ФИЛИАЛ

Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

в г. Калуге

(Филиал СЗАГС в г. Калуге)

Кафедра экономики и менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

Калуга 2008

Методы планирования управленческих решений………………………3

Программный комплекс ТТРП на примере ООО «Экзотика»……….14

Список литературы………………………………………………………21

Методы планирования управленческих решений

Основная задача планирования - разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы обоснования плановых решений являются связующим между настоящим и будущим. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.

Использование средств и методов обоснования плановых решений имеет свои особенности.

1. Отечественная и зарубежная теория и практика планирования располагают богатым инструментарием, который позволяет решать широкий круг различных вопросов. С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий и объединений могут не являться специалистами в области всех методов, применяемых в процессе планирования. Тем не менее они должны иметь общее представление о всех методах, знать их сущность, как и где они могут быть использованы, их сильные и слабые стороны, опыт применения в родственных хозяйствующих субъектах.

2. Следует отметить, что ряд рассмотренных методов носит универсальный характер и применяется кроме обоснования плановых решений при решении других экономико-управленческих задач, например для контроля, нормирования и т.п.

В практике планирования под методом обычно понимается технический прием, процедура или другой инструмент, имеющий существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. Мы рассматриваем метод планирования в более широком аспекте, включая в него другие составляющие успеха, например, квалификацию специалиста, информационное обеспечение, различные приемы, связанные со стимулированием идей, мотивацией работников, организацией процесса принятия плановых решений, формированием политики бизнеса и т.д.

3.В практике внутрифирменного планирования различные методы могут использоваться одновременно, в комплексе, что создаст проблему их синектической (целесообразной) совместимости. Проблема состоит в том, что не все методы могут сочетаться друг с другом. Кроме того, затраты на применение тех или иных методов различны. Целесооразность их применения может изменяться в зависимости от времени и задач. Поэтому при обосновании плановых решений важно знать, что применяемые методы или их фрагменты совместимы друг с другом.

4.Применяемые в практике внутрифирменного планирования методы имеют различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение на ЭВМ. Другие имеют слабое описание как самого метода, так и алгоритма его применения.

Методы планирования управленческих решений .

Творчество.

Среди всех средств и методов обоснования плановых решений творчество занимает наиболее важное место. При всей важности формальных методов планирования значение творчества трудно переоценить. Однако в теории управления процесс творчества наименее изучен. Его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера: его представлениями о ценностях; самосознанием; основной жизненной позицией; отношением к риску; ролью личностных мотивов; авторитетом; уровнем образования и творческим потенциалом. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных личных качеств плановика, сколько его интуицией, новаторством, изобретательностью, опытом, способностью к творчеству. Поэтому представляется целесообразным уделить творчеству некоторое внимание при рассмотрении методов обоснования плановых решений.

Встречающиеся в литературе определения термина «творчество» отражают множество различных точек зрения. Нас будет интересовать это понятие под углом зрения связи творчества с процессом планирования. В таком аспекте процесс творчества можно определить, как способность плановика разрабатывать и применять новые и лучшие по сравнению с традиционными плановые решения, выходить за привычный образ мыслей и воплощать в плане новые и оригинальные идеи.

Следует обратить внимание на одно обстоятельство, содержащееся в данном определении. Необходимо различать идеи, воплощенные в плане, и идеи, реализованные на практике. Идеи сами посебе, если они не воплощаются в действие по намеченному плану, не являются производительными. Одного возникновения новой идеи и отражения ее в плане еще недостаточно для современного производства. На многих предприятиях идей больше, чем их можно использовать. Дж. Стейнер по этому поводу пишет: «Дорога от ценной идеи до воплощения ее в конечный коммерческий продукт и прибыль длинна и опасна, и творчество может и должно охватывать весь этот путь». В этом смысле творчество является главной предпосылкой успеха предприятия.

Многие специалисты по управлению считают, что единственная возможность сохранить жизнеспособность организации заключается в создании условий для творчества. Организации, у которых процесс производства и управления жестко регламентирован, а условия для творчества ограничены, считаются недостаточно гибкими и, как правило, не выдерживают темпов конкурентной борьбы. В то же время опыт многих фирм показывает, что стимулирование творческой активности работников вообще и плановиков в частности в направлении снижения затрат, повышения качества продукции весьма эффективно сказывается на увеличении прибыли.

Проведенные исследования показывают, что структура процесса творчества весьма схожа со структурой процесса решения проблемы. Несмотря на некоторые различия, можно выделить следующие этапы творческого процесса: подготовка; изучение проблемы; получение идей и сбор данных; накопление гипотез и альтернатив; временное прекращение работы над проблемой, в процессе которого человек ждет озарения, думая о других вещах; синтез, то есть соединение всех частей проблемы воедино; четкое формулирование идеи или идей; проверка идеи путем эксперимента. Однако в процессе творчества редко можно выделить четко очерченные стадии. Поэтому такая структура носит больше умозрительный, чем рабочий характер. Чаще процесс творчества характеризуется длительными задержками, состоянием покоя, а затем резкими, непредвиденными рывками вперед.

Огромную роль в этом процессе играют предчувствие и интуиция, которые не тождественны творчеству, а являются его составными частями и могут его стимулировать.

Предчувствие - это сильное, неосознанное ощущение того, что нечто произойдет или может произойти; предугадывание, основанное на здравом смысле.

Интуиция - это способность к знанию или знание, полученное без логического рассуждения, без помощи умозаключений. Это мышление в спешке, врожденное инстинктное знание. Установлено, что интуиция отличается от обдуманного суждения или проницательности.

Проницательность означает способность видеть внутренний характер явления, понимать подлинную природу вещей или распознавать скрытую истину путем абстрактного видения или интуитивного понимания.

С творчеством тесно связано новаторство и изобретательство, которые также являются частью творческого процесса. Когда говорят об изобретательстве, то обычно имеют в виду, что человек что-то придумал, создал новое, изобрел. Под новаторством понимают процесс воплощения изобретения или идеи в плановых действиях. Новаторство заключается не в том, чтобы придумать что-то новое, чего не было ранее, а в нахождении возможности применения нового на практике. Однажды японский бизнесмен на вопрос о причинах успеха своей фирмы ответил, что специалисты его ком­пании замечают в чужих изобретениях такие свойства, которых не видят сами изобретатели, «приправляют» их оригинальными идеями и делают продукты, пользующиеся спросом.

Люди должны иметь определенные склонности к творческой работе. Хотя показатели общего развития интеллекта не могут в полной мере характеризовать способность человека к творческой работе, тем не менее следующие характеристики могут быть полезны при оценке способностей специалиста-плановика к творчеству. Сюда входят: быстрота мышления; гибкость мышления; оригинальность; тяготение к сложному; независимость суждения; импульсивность и т.п.

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы .

Трудно найти для плановика более эффективный метод поиска решений при рассмотрении любой проблемы, чем его адаптивный поиск, основанный на личном знании вопроса. Строго говоря, данное обстоятельство относится скорее к требованиям, которые предъявляются к плановым работникам, чем к методам. Тем не менее, знания и опыт - ключ к решению любой проблемы. С течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач. Во многих экономико-управленческих проблемах они могут представлять собой стереотипные решения. В плановой работе много решений принимается на основе интуиции. При пристальном рассмотрении оказывается, что это старые решения, сформулированные применительно к новым условиям.

Однако опыт не всегда является хорошим средством в планировании.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализация решений в организации

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Используя ситуацию 1, охарактеризуйте основные этапы разработки управленческого решения:

Ситуация 1. Российская торговая компания ОАО «Нефтехим» с 2005 г. занимается реализацией на внутреннем рынке минеральных удобрений и продуктов нефтехимии. В компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась возможность увеличить производство удобрений на 60 %. Они попросили компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализацию этого товара. Руководство компании было заинтересовано таким предложением и создало группу для его детальной проработки. Группа специалистов провела маркетинговые исследования и определила наиболее выгодные для продвижения продукции регионы. Ими являются Курская и Воронежская области, Краснодарский и Ставропольский края. Руководство ОАО «Нефтехим» запланировало создать сеть филиалов в данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год работы финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства филиалов. Основная причина этих убытков заключалась в плохой информированности филиалов о времени и наименовании поступающих в их адрес удобрений. В результате ожиданий акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом.

4. Варианты технологий принятия управленческих решений.

Под процессом принятия управленческого решения понимается циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то и процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.

В случае, если решение проблемной ситуации неоднозначно, то процесс принятия решений требует определенной структуризации с выделением этапов и процедур (рис.8.2).

Рис. 8.2. Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений (по М.М.Максимцову и соавт., 1998)

Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима.

Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическимипоказателями деятельности организации.

Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.

Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.

Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение , а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения.

С подобной позицией могут не согласиться менеджеры, тяготеющие к принятию индивидуальных решений . Однако практика показывает, что решение быстрее и эффективней реализуется, когда у исполнителей имеется возможность высказать мнение по поводу принимаемого решения, внести свои предложения и пр. В этом случае принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное « сверху». Систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к формированию авторитарного стиля руководства.

Вместе с тем совершенно очевидно, что в ряде случаев, чаще на оперативном и тактическом уровне, менеджер вынужден принимать решения единолично без обсуждения и согласования.

Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.

Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.

Представленная схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность отдельных процедур. Эффективность же данного процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры при выполнении всех необходимых видов управления .

В процессе разрешения проблем для усиления способности менеджеров к принятию обоснованных эффективных управленческих решений, направленных на постановку и достижение целей организации, применяются различные методы управления.

Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок .

Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка управленческого решения с помощью методов моделирования включает в себя ряд этапов:

постановка задачи решения проблемы;

количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

построение математической модели изучаемого объекта;

количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

проверка адекватности математической модели;

корректировка и обновление математической модели.

К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок. Применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу. Полученная информация с целью минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выработки решения.

Для проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи группы:

постанова проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Основной принцип данного метода – чем больше предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности:

Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.

Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.

Каждый член группы получает копию этого материала.

Принимается согласованное решение.

Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается.

В заключение необходимо отметить, что при разработке и принятии управленческих решений менеджеры, как правило, используют комбинацию методов управления.

На рисунке 8.3. представлен процесс принятия и реализации программы противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне.

Из рисунка следует, что в системе здравоохранения формирование стратегии противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне определяется целями и зависит от конкретной эпидемиологической ситуации, а также прогноза ее развития. Для принятия цели анализируется система показателей по туберкулезу, отражающих качественную и количественную сторону деятельности службы, состояние внешней и внутренней среды организации.

Рис.8.3. Процесс принятия и выполнения программы противотуберкулезной помощи населению

Для реализации стратегии формируются целевые региональные программы по туберкулезу, направленные на адаптацию противотуберкулезной службы к изменившимся потребностям населения в противотуберкулезной помощи, а также к новым социально-экономическим условиям.

Выполнение программы возможно только при участии общей лечебной сети, противотуберкулезной службы и центров госсанэпиднадзора, каждый из которых решает поставленные задачи в пределах своей компетенции.

Управление необходимо для эффективного взаимодействия организационной макроструктуры противотуберкулезной службы региона, направленное на достижение эффективных плановых показателей (результатов ) при рациональном использованииресурсосберегающих технологий.

Таким образом, управленческое решение является важнейшим элементом управления, нацеленного на достижение эффективного результата при минимальном использовании ресурсов.

5. Роль обратной связи в процессе разработки управленческого решения. Способы установления обратной связи.

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации является процессом непрерывным.

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы:

определяющие стратегию развития организации4 обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;

разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

отдельные проблемы;

детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях, чтобы определить, чего может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

Как мы собираемся это сделать? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Решение – важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям:

длительность действия : долгосрочные, краткосрочные, разовые;

степень обязательности : носят категорический характер; характер рекомендаций; содержание: экономические, социальные, организационные, научные;

степень структурированности : запрограммированные, незапрограммированные;

лицо, принимающее решение : индивидуальные, групповые;

направление решения : внутрь организации, за ее пределы;

уровень принятия решения : организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники;

глубина воздействия : одноуровневые, многоуровневые.

Вопрос 7. Содержание функции менеджмента: организация реализации принятых решений.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнения решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми членами управляемой системы. Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем разделения ответственности и полномочий, а также управления взаимосвязей между различными видами работ.

Доведение решения до исполнителя; приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

Подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

эластичности организации . При определении задач и ответственности должен быть установлен оптиум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

непрерывного совершенствования . Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

прямой контроля соподчиненности . Любой работник должен иметь одного начальника;

объема. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

соразмерности ответственности данным полномочиям;

исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

приоритета функций . Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

комбинирования . Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

После принятия решения для подготовки его к «запуску» руководитель совместно с аппаратом управления обязан разработать механизм его реализации, т. е. составить и утвердить план реализации. Составление его - это прерогатива сотрудников аппарата управления и может поручаться, на усмотрение руководителя, любому должностному лицу, однако утверждается он только тем, кто подписал это решение.

Планом реализации решений как бы расчленяется общая программа действий на отдельные групповые и индивидуальные задания конкретным исполнителям. Задача не из легких, она требует глубокого знания личностно-профессиональных особенностей сотрудников и их возможностей, имеющихся в наличии сил, средств и методов исполнения, условий труда и т. д.

Во многих случаях каждое отдельное задание руководителю приходится мысленно «проигрывать», поставив себя на место подчиненного и в соответствующие условия. Причем, ошибки в определении характера, объема или содержания задачи сводят на «нет» эффективность принятого решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться определенных правил. В частности, необходимо дифференцировать разницу между приказом или другим нормативно-правовым актом и таком. В приказе отражается цель, ресурсы, направления деятельности, конечная модель и только отдельные подсказки как это делать, т. е. приказ предусматривает ответ на вопрос «что делать». Другими словами, - это стратегия руководителя в отношении системы.

В отличие от приказа, план - это те трудовые, управленческие операции, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели, т. е. конечных результатов. Его цель решать следующие вопросы: кто, что, как, в какой последовательности выполняет и с кем взаимодействует, кому докладывает, кто контролирует выполнение работы, согласование и утверждение сроков выполнения и др., т. е. в плане должна быть отражена технология достижения цели.

Поэтому наряду с фазой принятия решений в процессе управления огромное значение имеет фаза планирования реализации управленческих решений, в пределах которой определяются способы, пути, формы работы, производится выбор исполнителей,

Рис. 8.2.1 Составные элементы планирования реализации решений

конкретизация задач и другое. Содержание работы на этой фазе процесса управления можно представить в виде следующей схемы (рис. 8.2.1.).

Документом, обеспечивающим организационно-правовую сторону и механизм выполнения системой управленческих решений является план реализации, пример оформления которого приведен ниже.

План реализации должен составляться на каждое вновь вводимое в систему управленческое решение в виде приложения к нему.

План реализации управленческого решения помогает:

а) распределить труд между всеми специалистами в соответствии с занимаемыми должностями и выполнением служебных обязанностей так, чтобы стало возможным выполнение конкретного нормативно-правового акта;

б) выбрать как подчиненному, так и руководителю наиболее оптимальный вариант достижения цели, наиболее эффективные пути, способы, формы и методы работы;

№	Пункт приказа и его содержание	Мероприятия по реализации	Ответственный исполнитель	Исполнение
				сроки	отметка
1	1.2	1.2.1	Никошенко В. П.	12.05	выполнено
		1.2.2	Верина Н. С.	19.05	выполнено
		1.2.3	Сидоренко И. В.	01.06	не выполнено
			и т. д.	ит. д.

Заместитель главного врача по лечебной работе, П. Ф. Мищенко

в) повысить дисциплину, ответственность и позволяет контролировать должностное лицо. Поэтому после выхода приказа все исполнители должны приступить к разработке личных планов его реализации, в том числе и руководитель, по тем пунктам, к которым они имеют непосредственное отношение. Необходимо помнить, что личные планы должны вытекать из общего ПРУР на конкретный год по учреждению (службе, разделу работы).

Как следует из приведенного плана реализации управленческого решения, в структурном отношении он состоит из пяти содержательных разделов, предусматривающих пункт приказа и его содержание, мероприятия по его реализации, ответственных исполнителей, сроки и отметку об исполнении. В конце года по всем ПРУР необходимо проанализировать их выполнение. Чтобы это могло осуществиться, следует упорядочить работу с приказами, т. е. провести тщательную «ревизию» действующих в системе нормативно-правовых актов, помня о принципе единого документа, т. е. по разделу работы должен быть один документ (см. гл. 8.1.2).

При реализации решений одну из важнейших задач управления - установление производственной гармонии между структурно-функциональными подразделениями, отделами и участниками процесса деятельности системы и управления" ею - решает координация. Как только начинается исполнение задач, так в коллективе исполнителей возникают различного рода «неувязки». Цель руководителя, аппарата управления состоит в том, чтобы свести до минимума возможное дублирование и несогласованность в работе исполнителей, системы в целом, обеспечив выполнение заданий в кратчайшие сроки, т. е. фаза координации начинается уже с момента определения исполнителям заданий, порядка и сроков исполнения.

Координация как функция управления имеет свои элементы или навыки. Это - разъяснение, выбор исполнителей, определение сроков исполнения, осуществление упреждающей коррекции и контроля исполнения, анализ качества выполнения, подведение итогов и стимулирование труда.

Организация реализации решений обычно начинается с разъяснения в коллективе цели, смысла и значения конкретного управленческого решения, его возможные результаты. Причем пропаганда принятого решения должна быть тем шире и действеннее, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении его в жизнь. Если решение имеет для коллектива принципиальный характер, то программу его выполнения следует обсудить на активе или собрании сотрудников, обратив особое внимание на первоочередные задачи, стоящие перед системой.

Решение, как и задания, до исполнителя рекомендуется доводить с известной степенью детализации, в доступной и понятной форме, от чего последние должны знать не только что делать, но и как делать. В то же время, указание не должно быть слишком детальным, чтобы не лишить исполнителя возможности проявления инициативы, самостоятельности, самобытности и творчества в работе.

При выборе исполнителя следует учитывать не только компетентность тех, кому дается задание, но и их личностные особенности. Поручение необходимо давать тем, кого хорошо знает руководитель и в ком он уверен. Так, особенно важно учитывать способность сотрудников и качества их характера. По способностям и работоспособности в коллективе выделяются «опорные» сотрудники и «ажурные». Если на первых можно положиться полностью и при этом быть уверенным в успехе дела, то вторые требуют пристального внимания со стороны руководителя, периодического стимулирования (положительного или отрицательного) и систематического контроля за их работой. Об этом необходимо помнить и при определении сроков выполнения заданий. Например, холерики работоспособны первые три дня недели, а потом наступает резкое снижение их трудовой, эмоциональной и психической активности. У флегматиков наоборот - работоспособность повышается только к концу недели, но задание к этому времени они не смогут выполнить, так как им требуется еще неоднократное его «переосмысление». И даже после выполнения задания у них еще продолжительное время остается следовая реакция и сомнения в том, все ли сделано правильно. У холерика подобные состояния исключительно редки.

Но было бы ошибкой руководителя, если бы исполнение заданий поручалось одним и тем же сотрудникам. При такой организации исполнения образуется избранная группа активистов, а остальные сотрудники не включаются в работу. У талантливого руководителя круг ответственных исполнителей непрерывно пополняется, растет, а вместе с ним растут и люди. Замечено также и то, что чем компетентней руководитель, тем меньше людей наказывается.

В качестве форм, используемых для корректировки деятельности системы, могут быть задействованы следующие: консультации со специалистами; коллегии, медицинские советы; собрания, беседы; инструктирование; показ образцов; деловые игры и изучение документов.

Остановимся на характеристике отдельных форм. Главная цель бесед - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы. Поэтому важно внимательно выслушать сотрудника, понять причины его возражений и сомнений, ответить на вопросы. В беседе можно проверить глубину понимания исполнителем поставленной ему задачи и путей ее реализации.

Инструктирование проводят только после того, как полностью сложился план реализации решения и настало время приступить к его выполнению. При инструктировании исполнитель имеет полное представление обо всех своих действиях. Руководитель, чтобы убедиться в этом, может предложить исполнителю пересказать или изложить письменно, в какой последовательности и каким образом он намерен решать поставленную задачу.

Многие недостатки организации исполнения связаны с недооценкой метода инструктажа. Одни руководители не считают нужным обращаться к этому методу и тогда они бегло говорят подчиненному, что им нужно делать, к какому сроку и этим ограничиваются.

При этом они забывают о психологической стороне своих взаимоотношений. Подчиненному порой неудобно попросить руководителя уточнить отдельные моменты и тогда он остается в состоянии некоторой неопределенности в том, как в лполнять задание. Другая крайность - слишком подробное инструктирование, когда руководитель пытается объяснить подчиненному все до мелочей, ничего не оставляя ему для собственной инициативы. В таких ситуациях проигрывают оба, но больше - второй.

Показ образцов используется тогда, когда словесное объяснение по разным причинам недостаточно эффективно. Формы реализации здесь различны. В одних случаях полезно понаблюдать за работой опытного сотрудника, выполняющего аналогичную работу, в других - можно использовать показ киновидеофильма.

Метод изучения документов, как свидетельствует практика, хоть и доступен, но не всегда полезен. Опасность здесь заключается в том, что передача и усвоение (запоминание) информации происходит путем смешения двух законов речи: чтение осуществляется по законам письменной речи, а пересказ - по законам устной речи. Поэтому и неизбежно искажение смысла текста. Так, психологи провели следующий эксперимент (мы неоднократно тоже проводили его в учебно-педагогическом процессе и получали почти аналогичные результаты).

Суть эксперимента заключалась в том, что одному из десяти испытуемых зачитали текст и предложили устно передать содержание другому испытуемому, того - третьему, третьего - четвертому и т. д. до десятого. Последнего (десятого) попросили изложить, о чем ему рассказал девятый. Сопоставление исходного текста с текстом, полученным от последнего испытуемого, выявило существенное различие между ними. К тому же сопоставление исходного текста с информацией, полученной каждым испытуемым, дало возможность установить следующие факты. Оказалось, что точность

Рис. 8.2.3. Схема процесса планирования деятельности системы

передачи текста зависит от многочисленных факторов, в том числе от того, как он составлен, в каком контексте зачитывался и т. д. Но установлено, что наибольшие искажения вносил первый испытуемый, а дальше - наподобие снежного кома. Здесь сложность заключается в том, что восприятие текста первым испытуемым осуществляется по законам письменной устной речи, а передача информации другим - по законам устной речи. В управленческой практике такие явления могут быть нередки, так как тексты приказов, инструкций и других документов в большинстве случаев известны только руководителям, а дальше его содержание передается подчиненным устно.

Значимость планов реализации действующих решений заключается в том, что на их основе можно составить как план деятельности системы на последующий год, так и планы структурно-функциональных подразделений и личные планы. Следовательно, в этой работе требуется управление (см. рис. 8.2.3).

Как видно из рисунка 8.2.3, па основании годовых планов формируются квартальные, месячные и недельные. Аналогично осуществляется процесс планирования и структурными подразделениями - от комплексного годового до месячного плана. Главным при этой схеме планирования деятельности является сохранение доминирующего положения действующих нормативноправовых актов, т. е. делать можно многое, но в первую очередь то, что предусмотрено приказом.

На практике рекомендуется при составлении комплексных планов деятельности системы или ее подсистем пользоваться приведенной выше схемой, но только в том случае, если система будет полностью информированной и работать со всеми задействованными нормативно-правовыми актами. Кроме того, содержание комплексных планов деятельности системы может быть сформировано до 80,0 % из числа реальных мероприятий планов реализации решений, которые задействованы в работе аппаратов управления.

Значение плана деятельности для коллектива заключается и в том, что он вместе с нормативно-правовыми актами является организующим труд документом; дает возможность концентрировать ресурсы; максимально конкретизирует работу системы; дает возможность обоснованію выбрать исполнителей; обеспечивает сравнение комплекса мероприятий с постановочными задачами; помогает своевременно проводить корректировку деятельности системы, обес- печивать контроль и анализировать выполнение управленческих решений. И тогда планирование выступает в роли одной из важнейших управленческих функций, с одной стороны, а комплекс государственных и социально-экономических, технологических, медицинских и других мероприятий, обеспечивающих удовлетворение запросов с учетом имеющихся возможностей - с другой. Кроме того, это один из важнейших разделов в деятельности менеджера и специалистов. Если попытаться сформулировать некоторые подходы к этой сфере деятельности, то они могут быть сведены к следующему:

Планирование - это функция управления, следовательно, она должна быть тщательно организована и регламентирована;

Планирование - это непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего коллектива;

В процессе планирования должны активно участвовать все сотрудники, ориентируясь на конечный результат;

Для принятия оптимальных плановых программ необходимо взаимовлияние и взаимодействие руководителя и подчиненных;

О выполнении намеченных планом мероприятий следует широко и постоянно информировать коллектив, особенно по имеющимся отклонениям, что дает возможность активизировать процесс поиска и решения возникающих проблем;

Следует иметь в запасе альтернативные плановые программы на случай изменения управленческой ситуации;

В процессе планирования необходимо ориентировать коллектив на возможность возникновения непредвиденных ситуаций, на проявление гибкости в работе, незамедлительную реакцию и на другие неожиданные моменты;

Планирование изменений потребности в деятельности системы (подсистем) необходимо осуществлять с учетом перспектив непосредственных и адекватных функцио- нально-сіруктурных коррекций;

Глубокий системный анализ планомерного хозяйствования помогает вскрыть

неиспользованные еще возможности и привести в действие новые резервы.

В процессе планирования основными направлениями в работе менеджера являются следующие:

Осуществление детального системного анализа исходной позиции в деятельности системы;

Формирование замысла по основным направлениям деятельности системы;

Обоснование и определение генеральной цели и подцелей развития управляемой системы;

Уточнение задач и результатов, которых необходимо достичь;

Определение перечня действующих в системе нормативно-правых актов;

Формирование рабочей группы по разработке планов деятельности;

Выявление оптимального варианта распределения и использования всех имеющихся ресурсов;

Составление планов, согласование и подготовка к утверждению;

Определение механизмов и путей запуска планов на исполнение;

Утверждение критериев оценки выполнения планов;

Разработка индивидуальных планов работы;

Организация планирования рабочего времени для реализации намеченных планом мероприятий;

Оценка вариантов возможных мобильных мер для обеспечения реагирования в рискованных ситуациях и выявления новых возможностей;

Конкретизация плановых заданий, распределение рабочего времени для воплощения намеченного планом в жизнь.

В основу разрабатываемых планов деятельности как системы, так и ее подсистем должны быть положены, как уже отмечалось, действующие в системе нормативноправовые акты. Эти требования должны выполняться и при составлении личных планов работы руководителя или сотрудников, ’ структурой которых предусматриваются 10 разделов. Каждый из разделов личного плана требует его конкретизации.

СХЕМА ЛИЧНОГО ПЛАНА РАБОТЫ

1 Анализ состояния дел, корректировка и принятие решений по разделам деятельности системы.

Закрытие ИП