Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако, в условиях современного рынка труда работодателю необходимо заботиться и об удержании сотрудников в организации.

Не все компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут им замену. Поэтому, текучесть персонала в таких организациях достигает 30–40% в год и более. Тем не менее, работа на растущем рынке, при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции, нередко позволяет таким компаниям выжить за счет:

● определённой инерционности мышления многих работников;

● стремления к стабильности в ущерб собственной выгоде и развитию;

● традиционное представление о том, что на хорошую работу можно устроиться только по знакомству.

Однако, вслед за развитием экономики, люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию.

Одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворённость работой.

Факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

· Собственно работа - содержание работы, профессия.

· Оплата - сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

· Возможности карьерного роста - возможность продвижения по служебной лестнице.

· Руководство - способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

· Сослуживцы - степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

· Условия работы - сотрудникам необходимы благоприятные условия работы.

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Примером здесь являются предприятия быстрого питания – "Макдональдс" и его аналоги, а также дистрибьюторские и розничные торговые фирмы. В эти компании приглашаются энергичные молодые люди, которым платят заметно больше, чем они бы могли получить в другом месте. Есть возможность и быстро продвинуться до уровня низшего, а то и среднего менеджера. Тем не менее, по неофициальным данным, текучесть персонала в подобных фирмах в России достигает 70–100% в год.

Противоположным примером можно считать ВУЗы, научно-исследовательские и конструкторские организации, которые не имеют возможности платить высокие зарплаты. Тем не менее, серьёзного дефицита кадров такие фирмы не испытывают, а текучесть персонала в них находится на очень низком уровне. Очевидно, что здесь на первый план выступают все перечисленные выше факторы, кроме зарплаты.

2. Повышение результативности и эффективности сотрудников. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Оценивая результативность сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям (УПЦ). С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника руководство организации, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей. Результативная и эффективная работа сотрудников должна поощряться со стороны организации.

3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Отсутствие преданности сотрудников организации, помимо высокой текучести персонала, может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как желание:

Оставаться ее членом;

Прилагать усилия в ее интересах;

А также, твердая убежденность в корпоративных ценностях и правильности ее целей.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

●Аффективная преданность, означающая эмоциональную привязанность, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

●Преданность, обусловленная стажем, связанная с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

●Нормативная преданность, связанная с обязательством работника оставаться в организации.

8.2. Способы мотивации персонала. Для создания системы мотивации в организации и достижения, с её помощью, трёх перечисленных выше целей используют ряд способов, которые принято разделять на две группы: материальные и нематериальные Материальные мотиваторы , среди которых, выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

Другой вид классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: оплата труда и компенсационные выплаты (компенсации ). Оплата труда должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. Компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников.

Нематериальные мотиваторы , как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей.

Как материальные, так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника, в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот метод может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других способов мотивации, кроме регулярного повышения оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций и т. п.

Такой сотрудник может начать искать работу с бо льшими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём, не обязательно с бо льшим окладом.

8.3. Экономическая эффективность системы мотивации. Большинство способов мотивации требуют от организации расходов, самой крупной статьёй которых является заработная плата. В связи с этим, очень важен вопрос об экономической эффективности системы мотивации, используемой в организации.

Экономически организация заинтересована в работнике до тех пор, пока производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. Доход, который каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов – его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

Крупным организациям сложно определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого, компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.).

Создание системы оплаты труда состоит в сравнении относительной ценности каждой должности внутри организации с результатами обзора зарплат (информацией орынке труда) и определении для нее размера заработной платы.

Кроме того, каждая организация, в зависимости от своих финансовых возможностей может выбрать определённую тактику по оплате труда. В случае, если организация хочет выступать в роли лидера, нанимающего наиболее дорогих сотрудников, она должна выбирать для них оклады в верхнем секторе рыночного распределения. Возможно и проведение политики следования за рынком. При этом, организация назначает сотрудникам оклады, отличающиеся от средних не более, чем на 25–30%. Наконец, организация, не располагающая большими финансовыми возможностями, может придерживаться экономной политики, устанавливая оклады вблизи нижней границы их распределения для данной должности.

Наличие вилок заработной платы позволяет учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату, в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

8.4. Установление оклада отдельному сотруднику. При наличии в организации системы оценки должностей, определение величины оклада отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический, процесс.

Во-первых, специалист по оплате труда решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда.

Во-вторых, специалист по оплате труда устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника – опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т. д.

Компании, считающиеся лучшими местами для работы, отличаются друг от друга во многих отношениях, но они сходны в том, что стараются удержать своих самых производительных сотрудников на "борту" фирмы. И хотя дело это довольно затратное, все же пренебрегать им не следует.

С улучшением экономических условий некоторые компании пытаются повысить уровень персонала. И поскольку количество вакансий увеличивается, ИТ-профессионалы с большей долей вероятности будут стремиться уйти к новому работодателю. Предприятия, не обращающие внимание на эту неявную угрозу, могут оказаться в неблагоприятных конкурентных условиях.
Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях, например, признании и помощи сотрудникам в развитии карьерного роста. Но это вовсе не означает, что подход, который хорошо работал до экономического кризиса, будет иметь такой же успех и в нынешнем или в следующем году. Провайдер ИТ-специалистов, компания Robert Half Technology предложила 8 способов, как удержать у себя в компании лучших специалистов.

Еще раз возьмите на работу своих "передовиков"

Если член вашей команды задумался о переходе к другому работодателю, ему обычно рисуют довольно яркую картину сильных сторон той самой фирмы. Подкрепите аргументами все прелести работы в вашей организации, например, значительные льготы, дух товарищества или постоянные инвестиции в самые последние технологии. Работники могут запросто не обратить внимания на подобные активы, особенно если в трудные времена на них была свалена непосильная нагрузка.

Покажите им, что у них есть пространство для роста

Убедитесь, что ваши лучшие исполнители имеют представление о своем будущем внутри организации. Приводите в пример тех сотрудников, которые получили продвижение по службе и смогли сделать в компании перспективную карьеру. Расскажите персоналу, какие определенные шаги они должны сделать, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице, и какие ресурсы и поддержку вы можете предоставить им в помощь.

Помогайте им развиваться

ИТ-специалисты, которые чувствуют, что их карьера начинает застаиваться, с большей долей вероятности будут хвататься за любую возможность перейти в другую компанию. Поэтому вам необходимо делать инвестиции и в профессиональное развитие. Например, если на какую-то конференцию слишком накладно отправлять всю команду, выберите одного, а затем попросите его или ее сделать неофициальное сообщение для всей группы.

Держите сотрудников в курсе дел

Турбулентность последних лет повысила в глазах работников всю ценность стабильности. Действительно, специалисты, опрошенные Robert Half Technology, поставили "работу в стабильной организации" на первое место среди других факторов рабочей среды, которые они ценят больше всего. Старайтесь держать своих сотрудников в курсе самых основных разработок и достижений, а также информируйте их об успехах и неудачах всей организации. Работники, которых держат в неведении, могут предположить худшее, и на этом фоне перспективы другого работодателя могут оказаться гораздо привлекательнее.

Избегайте повышенных нагрузок

С возобновлением работы над проектами, которые ранее были отложены в долгий ящик, многих ИТ-специалистов попросили взять на себя повышенную нагрузку, а это зачастую ведет к росту уровня стресса. Научитесь распознавать сигналы опасности о подавленном состоянии сотрудников, например, отсутствие на работе или непоследовательное исполнение обязанностей, и подумайте, а не привлечь ли временных работников или сотрудников для работы над конкретным проектом во время пиковых периодов нагрузки. Кроме того, убедитесь, что проекты имеют четкие приоритеты. Не следует к каждому проекту относиться, как к самому срочному.

Поддерживайте вознаграждения на конкурентном уровне

Изучите текущий уровень зарплат в своей организации и попытайтесь подтянуть его до стандартных заработков в отрасли. Если ваша фирма не может по каким-то причинам этого сделать, не забывайте, что для многих профессионалов такие преимущества, как оплата связи или гибкий рабочий график, могут компенсировать недостатки умеренной зарплаты.

Своевременно и часто выражайте персоналу признательность и давайте высокие оценки

Частое признание того, что работа выполнена хорошо, - это самый мощный инструмент для сохранения персонала в любых экономических условиях. Никогда не следует позволять "передовикам производства" забывать, что их вклад в общее дело оценивается по достоинству. Креативные бонусы и программы, например, корпоративные выезды за город, могут быть экономически эффективным способом демонстрации высокой оценки деятельности персонала. Однако замены искреннему и неформальному "спасибо" по-прежнему еще не найдено.

Постоянно корректируйте вашу работу

Чтобы убедиться, что ваша работа по сохранению кадров не зачахла, ее следует регулярно переоценивать. Не стесняйтесь спрашивать членов коллектива о вознаграждениях и льготах, которые имеют для них наибольшее значение. Сейчас их мнение на этот счет может значительно отличаться от того, что они думали год или даже несколько месяцев назад.

Любой предприниматель понимает, что самое важное в продажах – это взаимодействие с покупателем. Причем важно не только уметь привлечь клиентов и тем самым расширить клиентскую базу, но и удержать уже существующих, переведя их в постоянных. В данной статье мы подробно рассмотрим, как удержать клиента и нужно ли это делать.

А нужно ли удерживать клиента?

Согласно статистическим данным, привлечь нового клиента стоит предпринимателю в несколько раз больше (в 2–5 раз), чем удержать уже существующего. При этом постоянные покупатели увеличивают средний чек, потому что со временем знакомятся с большим ассортиментом и покупают больше. Также они выступают в качестве источника бесплатной рекламы, когда советуют товар своему окружению. Поэтому важно поддерживать контакт с клиентом и использовать различные способы, чтобы удержать старых клиентов.

Маркетинг удержания – это ряд действий, которые направлены на сбор и анализ данных в части поведения, потребностей и возможностей потенциальных покупателей, а также на привлечение их внимания и поддержания их интереса к компании, ее услугам и продукции.

Удержание клиентов – это действия, которые направлены на побуждение посетителей совершить покупку повторно, а также увеличить средний чек покупки.

Узнайте как удержать клиента на тренинговой программе

Маркетинг удержания невозможен без поиска новых клиентов и привлечения их внимания. Прежде чем клиента удержать, его нужно к себе направить. Поэтому грамотная маркетинговая политика включает в себя и привлечение покупателей, и их удержание.

Как привлечь и удержать клиентов

В современном мире разработано огромное количество способов, как удержать клиента.

Но прежде, чем перейти к их использованию, необходимо завоевать рынок. Для этого нужно постоянно заявлять о себе, выносить в массы информацию о своей компании, товаре, услугах, чтобы охватить как можно большую часть населения. Уже тогда появятся клиенты, которых можно будет стимулировать на совершение покупок как можно чаще.

«3 простых шага для выбора идеального клиента вы узнаете на тренинге «Маркетинг для первых лиц» .

После того как клиентская база сформирована, необходимо начинать работу, направленную на то, чтобы удержать покупателей. Для этого нужно разобраться в методах и инструментах, которые будут использованы.

Стратегия удержания клиентов – это список планируемых мероприятий, направленных на выявление потребностей клиентов и составление такого предложения, которое удовлетворит как можно больше этих потребностей. В таком плане указываются общие цели:

1. Повышение удовлетворенности клиента.

Количество постоянных клиентов напрямую зависит от того, насколько они довольны сотрудничеством с компанией. Довольный покупатель вероятнее всего придет вновь, а разочаровавшийся – уйдет к конкурентам. Главная задача – зарекомендовать себя изначально, повысить удовлетворенность потребителя, а потом уже думать, как удержать клиента.

1. Повышение лояльности клиентов.

Лояльные клиенты проявляют больше активности – они охотно принимают участие в акциях компании, оставляют положительные отзывы о ней своему окружению, совершают покупки вновь, увеличивают средний чек.

Главная задача здесь – побуждать клиента к действиям, повышать его вовлеченность, используя различные способы поощрения, которые показывают, что клиент вам важен. Постоянно подогревая интерес к своей компании, достаточно просто их удержать.

1. Получение рекомендаций.

Нужно разрабатывать и внедрять в работу мероприятия, подталкивающие довольных покупателей оставить положительный отзыв об оказанной услуге. Таким мероприятиям важно уделять внимание, потому что они позволяют не только удержать существующих клиентов, но и привлечь новых. Важно также помнить, что к отзывам своих знакомых люди относятся с гораздо большим доверием, чем к любой рекламе.

Поставленных целей можно достичь, используя следующие инструменты:

Скидки

Одним из наиболее действенных способов удержать клиента, является регулярное проведение скидок и распродаж. Вполне возможно, что покупатель приобретет товар на последние деньги, даже если он сейчас не нужен, если увидит, что цена на него значительно снизилась. Но нужно уметь пользоваться скидками правильно.

Предположим, что клиент сам просит вас предоставить ему скидку, в противном случае он отказывается приобретать товар:

Проигрышный вариант:

– А дадите скидку?

– На данный товар скидки нет.

– Я тогда не буду брать и найду дешевле у другого продавца!

– Уговорили, я сделаю вам свою личную скидку в 10 %, но только об этом никому.

Выигрышный вариант:

– А дадите скидку?

– Да, вы можете воспользоваться скидкой в 5 % при покупке на сумму от 5 000.

– Хорошо.

Рассылка

Благодаря рассылкам вы поддерживаете связь с клиентом, периодически напоминая о себе. Такой способ помогает удержать клиента за счет предоставления ему какой-либо информации о компании (например, о сроках и условиях проводимых акций, начислении бонусов, выходе на рынок новинок и о других новостях).

Многие считают, что настроить рассылку не составляет особого труда. Технически это действительно несложно сделать. На сегодняшний день существует множество сервисов автоматизации рассылки, а также услуг по написанию красивых текстов и проведения анализа рассылок. Сложность в том, чтобы угадать, что именно писать клиентам, чтобы рассылка проявляла себя именно как способ удержать клиента, а не как надоедливый спам.

Рассылка – это не только способ информирования покупателей обо всех новостях компании, но также инструмент для повышения их доверия и лояльности. Если неправильно использовать рассылку в качестве способа удержания клиента, то письма будут восприниматься как спам и не будут работать.

Чтобы этого избежать, в рассылке нужно не только призывать клиентов к совершению покупки, но и давать полезную информацию, которую получатель письма сможет применить в своей жизни. То есть, чтобы такой способ удержать клиента работал, часть писем должны быть продуктивными для охваченной аудитории получателей. Это могут быть лайфхаки в части применения продукции компании, полезные информационные статьи, практические рекомендации, личный опыт одного из пользователей.

Преимущества рассылок:

• легко запустить в действие;
• не требуется больших трудовых затрат за счет автоматизации;
• приемлемая цена.

Недостатки рассылок:

• часто воспринимаются как спам;
• остаются без внимания.

Несмотря на то, что электронная почта является одним из основных способов коммуникации, донести информацию до покупателей посредством письма достаточно сложно. В вопросе, как удержать клиента компании, данный инструмент не всегда работает эффективно. Часто получатели подобных писем удаляют их без прочтения или помечают прочитанными, а позже забывают прочитать. Три основные причины пренебрежения к рассылке:

1. высокая конкуренция – пользователи получают рассылку от множества компаний, за счет чего ваше письмо теряется среди конкурентов;
2. отсутствие полезной составляющей – получатель заранее ожидает увидеть очередное коммерческое и бесполезное лично для него письмо;
3. навязчивость – регулярные и частые письма раздражают.

Еще 7 стратегий, как удержать клиента компании

1. Накопительные программы.

Программа лояльности, направленная на накопление баллов, также один из наиболее эффективных инструментов, помогающих удержать постоянных покупателей.

Практически беспроигрышным способом, как удержать клиента компании, является программа лояльности.

Многие компании эффективно применяют данный инструмент, используя программу накопительных бонусов и скидок. Суть такой программы в том, что чем больше клиент приобретет товара, тем больше накопит баллов, которыми впоследствии сможет воспользоваться.

Отличным примером, как удержать клиента, служат авиакомпании, выдающие своим пассажирам накопительные карты. На такой карте накапливаются баллы за каждый перелет, а сумма баллов зависит от расстояния, которое прошел пассажир по данной системе лояльности. В дальнейшем он может получить бесплатный перелет в обмен на свои накопленные баллы.

Часто такие программы используются в качестве способа удержать клиента в ресторанном бизнесе. Вместо того чтобы предоставить скидку, рестораторы используют накопительные карты. За каждый заказ на нее начисляются бонусы, которые в дальнейшем можно обменять на бесплатные блюда.

Такая программа отлично действует и создает привязанность клиента к ресторану, потому что бесплатный ужин будет хорошим поводом прийти в ресторан вновь.

1. Клиентоориентированность.

Любая компания старается придерживаться политики клиентоориентированности и клиентоцентричности. Проблема в том, что далеко не все понимают, как это должно быть на практике.

Главная цель такой политики – не только сделать то, что хочет потребитель, но и превзойти его ожидания. Восторженный покупатель обязательно поспешит рассказать все преимущества взаимодействия с вашей компанией своим знакомым. Это прекрасный способ не только удержать клиента, но и привлечь нового.

1. Обучающий маркетинг.

Обучающий маркетинг – важный инструмент в стратегии удержания клиентов. Благодаря ему появляется возможность наладить с клиентом длительное взаимодействие.

Используется данный инструмент следующим образом: вы помогаете своим клиентам бесплатно решать их проблемы, связанные со сферой деятельности вашей компании. В качестве такой помощи могут выступать вебинары и тренинги, статьи и рассылки, а также другие обучающие материалы. Такой способ удержать клиента работает, потому что он будет видеть перед собой профессионалов, что позволит ему доверять вам.

1. Эмоции.

Об этом мало кто задумывается всерьез, однако правильное воздействие на эмоциональное состояние клиента служит очередным способом удержать клиента. В работе Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь» есть весьма поучительная фраза, которая поможет вам ответить на вопрос, как удержать клиента: «Продажи должны быть представлением, театром». Все, что вы предлагаете покупателю, должно впечатлять, завораживать и вызывать восторг. Для этого нужно поработать над оформлением торгового зала, внешним видом и поведением сотрудников, выкладкой товара и его презентацией.

1. Эксклюзив.

Также клиента можно удержать благодаря эксклюзивному предложению. Вы должны создавать такие ситуации, в которых потребитель будет видеть, что именно у вас есть то, что подходит именно ему. Есть различные способы сделать покупателю эксклюзивный подарок.

Вот некоторые из них:

1. Пишите о своих клиентах.

Помните о своих потребителях, побуждайте их участвовать в важных для вас мероприятиях, рассказывайте о них остальным. Выносите в массы отзывы своих покупателей. Поощряйте любые способы распространения информации о вас. Клиент должен чувствовать, насколько он и его мнение для вас важны.

Способом, как удержать клиента, послужит проведение, например, следующего конкурса: можно призвать своих клиентов к тому, чтобы они на вашем сайте или в аккаунтах в социальных сетях размещали фото с вашей продукцией. В конце месяца выбирается лучшее фото и дается вознаграждение победителю в виде скидки или подарка.

Такая стратегия – это не только отличный способ удержать покупателей, но инструмент для привлечения новых клиентов, а также для повышения товарооборота компании во время проведение конкурса.

1. Интересуйтесь мнением ваших подписчиков (и не забудьте их благодарить за советы).

Постоянное улучшение сервиса также способно удержать клиента. Особенно, если это улучшение происходит согласно потребностям покупателей. Чтобы система работала, необходимо побуждать приобретателей к тому, чтобы они оставляли отзывы и предложения. Так вы сможете узнать, чем вы еще можете быть полезными своим заказчикам.

Для получения обратной связи от клиентов можно использовать различные способы: создать тематический форум, организовать опрос на сайте, использовать социальные сети и т. д. Чтобы получить наибольшее количество предложений, можно совместить опрос с розыгрышем подарка.

От работы активного и целеустремленного персонала зависят рост и развитие организации. Найти профессионала в своей области руководителю бывает непросто, а гарантии, что ценный сотрудник не покинет компанию в самый неподходящий момент, также нет. И хотя многие руководители считают, что «незаменимых людей нет», статистика показывает, что найти и обучить нового работника обойдется компании дороже, чем удержать старого. Какие мероприятия направлены на удержание сотрудников в организации и чем работников – об этом в нашем материале.

На кого спрос?

В первом списке сотрудников, чья деятельность важна для организации, находятся «ключевые» работники. Это выделенная группа сотрудников, работа которых оказывает максимальное влияние на достижение целей организации. Они разрабатывают новаторские идеи, в совершенстве знают свою профессию. К перечню «ключевых» работников компании относятся также узкие специалисты, на подготовку которых требуются серьезные затраты и время.

«Ключевым» персоналом компании являются:

• Специалисты высшей квалификации, представители уникальных профессий.
• Топ-менеджеры.
• Менеджеры, представляющие среднее рабочее звено компании.

Руководителю нужно грамотно подойти к проблеме удержания сотрудников. Момента, когда «что-то пошло не так», лучше не ждать. В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников, проводиться , а также должны действовать мероприятия, направленные на достижение работниками долгосрочных целей.

В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников.

Системы стимулирования

В каждой компании, которая ценит сотрудников, существуют стабильные , обеспечивающие удержание работников. К ним относятся:

1. Конкурентный пакет компенсаций. Он основывается на разработке справедливой оплаты труда, систематической коррекции окладов, льготах, обеспечении социального пакета сотрудникам.
2. Бонусные системы. Компания обеспечивает комплекс вознаграждений (поощрений) сотрудников за хорошую работу, инициативность, активное участие в жизни компании.
3. Прозрачность поощрений и бонусов. Сотрудники должны видеть и понимать четкую зависимость оплаты труда от результатов своей деятельности, стремиться достичь основных целей деятельности компании. Условия поощрений выставляются персоналу в начале календарного периода, а не по его окончании, чтобы работники могли ставить перед собой определенные задачи и своевременно выполнять их.
4. Мощная , направленная на выработку эффективности работы сотрудников. Компания внедряет четкую корпоративную философию, базирующуюся на разработке стратегий развития организации, системах внутреннего общения сотрудников, регулярных собраниях, конференциях работников.
5. Возможность самореализации. Сотрудники компании понимают свои профессиональные и карьерные возможности, компания проводит мероприятия по поддержанию квалификации работников (обучение, стажировка, профессиональный и карьерный рост).

Внедряя такие программы стимулирования, компания создает благоприятную атмосферу персоналу для качественной работы и направляет усилия на снижение текучести кадров. Сотрудники, получающие достойную оплату за труд, систематические вознаграждения по результатам своей деятельности и имеющие стойкий социальный пакет, не будут задумываться о смене рабочего места.

Системы мотивации

Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой. Грамотное руководство разрабатывает программы, главная задача которых – . Она подразделяется на внешнюю и внутреннюю.

Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой.

Внутренняя мотивация направлена на самореализацию сотрудника, развитие творческого потенциала и в основном зависит от личностных качеств человека. Внешняя мотивация работников подразумевает внедрение коллективных программ отдыха, поощрительных мероприятий, стабильной обратной связи с руководством.

К самым эффективным нематериальным программам мотивации относятся:

• Похвала, признание заслуг сотрудника.
• Создание психологически благоприятного, положительного климата в коллективе.
• Предоставление возможностей для саморазвития, занятия любимым делом.
• Стимулирование персонала посредством коллективных конкурсов по профессионализму.
• Налаживание системы коммуникации между группами работников и руководством.

Также компания должна решить проблему ухода молодых и успешных сотрудников, достигших высоких успехов в карьере. При достижении определенного уровня дальнейшее движение такого работника может быть затруднительным. В этом случае руководство внедряет такие методы:

• Горизонтальная (перевод на должность такого же уровня в другой отдел).
• Использование потенциала работника для участия в новых проектах.
• Выполнение успешным сотрудником роли для группы новых сотрудников.
• Предоставление сотруднику возможности замещения высоких должностей (руководителя, директора).

Заключение

Грамотный руководитель заинтересован в сохранении ценных сотрудников организации и внедряет системы поддержания, стимулирования и мотивации еще до возникновения дисбаланса в коллективе. Регулярные мероприятия, направленные на улучшение эффективности работы сотрудников, оценка их вовлеченности помогают руководителю увидеть реальную картину уровня работы штата, предупредить «выгорание» работников и обеспечить продуктивную деятельность организации в целом.

Введение…………………….. ………………………………………….…. 3

Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров…………………………………………………………………….6

1. Анализ проблемы текучести кадров…………………………….....6

   Причины текучести кадров…………………………………………9

   Меры по удержанию персонала в компании……………………...13

2. Проблема текучести кадров на примере предприятия ООО «ЛесСтройИнвест»........................................................................................14

2.1.Описание ситуации в компании........................................................14

Заключение.....................................................................................................28

Список использованных источников...........................................................31

ВВЕДЕНИЕ

Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2–3 года. Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.

Проблема удержания персонала в организации непосредствен-но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече-ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти-вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка-питала, созданная с помощью инструментов анализа человеческих ресурсов, могла бы по-мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса-ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи-тала связана не только с потерями инвестиций в результате те-кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. 1

Но, тем не менее, актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка. На хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».

Объектом курсовой работы является политика удержания кадров в организации, а предметом – меры по удержанию персонала в организации. Цель курсовой работы: выработать эффективные меры по удержанию персонала в организации.

Задачи курсовой работы:

Проанализировать теоретические аспекты реализации политики удержания персонала как следствия текучести кадров.

Рассмотреть практику управления персоналом в области мотивации и удержания кадров в организации.

Выявить причины текучести кадров в современных компаниях.

Изучить работы по разработке мер удержания персонала в организации.

На примере организации ООО «ЛесСтройИнвест» проследить ситуацию текучести кадров и выработать рекомендации по удержанию персонала в организации.

Структура курсовой работы: Во введении проанализирована актуальность данной темы, поставлены проблема, цель и задачи курсовой работы. В первой главе рассмотрена суть проблемы текучести кадров, причины её возникновения и какие меры рекомендуется применять для удержания персонала в организации. Во второй главе проанализирована ситуация на конкретном предприятии, где существует проблема текучести кадров и разработаны рекомендации по удержанию персонала в компании. В заключении подведены итоги и даны выводы по всей курсовой работе. В курсовой работе использовано 14 источников.

ГЛАВА 1. РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК СЛЕДСТВИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

1.1.Анализ проблемы текучести кадров.

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 2 Ротация персонала - процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение нового сотрудника освежает атмосферу в коллективе. Но основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров - это неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени.

Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. 3 Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%. 4 В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2010 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек. 5 Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.

Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые2 идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучесть кадровостается высокой. При этом стандартной нормы текучести кадров не существует. Разумеется, можно с помощью различных формул рассчитать ее математический показатель и получить процент «текучести кадров» за определенный период. Но это только статистика, выраженная голыми цифрами. Критичная ситуация с текучкой кадров в любой из компаний может сложиться и при неизменном «хорошем» показателе. Допустим, в течение небольшого периода времени в компании уволилось несколько ключевых специалистов. Математический, то есть процентный показатель текучести, допустим, за квартал при этом может соответствовать показателю прошлого квартала, когда увольнялись рядовые сотрудники, и это было естественным ходом вещей, вполне согласовывающимся с политикой компании. Но теперь ситуация резко поменялась на «плохую». Таким образом, критичная ситуация с текучестью кадров зависит не только от того, сколько сотрудников ушло из организации за конкретный период времени, но и каких именно специалистов потеряла компания. И, следовательно, показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.

Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

1.2.Причины текучести кадров.

Итак, прежде чем принимать какие-то меры по удержанию персонала надо найти причины «текучести кадров», т.е. проанализировать ситуацию в компании в данный момент.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). 6 Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Также можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации - это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала . 7

Ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента)

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

Отсутствие перспектив

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

Ошибки стратегии подбора персонала

• Стихийный подбор . Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

  Отсутствие единых стандартов подбора . При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

  Подбор «под руководителя» . В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

  Подбор «под коллектив» . Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.

  Неадекватная оценка качеств кандидата . Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела - от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример - приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

  Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы - расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

  Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату . Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования - причем как положительный ответ, так и отказ - соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

  Отсутствие информации или дезинформация кандидата . При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование - в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Закрытие ИП