всей организации.

Таблица 6.1. Типичное поведение и условия применения для четырех лидерских стратегий.

Лидерская стратегия	Типичное поведение	Условия применения
Директивное лидерство	Отдает распоряжения Устанавливает цели Применяет запугивание Делает выговоры	На ранней стадии жизни группы В кризисных ситуациях Подчиненные не знакомы с поставленными перед ними задачами Консенсуса достичь сложно, и подчиненные склонны следовать за лидером
Транзакционное лидерство	Предоставляет материальные (денежные) вознаграждения Нематериально поощряет сотрудников Осуществляет контроль деятельности	Необходимость установить ожидания по поводу наград и поощрений Необходимость оценить деятельность Необходимость распределить вознаграждение за деятельность
Трансформационное лидерство	Формулирует общее видение Выражает свои ценности Вдохновляет Поддерживает изменения	Необходимость объединить группу вокруг долгосрочных целей Необходимость изменить курс, установить новые правила
Уполномочивающее лидерство	Поощряет само-лидерство Поощряет командную работу Поощряет само-развитие Поощряет разделенное лидерство, когда каждый член команды готов выступить в роли лидера	Необходимость обмена знаниями и опытом между последователями Необходимость обеспечить взаимозаменимость в команде Необходимость развивать новых лидеров

Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.

Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

Типология К. Левина. Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

Демократический (коллегиальный);

Попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Рассмотрим характеристики каждого из стилей руководства.

Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль

Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль

Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".

Типология Блейка-Моутон. Типология стилей управления по Левину сейчас рассматривается как несколько устаревшая. Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 4.

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

Рис. 5. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 5?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

Существуют стили лидерства , которые прочно ассоциируются с фигурами отдельных гуру менеджмента и политиков . Есть лидеры , которые всегда четко придерживаются одного управленческого стиля , но есть и такие, кто меняет приемы в зависимости от ситуации. Амит Шах , директор компании Bizteh IT Consultancy , представляет пять основных стилей лидерства, которые распространены в бизнесе.

1. Стиль невмешательства

Суть этого стиля лидерства в том, что руководитель как бы остается в стороне , позволяя членам команды самостоятельно принимать решения. Самое важное в таком подходе - собрать и развить сильную команду, а затем отпустить вожжи.

Среди примеров такого стиля руководства можно упомянуть президента США Рональда Рейгана и одного из самых известных инвесторов всех времен Уоррена Баффета , генерального директора Berkshire Hathaway .

Чем характеризуется стиль невмешательства:

• Полная свобода сотрудников в принятии решений.
• Сотрудники решают проблемы на свое усмотрение.
• Делегируя полномочия членам команды, лидер несет ответственность за группу, а также за важные решения.

Каких навыков и усилий требует этот стиль? Чтобы быть успешным, лидеру необходимо:

• Лично наблюдать за эффективностью группы.
• Брать на работу опытных, хорошо образованных сотрудников.
• Относиться к сотрудникам как к мотивированным ответственным людям.

2. Директивный стиль

Руководители с таким подходом прямо указывают подчиненным, что они должны делать, и требует немедленного выполнения. Мотивация сотрудников сводится к описанию негативных последствий непослушания. Директивный стиль оправдан в отраслях, где у подчиненных нет узкой специализации, и они нуждаются в сильном контроле, который позволит им избежать неопределенности в направлении действий.

Известные директивные лидеры: руководитель СССР Иосиф Сталин , президент Ирана Махмуд Ахмадинежад , основатель и руководитель Apple Стив Джобс .

Чем характеризуется директивный стиль:

• Установление четких стандартов, правил и критериев производительности, соблюдение строгой субординации.
• Постоянная оценка критериев, сроков, ролей, обязанностей и определение вспомогательных целей, которые позволяют приблизить главную цель;
• Точное следования намеченному плану, что позволяет избегать ошибок, устранение которых требует времени.

Чтобы быть успешным, директивному лидеру необходимо:

• Упростить путь, чтобы подчиненные знали, в какую сторону идти.
• Устранить барьеры, которые не позволяют идти к цели.
• Увеличивать вознаграждение по мере приближения к цели.

3. Мотивирующий стиль

Известные мотивирующие лидеры: Исаак Перлмуттер , руководитель Marvel Entertainment ; Дан Хессе , руководитель Sprint Corporation ; Ричард Тирлинк , бывший руководитель Harley Davidson .

Что характеризует мотивирующего лидера:

• Умение чувствовать момент, способность к сопереживанию.
• Поощрение творчества и преданность идее.
• Умение различать не только нюансы слов, но и язык жестов.

Чтобы быть успешным, мотивирующему лидеру необходимо:

• Быть хорошим слушателем и уметь решать чужие проблемы.
• Опираться на опыт и возможности, а не на титулы и должности.
• Вдохновлять команду, оставаясь дипломатичным.

4. Подгоняющий стиль

Подгоняющие лидеры ведут себя, как на гонках. Они ставят захватывающие цели и бросают вызов команде , ожидая, что команда может достигнуть наивысших результатов. Они дают понять, что производительность сотрудников низкая и требуют от них большего. При необходимости они могут сами засучить рукава и взяться за дело. Им кажется, что так сотрудники лучше поймут, что от них требуется.

Известные подгоняющие лидеры: Илон Маск , генеральный директор Tesla ; Джефф Безос , генеральный директор Amazon .

Характеристики лидера, задающего темп:

• Настойчивость и создание атмосферы срочности.
• Желание сделать все как можно быстрее, хотя цели всегда сложные и глобальные.
• Введение высоких стандартов производительности и неприятие слабых результатов в течение долгого времени.

Чтобы быть успешным, подгоняющий лидер должен:

• Быстро выявлять людей, не соответствующих его ожиданиям.
• Быть скупым на похвалу.

5. Аффилятивный стиль

Аффилятивный лидер создает эмоциональную связь с командой и заботится о чувстве связности, принадлежности к организации. Девиз этого стиля лидерства : «Люди прежде всего». Когда товарищ по команде травмирован или когда необходимо восстановить доверие, этот стиль работает лучше всего . Аффилятивный стиль полезно сочетать с другими приемами, потому что опора на похвалы и поощрения может снизить производительность сотрудников и лишить их действия нужного направления.

Известный аффилятивный лидер: Нельсон Мандела , президент ЮАР.

Что характерно для аффилятивного лидера:

• Способность делегировать полномочия.
• Способность с юмором воспринимать тяжелые ситуации, заряжать сотрудников оптимизмом.

Чтобы быть успешным, аффилятивному лидеру необходимо:

• Поддерживать атмосферу радости и гармонии в коллективе.
• Создать доверие между членами команды, используя все преимущества инновационных подходов к увеличению продуктивности.

Стили работы меняются очень быстро. Рынки как никогда заинтересованы в успешных лидерах. В непредсказуемых условиях от руководителя требуется эффективное оперирование различными инструментами в соответствии с ситуацией.

Перевод с английского.

В наши дни каждый старается стать успешным и уважаемым человеком. Для этого нужно соответствовать определенным требованиям со стороны окружающих. Как удается отдельным личностям установить безусловное лидерство? Концепции лидерства весьма разнообразны и заслуживают отдельного разговора. О них пойдет речь в этой статье.

Понятие лидерства

Лидерством называют способность оказывать определенное влияние как на каждую личность в отдельности, так и на группу разнообразных лиц, направляя общие усилия людей на достижение единой цели. С социально-психологической точки зрения это процесс вполне естественный, основанный на влиянии одного авторитетного индивида на поведение остальных членов группы. Под влиянием при этом понимают такие действия человека, которые вносят изменения в чувства, отношения, поступки другой личности. Есть несколько способов осуществить лидерство. Концепции лидерства предполагают, что влияние можно проявить через идеи, убеждение, внушение, письменное и устное слово, принуждение, личный авторитет, эмоциональное заражение, собственный пример и так далее.

Кто такой лидер

Существование в составе определенной группы предполагает чье-либо лидерство. Концепции лидерства основаны на самых разных теориях. Какие качества необходимы человеку, чтобы возглавить группу? Лидер - это человек, способный объединить людей и направить их к достижению какой-нибудь цели. Причем понятия «лидер» и «цель» друг от друга неотделимы. Однако поставить перед собой определенную задачу и планомерно ее осуществлять в одиночку еще не значит стать руководителем. Неотъемлемым качеством каждого лидера считается наличие последователей. Основная роль всякого вождя заключается в умении заставить людей пойти вслед за собой, организовать необходимое взаимодействие подчиненных в единой системе, которая способствовала бы решению конкретных проблем в рамках установленной цели. Другими словами, лидер представляет собой элемент, который упорядочивает поведение других людей. Истинным руководителем может стать только личность, которая является носителем черт, приветствуемых и ожидаемых в данной конкретной группе. Поэтому «пересаживание» лидера из одного объединения в другое, как и назначение его сверху - прием нецелесообразный и малоэффективный.

Виды лидерства

Концепции лидерства предполагают, что люди в сообществе объединяются по трем основным причинам. Как правило, ими руководит желание получить эмоциональную поддержку, узнать необходимую информацию или наладить деловые взаимосвязи. Таким образом, состоит из трех компонентов: эмоционального, информационного и делового. Человек, которые способен в нужный момент призвать людей к порядку и напомнить им об общей цели - это «руки группы». Такую личность можно назвать деловым лидером. С ним прекрасно работается, он умеет организовать дело и наладить необходимые деловые контакты и взаимосвязи. Человек, обладающий большой эрудицией и способный донести нужную информацию до остальных - это «мозг группы». Его можно назвать информационным лидером. Личность, к которой можно обратить за сочувствием и «поплакаться в жилетку» - это «сердце группы». Такой человек является эмоциональным лидером. Помимо трех вышеперечисленных видов встречается еще и четвертый, наиболее предпочтительный вариант. Это - универсальный лидер. Подобная личность объединяет в себе все три компонента, однако такой вид лидерства встречается крайне редко.

Многообразие концепций

В изучении проблемы главенства одних людей над другими можно выделить три основных направления: традиционное, ситуационное и новое. Исторически самыми ранними являются традиционные концепции лидерства. Согласно им организовать толпу может только личность исключительная, наделенная уникальными качествами. Известные приверженцы этой теории - Эдвин Гизелли, Уоррен Беннис и Вальф Стогдилл.

Основные концепции лидерства в современном мире появились на базе традиционных. Одна из них - ситуационная теория. Ее предложил Френк Фидлер, который считал, что личность может обнаружить способность к руководству только при возникновении соответствующих обстоятельств. Общим для ситуационного и традиционного подхода в изучении проблемы является то, что результат управленческой деятельности в них напрямую зависит от личностных качеств лидера.

Позднее были созданы новые концепции лидерства. К ним относятся теории атрибутивного (аналитик), харизматичного и преобразующего (реформатор) лидерства. Все они остроумны и вполне имеют право на существование, однако не отражают изучаемый феномен полностью. Этот вопрос по сей день является неразрешенным. Основные концепции лидерства будут изложены ниже.

Традиционные теории

Как уже было сказано выше, они основывались на внешних признаках и личностных но со временем были опровергнуты. Вот некоторые из них:

Концепция физических качеств была признана несостоятельной одной из первых. Ведь лидер не всегда отличается высоким ростом, большим весом и неуемной физической силой. Напротив, его внешние данные могут быть самыми заурядными.

Концепция интеллигентности основана на вербальных и оценочных качествах личности. Предполагается, что наличие указанных качеств обеспечивает управленческий успех. Однако далеко не каждый образованный, воспитанный и обходительный человек может повести за собой людей.

Бихевиористский подход

Традиционные концепции лидерства не ограничиваются двумя вышеназванными теориями. Концепция черт лидера также к ним относится. Она базируется на том, что каждый руководитель должен обладать определенным набором психологических качеств. Ему должны быть присущи уверенность в себе, гибкий и острый ум, сильная воля, компетентность, организаторские способности, знание человеческой натуры. Американским социологом Э. Богадусом были перечислены качества, которыми должен обладать лидер: энергия, ум, лидер, способность предвидеть, чувство юмора, такт, твердый характер. В «Учебнике по лидерству» американец Р. Стогдилл отмечает, что структура возглавляющей группу, должна соотноситься с деятельностью, задачами и чертами его подчиненных. Однако изучение реальных групп показало, что ими может руководить человек, не имеющий вышеперечисленных качеств. А личность, теоретически способная на лидерство, иногда занимает весьма скромное место в организации.

Ситуационный подход

Концепции ситуационного лидерства возникли на базе традиционного подхода к изучению проблемы. Они предполагают, что возглавить группу может только тот человек, который в состоянии направить людей на разрешение конкретной ситуации. У него должны быть соответствующие способности, свойства, качества, знания, опыт. Для решения различных проблем могут понадобиться разные личности, поэтому главенство в сообществе может переходить от одного человека к другому. Деловой лидер может сменить информационного, а эмоциональный - делового и так далее. Э. Хартли выявил несколько закономерностей, характерных для ситуационного лидерства:

1. Если человек возглавил группу в одной ситуации, то у него автоматически повышаются шансы стать руководителем в другой.
2. Если личность проявила свои и заработала у остальных авторитет, значит, она впоследствии может стать руководителем и закрепить свои главенствующие позиции.
3. Восприятие группы зиждется на стереотипах. Если человек стал лидером в одной ситуации, значит, она воспримет его таковым и в другой.
4. Для того чтобы стать руководителем, нужно иметь к этому внутреннее стремление.

Политическая теория

Со временем возникают все новые теории возникновения лидерства. Одну из них выдвинули основоположники марксизма. Они предположили, что этот феномен можно объяснить с точки зрения классового противостояния. В их понимании политический лидер - это умелый, последовательный и сознательный выразитель интересов определенного класса, который играет по отношению к своей группе в известном смысле служебную, вспомогательную роль. Марксистские теоретики пытались доказать, что историю совершают люди, однако их побудительные мотивы основываются на экономической составляющей жизни общества. Таким образом, концепции предполагают главенствующую роль отдельной личности в тесной связи с деятельностью социальных групп. В разные исторические эпохи к лидеру могут предъявляться различные требования.

Теория Фрейда

Современные концепции лидерства имеют под собой разную, порой весьма сложную психологическую основу. Например, Зигмунд Фрейд выдвинул свою уникальную теорию «личностно-психологических качеств». Психоаналитик утверждает, что некоторые люди стремятся к лидерству потому, что пытаются компенсировать возникший в юности или детстве При этом свою превалирующую позицию над другими такие личности могут демонстрировать неэтичными способами, которые являются следствием неврозов, маниакальной паранойи и других отклонений психики.

Загадочная харизма

Одной из самых интересных теорий является концепция Она основывается на том, что некоторые личности наделены свыше талантом управлять другими людьми. С греческого слово «харизма» переводится как милость, божественный дар. Итак, исключительные качества, прозрение свыше, умение подчинить себе людей автоматически возвышают такого выдающегося человека над остальными. Концепция харизматического лидерства предполагает, что вождь в группе является самым ярким воплощение ценностей сообщества, которые он ставит превыше личных интересов. Отношение с таким руководителем основывается на безграничном восхищении и доверии к нему. Деятельность группы, объединенной харизматичным лидером, напрямую зависит от личности вождя. Без него организация становится практически недееспособной.

Атрибутивное лидерство

Эта концепция исходит из того, что лидер должен уметь анализировать поведение подчиненных и предсказывать их реакцию на ту или иную ситуацию. В ходе своей деятельности руководитель постоянно ищет ответ на вопрос о причинах поведения сотрудников. В своем поиске он базируется на трех составляющих:

1. Личность.
2. Сама трудовая деятельность.
3. Обстоятельства и организационное окружение.

Таким образом, лидер стремится определить причины плохой работы сотрудников и правильно отреагировать на возникшую ситуацию. В данной модели руководства происходит постоянное взаимодействие между начальником и простым работником. Эффективность мер, предпринимаемых лидером для улучшения работы, определяется реакцией на них подчиненного.

Преобразующий подход

Лидер-реформатор стремится мотивировать последователей путем повышения их сознательности. Он улучшает образовательный уровень подчиненных, создает атмосферу доверительности в коллективе, помогает людям научиться совмещать личные интересы с общественными. Такая модель руководства предполагает участие подчиненных в управлении группой. Они не слепо подчиняются начальнику, а стремятся адекватно оценить его поведение. Концепция преобразующего лидерства основывается на творческом подходе: лидер последовательно завоевывает уважение и доверие последователей, оставаясь первым среди равных.

Ученые по-разному отвечают на вопрос о том, что такое лидерство. Концепции лидерства раскрывают этот феномен с самых разных точек зрения. Изучить основные направления в этом вопросе будет интересно и полезно каждому.

Закрытие ИП